爱华网导语：9月29日，美邦服饰的一份“停止进行电子商务业务运营”的公告，一石激起千层浪，引发了无数媒体对于传统企业败走电商市场的猜想。事实果真如此吗？
文/天下网商 祁钰
美邦的电子商务大事记
2009年初，美特斯邦威进驻淘宝商城。
2009年10月19日，美特斯邦威进驻拍拍网。
2009年“双十一”，淘宝商城大促销售额近百万。
2009年底，闵捷竞聘为美邦电商负责人，开始规划邦购。
2010年初，美邦成立邦购事业部。
2010年8月，美邦推出线上专供品牌AMPM。
2010年12月18日，邦购网上线试运行。
2011年1月，邦购网销售额超越美邦淘宝商城店。
2011年1月，周成建宣布美邦电商2020年销售目标是1000亿元。
2011年2月，邦购网推广计划暂停。
2011年4月22日，邦购网改版升级，网址由www.ibanggo.com 更改为www.banggo.com。
2011年5月13日，美邦服饰发布闵捷辞职信息。
2011年8月，美邦推出线上鞋类专供品牌CHIN祺。
2011年9月29日，美邦服饰发布公告，宣布停止进行电子商务业务运营，邦购网运作主体变为美邦服饰控股股东华服投资的全资子公司爱裳邦购。
2011年10月19日，美邦服饰公告，将“AMPM”及“祺”品牌网上经营使用权授予爱裳邦购，华服投资承诺支付美邦服饰6000 万元补偿款项。
这个秋季，电商圈寒气袭人。“美邦关停邦购网”、“停止电商业务”、“甩包袱”、“6000万打水漂”、“壮士断腕”……一直小心行路的邦购网被媒体声声“惦记”所扰，由不得喷嚏连连，一度成为传统企业做电商折戟沉沙的典型。
与此同时，人们注意到：林志玲代言的美特斯邦威冬季广告强势铺开，邦购网网址几乎出现在每一幅海报上。在美特斯邦威和旗下品牌Me&City门店内，在购物袋和价格标签上，邦购网网址无处不在。
一时间，曝光态势冰火两重天，美特斯邦威的网络官方商城邦购网“生死未卜”。
引爆业界关注的，是9月29日上市公司美邦服饰的一份公告。公告称上海美特斯邦威服饰股份有限公司“停止进行电子商务业务运营”，“邦购网所使用的域名WWW.BANGGO.COM原登记于控股公司‘华服投资’名下，将由其保留使用”，“根据本公司具体情况，爱裳邦购将作为本公司经销商通过电子商务平台（包括邦购网）经销本公司产品”。
邦购网的新浪官方微博“@邦购”进一步解释：“邦购网正常继续运作，运作主体将为美邦服饰控股公司的全资子公司爱裳邦购”。
“美邦彻底停止电商业务”证实为误读，后续媒体多用“剥离”来描述美邦对电商平台邦购网进行的调整。
曾经的邦购负责人、原美邦副总裁闵捷也在微博上帮忙辟谣。他告诉记者，事实上，让电子商务平台独立于上市公司运作，是邦购运营初期就有的愿景。
孵化
回溯美邦涉水电商的轨迹发现，近年来电商圈轰轰烈烈的冲杀氛围并未感染这个传统服装行业的龙头。每行一步，美邦都十分谨慎。
美邦的掌舵者、董事长周成建关注电商已久。2008年，周成建和十多年的老朋友周敢交流，探讨当时的电商环境和面临的问题、研究怎么来做电子商务。
周敢的德福系企业是美邦的战略合作伙伴之一，在服装成衣、面料供应等方面支持美邦，一年供应美邦上百万件服装，是美邦供应链的强力保障。他先于周成建试水电商，打造网络服装品牌欧莱诺。多年相交，周敢形容周成建“非常睿智，能广泛吸取大家意见的人，去发扬光大”。知晓美邦要做新的项目，周敢表示会一如既往全力支持。
负责美邦B2C业务的网络营销部组建起来。美邦集团内，从上至下为事业部、中心、部门三级构架，网络营销部作为一个三级部门开始孵化。第一块试验田，周成建选择了淘宝。2009年初，美特斯邦威进驻淘宝商城。彼时，刚进美邦不久的闵捷负责公司的IT业务。在美邦试水电商的过程中，闵捷感觉到马云对周成建“有巨大影响力”。这一观察为美邦日后的电商路径留下了注脚。
2009年，电商的增长势头给予了美邦更多的信心。几件事情令闵捷印象深刻：当年4月，甫进驻淘宝商城的优衣库，销售量迅速突破3万件；淘宝双十一大促，美邦官方旗舰店单日销售额接近百万，“打破了以前大家对电商的印象”。闵捷看到了电商的潜力：做传统零售行业，开一家店做到一两百万的销售额是非常不错的成绩，而做电商还不受店面面积和人流等因素的限制。当年10月，美邦旗舰店进驻腾讯拍拍网。
2009年底，闵捷通过美邦内部竞聘，成为电商业务负责人，开始规划美邦的网络官方商城——邦购网。邦购的成长目标，首先是成为相对独立的事业部。路径选择源于邦购团队对线上零售本质的理解。闵捷分析，线上和线下零售本质是一样的，只是成长路径不同：线下零售需要开店、铺渠道，有些商圈要慢慢去养，而线上的速度会比线下快5~10倍，可能在瞬间形成一种口碑效应，建立起口碑和客流。
由于成长路径不一样，所对应的人才需求、组织架构也会不一样。闵捷希望把邦购做成一个相对独立的组织，在业务上和美特斯邦威品牌紧密合作。
由于美邦品牌的影响力，团队的组建也比较顺利：基于电商本质是零售业务的判断，闵捷主要在传统行业招兵买马，而技术人员和推广人员多具有互联网背景，“美邦是年轻的品牌，客单价比较高，大家都看好，认为美邦做电商可能是最容易成功的，所以也都愿意过来。”
到闵捷离开美邦前，团队发展到近300人，其中物流70余人，客服40余人，IT20人，部分研发外包给第三方，闵捷的IT团队专注做“最核心的东西。”
三平台、四中心
2010年初，邦购事业部如愿构建，邦购的使命提升到了实现美邦信息战略化的高度。“当时对邦购的构思是周总的智慧在里面”，闵捷表示，作为一个管理者，他更多地是思考，怎么把周成建的战略变成一个有逻辑的模式。周成建与闵捷团队不断碰撞出火花，确定了邦购的打法。
企业战略的具体目标是打造“三平台”：包括分解财务计划、商品概念计划、季节品类计划的商品企划平台；包括产品设计管理、工艺开发管理、季节管理、研发进度管理、面辅料颜色打样管理等内容，促进效率和协同的产品研发管理FlexPLM平台；体现财务价值的生产管理ERP平台。
“四中心”即邦购的四个目标。最直接的，首先是成为美邦电子商务的销售平台。
第二个目标，是让邦购变成品牌的推广中心。这是因为，越来越多的消费者会通过互联网、移动互联网去感知品牌。闵捷说，过去企业做品牌，更多地是在喊slogan，喊口号。邦购希望用用户体验的方式来做品牌推广，同时越来越多地用新媒体完善用户体验。例如，一个产品广告很炫，邦购要做好落地页面，使顾客点击广告后，能落地到商城里去购买产品，以成就一个完整的用户体验。
第三是让邦购成为供应链的需求整合中心。“传统零售是计划型的”，闵捷举例说，商家决定今天上什么货，明天怎么打折，消费者只能跟随。什么货品到什么店铺，商家并不知道消费者是不是真的有相应的需求，很多时候是一种赌博。但在互联网商城，把一个商品放上去，不一定产生购买，但是多少人点击、多少人收藏等等这些数据，能反映出哪些产品是用户感兴趣的，从而能够更好地帮助美邦供应链了解需求。
最后一个目标，是让邦购成为未来美邦新业务、新品牌的孵化中心。闵捷解释，虽然一部分消费者习惯在线下购物，但他们对于货品、对于美的追求与在线上购物有一致性，只是访问渠道、便利性的要求不同。如果实现通过互联网孵化新品牌，能收集到足够多的样本数据。
基于“三平台、四中心”的打法，邦购团队依据不同的职能分为整合商品的商品部门、供应链部门、IT技术部门、负责视觉陈列的视觉部门、资讯部门。渠道则分为淘宝渠道、拍拍渠道、邦购网渠道。
其中供应链部门做了许多探索。刚开始，邦购做网上专供的品类，以避免线上线下的冲突。后来发现，“要想永远回避价格冲突，会阻碍自己的发展”，闵捷分析，像优衣库这样的全直营模式保证了线上线下同步，但国内的服装品牌除了直营还有加盟，品牌打折会影响到加盟商，下次他们可能就会不订货。因此，后来邦购尝试做品类化品牌——AMPM、祺。这两个品牌的货品结构和美邦、me&city不一样。美邦很少有基本款的衬衫，比较新潮，AMPM就做基本款的服装、陈列、家居，尝试无印良品和优衣库的方向；祺的鞋子主要做硫化鞋、板鞋品类。
上线与刹车
探路近一年，美邦自建官方商城邦购网在2010年12月18日上线试运行。令人没有想到的是，上线不到三个月，邦购网的刹车被一脚踩住。
做IT出身的闵捷为邦购打造了独特的支撑系统：邦购后台运营系统，前端对接了淘宝、拍拍等一系列渠道。这些渠道都是订单的采集系统，后台是对订单的处理系统，包括多店多仓的库存管理系统，以及订单队列。闵捷自豪地表示：“这个系统其实是很有价值的。”
在规划邦购之初，闵捷确定了网购流程的原则：基本上不可能改变消费者的购物习惯，但是服务体验可以改变。这依靠一系列的信息采集实现。例如，消费者购物选择了周末送货，有偏好的快递公司，VIP客户的订单可以插队等等，一系列信息都由后台记录起来。
后台还包括对整个零售的监控。在邦购后台，可以看到淘宝的流量、拍拍的流量，可以分析一款产品销售下降的原因。整个零售计划和渠道计划非常依赖于IT技术。
在后台的支撑下运营，邦购的成绩看起来十分理想，在媒体上广为流传的一组数字是：2011年1月3号，邦购网的日销售突破了30万，日交易量超过1000单，每单平均价值超过300元。
令闵捷的团队吃惊的是，邦购网的销售额很快超过了淘宝商城的美邦旗舰店，单日销售突破100万。闵捷举出1月份的一组数据：淘宝商城的客单价约为170元，邦购网约为310元，淘宝的客单件约为1.4，邦购网则是1.9。他分析，快速超越的原因在于，自建商城有很多促销的活动和工具，而淘宝是“千家万户的平台”，难以做到个性化。
事实上，2011年美邦电子商务销售目标也体现出对自建商城的倚重：全年销售目标是3.8个亿，包含官方商城邦购网两个亿、淘宝商城1.5个亿，拍拍三千万。
面对电商的表现，周成建向媒体放出豪言：到2020年，美邦服饰要把电子商务做到1000亿元。
闵捷解释，这并不是指完全由电子商务产生1000亿的销售，而是电子商务驱动的新零售模式产生的规模。新的零售模式基于这样的前提：线上流量一定是大于线下经营门店的客流量，所以尝试网上产生订单、门店发货。
闵捷透露，支持这一模式的系统有过打通，他们曾经在唐山试点，在那有一个美邦的门店，面积只有两百平方米，出样率只有美邦当时所有款式的30%左右。他们希望通过电子商务解决需求层面的问题，“因为北上广不代表中国零售业的真实状况”。闵捷认为，二、三、四线城市才代表零售业的真实状况。零售为什么一直增长不起来？因为消费者的选择实在太有限了。闵捷相信，如果他们有选择的话，中国整个零售市场容量可以再增大。另一方面，现在网购的支付方式也制约了这些城市的电商规模。在闵捷的设想中，新的模式能实现在网上产生订单，消费者到门店付款、取货，完成交易，这也能充分利用美邦现有的渠道优势。
转入2月份，由于物流急刹车，美邦在淘宝商城的销售快速下滑。除了外部环境波动，闵捷团队感受到了来自老板周成建的阻力：他们被告知不能做推广，甚至推广已经签的合同都不能执行，“周总做的决定，很难沟通”，闵捷看到，虽然转化率和出货率还行，但流量萎缩到原来的五分之一，甚至八分之一。
周成建做出这一决定的原因，有知情人士接受媒体采访时透露是淘宝建议美邦缓行邦购，首先在淘宝商城冲出业绩来。这得到了闵捷的证实。
同样在这个2月，闵捷随周成建与马化腾见面，了解到马化腾入股邦购的意愿。马化腾告诉周成建，腾讯就像一个虚拟的城市，他们尝试从QQ、QQ空间导流量到拍拍网，但效果不好。马化腾坦言腾讯的团队是产品经理出身，不懂商务、不懂零售，无效的流量太多，他觉得要接地气，因此希望能够入股：按照这个行业的规则，希望占股15~20%——这成为双方的分歧点。“互联网业内人比较清楚资本的力量和资本的游戏规则”，闵捷说，腾讯投邦购肯定希望有话语权，这与周成建分歧显著，话题就此止步。
路途虽未一帆风顺，但闵捷团队仍在向前冲。4月，美邦在淘宝商城做了一次活动，由于前期把零售的运营需求计划和物流WS仓储作业系统、快递系统打通，活动一天做了33万订单，单日单库做到了七万余配发。4月22日，邦购网进行改版升级，网址由www.ibanggo.com正式更改为www.banggo.com。全新上线的版本对搜索引擎友好推荐等做了优化，是闵捷眼中比较成功一个版本。
新版上线没有改变缓行邦购的现实，闵捷做出了离开的决定。
高管离场
5月13日，上市公司美邦服饰发布公告，宣布了闵捷辞职的消息。
第二天早上，闵捷发布了一条微博，援引最喜欢的《盛夏光年》歌词明志：“我骄傲的破坏 我痛恨的平凡 才想起那些是我最爱 让盛夏去贪玩 把残酷的未来 狂放到光年外 而现在 放弃规则 放纵去爱 放肆自己 放空未来 我不转弯 我不转弯 我不转弯 我不转弯.......”
“不转弯”的闵捷现在是翼商网络的CEO，从事服装电商代运营。闵捷透露，许多高管先后离开了邦购。在他离开后，邦购事业部由周成建亲自领军。
面对记者的提问已是5个月后。闵捷笑言，自己和原来的老板周成建都是金牛座，都很倔：“我会坚持我认为对的东西，他也会坚持他认为对的东西。但他收到的信息和我收到的信息是不一样的”，“原来有种说法，周总就像乔布斯一样”，闵捷评价周成建是一个商业敏感度非常高的人，也是一个特别极致的人，在他下面工作太痛苦。
原本邦购游戏规则的制定，花了很长时间，闵捷的团队一直在跟周成建碰撞，“但是老板受到的外界干扰又会比较多”，闵捷猜测，缓行邦购不排除会有马云、史玉柱的影响，“因为马总曾经说过，可以在淘宝上先做大，邦购不用急着推。但我觉得任何好的建议，我们要有自己的判断力，去整合资源。太依赖资源也会有问题。”
在做淘宝商城的同时，闵捷坚持不能放弃邦购。他一再强调：电商让企业明白，更多的时候是顺势而为，而不是自己去造势。
在美邦试水电商的早期，淘宝主要以销售美特斯邦威的库存为主，新品放上去销售情况不理想。闵捷分析，这是因为当时的环境下，网购人群处于“淘便宜”的阶段。
邦购网上线后，除了主推产品因为各自活动而不同，总款量与淘宝都一样。但闵捷看到，不同渠道的实际效果显示，邦购的表现优于淘宝商城。他把淘宝比作一个大游泳池，往里放的水就是流量，同一时段商家进入的速度比放水的速度要快。另外，外部因素的扰动，在淘宝商城里面更加明显。
闵捷发现，邦购流量最大来源是百度搜索引擎，还有一些互联网的品牌推广链接，说明消费者是搜索“美特斯邦威”过来，而不是冲着低价、被动地涌入这个商场做的冲动性购买。
闵捷表示，淘宝商城占B2C市场份额很大，他非常支持做淘宝，但强烈反对因为做淘宝就把邦购停下来，“互联网是这样的：你不能认为你品牌很强势，你说我不需要做推广”，邦购不做推广就没有收入，“你没有给它吃东西，让它干活怎么可能？”
从上市公司剥离
虽然经历高管辞职动荡，外界尚未怀疑过周成建做电商的决心。
8月，在美邦服饰上市3周年之际，周成建对媒体表示，美邦要做“互联网裁缝”，实现传统门店与电子商务结合，“我始终在思考和推动这个事情。”
在周成建表露对电商的信心之际，他也第3次拒绝了部下大规模推广邦购的建议。
9月29日，随着上市公司美邦服饰公告的发布，周成建思考的结果水落石出。
公告中，对上市公司剥离邦购的解释是：电子商务作为新兴的零售模式，在资源配置、发展模式、运营方式方面与传统业务差别较大，诸如物流配送、营销资源和信息系统等方面的资源配置所需投资非常巨大，前期财务风险不可控，因此2009年末公司虽开始尝试搭建自有的电子商务平台，但基于上述原因，一直未能对该业务所需的电子商务平台、物流配套设施、固定资产等方面进行有规模的投入，电子商务业务也未能有效发展。目前如继续从事电子商务业务公司整体经营业绩和股东利益很难保障。鉴于上述，同意公司停止进行电子商务业务运营。前期对电子商务业务的投入主要表现为人员薪资费用、技术开发费用、物流配送费用及广告推广费用等，上述项目合计约6000多万元，已纳入公司损益报表中。
公告同时显示：“预计2011年公司与爱裳邦购进行的各类日常交易总额不超过20,000万元。”
10月19日，美邦服饰公告，将“AMPM”及“祺”品牌的鞋类、卫浴用品、家居用品等电子商务业务及品牌网上经营使用权授予爱裳邦购在其经营期限内使用。同日，另一则公告表述了控股股东华服投资的承诺：愿意支付给上市公司6000 万元的补偿款项。另外，如爱裳邦购实现稳定经营并具备持续盈利能力，在同等价格及条件下，美邦服饰享有与爱裳邦购进行并购重组的优先权。
早在闵捷离开美邦前提议的邦购剥离终于尘埃落定。
闵捷解释，提议剥离首先考虑的是：上市企业股东看的是合并报表，收入增长、经营现金流、净资产收益率等几个指标很关键，但电子商务又不可避免涉及到投入，如果在投入期没有控制好，导致合并报表中体现造成对母公司亏损的话，会比较麻烦。
对于邦购的盈亏，闵捷透露，在他离开之前，销售额已过亿，收入预算达成率是98%。将2011年销售目标定为3.8个亿，里面包涵了亏损3700万，但是集团合并报表是略微持平的。邦购不可能跟集团按成本价来结算，因为这样会显得毛利虚高，因为公司做衣服不是成本价，还有管理分摊、人员分摊等费用。所以2011年邦购是亏损的，但合并报表不能出现大额亏损。
闵捷细解了六千万的投入费用：邦购的办公楼游集团仓库改建，硬件投入可能达到两千多万。作为淘宝的KA客户，投入800万，此外还有前期的广告费用、人员成本，以及总部的管理分摊。他说，对于这六千万，“美邦是非常老老实实地把所有成本还原，不像很多企业赚钱也不知道怎么赚的，亏也不知道怎么亏的。”因为做IT出身，闵捷对成本控制、绩效KPI这块控制得非常严，“一点一点放”。
另外一个要求剥离的原因，闵捷解释：“因为装在里面很多东西说不清楚”。比如，邦购的仓库堆了很多货，但不是邦购要卖这些货，而是正好有空余的地方，就有其他人来摆，最终核算也不清晰。
利好与隐忧
“剥离是利好消息”，闵捷肯定地说。未来，邦购的发展与周成建的决心息息相关。闵捷感慨：“周总太累了，又要考虑美邦，又要考虑邦购，又要考虑me&City。”他分析，美邦服饰的大股东是华服控股，是周建成全资的投资公司，占了美邦88%的股份。今天的爱裳邦购是有投资价值的，如果邦购出现亏损，也是周建成“拿他的真金白银出来，而不是用股民的钱。这是一个负责任的企业该做的事情。”
作为多年的合作伙伴，周敢认为，美邦通过多年品牌打造，整个地面网络体系、研发、供应链管理已经相对成熟，打下了比较好的基础，对于新兴的网上购物渠道来讲，让它再重新建立供应链的管理，是舍近求远了。周敢一贯坚持：一个企业、一个团队本身就应该全副精力做自己最专长的东西，“邦购这个渠道剥离出来，我觉得是轻装上阵，可以更专业地去做好自己的运营、渠道管理，了解市场信息。”
外界对美邦电商发展路径有诸多质疑，周敢则认为，企业资源优化最终还是看结果，太多猜测、预测都是偏颇。他表示，以他对美邦的了解，这是一个基础很扎实的公司，不会说某件事情决定之后又轻率地放弃，“任何一个清楚的人都知道。电子商务是未来很重要的渠道之一，是客户管道和需求实现的地方。美邦这样一个在中国领头羊的企业，去放弃这样的阵地，肯定不符合逻辑。”
对于邦购未来的发展，闵捷认为其优势仍然是美邦品牌带来的渠道优势和用户基础。美邦终端零售已经有100多亿，按照今年3.8个亿的销售目标，电商占比才不过3~5%，但闵捷认为电商增长很快，如果把线上线下打通的话将更快。
外界对美邦高层做电子商务的决心有诸多质疑，一种代表性的观点是：邦购网现在转给华服投资，事实上强化了周成建对邦购的控制权。
对于这一点，闵捷认为，互联网更多是一种分享介质，创新是要用互联网的分享精神去创新，要能开放，而不是说任何的商业模式都很保密。同时，要拉更多人进来，做大蛋糕，比如邦购可以和百丽优购、银泰去合作。
回顾在美邦的经历，闵捷总结传统企业做电商的经验是：坚持，坚持商业模式，“定好了‘三个平台、四个中心’，其实不要轻易改变”。闵捷说，互联网上外部环境本身就很容易变化，不变应万变也许是应对之道。此外，人才永远是最核心的。电商行业知识很容易翻新，最终还是要还原零售本质，同时充分整合资源。闵捷强调，一个真正能说话算数的管理团队很重要，在互联网上有一个充分的授信机制，让团队人尽其才。
“可是往往是这样”，闵捷感慨，“大家都能看到一个好的机会，但是机会变成可成长的模式，需要有一个组织去支撑，需要有一个成长路径。但是我们很多人忽视了这个成长路径，总是去走捷径，到最后发现欲速则不达。”
