爱华网机会：24小时内需求解决，同城电商与全网电商完全割裂
用户需求可以按照紧急程度分为三种，1小时内送达的（如外卖），24小时内送达的（如当天需要的生鲜食材）以及24小时之外送达的。全网电商能满足的，是第三种需求；前两种需求，用户还是会大量地选择线下就近购买。
这就是 同城电商的机会：满足用户的即时商品需求。
另外，同城电商在冷链物流等即时物流上有很大的结构性优势。举个例子，京东的生鲜物流需要用一个几块钱的泡沫盒封装，然后用单次成本大约在20元的冷藏车运输，加上人工，平均单次运输成本在30元上下。于是，在京东冷链里可以选择的，动不动就需要过百才可以包邮，上来就是三文鱼和水晶虾仁饺。
但是同城电商，以淘常州为例，往往采用的是低价生鲜的物流体系，采用的是五百块一个的保温箱封装——但由于保温箱可以回收，所以成本是可控的，加上只需要普通车运输，单次物流成本就可以降到六块钱左右。这种体系下，购买大米、食用油这种较重的商品，以及低价的普通蔬菜水果等，只要一次购买三四十块钱就可以包邮。
说到物流，就离不开仓储。京东模式下的大仓调配能够保证资金的利用率，在全国范围内被验证是可行的。一台电冰箱放在昆山仓库可以几天内清掉，哪怕购买它的人来自它的产出地，冰箱也需要先运到大仓库，再由大仓库调回来。相比之下，同城电商并不适合这种架构，同城商品因为即时性需求和运输问题，只能建立分布式仓储，从货源直接调货，最大程度的提升仓储效率。
所以，从需求、物流和仓储等多方面考量，同城电商可以与全网电商完全割裂又完全并行，这之中甚至可以撑得下一个巨头。
从「淘常州」到「楼口中国」
淘常州COO周瑜峰的经历颇为奇葩。周兄之前在盛大做投资，看了很多O2O的项目。投资了淘常州之后，竟对这个项目如此动情久久不能释怀——于是干脆就来入伙一起创业了。讲到这里，在下不禁一愣，向投资部的小伙伴投去了深情的一眼。
淘常州起步于2011年，CEO张建宏是连续创业者。2014年初，淘常州获得盛大资本1.5亿元人民币A轮融资；去年年底，又斩获1.5亿元人民币的A融资，君联资本领投。此时，淘常州的用户已经有100万，覆盖了整个常州市人口（460多万）的接近四分之一。这次的A轮融资消息是淘常州第一次对外公布。
在常州站稳之后，团队决定向外突围。但是在新的城市，获取新用户的成本急剧攀升，加上2014年已经到了移动O2O的时代，用户需求和期望值都在变化。淘常州这种B2C同城电商的模式，就真的只能停留在常州了吗？
于是在2015年初，一种新的产品「楼口中国」正式面世。
自从叮咚小区的泡沫出现之后，社区O2O创业者开始集体反思。作为投资人又投身于社区O2O创业的周瑜峰说，所谓的泡沫，就是钱烧了，用户还没有进来。在中国，社区社交是一件很低频的事情——最高频的是交易；围绕交易，可以形成社区，如同围绕淘宝可以形成蘑菇街一样。于是楼口选择了交易作为切入点。
楼口，取自local， 是一个模糊实体和线上购物的模式，包括了「打通线上线下的系统 高速同城物流线上线下终端」。除了自建的楼口便利店之外，楼口中国主要就是将周边的便利店在线化，而自身充当一个中介和平台，类似便利店版的淘点点。
B2C的O2O：众包之痛
实际上，与便利店合作的路线，既有北京的拉卡拉、慧民网这类创业项目，也有像京东这样的大佬与便利店连锁企业唐久和普罗云的合作在探路摸索。但是互联网公司与线下连锁集团的合作中间存在很多矛盾，如相互之间的导流中用户归属分歧、仓库货品的数据对接困难等。
于是，楼口中国决定从街边的便利店、夫妻店加盟合作开始，用这种利于快速铺展的轻模式，完成在不同城市的短时间扩张。他们的计划是，2015年4月覆盖苏南地区包括苏州、无锡、南京、常州等七个城市，完成超过5000家加盟。
这个时候，周兄显现出了极大的忧虑。在他看来，众包这种合作模式是一种万不得已之举——各种不同层次和背景的店主难以管理和教育，用户体验和服务品质难以直接把控。所以众包，只不过是为了快速扩展的下策，是一种过渡状态。现在作为平台或者中介方的楼口中国能做的，就是等待到线上为小B端店主带去的成交量慢慢升高，超过一定临界点的时候，才可以对其施加影响力。最理想的状态是，楼口方出资雇佣原来的店主为店长，从供应链入手逐步对他们进行全面管控——也唯有这样，才可以保证服务的品质。
从这个意义上，在可以对这些加盟的B端产生足够的影响力之前，如果一旦出现卖假货、次品或者服务不周的情况，大部分B2C的O2O创业者将一直处在非常被动的状态。对于楼口中国来说，则选择了自己建立用户体验赔付基金，用自己的实力来为用户体验担保。
这一点也正好说到了大部分B2C的O2O创业模式的通病。这个行业水很深，普遍存在用户沉淀困难的问题，而且直到现在也没有一家巨头，也没有人敢说自己真正上了岸。
实际上，大部分B2C的O2O项目只是承担了中间的TO的部分，而实际上这个connection可替代性很强。这是因为，在线下部分的O是分散的小B端，其线下服务的IT化初步完成后，就意味着整个服务的封装体系完成——用户也就不再care是谁来承担中间的TO的环节了。于是，在创业和投资相对泡沫过剩时期，无论团购、外卖、打车，用户只选择补贴多的app或者平台，而商家B端则同时装有多个app，以应对不同线上平台引来的线下流量。
对此，周兄认为，唯一可行的解决方法就是：加强对线下O（分散的小B端）的控制和影响力，最好能够直接收编成为自己的队伍，直接听党指挥。
要不，自己建立一支地面服务军队？
楼口中国其实也有自己的直营便利店的铺点。虽然这种方式成本很高，所耗费的时间相对较长，但却是最有效和理想的进行品控和经营的方式。在不同社区的楼口实体店内，只销售在淘常州同城电商线上最热销的前2000个SKU，并且根据大数据的分析，彼此之间的SKU各有不同。与社区001直接从大型商超拿货配送的模式不同，楼口便利店更像是1号店，从供应链和货源开始管控；分散在不同的小区，可以完成“仓储的最后一公里”的功能。
另外，楼口自己专门开发了一套软硬的系统。在楼口便利店里，都装有面向收银员与面向顾客的两个触摸屏的操作台。这个双屏操作系统能够让顾客在办会员卡的时候将自己的在线账户绑定到会员卡。收银结算的时候，只需刷会员卡就可以在触摸屏上同步显示自己的在线账户数据。比如，线上的优惠券和积分在线下就可以使用，比如在线上购物车里放了一包没付款的薯片，楼口的店员就会询问是否同时再买一包薯片……
一定会有人说，这么「重」的模式能玩的起来吗？这也是很多创业者在纠结和思考的问题。一方面，由于线下B端的同质化很严重，在线化平台被替代的风险很高；另一方面，如果不这么「重」，就很难对合作B端产生真正意义上的控制，进而很难控制品质和服务质量，损失用户。
周兄说，在这之中，只可能有两条路可以走：
一，提高成交量，对线下B端施加足够的影响力，当然这可能需要大量的资金、努力和等待的时间成本；
二，自己建立B端的服务点，自己完成有差异性的、品质和体验可控的服务。
车后市场也是一个典型B2C的O2O的行业。之前聊过一个杭州的车后O2O项目同样在纠结这一个问题，他们已经走过了「自建门店」到「门店加盟、进行教育」，并且再次回到了自建门店和线下服务体系之中。关于楼口中国这个案例是不是也可以曲线救国成功，我们可以拭目以待。
