爱华网一、营销渠道网络的九大问题
1、窜货问题
无论是中小型企业还是知名大型企业，都常被窜货问题搞得坐卧不宁。目前常见的窜货现象有两种：
一是不畅销地区向畅销地区窜货，搞乱了整个市场，搞乱价格体系、网络体系，造成虚假销售，使企业、经销商利润下滑；
二是畅销地区以低价向新市场或正在启动市场窜货，导致新市场或正在启动市场一片混乱。窜货问题的发生还给假货带来了可乘之机，使厂家心惊肉跳。
企业对付窜货的办法常有以下几种：
（1） 严格划分区域
（2） 对价格进行管理
（3） 实行编码制度
（4） 实行惩罚措施
（5） 品种分类区别经销（将产品从包装、规格、色彩等等进行细分）
（6） 多品牌经销（企业设计多个品牌，分别交给不同的经销商）
（7） 加强督查
（8） 严格实行总代理制或总经销制
但这些方法在实际应用时效果非常有限，解决不了根本问题。
窜货引发的市场问题非常严重，不仅使企业经营受损，而且还影响了厂商关系、企业形象、死帐、烂帐等诸多问题，企业不仅利润下滑，更可怕的是有可能全面失控，失去市场，导致企业亏损直至倒闭。相信不少日用品如白酒产品，已深受其害。
2、渠道网络成员仿佛永远难以喂饱
渠道网络成员随意向企业伸手，不断加码的各种费用以及各种要求，让企业苦不堪言，大大增加企业营销成本及经营风险。
赊销、铺底货、上架费、陈列费、促销费、广告费、损耗补贴、各种名目的赞助、年终返利、年度公关酒会、旅游奖励、各种形式的奖励、回扣、定制产品及品牌……种类繁多，企业成了"肥肉"，网络渠道成员谁都想来咬一口。我们服务的一个客户，全年仅赞助一项就花了数百万元。某商场要搞XX节，要求赞助X万元--此种要求，屡见不鲜。
3、渠道网络成员忠诚度下降
各企业渠道网络成员均有流失，并且呈现流失快、大、不定时等特点。不仅给企业增加了非常多的麻烦（如库存清点、结帐、另获时间去寻找新的合作者），而且常常是说断就断，说消失就消失，不仅造成企业许多机密文件泄露问题，还造成了企业巨大的经济损失。
4、信用度在恶化，随意撕毁协约，严重拖欠货款，造成企业经营运作的困难。
信用度恶化是目前渠道网络较突出的问题。不少商家不遵守协约，经常性地拖欠货款，占用，挪用货款，有的甚至卷款而逃，给企业造成了极大风险。某企业数年死帐、呆帐、烂帐、拖欠帐超过数亿元，令人胆颤心寒。
5、部分经销商"利"字当头，唯利是图，不注重长期战略性伙伴建立。有人说经销商"有奶便是娘"，谁返利高、政策好广告投入大就跟谁跑，不注重品牌、产品、推广、客户关系、顾客满意等战略性问题。
6、渠道网络成员经营管理及营销素质普遍偏低。素质低包括文化素质、管理素质低，管理创新能力差等，缺乏对人、财、物的合理规划，对厂家的依赖性大，等生意上门的情况较严重，缺乏敬业精神。
7、渠道网络成员对广告的依赖性大，对品牌整合营销策划的意识普遍缺乏。由于对市场的竞争、品牌、整合营销认识停留在较浅的层面上，所以对广告的依赖相当大，寄希望于广告的拉动，但实际上对企业的广告政策由于贪利心理作祟，而根本不认真执行。在区域市场，经销商常常不进行市场调查，不进行目标人群定位、制定相关营销战略、计划等系统操作，产品销量一下滑就开始抱怨厂家。
8、大户的问题日趋严重，厂、商双方均担心不已。大户即所谓销售量较大的少数几户经销商，郑百文"事件"，使许多厂家认识到了依赖大户销售的风险。而大户又常常也唯恐失去厂家从而使自己遭受毁灭性的打击，据我们调查少数大户是作乱市场的"祸源"，厂家又不敢轻易得罪大户，许多政策不得不向大户倾斜，大户如果不配合，市场问题得不到很好解决，竞争对手就会趋虚而入。某食品厂的一大户，年销售额达亿元，但由于这一大户只做批发，渠道工作做得很粗糙，又不愿把利益多让给做零售的二批，结果，不少二批转销其他产品，该食品厂在该区域的市场份额减少了30%，并有逐渐失去该市场的风险。
9、渠道网络状态多样、复杂、混乱，难以形成信息共享，利益共享的真正意义上的营销网络。混乱的网络渠道不仅导致营销资源的浪费，而且造成企业在市场计划、执行、推广、监查、反馈等方面的盲目性，从而造成极大的经营风险性，难以形成信息流、物流、财务流、促销流等的良性循环。
大量企业的营销渠道网络都是良莠不齐、鱼龙混珠的，造成营销管理上困难。
以上种种弊端均足以说明，中国市场的渠道网络已到了非变不可的地步。
二、营销渠道网络的问题之根源
产生以上九种问题原因分为两大方面：
1、从微观方面看，主要是以下几个原因：
（1）生产企业与经销商、网络成员，都在追求利益最大化，从某种角度来看，利益最大化是做不到，但大家却都在拼命追求，从而破坏商业双赢与平衡的原则，出现一系列渠道网络的混乱问题。
（2）对营销的认识，特别是对渠道网络的认识非常浅。山东曾有一个非常出名的酒厂，他们老总的营销经验就是广告轰炸胜过一切，什么渠道网络化、分级管理、渠道维护、战略结盟、深度分销等等，一概不予考虑，结果兵败如山倒：年营业额曾经过10亿，一下子掉到只有一、两千万元，企业欠债累累。当我们去调查其渠道状况，真是惨不忍睹，已经很难再进行梳理规划，除非推倒全部重来。营销渠道作为营销组合的四大要素之一，其管理工作是营销管理的核心，其科学性，系统性的要求是很高的，绝不是像许多企业认识的那么简单。
（3）不少企业是在产品生产出来后，再进行渠道网络的建设。建设之前没有规划，只是臆测几个市场，然后派业务人员出差，走到哪里，建到哪里，随意性特别大，等到产品销到一定程度时，一个杂乱无序的渠道网络就形成了。我们发现很多企业的渠道问题之所以多，这是一个主要原因，积重难返，改造起来异常困难。
（4）渠道网络信息流管理落后，信息不准确、不客观，导致企业在渠道网络的决策经常出错，严重影响了渠道网络的运作。很多企业的渠道网络信息来自经销商、业务经理、业务员只字片语或不规范的反馈，时有时无，不全面、不稳定甚至是夸大其辞的资讯，企业对这项工作也不太重视,导致渠道管理上出现诸多问题。
（5）片面强调终端的作用，片面强调网络的扁平化，过分重视终端，而忽视渠道网络作用的主流观点，也导致渠道网络建设的各种问题。
2、从宏观上看有以下几个方面：
（1）中国市场的渠道网络对外开放的步伐相对较慢，国外许多先进渠道网络经营商尚没有进入中国市场的流通领域，象沃尔玛、家乐福等大型零售企业的进入也是近几年的事，大的物流配送企业进入中国更是罕见。我们传统的流通型态是从国有调拨市场，然后改成承包制，然后又逐步放开批发市场，于是诞生了一大批抱山头、各自为阵的民营经销商，演义出渠道网络的春秋战国，有关部门观念更是落后，国内渠道在市场经济的推动下在自发闹革命，这样，渠道网络混乱状态就可想而知了。
不敢开放流通领域的担心现在看来显然是多余的，酒店业向外资的全线开放，使中国的酒店业的管理位居世界前茅，而我们酒店业也没有变得不再为人民服务了。所以进一步开放流通领域，引进管理更先进、更大规模的商家是非常有必要的。
最近一段时间，针对外资零售企业的一些政策，似乎有倒退的嫌疑，这就不应该了。
（2）中国市场至今尚未出现与目前中国企业营销相配套的大的物流配送企业。我们的物流配送整个体系不仅落后、凌乱，缺乏整合，而且在某些行业具有垄断性（如铁路、EMS等），因此缺乏活力。企业的营销走在前面，但物流配送是相当滞后的，这也影响了中国市场渠道网络的进一步优化。但是我们也看到像沃尔玛、家乐福、国美等企业均有向这方面发展的趋势，以“批发的方式”去做零售，全面实现营销配送中心制，这些企业将来对整个网络渠道的影响将是深远的。
（3）渠道网络的巨头、联盟均未形成，整个网络渠道处于整合的前端。由于流通领域的主管部门、行业协会缺乏宏观指导，网络成员合作意识不强，经销商的竞争意识停留在价格战阶段，因此管理先进、模式新颖、配送齐全、资金充裕的渠道网络给巨头并未出现，因此渠道网络示范效应也就没有出现。
三、渠道网络的分析方法
许多专家在进行渠道分析的时候喜欢只从层级与形态长短来展开，实际这样的分析较难解决渠道网络的许多实际问题。而我们则建议按如下方法来分析渠道网络的问题，才能更全面。
我们将营销网络划分为网点、网线、网面、网员、网流，一个较理想的营销网络应该是由营销网点、网线、网面、网员、网流所构成的相互交织的互联网络，它具有信息共享、物流畅通、风险同担、效益共享、无所不在、无时不有的特点，企业顺畅地将其产品（服务）送达最终用户和消费者手中。
企业在设置市场营销网络时，应根据企业自身的实力、发展战略，以及市场需求的地区差异、分布特点，恰当地进行市场营销网络的布局工作，即合理设计市场营销网络的点、线与面、区域划分与覆盖，采用最适宜数量的网络中介，使企业的产品能够经济高效和畅通地送达顾客手中，并以此巩固和发展企业的战略基础和规划。但由于上述所讲的九种问题的存在客观因素，使得企业自觉或不自觉地偏离本意，从而形成不符合企业战略规划却也一时无法很快调整的畸形网络。
因此分析销售网络，应该从它以下几方面进行：
1）级数和长度：指销售网络层级和长短
2）营销网面的密度和宽度
营销网面主要是指营销网点、网线所覆盖的广度，也称市场覆盖面。衡量网面的另一个重要指标就是其渗透率。网面覆盖的大小和渗透率的深浅对于提高市场占有率、扩大商品销售量、销售额和扩大企业的知名度都有极其重要的作用。
3）营销网点结构布局
营销网点是指商品销售、消费的地点，它不是一个孤立的点，而是和其它销售点、消费点构成信息互通、物流畅通、风险同担、利益共享的网络中的一点。我们一般可从网点的多样性、销售市场的占有率、铺货率、网点形象、推广、口碑等方面对网点系统做出评估。
4）营销网线结构布局
营销网线是营销网点与网点之间，营销网点与用户、消费者之间连成的线，如物流线、信息流线、财流线等，正是这种点与点之间的连线形成了一个无所不在的网络。
5）营销网络成员结构布局
营销网络成员主要是指在营销网点、网线与网面的连接中所包含的一系列相互联系、相互合作的组织及个人。它包括厂家、厂家设立的销售机构、批发商和代理商、零售商、消费者、用户、运输商、广告商、咨询商和服务商等。从组织角度来看，生产厂家自设的销售机构与批发商、代理商和零售商之间共同组成了一个网络的子系统，即网络的商业系统；网络的另一个子系统就是其辅助系统，由包括运输商、广告商、银行、电信、营销策划……等辅助机构构成。
我们一般从网络成员的选择标准与规范、各成员间权利义务的界定、相应的激励与评估体系、成员间冲突的解决机制、网络成员的撤换及增减机制等五个方面对一个网络的网员系统做出评估，
6）网流走势的合理性
所谓的营销网流是指在营销网点、网线、网员、网面上的实物所有权、促销、谈判、财务、付款、风险、订货及信息的不同方向、方式的流动，他们构成了实物流、所有权流、促销流、谈判流、财务流、付款流、风险流、订货流及信息流。其中最重要的是信息流、物流、促销流和财流（资金流）。 7）ABC法则
根据经销商的资信状况、重要程度、管理、人员、业绩等要素将经销商依重要性按A、B、C、D四级划分。
8）区域谋略市场：指对公司来说只有营销战略意义的市场，这些市场的规划一定要仔细、慎重。
以上分析的好处是：
1、较全面：可以从各个方面、各个角度来发现网络渠道的问题，容易将问题分析出来，从而可以更加全面地去解决问题。
2、可以抓住重点：由不得于分析方法比较到位，可以将问题根据ABC法则，将最重要的问题先解决。
3、进行网络渠道的规划会比较容易：因为这套分析方法逻辑性强，因此在进行网络渠道规划时，会按照较理性的方式来规划或改革，从而成功率较高。
四、如何规划渠道网络？
传统的网络渠道特点是松散型的，以简单的契约来维持，网络成员都在追求最大化利益，因此厂商矛盾容易激化，这类渠道网络我们把它称为平行的渠道网络。而目前国内厂商的网络渠道大多是此种情况。所以，如果企业想强化自己的竞争优势，应该改变建设渠道网络的观念。于是在市场的呼唤中，垂直营销渠道网络就诞生了。
垂直营销渠道网络特点是：
（1）厂商由松散的利益关系变成紧密型战略伙伴关系。
（2）由平行的关系，变成垂直的、利益一体化的关系。
（3）由简单的契约型转变成管理型、合作型、公司型等。
（4）垂直的渠道网络形成实际上有赖厂商的强力合作，有赖于厂商对垂直渠道网络的认识。由较长、较混乱的渠道网络变成扁平化的、清晰化的网络渠道形态。
（5）网络渠道由原来简单的无序放射状分布，变成真正的网络分布。
（6）容易达成信息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的理想状态。
根据以上所陈述的垂直渠道网络的特点，目前可通过以下几种方式来实现：
（1）非常紧密型网络渠道关系：由厂商双方相互投资（或参股、债转股等方式）组成销售公司或营销配送中心，直接向零售终端供货。
（2）较紧密型的网络渠道关系：以独家代理、独家经销的方式形成，适当持有双方股份。
（3）管理型的网络渠道关系：由双方共同组建管理的营销配送中心，双方人员参与管理，以管理契约来加强合作。
（4）松散的联盟型垂直网络渠道：较由企业组织的类似"经销商联谊会"或"沙龙"，形成渠道联盟，并有选择性"渠道领袖或班子"来管理或由经销商自发组织的联盟，形成较紧密的形态，并选出"渠道长"来管理。
（5）较松散的捆绑型垂直网络渠道：厂家和一级经销商形成有较明确的利益捆绑型关系，共同来管理好二批或终端。
（6）较紧密的连锁或特许加盟型垂直网络关系：以专卖连锁、特许加盟、特许契约等构成新型的供货营销管理关系。也属于较垂直型的网络渠道关系，（只是现在由于管理不当、概念不明，也存在泛滥成灾之势。）
目前，许多企业的平行网络渠道到了必须变革的时候了，如何变成垂直网络渠道，各个企业情况各有不同，须对症下药。
五、案例
2000某一企业委托我们对其渠道网络进行诊断分析及规划。采纳小组成员经过全国十几个城市的零售商与经销商调查，同时应用本文所列举的渠道网络分析方法，我们发现了以下几个问题：
1、渠道级数较长，一般是三级，有的地方多达四级、五级，已严重影响信息流、物流、现金流。
2、营销网点单一，以商场和专营店为主，自营门市为辅，网点形象模糊，网点推广无序、混乱。
3、营销网线交叉太多，多头管理，造成信息传递的混乱。
4、营销网络成员不均衡，销售子系统强于辅助系统，销售推动力强，营销策划等系统拉动力严重不足。
5、网流走势不合理，流向混乱，导致窜货现象严重、呆帐、死帐、烂帐太多。
6、不注重网面的布局，产品覆盖率较高，而渗透率严重不足。而且尤其严重的是在一些重要的区域谋略市场的选择和布局更是差强人意，影响产品覆盖率。
7、二级批发积极性不高，一级批发在侵害二批的利益。
8、一批大户是造成大量窜货的根源。
9、网流不清晰，产品的最终走势到底如何，是通过什么渠道、方式流向用户和消费者的。
10、该厂商在对网络成员的选择上还显得较为粗糙，也缺乏相应的明确的和系统化的标准，使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度的混乱。一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比大，分布不均匀，有的经销商其管理区域可达整个华北地区，而有的经销商却只局限于某个地级城市；另一方面，在经销商的选拔上只有资本、销量等方面要求，而没有整体的规划和系统的招商程序；
11、对与网络成员间的纠纷，特别是商业系统成员间的纠纷，经常不予理睬或反应过慢。
12、最后，在网络成员的撤换和增减上，由于没有事前制定的考核标准和程序，也显得随意性较大；
从而可以看出网络（尤其是商业系统成员）整体格局显得有些混乱，主要表现在，网员中经销商与经销商之间的相互联系几乎没有，相互之间的权利与义务也不明显，大家各管各的，我做得好利益是我个人，你做得不好是你自己的事与我无干，网员之间似乎只是一个个相互独立的个体，没有形成利益相关、效益共享的强有力整体。
13、该企业原渠道模式
在该厂商整个营销网络分析后，经过多次讨论，我们决定从四个方面入手解决：
（一）首先解决整体结构不平衡质量不高的问题
1、运用ABC分类法则将两大体系重新划分，然后坚决砍除部分C、D两类客户，对B类客户重新筛选，整顿自营门市，关、停、并、转一批效益不佳、问题频出的门市，优化网络结构，提高网络渠道的质量使之达到相对平衡。
2、缩短渠道长度，去掉部分二批或三批，使之更扁平化。
（二）解决广度分布与深度开发上的不平衡的问题
针对广度有余，深度开发不足的问题，强化了批零与终端的建设，提出了"重点门店工程"。
（三）解决管理控制方面不平衡问题。
该厂商前期精力主要放在网络广面的建设上，而对于网络的稳定性、辅导性、共享性、控制性等方面存在着严重的力度不足和措施不到位等问题，从而埋下了管理隐忧。针对这一问题，我们强化制度，重新盘点各方帐务，建立了营销审计的一系列方法与规定，清理死帐、烂帐、呆帐，建立整理相关档案等等。
（四）终端提升和信息系统建设存在的不平衡问题。
1、总部成立信息中心，对渠道网络及市场信息进行规范管理。
2、引进数字化管理，使信息更为通畅。
3、建终端反馈体系，并逐步实现电脑化管理。
在为该厂商构建渠道网络模式的时候，我们始终坚持了以下三个原则：
1.把原有的水平网改造成垂直网，使原来为各自利益而战的各个独立的网络成员形成一个利益一体化的，以战略伙伴关系为基础的联盟；
2.加强对网络的控制，尤其是要加强终端和消费者的直接了解，使网络的主动权始终掌握在自己手中；
3.化繁为简，通过简单明了的网络结构，使产品在最短的时间内，通过最短的渠道到达消费者手中。
根据以上原则，通过对该公司渠道网络实施四个方面的改进。经过一年多的努力，一个较为理想的渠道网络初步建成，企业的销售额不仅没有降低，反而有较大幅度提升，经销商的利益也得到了一定保障，网络渠道情况大大好转，但是距离更理想的模式差距还较大，还要付出相当大的努力。
六、结束语：
实际上，沃尔玛、家乐福、好又多量贩、国美、三联、苏宁等零售新业态的出现，在华南、华东、西南涌现了一些大型的物流配送企业，同时厂商联盟的销售公司的出现，总代理制逐步放大，正在改变渠道网络，中国的渠道网络的变革已大踏步迈向国际化，由于这一自下而上的变革，从而势必将影响到整个中国渠道网络的变革。与此同时，电子商务的如火如荼地发展，使中间商的价值进一步衰落，物流中心的逐步形成，使中国大配送体系也开始建立，从而更缩短了厂家与消费者的距离，一个营销渠道网络的新春天即将来临！
