爱华网资料一
出处：http://www.bnet.com.cn/2011/0427/2032680.shtml
作者：正略钧策管理咨询
时下，越来越多的企业都在聘请咨询公司帮助自己解决各种发展中遇到的问题：公司发展去向何方？战略目标如何制定？为实现远、中、近期战略目标，具体举措包括哪些？业务方面、职能支持方面应如何配合？公司的管控模式应该是战略型、财务型还是其他？相应组织结构应该如何设置？人才数量和结构应该如何匹配？人才如何激励、培养？等等。在企业与咨询公司合作的过程中，成就了一批优秀的咨询品牌，如业界闻名的麦肯锡、波士顿、贝恩、美世、埃森哲、合益，在中国近些年经济快速发展的带动下，也成长了一批本土的优秀品牌。通过与咨询公司的合作，企业逐步解决了一些瓶颈问题，获得了更加快速的发展，因此，越来越多的企业都在接受咨询，不论从理念上，还是从实际行动上。但是，借助外力只是解决问题的第一步，外力是否真正能够起积极作用、如何推动项目落地才是关键，咨询项目合作中，会有大大小小的各种困难需要双方来共同超越。
实际咨询项目中，非常多的情况往往是，企业认为，咨询公司是花钱请的，请咨询公司来就是解决问题，问题解决得好是应该，问题解决不好是咨询公司对项目的把控出了问题，项目中的成功失败基本都是咨询公司的事，咨询公司要对项目的成败负主要责任。一旦抱着这种心态，咨询项目成功的希望就会非常渺茫。一个咨询项目的成败，总是受各方面条件的制约，咨询项目能否成功、成功多少，既取决于一些大的前提条件，也取决于一系列细节点。企业务必对合作过程中可能出现的问题提前有所准备，务必为项目开展创造一个良好的软性环境，对项目进行中发现的问题与咨询项目组一起及时谋划对策。
首先，一个咨询项目成功，需要企业整体软性环境比较好，从大的方面来说，可能会经常出现以下几种情况：
（一）项目开展时机并不合适
曾经遇到过这样一家企业，公司还在创业初期、完全依赖核心人员的时候，主管市场营销的高层个人原因突然离开，影响到公司中高层人员的不小调整，牵带组织结构也发生变动，此时启动咨询项目，打造科学的管理平台，时机会非常合适，但是公司在人员更换了两三任，组织结构调整了数十次效果仍不理想之后，才想到请咨询公司帮忙，时间浪费了两三年，可以说是错过了最好的时机。而且，更换的人员成了前后任，相互之间已经发生了嫌隙，其中有的又从营销高管转成了行政高管，项目进行时对现任营销负责人屡有偏见，甚至试图左右项目组观点和工作思路。
时机可遇而不可求，当企业业务调整、人员大规模变动的需要酝酿成熟时，也就是启动项目进行变革的最佳时机。确实不合适时，企业可协商咨询项目组做分阶段的方案，例如公司组织结构优化时，既考虑公司业务前景，也充分考虑现有人员和储备人员素质及其它各方面因素来进行设计。
（二）项目目标不清
原本应该是基础人力资源管理咨询的项目，却因为领导者个人的坚持，内容成了素质模型和培训，类似这样的问题也常出现。企业领导者，接触的面广、理解的问题深、思考超前，往往也求成心切，试图实现“跨越式发展”；企业执行层，虽然领会项目启动的初衷，却难以跟随领导者的思维，只能按照自有的逻辑理解项目目标，并在项目对接时以之对咨询公司进行“纠偏”，如此造成项目组无所适从，最终效果可想而知。
针对这种情况，首先需要企业内部先对咨询要达成的目标进行充分讨论、确定；其次，指派合适的项目对接人，在充分理解项目目标的前提下，全面把控项目内容和进程；再次，将咨询项目的内容以各种形式进行宣传，如制作变革宣传手册、组织骨干参加项目相关内容培训等等。
（三）企业内部存在不同利益主体
在咨询项目中，最为棘手、也是对项目成功阻碍最大的，便是企业内部不同利益主体相互之间的拉锯。
SW是一家高科技企业，近两年业务发展非常迅速，但是由于所在行业较为特殊，国内对口人才非常难找，人员招聘、激励明显跟不上业务扩张的需要，今年还因为各种原因流失了一部分，原本捉襟见肘的人力资源一时更是雪上加霜。公司决定以此为契机聘请咨询公司搭建完善的人力资源管理体系，系统的解决问题。S是公司总助，角色相当于行政总监加董事会秘书，几位核心之一，空降兵，由于是公司内部唯一不干业务出身的高层，很多人对S并不买账；L是营销总监，公司业务顶梁柱，凭个人能力快速成长为公司核心骨干，卧巢多年，跟S这个空降兵就不是太合拍。眼下公司就要启动咨询项目，几位核心人员坐下来开会讨论，S认定一家咨询公司并极力推荐，L等其他几位不满S一手包办，提出必须公开竞标，竞标的结果S认定的咨询公司失标，另一家咨询公司的ZL项目组接手此次项目。这样的合作对双方都是极大的考验，S作为企业对接人，对ZL项目组成见在先，在项目需要配合、需要推进的时候不配合、不推进，另一方面，企业上下只考核咨询项目最终成果，变革失败，S作为项目负责人，对项目成功又有不可推卸的责任，如此造成项目从一开始就陷入各种关系拉锯中，项目组人员浪费了更多精力在关系的处理上。事实上，很多企业内部都存在这种利益的不和谐，问题通常由来已久，它不是项目组所能解决的，更不是项目组应该界入的。从咨询公司项目顺利推进的角度，项目组能做的就是尽可能中立，尽量避免掉入几方争斗中，尤其注意不能为某一派所利用；企业方面，第一，尽可能使用能协调各方利益的人来主持项目，第二，还是要有一个关键时刻能够主持大局、作出决断的高层领导。
以上是几个对咨询项目成败影响非常关键的几个大问题，如果一个项目不存在此类问题，可以说，已经成功了一半。当然，在此之外，还有一些重要的细节问题，以下逐个论述。
（一）管理层时间投入有限
项目进行过程中，通常每进行一步都需要大量论证，项目组必须掌握企业上下的意见和分歧点，才能从中判断各种备选项目方案中哪一种的可实施性最强。但是，很多企业，管理层能够投入项目的时间非常有限，甚至高层误认为自己只需要在项目各时间节点听取一下阶段性汇报即可，其余由双方项目组和各相关人员处理即可。
面对这种情况，项目组必须在项目启动时就充分说明双方项目组需要投入的人力和时间，以及各需要扮演的角色，强调说明高层需要投入的精力和应负的职责，并尽量解释如此要求的原因。毕竟，尽管很多企业都知道管理咨询，很多企业以前也请过类似咨询公司的合作伙伴，但真正对咨询过程熟悉的并不多，也不清楚企业方面在此前后应负的责任。在项目启动前把必要的配合事项讲解清楚才有利于后续工作的推动。一般来说，企业管理层需要担负的角色有：总体把握项目方向，动员企业上下统一目标、积极参与，对项目方案的一些关键点及时与项目组交换意见，为项目推进尽可能创造条件。
此外，在项目进行中，除了阶段性汇报以外，项目组还要尽可能协调时间与管理层定期沟通，哪怕一次只有十分钟，沟通的内容，可以是项目的进展小结，也可以是高层对项目的意见和建议，甚至，可以是侃大山，企业的历史、企业家个人的创业史、行为风格、理念，等等。对于项目的一些关键点，必须考察方案对于企业能够解决的症结、可能带来的问题及真正落地时可能遇到的阻碍，征求到管理层的意见对于继续推进下一步工作非常重要。
（二）不愿提供充分信息
咨询项目中常常遇到企业提供不真实信息的情况，企业的“难处”项目组都能理解，但是隐瞒真实信息，会使得设计出来的方案适用性差，不能真正解决企业问题，即便及时刹车、中途返工，也会影响项目的进度和最终效果。
LB是一家制造型企业，09年因为员工大批离职，公司高层意识到管理上出了问题，于是决定大手笔与咨询公司合作解决。起初，在公司领导的密切关怀和大力动员下，组织结构调整、绩效考核模块进行都比较顺利，员工也非常欣慰看到公司管理改进的希望，但是进入薪酬设计模块后，项目组发现财务提供的数据与前期了解到的情况有一些出入，财务新提供的数据显示，公司的毛利率非常低，而此前从公司其他渠道得出的毛利率却要高出近一倍！对于薪酬设计，既要充分考虑员工个人的“三个”公平，也要考虑企业的承受能力，按照公司财务提供的数据，毛利率如此低，相比较而言，公司支付的薪酬成本总额已经非常高，换句话说，几乎没有给员工加薪的可能——但是从前期调研和市场数据分析掌握的情况看，员工大批离职的重要原因是薪酬远低于市场水平，如果薪资确实没有上涨的空间，薪酬设计也就没有意义，毕竟仅从薪酬结构上进行调整是不可能扭转现状的。项目至此几乎陷入停滞。
面对这样的情况，处理办法也有几种，一种是与公司领导对峙，双方既然合作就必须相互信任，真实数据不提供，设计的方案不准确，企业浪费了时间、金钱、精力，尤其，辜负了员工的殷切期待，最终影响的是企业的利益。此种办法必须视企业高层个性谨慎决定是否使用，糟糕的结果可能是项目就此终结。第二种办法是讲清厉害关系后，在双方项目组协商一致、责任约定清楚的前提下，不再纠结真实和虚假信息，如把整个薪酬设计的方法传授给企业项目对接人，由其自行设计处理。也有一些企业愿意项目组估算一个接近值，并且根据这个接近值来进行薪酬测算，这也不失为一种方法，只不过后续实施时需要解决的问题会多一些。
（三）项目工作计划与企业经营管理工作计划的衔接
咨询项目在设计总体工作计划的时候，必须考虑与企业经营管理工作计划的衔接，否则，很可能设计出的方案直接“过期作废”。比如，M是一家高端服装企业，准备搭建全面的管理体系，其中有几个重要的节点在一开始时就格外提出来必须满足，第一，公司计划八月中旬实行全面薪酬改革，而且是以工资到帐兑现的形式进行，意味着项目组必须在八月之前把整个薪酬设计方案、套改测算方案等交付M；第二，薪酬改革要体现个人能力差异，而且要拉开距离，这又意味着必须在八月薪酬方案出来之前将关键岗位人员素质模型构建和人才测评模块先行完成；第三，公司准备下一年度启用全新的招聘方案，因此，人力资源规划方案可以放在最后来做，规划期限包括从下一年开始的往后两、三年；另外，所有方案的基础是公司明确的战略目标和战略规划体系，所以战略的梳理必须放在第一步进行。
在项目整体计划安排部署的时候既要考虑周全项目内容各个模块之间的衔接，更要考虑企业实际的需求，尽量不与企业的经营管理工作计划发生冲突。
（四）项目对接负责人“外行指挥内行”
如果说大面上的问题都不存在，等于项目成功了一半，那么，企业项目对接负责人“外行指挥内行”就等于项目失败了一半。
咨询是一项专业工作，其中既有专业知识、行业知识的储备，还有大量实战经验的积累，因此，并不是企业管理人员所谓多搜索一些大咨询公司相关资料就可以解决的。如果实在出现了项目对接人“外行指挥内行”的情况，以下几招能够帮助项目组尽量挣脱外行束缚：首先，培训，把项目整体工作思路用较为详尽的方式专门给对接人讲解，并且辅以细化到天的工作计划进行展示，这一步主要是尽量征得对方的信任；其次，还是培训，各个模块开始之前，把每个模块的“5W”讲解给对方，此模块要做的是什么、主要为了解决什么问题、需要双方项目组和公司上下哪些人来参与，大家都做什么、此模块推进的具体工作怎么做等等；再次，密切沟通，大到项目思路，小到推进细节，能够征得一致意见再开展的就务必沟通到位。
“外行指挥内行”的情况之所以会出现，一方面可能因为企业对咨询公司这个外部专家能否真正解决自身问题存在较大质疑，所以必须沟通到位，以示尊重，也给对方一定可控感；另一方面，也可能是对接人本身对专业并不精通，只能按照自身理解到的来处理，所以这时候量身定制的培训就非常必要，尽管会耗费项目组非常多的精力。
（五）企业管理基础太薄弱
咨询项目中什么问题都可能碰到，项目对接人绝对信任，或者非常强势，这些都属于沟通上的问题，可以驾驭。难以解决的是，当项目组碰到一个企业管理基础非常薄弱，薄弱到项目组设计的方案思路都不能完全理解，如此情况，方案落地非常困难。
针对这种情况，项目组在项目启动时必须充分评估企业对接方的专业能力，方案设计过程中充分调动相关人员参与，必要时要布置功课让大家补习；设计的方案思路要清晰，而且必须讲解清楚，尤其对于以后负责执行的部门要把思路讲透；甚至可以实战演练，比如绩效考核加分、扣分项的设计，可以组织大家选择目标岗位实际打一遍分；最后，预留一定时间的辅导实施期，对项目落地情况进行密切关注，企业方遇到问题不能解决时随时咨询。咨询项目不仅仅是做方案，能够促进企业相关人员管理专业能力和水平的提高，留下“软实力”对企业来说同样非常有意义。
综上，咨询项目过程中可能遇到的问题很多，以上仅是选取其中一些进行了个人盘点，实际处理起来还需要多方权衡，找到最适合、最巧妙的解决之道。
资料二
出处：http://www.chinavalue.net/Biz/Article/2011-3-19/194590.html
作者：陈学南，美国林肯大学MBA，历任北大纵横、新华信正略钧策管理咨询集团合伙人，美国菲斯科润滑油中国总经理，以及可口可乐、百威啤酒等跨国公司管理职位。世界首家采购管理网站创立者，现任上海求势管理咨询首席顾问。
在咨询项目开展与实施过程中，常常会遇到各种各样的问题。譬如：客户需求不清及发生变化，项目中客户的期望值管理问题，客户和顾问对立问题、项目工作计划与公司经营管理工作计划的衔接问题、客户不愿提供充分信息问题、客户内部存在不同利益主体问题等等。
这些问题的根本首要原因是由于管理这些行业本身是个信息不对称的行业，多数客户对自己的需求及咨询公司能够带来什么样的效果都不太清楚。而对于咨询效果的看法也不同，以至于按照客户需求导向去努力的顾问也会碰到钉子。其次，让客户当众承认自己有问题，本身就是一个悖论。于是顾问明显解决问题比不解决问题带来的冲突更大。
本文将就咨询项目合作中常见的问题进行分析和思考：
（一）界定客户需求的问题
前几日拜访一个电器生产客户，人力资源部人员接待了我们，提出的需求是做薪酬咨询。在交谈过程中，对方表示目前公司员工的薪酬偏低，所以要做个薪酬项目进行调整。介绍到这里，有经验的顾问应该可以看出点问题了：客户要花几十万做个薪酬咨询，根据结果十有八九再要求老板拿出上百万涨薪水。当我向客户指出这点时，人力资源部的朋友有些尴尬。一边谈，一边我拿到了他们的组织架构图及部门人数。眼前一亮：两个亿的采购额，怎么会有40个采购员？而且两个亿采购中，大宗类的占了一个多亿。另外，海外营销部门怎么会有60人？显然海外销售你们是以渠道为主。
于是我说：你们有可能通过薪酬咨询把这两个部门的人员精简下来吗？
答：不可能。
我说：当然不可能。譬如采购部，如果人员减少了，后来发生断货，你们是否能负责？
最终，我们推荐客户选择的是采购管理和海外营销咨询。岗位精简，工资上涨，总人工成本持平。
帮助客户界定初始需求本身就是咨询顾问该做的工作，也应该是必备的能力。如果需求界定不清楚，真给客户做了个薪酬咨询，结果可能给客户的人力资源部带来很大的包袱。但由于咨询公司内部各个模块过于细分，使得大多数顾问难以从更高的层面上看待客户的问题。发展顾问综合能力是有效界定客户需求问题的关键。
（二）管理客户期望值的问题
顾问谈单的时候往往会不自觉地提高了客户对项目的期望值。如果不能在项目启动后有效地回归到可行的地方。项目中的冲突将在所难免。一般咨询项目的蜜月期在一个月左右，当诊断结束，汇报诊断结果，并介绍项目思路时，是最好的机会去降低客户的期望值。当然，有更老练的顾问在项目启动会上就界定了项目范围，界定了期望值。如果项目中不能很好的管理客户的期望值，最差的结果就是顾问被客户赶出来。7年前，我在一个咨询公司做合伙人时，谈了一个项目，客户是一个著名的服装企业，按照咨询公司通常的规矩，合伙人主要负责谈单，做单由项目经理和顾问负责。结果这个项目在操作中，由于客户不满意，顾问组被客户赶了出来。当然，谈单的合伙人不去做单，本身就是对客户的不负责任的行为。后来我谈单就一定做单，哪怕是做项目总监，每个月去几天，对项目的质量也是重要保障，至少在管理客户期望值方面。
（三）增加内容的问题
在咨询公司内部会议上，听到某女同事抱怨在做的项目离结束遥遥无期，原因是客户不断地增加新内容，让她不胜其烦。这种情况通常都是由于弱势的项目经理造成的结果：毫无原则地迎合客户。通常情况下，需要了解增加项目内容的原因是什么？一可能是我们以前做的内容错了，专业问题被客户指出，需要重新做；二可能是客户自己看到需要一些新模块，在没有结款的情况下，要求顾问做更多工作。如果是第一种，没话说，自己的问题自己解决。如果是第二种，要学会坚决拒绝，或要求增加项目款项。
（四）客户配合的问题
很多顾问抱怨项目中客户配合不到位，尤其是某些客户主管完全是成心刁难。我们不否认在客户中间有不同的利益团体，有些刁难并不是针对顾问的。但作为一个负责项目实施的顾问，对客户内部的政治结构必须有所了解。尤其是了解不同员工的话语权，即在老板面前的话语权。如果客户安排一个看起来职位很高，但在公司内部缺乏话语权的人，这个项目推动就会出现问题，尤其是如果这个人连人缘都不好的时候更是如此。
（五）检验成果的问题
每到项目要结款的时候，顾问都比较紧张，客户是否认同？付款是否有问题？项目经理也教导顾问：没有结果，有过程，看不到过程，有辛苦。一般咨询公司所谓的显性成果就是厚厚的文档。其中逻辑性是说服客户的关键，但逻辑的前提是信息对称。经常看到管理咨询主管们在骂下属顾问的文案缺乏逻辑。想起冯友兰先生的一句话：“有人以为凡是依逻辑讲的彻底的学问，都是科学。”问题是，科学真的对管理咨询那么重要吗？实际上，只在一种情况下答案是肯定的，就是管理的对象——人不再有自主的思考，并且所有人对同样的刺激表现出同样的反应。在管理咨询项目中，要想在没有主观设定目标的情况下找出合乎逻辑的方案几乎是不可能的。而主观设定目标的荒谬之处就在于管理中人的主观因素的复杂性及人的多目标特征。大多数管理咨询顾问不敢把决定着个人行为的主观观念作为起点，他们系统地以支配个人行为的观念，而不是他们对自己行为的理论结论作为起点。即他们自己的行为本身很可能就是方案的起点和结论。所以某著名管理咨询公司在描述其管理咨询奥秘的著作中，提出了预期性假设的做法，并奉为法宝。只要有了假设，就不愁没有逻辑，因为自此一切资料的收集都是按照这个假设的方向进行的。虽然表面上说的原因是为了避免“不必要”的资料干扰精力。至于基于行业分析的战略，是否是先有了战略导向，再收集相关行业资料就很难说了。
所以说，对项目成果的检验，仅仅看文档是否合逻辑是不够的，还要看顾问能否真正给客户带来变化，哪怕这种变化是不好衡量的，如：员工行为习惯，心理架构等发生的变化。管理咨询卖的是服务，产品是通过“人”来体现的，产品的效果也是通过“人”来体现的。虽然管理咨询公司极力将产品标准化、可衡量化，客户付款拿到的是量化的方案。但是客户得到的价值是多少，却不是由方案的多少来决定的。而是咨询内在的东西：对问题的看法是否正确？解决问题的思路是否正确？实施是否简便到位？企业家观念是否已经跟上变革内容？等等。
另一方面，咨询的价值因顾问与客户的关系不同而不同：对方案的认可，对方法论的认可以及充分信任基础上的关于认识论的交流。高层次咨询的价值正如老子所说：少即是多。或者应俗语所说：假传传万卷，真传一句话。
（六）抵制的魅力
不是所有来自客户的抵制都是问题。有时这种抵制充满魅力。
把来自客户的抵制看成一件好事，往往来自于初期谈单的场景。某次我和一个顾问去拜访了两个客户，走出客户的门口，我问助手：你认为哪个客户比较有希望？他回答：那个一直很赞赏你的那个。后面那个客户一直不服气，不断说不同的意见。我说：你错了，那个一直赞赏我的，说明他从没有认真考虑管理方面的问题。而那个抵制我的，反倒是有可能做成，原因是他真的思考了企业的问题，通过反复质问我来确认我是否适合他们。后来那个质问我的客户果真很快就签了咨询合同。
