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2011年11月，我们开始有了做自有品牌的想法，谈了几次决定让我负责。这是新鲜事儿，之前没做过，当要做的时候，陈欧跟我谈了一个非常简单的条件：找一家大型的化妆品企业，帮我们做产品，告诉它不预付定金，到库以后45天卖完了跟它结帐。
我心想：化妆品的生产周期一般是45天，加设计周期就是90天，再加45天账期，就是135天，OEM厂商都不认识我，我怎么办?只能硬着上。我去找企业谈，但那段时间太差了，很多电商企业资金链断了，有次碰到一家企业，因为某电商公司拖欠货款，老总都下课了。
还有一次，一家OEM厂商只派一个没有权限的部门经理跟我聊，谈完条件后就把我请走了，出了门我才知道这是郊区，走了40分钟才打到黑车。那时，没有人知道我们。
那段时间，我几乎把广州、上海一带的大型化妆品企业跑遍了。也没别的办法，我是销售出身嘛，就是画饼忽悠。说未来前景有多大，明年又要做几千万，以后做到几个亿的代工单子全给你，对方听晕了也就答应了。
这个OEM厂商很谨慎，为了不押太多资金，只同时开线做两三款产品，这个速度太慢了，我跟陈欧说，我们没什么知名度，也没人认识我，不给订金恐怕难做，他想了一下给我批了一千万。
自有品牌在(2012年)3月初上线，几个月后销售额突破月千万，很多新商品拿过来一天就卖掉了。一个老总不相信，亲自来公司看。回去后就唉声叹气，念叨自己做品牌没机会了，还是老老实实做OEM生产吧。
电商做自有品牌，一定比传统渠道快。比如我们2012年的销量冠军的某个单品。其实当时大家都在开发这个产品，传统的步骤是：设计开发，生产，请代言人，做市场投放，招商，经销商上架、培训，最后投入市场。就这样，六个月过去了，一半的时间浪费在铺货、培训销售人员和渠道招商上。对于电商而言，既不需要销售也不需要渠道管理和维护，速度大大加快。曾经有一传统品牌，开发一个防晒系列，一不留神铺货慢了就错了旺销季节，这种情况在电商不会出现，一夜之间，千万用户就能看到你的新产品，这是传统渠道根本做不到的。
产品的新趋势不断产生，各个细分市场里面都有先机，我们要做的是一定要去占领这个先机。(这)就要做到销售为导向，不断开发新产品，也就是顾客需要什么，我们就推出什么。而很多电商不是这么做得，他们一天到晚盯着别人看，只卖别人卖得好的——例如看到别人卖什么好卖，就立即拿来疯狂打折打到负毛利，反正我不赚钱大家都别想赚钱，靠烧投资人的钱撑着，最后发现自己坚持不住就死了。他死了也就算了，原来有毛利的好卖的品牌产品也变成了负毛利的垃圾货，无钱进行运营和市场推广，很多品牌真的是被价格战活活打死。
电商真正有利润的东西在于新概念和新产品
新生事物面世会引起用户的兴趣，用户会因为新需求购买，而不是靠折扣。新产品打开市场靠的是产品特性、营销卖点，但成熟产品却只能靠价格战，也就是打折。
聚美有一个团队专门负责挖掘和创造用户需求，这个团队每季度关于新产品的提案有几百个，然后再不断的自我否定，最后选出大家公认有趣的新产品策划进行实施，作为垂直电商，你必须在一个领域做到比对手深入，所以如何尽可能去挖掘用户的价值很重要。
对于我们而言，销售不是工程师，不是产品经理，而是对一件事情保持着原始热爱的人。举个例子，我乐意看到男人给我介绍对象，因为男人对女人保有对女性的原始热爱。当一个工程师在介绍一款化妆品时，他提到的都是里面的成分。我们不是卖药的，我们卖的是美丽。
销售都是这样，他们懂得有关化妆品的太方方面，但是我不希望他们扎进去，一定要站在用户的角度去想这个产品，而不是专家的角度。
我们没有被高库存压死
自有品牌并非万能，它有自身的局限性：一、自有品牌只能覆盖一部分用户。二、大力扶持自有品牌容易失去平台的公正性。
对品牌的影响力最简单地认知来自于价格。譬如可口可乐是大众消费品，依云水是高端品牌，一个品牌对一个用户群体的覆盖度是极为有限的，你不可能让所有的用户来买你的品牌。
比如推一个高成本面膜品牌，它的市场定位只能是中高端。但是现在卖得最好的是50块钱10片装的面膜，那你作为中高端品牌就要耐得住寂寞，去吸引你特定的用户群体，等待他们到来。但是电商很多时候太着急，对发展速度有过分要求，这就意味着要让品牌无所不能，什么用户都得覆盖，什么东西都得做，从大妈到学生都是我的用户，从擀面杖到大衣柜都是我的产品，卖不出去我就咣咣打折伤害最早购买的原价用户，此时就彻底丧失品牌力。等你想明白了想重塑一个品牌的时候，难度不亚于再造一个品牌。
有一次，我问品牌经理有一个产品为什么这么便宜，她说她这怎么省包装那怎么省原料最后做出来的，我说把这个产品立即停掉，提升内料包装质量把成本加上去，她非常激动地说那样价格就高了就卖不出去，我说如果这个指导价格下做不出好产品，那就不做了!我不想要低质廉价的东西。这种东西，在聚美就不应该存在，它不代表聚美用户的品味。
总而言之，自有品牌只能覆盖一类用户群体，聚美用户有上千万，我们需要更多的渠道差异化品牌，这时候我们启动了定制和独家计划，用品牌商的品牌来覆盖填补用户需求的空白，同时建立渠道之间的差异性。比如台湾心机，凡茜、高夫、佰草集、高丝等等。
不再强调自有品牌，是胳膊肘往哪拐的问题，聚美是一个美妆电商平台，要的是中立性，就像线下的屈臣氏，他们的自有品牌保持在10%到20%的黄金比例。
而且，太过依赖自有品牌，(订)单量一定会下降，库存一定会上升，最后就是拼命打折，聚美穷惯了，怕的就是库存风险。和对手相比，我很欣慰，我们最终没有被价格战和高库存压死。
把品牌商的品牌当亲儿子养
未来我们的重点在独家合作品牌，现如今，我们签了一系列海外优秀的品牌进驻聚美。我们甚至要求自有品牌不能上首页推荐位，这些位置都是留给合作品牌商，我们把自有品牌当“干儿子”养，把品牌商(的品牌)当“亲儿子”养。
我们签约台湾心机面膜后用了很大力的力气做推广宣传，自有品牌的面膜虽然受到一些影响，但我依然很高兴，因为心机面膜本身就有很强的品牌影响力，它的销售额增长了，等于这个品牌的粉丝群体吸引到了聚美。而且和我们合作以后，我们把钱花在了营销上，而不是拼命打折上，品牌的新用户不是靠打折吸而是靠营销吸引来的，品牌的价值没有被破坏，所以这种合作是我们开心品牌放心。
在与其他平台的竞争中，聚美的底气来源供应链的优势。一般大品牌一年推十个新产品，卖得好的就3、4个，我们基本都能拿到首发。
聚美现在对渠道的话语权，比外界想象的要强。早些年我刚加入聚美，有一次我跟陈欧去拜访一家品牌商，对方只派个总监见我们，我很伤自尊，陈欧安慰我说以后他们会知道聚美有多强大的。后来有家国际知名品牌商突然主动来找我们要求进驻，那天我们才发现聚美已经占了他们在中国市场销售额的10%。
聚美要做的是一个美妆生态系统，由一家卖货平台变成一个品牌管理平台。核心就是帮助他们在中国市场培育品牌，包括新品推出，用户调研，品牌营销，绝不是仅靠打折走销量，那真的是饮鸩止渴，只有你爱惜品牌，品牌才愿意嫁给你，一心一意的和你做生意。像屈臣氏那样，看上去是个专营店，看不见的是背后有一堆渠道人员不断跟品牌接触，并签订各种战略引进协议。屈臣氏引进的品牌介于超市品牌和专柜品牌之间，创造了很多神话，它把有些品牌培养成巨型品牌后，自己不但获得利润，还获得了新用户，这是双赢。
我们不会去绑架品牌。这是聚美的原则，我们从未因为品牌商想离开聚美而罚款，我们绝不会为一两桩生意，伤害我们与品牌合作的基础。再说，排着队想进聚美的品牌很多。
对于品牌的选择，我们有自己的一套标准。首先品牌得有一定知名度，产品有一定优势，从销售额来讲在国外要做到多少。其次，它得是持续经营5年以上的品牌;满足以上条件，我们的买手团队进行打分，标准保密。
也不仅仅是关乎质量，从外包装、市场卖点、每年的新品开发速度、毛利、配合度、供应链强度等方面都需要考核。有个英国品牌，在当地销售额500万磅，我们引进来卖得很好，但是他的供应周期是6个月，而且拒不调整配方适应中国消费者使用习惯，这就没法合作了。
当然如果有些品牌商一边在聚美做生意，一边低价倾销各种打折，那是万万不行的，我们选择的是想成为品牌的品牌，而不是只看销售额的品牌。
第三方评价:聚美优品自有品牌策略
聚美优品之所以推出自有品牌，更多的是来自利润的驱动。
据国内某化妆品平台CEO介绍，以渠道型的化妆品电商平台为例，尽管通过更好的供应链管理来提升毛利率，但无论是品牌商直接授权，还是从代理渠道拿货，利润维持在10%左右已属不错。
与之相对应的是，化妆品自有品牌毛利率通常能够达到40%-50%左右，相比代理品牌要高出10个点以上。“自有品牌是电商发展的趋势，无论是利润，还是话语权，未来都会有更好的生存机会。”上述人士称。
另一位化妆品平台负责人表示，从平台和品牌平衡的战略角度分析，自有品牌占整个垂直平台30%的份额，同时能够贡献40%-50%的利润最为合理。
从聚美优品的业务模式和产品结构上分析，以团购起家的低价促销虽然能够迅速走量，并获得一定的用户规模，但利润却被不断地压缩，甚至赔本进行营销。而聚美优品所销售的绝大部分商品仍然来自各大品牌的经销商和代理商，利润提升空间有限，必须找到合理的方式进行填补。
“从利润和盈利的角度看，聚美优品出发点好，但选择的时机并不恰当。”某天猫原创化妆品牌市场部人员表示，聚美优品尽管具有强势的营销和推广能力，但对于产品和供应链方面并不是很懂行，也不知道如何做品牌，更大程度上还要依赖品牌商的货品生存。而这种伺机而动，看哪个品牌销量好就做哪个品牌的OEM，甚至还屏蔽类似品牌的做法，实则是在羽翼尚未丰满时却自断退路。
品牌研发竞争力缺失
聚美优品试图借助自有品牌的跳板向整合产业链完成跨越，却忽略了一个现实，即产品研发的能力。
首先，聚美优品的自有品牌系列只涉及化妆品的边缘产品，而不做化妆品本身，表面看是试探性的举措节省了开发成本，实则暴露了其化妆品品牌自主研发能力的薄弱。
业内人士指出，相较于面霜、乳液之类的产品，化妆刷、化妆棉等衍生产品单价低，毛利率再高利润也有限，如果支持包邮，甚至有可能零利。之所以把这些产品当做自有品牌的突破口，是因为其较低的研发成本和原材料费用，容易复制模仿，而且没有保质期的限制，重复购买度较高。“即使淘宝的卖家也会自己开发这类的产品，作为赠品给顾客。”
而在核心产品方面，国际化妆品牌的研发、配方、品牌定位等核心领域基本都在国外进行，绝大多数企业并不能掌握化妆品研发的精髓。因此，在复制的过程中，难以掌握其产品理念、生产工艺、核心技术，也无法创造更大的利润空间。
其次，从聚美优品自有品牌的开发路径来看，依靠OEM模式照搬畅销产品的路数，对产品质量和风险的把控能力相对较弱，并不能保证聚美优品平台本身的核心竞争力。
据聚美优品终止合作的供应商透露，该品牌在国内合作的厂商曾为欧洲诸多化妆品品牌有过20年以上的代工经验。与这样资质的企业的合作是依靠长期稳定的供应关系，而非照猫画虎的模仿和廉价劳动力。
同样，诸如屈臣氏这样的线下化妆品零售超市，其自有品牌的开发则形成一套严格的体系，甚至在台湾成立了创新研发中心，由多个部门组成的专业团队。通过市场评估、产品调查、价格定位等寻找最佳的品牌及商品，并对物料、厂商进行严格的管控，制定质量跟踪的流程，加强员工产品培训等，从而提升产品的竞争力，而不是抄近路。
再有，聚美优品由于没有研发基础，明显对自制的自有品牌信心不足。
“自己做了产品就不再进货，这种做品牌的方式很低级，说明心虚不敢和人家的竞争。”分析人士认为，在开发品牌方面，聚美优品只是跟随市场的脚步，而没有建立起竞争门槛。如果一个企业开发的自由品牌在自家平台尚无胆量和其他产品竞争，在其他平台上同样不会有竞争力，难以为继。“这种竞争不是开放的竞争，这种品牌也不能算是真正意义上的品牌。”
相比之下，屈臣氏则通过缜密的数据分析和成本核算，使之与同类代理品牌相比在价格便宜20%-30%。“人家更多的是以边际利润来衡量，在保证利润的前提下还能获得用户规模，所以才敢于这么做。”
渠道向品牌过渡的阵痛
从市场分析到品牌设计，再到产品研发，最终上市并大范围推广，通常需要一年甚至更长的时间。但聚美优品却采用复制热销品的方式开发自有品牌，是一种催化行为，既没有建立成熟的品牌形象，对品牌商之间的信任也造成极大的伤害。
国内某化妆品平台CEO认为，无论线上还是线下销售渠道，自有品牌与代理品牌在产品线上出现重合的情况很正常此之间的伤害也不会很大，下架产品并非唯一选择。
比如屈臣氏，同样在模仿热销产品，借助OEM工厂开发自有品牌，但这并不妨碍与其他品牌的同台竞争。
“聚美优品本质上仍然无法摆脱靠走量为生的销售渠道。一旦市场规模冲击无望，在资本市场普遍看空电商的情况下，其价值也就无法体现。”业内人士指出，走渠道模式的垂直电商上升空间，已然被综合型电商平台吞噬；但目前国内整体的电商环境，并不利于新品牌的培育，尤其只靠线上发展的品牌难以撼动传统品牌的优势。因此，聚美的商业模式开始动摇，也游离在渠道与自由品牌之间。
而这种犹疑已经让部分聚美优品的管理者和员工产生极大分歧。知情人士称，在极度缺乏品牌研发能力的前提下，断然与供应商停止合作，让聚美优品团购、商城的采购部门意见很大。“培育一个优质供应商不容易，这种釜底抽薪的做法，将让其他部门采购无以为继。”
这种震荡同样体现在聚美的人员上。据知情人士透露，其内部招聘已开始采用第三方机构与员工签订合约，从而避免裁员时的索赔风险。“聚美优品可能分工太细了，有的客服人员能力还不如淘宝，工作量却极其清闲，还拿着比同行从业者高的薪水，一旦战略收缩，这部分人首当其冲。
而为了分散风险，聚美优品已开始向奢侈品、饰品、箱包服饰等品类横向扩张。但同第三方供应商的合作中却存在货品质量问题、送货号码有误等疏漏，加大了退换货成本的压力。
这些细节都反映出一家正在谋求转型的公司，在内部机制以及供应链管理方面的失控。这是任何公司都会存在的隐患。在此之前，由于资本力量的催化，多数电商公司进入快速发展阶段，不断以低价形态扩充市场规模，培育用户，直到电商寒冬的到来，才验证了这一模式并不可行。
“关键是发展太快会把这些问题放得更大。创始团队完全违背市场发展规律，去做些本不应该去做的事情：比如大批招人、急速扩展业务、甚至扩展到一些不挣钱和自己没有能力支配的区域市场里面，内部管理紊乱失控在所难免。”业内人士表示。
聚美优品刘惠璞谈电商经营的不易
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