爱华网倪润峰，1944年出生于山东荣城，1967年毕业于大连工学院机械制造专业；1985年任长虹电视机厂厂长；1988年任四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理；1997年当选中共中央候补委员；2004年卸任长虹，任四川省政府顾问。
倪润峰被誉为中国家电业的“教父”。在长虹的19年间，这个机载火控雷达专家将长虹从一个国营小厂打造成品牌价值达330亿元的世界彩电大王；不仅如此，倪润峰在中国家电业发起的价格跳水、囤积彩管等被奉为商战经典。
与众多同时代的企业家一样，倪润峰处在政界和商界两个不同的战场，具有政治人物承担者和企业家的双重身份，遵循着官、商两种截然不同的游戏规则，这也使他背上了沉重的包袱，最终离任长虹。
倪润峰曾向长虹的中层干部推荐过两本书：在企业弱小时，要研究《三国演义》，当企业羽翼丰满、家大业大时，则要研究《红楼梦》。而长虹内部人士则戏称倪润峰就像《红楼梦》里的王熙凤——做事励精图治、雷厉风行，但绝对不讨人喜欢。
下面的镜头，将带领我们去认识这位被戏称为企业“王熙凤”的家电业“教父”。
纵横驰骋二十年
倪润峰集创业家、价格屠夫、长虹企业文化奠基人于一体，他在彩电业拼搏二十年，点滴皆传奇。
近期长虹掌门人倪润峰退隐的传闻此起彼伏。据业界最新消息，7月8日四川长虹召开干部大会宣布，年满六十岁的倪润峰将不再担任长虹集团公司和股份公司领导职务。
价格战基因
倪润峰，1944年出生于山东。1967年毕业于大连工学院机械制造专业，毕业后分配到四川省绵阳市长虹电视机厂，1985年5月任长虹电视机厂厂长。1988年6月起任四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理。
在倪润峰的职业生涯中，“价格战”始终与他相伴。第一次价格战发生在计划经济的双轨时期，长虹率先涨价，打破了固定僵化的物价体制；第二次价格战是80年代末，长虹再度面临困境，倪润峰断然做出决定：在全国范围内降价，每台彩电让利350元。这是中国家电业有史以来的第一次大规模降价。
此后在1996年，为了应付国际跨国巨头的挑战，倪润峰又率领长虹先行降价。此次降价在中国彩电史上史无前例，包括康佳、TCL、长城、熊猫、创维等国内品牌先后降价，从此国内彩电企业在与国际品牌竞争中，获得了生存空间，但长虹和倪润峰也开始背负“价格屠夫”的恶名。
二十年天翻地覆。自1985年倪润峰执掌长虹以来，这家只有三四千万元资产的地方军工厂一跃成为“彩电大王”，品牌价值迅速攀升至261亿元，位居中国电子行业第一；企业净资产从1984年的0.4亿元增长到142亿元，增长350多倍。长虹几乎成为中国家电的代名词。
但从1999年始，长虹业绩却连续下挫，2001年中报每股竟然只有一分钱的利润。危难之时，倪润峰再现江湖。2001年2月，刚刚退隐8个月的倪润峰以CEO身份重掌长虹集团大权，连烧三把“大火”：大范围降价、推出精显王背投彩电、为长虹的大企业病开药方。
倪润峰妙手回春，长虹沉疴初愈。据2002年上半年中报公布数据，长虹彩电等主营业务收入同比增长65.38%，净利润同比增长435.67%，彩电出口额达27.96亿元，同比增长1789%，在中国彩电行业中排名第一。
“经济动物”
倪润峰领导长虹的成功经验可以归纳为一种原始的“定标管理”。最初长虹学习的对象是松下。倪润峰身体力行学习松下精神，除了推崇松下，倪润峰更研究松下、解析松下，发誓要超越松下。
例如长虹员工每天早上晨会，背诵长虹精神，都是倪润峰从松下学来的。他认为透过这种小技巧，可以提升员工的向心力，且非常适合中国国情。日本同行密切注意倪润峰的一举一动，将他视为未来的敌人，并尊称倪润峰为“中国的松下”，赞扬他“勇于挑战，超越常规”、“拥有中国企业家罕见的特质”。
倪润峰创造了“倪氏二五三单元工作法”，即一年有50％的时间跑市场，到销售第一现场掌握实情及督导销售工作；另外50％的时间从事经营管理，到生产第一线指导工作。将一天工作分成三个单元，上午四小时与产销第一线领导共商长虹的发展大计，下午四小时与国内外洽谈业务，晚上四小时从事学习、算账理财。
14年修炼如一日，倪润峰终于成为“超前、超速、超人”的知名企业家。首先，倪润峰具有“经济动物”追求盈利的特性和敏感度，灵活的价格感觉体现了一个企业家基本的素质。
其次，他主张大陆彩电业民族化，抵御外来经济侵蚀，实现产业报国。早在1995年，长虹就提出“以产业报国、民族昌盛为己任”的经营理念，在社会上引起强烈反响。倪润峰成功运用价格战，挤走洋品牌，夺取了市场主导地位。
从1997年1月中央领导出访拉美三国开始，国礼名单中多了长虹彩电。1999年10月的广交会上，外商与长虹签订了总价值2400万美元的订单。2002年及2003年上半年，在商务部统计排名中，长虹持续成为中国家电出口第一品牌。
他创建具有中国人特色的管理模式，使“长虹模式”得到世界企业界和家电业的承认和尊重。一方面，倪润峰利用个人魅力，不断向员工灌输自己的理想，再将理想提升为长虹的企业理想，最后则形成长虹的企业文化，另一方面是将长期理想和现实理想结合，亦即将大理想分解成具体的步骤和时间表。
倪润峰的第三个长处是睿智的头脑。他吸取古人的军事智慧，同时兼具敏感度及判断力，对于资讯能够快速及准确的分析，并制定高瞻远瞩的战略，并随着客观环境的变化，制定出符合经济规律的战术运用。倪润峰对中国制造业规模经济优势的把握令人称道。
“王熙凤权威性不够”
有媒体这样评价倪润峰：作为一个时代的高峰，倪润峰某种意义上已成为中国改革开放20多年来特别是1992年确立社会主义市场经济以来中国优秀企业家的象征。
1997年5月，倪润峰成为亚洲企业界摘取日经亚洲大奖的第一人。评审委员会这样评价他：倪润峰出任长虹公司总经理的十多年间，科学、灵活地把军工技术、工艺、检测及质量控制手段移植到民品研制上，完成了单一的军品生产到军民品结合的战略转移，成为军转民企业的典范。在他的不懈努力下，长虹成为中国最大的彩电基地。
2001年，倪润峰成为CCTV经济年度人物的获选人。“这一年他治好了自己的腿病，是为了重出江湖后走得更远；这一年他大刀阔斧医治大企业病，是为了一个民族品牌的再度辉煌；这一年价格大战的发动者，扛起了技术大旗是为了昭示彩电业的春天已经来临。”评委会给他这样的评语。
但长虹公司内部流传着两句截然不同的话：“长虹没有倪润峰不行”、“倪润峰当家让人受不了”。长虹内部人士戏称倪润峰就像《红楼梦》里的王熙凤——做事励精图治、雷厉风行，但绝对不讨人喜欢。
倪润峰在媒体眼中一直是个喜欢冒险、独断、固执的另类企业家，没有商业人士贯有的圆滑、乖巧，“锐利”、“咄咄逼人”等词竞相用在他的身上。赏识他的人说：“倪润峰是一个又犟又倔的理想主义者。”也有人说：倪润峰在规模经济学上学得不错，但在社会关系学上的成绩却不及格。
“如果说大家都说，倪润峰发起彩电价格大战。但它给老百姓带来了好处，也保护了我们这块市场，当然利润少了一点，但是我们练了本事。WTO大家公平待遇，我们的产品将为全球服务，这是一个机会，机会大于挑战。”
倪润峰复出后，组织职工看《红楼梦》。倪润峰认为，研究红楼有不同的角度。作为企业来讲，荣宁二府应该说也是一个企业的缩影，是一个大家族，开始很兴旺，也很发达，也很得宠，后来衰落了，出家的出家，被卖出去的卖出去，好端端的最后败了。“这里有没有哲理？中国有句老话叫富不过三代，富不过三代有哲理。但是我认为，最关键的问题是一代更比一代强，才能永保企业发展。”
央视的主持人王小丫曾经问倪润峰是否喜欢王熙凤，倪回答说，王熙凤有王熙凤的特点，王熙凤是一个管理人才，不要认为王熙凤完全是狡诈，但是王熙凤最终失败，也有她王熙凤的背景——王熙凤的权威性还不够。
长虹无法通过国有股减持重组上市，也无法如TCL一般实行MBO，创造像李东生、万明坚一样的国企富豪。至今为止，这位在大西南运筹帷幄，使长虹成为民族工业的一面旗帜的倪润峰仅仅持有四川长虹股票7900股。
经济学家周其仁说过“我们有世界上最昂贵的企业制度和最便宜的企业家”，似是送给倪润峰的。2003年初倪润峰在北京接受媒体采访时，也说过一句饱含深意的话，“管理层持股长虹还谈不上，我们没有别人幸运。”
继承人选择有缺憾
倪润峰的离去依然有些许遗憾。首先，这位六旬人没有兑现自己的诺言，没有亲手带领长虹跻身世界500强，时间不允许了；其次，长虹徘徊倪润峰的背景下，难以摆脱这位老总的影响，继任者选择波折颇多。
在判断继任者的领导力模型上，倪润峰的第一要求是“能吃苦”，倪润峰曾说过：未来接班人选，必须具备肯吃苦、全力投入及高知识水平等条件，思维上也要有宽度和深度。“能吃苦”是不少亚洲成功企业家的经验之谈。事实上，“商业教父”之所以成为“教父”，也跟他们的个人品格有密切关系。
但在做事的能力判断上，如何考核继任者的能力，如何平衡战略、协调、激励、控制等诸要素，与亚洲优秀的企业家如香港李嘉诚、台湾施振荣、联想柳传志等相比，倪润峰仍有不小的差距。
倪润峰讲究“事无巨细咸过问”，似乎并不擅长企业分权与授权。当年，由王凤朝、袁邦伟、赵勇组成的长虹铁三角，如今只剩下王凤朝独自支撑。39岁的王凤朝曾被看作是倪润峰策略最好的执行者和未来的接班人，而其在倪润峰的绝对控制下，王并没有太多机会抛头露面。
有着“中国国企第一位博士后总经理”之称的赵勇被重新扶上帅位，他的上任也许将为四川长虹带来新的转机，但是时局对他不利。此前几年，四川长虹在国际化方面明显落后于青岛海尔和TCL，四川长虹电器股份有限公司在证券市场上的表现也不尽如人意。
在纵横中国商界二十年，历经两度起落，倪润峰终于卸任，一位企业家的伟大传奇划上了句点。而长虹今后还要走自己的道路，“倪润峰时代”只是企业发展的一个路标罢了，远方自有希望的航道。(国际在线2008年09月08日)
用“天下第一招”打天下
长虹总裁倪润峰执掌长虹二十多年，他作风强悍，霸气十足，在每次长虹销售遇到瓶颈时，他都主动祭出砍价大刀，被彩电业内称为“价格屠夫”。
由军工厂转型的长虹是国内最早从日本松下引进彩电生产线的企业。1985年，军人气质十足的倪润峰执掌长虹，他作风强悍，霸气十足。1989年，国家征收彩电特别消费税，导致市场一片萧条，他率先做出彩电降价300元的决定，打破了沉闷的销售僵局，“价格杀手”一出手就大有斩获。此后，每到春节、国庆销售旺季，倪润峰就使出降价撒手锏，竟屡试爽，无一例外。在品牌形象和产品质量等方面均无优势可言的长虹靠着这“天下第一招”，打打杀杀冲到了国产彩电企业中的销量前三甲。
到了1995年，倪润峰提出长虹的使命是“以产业报国、民族昌盛为己任”，高喊“用我们品牌筑起我们新的长城”，长虹彩电的广告词也由很普通的“天上彩虹，人间长虹”改成豪气万丈的“长虹以民族昌盛为己任，献给你——长虹红太阳。”这些宣传口号与联想、海尔以及保健品市场上的三株、巨人等遥相呼应，一时间煽起了浓烈的民族热情。也就在这时，本土彩电企业正陷入最艰难的苦战时刻。
经过十几年的发展，长虹、TCL及康佳等各大企业都已经具备了相当的制造能力，但是，由于核心技术的缺乏及品牌力不足，在与国际品牌的竞争中始终处于下风，而整个彩电市场又深受走私风潮的影响而动荡不安。根据国家商业部门的统计，这一年通过外贸正常渠道进来的洋彩电只有54.9万台，可是，市场上实际的销售量为500万台。到了秋季，政府宣布将在1996年4月1日把彩电的进口关税从35.9%降低到23%。跨国公司因此兴奋不已，日本松下放言，“不惜30亿美元也要占据中国彩电市场的绝对份额”，并定下“打败一个企业，挤占一个行业”的目标。受这些政策预期和舆论的影响，国产彩电销售持续低迷。作为国产彩电的老大，长虹的库存彩电已经高达100万台，总值超过20亿元，到了“每个月建仓库都来不及堆放的地步”。
在无路可退的情形下，倪润峰再度彰显价格杀手的本色。他在一次公司会议上称，“急症必须用急药来治，只有一个办法，就是用自己的价格优势去拼掉对方的品牌优势。”当时，长虹与国际品牌的价格差并不太大，一台29英寸的进口彩电价格为1万元左右，长虹为8000多元，25英寸的进口彩电价格为6000多元，长虹为5000多元。倪润峰认为，要“拼掉”对手的品牌优势，国产彩电起码应该便宜30%，“这是一条决战线”。
长虹彩电当时的商业毛利大概在25%左右，大幅降价30%明显就无利可图。倪润峰日后回忆说，“我思索了整整一个冬天，直到春节还在算账，考虑来，考虑去，算过来，算过去，得出的结论只有一个：不降价不行！”于是，他一方面严令公司内部靠管理挖潜，另一方面巧妙地进行了降价组合，降价幅度最大的那些彩电都是占库最多、多年滞销的产品。
长虹的这次“降价大战”谋划于1995年秋冬之际，而发动于1996年3月26日。长虹宣布，所有品种彩电在全国61个大中城市的150家大型商场中一律大幅度让利销售，让利幅度从18%~30%。为了吸引媒体眼球，倪润峰冲到销售第一线。他披着一条红绸带，站到成都商场的柜台前大声吆喝，亲自当起了营业员。长虹彩电的宣传册上赫然宣称：“凡是国外产品有的功能，我们都有；凡是国外产品具备的品种，我们都具备；凡是国外产品提供的服务，我们都提供；但是，在同等功能和同等质量下，我们的价格比国外产品低30%。”长虹的这股降价风暴顿时在彩电市场上掀起血雨腥风，国产彩电品牌随风跟进。康佳在6月6日宣布大降价，TCL则推出“拥抱春天”的大让利活动，沉寂多时的消费被彻底激活。就在3月宣布降价后的一个月里，长虹的全国销量就翻了一番，到年底，市场占有率从22%猛增到35%，超过所有国际品牌，史无前例地成为中国彩电市场的销售冠军。
到1996年底，在全国彩电市场上，长虹、康佳、TCL、熊猫等国产品牌已占到71.1%的市场份额，“洋强国弱”的格局被全面打破。与此同时，摧枯拉朽式的价格大战也是一次残酷的行业大洗牌。在此战之前，国内各省尚有六十多个地方性的彩电品牌，它们割据一方，小富即安。然而在长虹的降价冲击下，大多数品牌迅速凋零，在以后的几年内销声匿迹。彩电业步入由五六家大公司瓜分市场的时代。1997年，长虹的销售收入攀升到188亿元，处于事业巅峰的倪润峰当选中共中央候补委员，这是绝大多数中国企业家很难企及的角色。到2007年底为止，当选过中共中央候补委员的企业家仅有四川长虹的倪润峰和江苏春兰的陶建幸两人。(2008年03月11日 金融时报)
倔强的理想主义者和19年的商业传统
史彦
2004年，60岁的倪润峰必须与他一手缔造的长虹道别，在北京的全国政协常委会上，这一消息以不经意的方式传播，其中充满了中国式的人际智慧，至少避免了倪润峰在绵阳与部下不可避免的对面以及尴尬的话别。同一年，与他同岁的柳传志收购了IBM的PC业务，达到了一个中国企业家目前所能达到的事业顶峰，55岁的张瑞敏显得有些低调，但他仍然是中国制造主要的旗帜性人物，比倪润峰小13岁的李东生在惠州已经不再为激励机制焦虑，他领导的TCL也从未如目前这样脉络清晰。而倪润峰则必须把长虹交给41岁的赵勇，结束自己的时代。1985年，倪润峰也是在相同的年纪开始执掌长虹的。
1985年，是中国短暂的现代商业历史必须记录的一个年代，在绵阳，机载火控雷达专家倪润峰入主长虹，这已经不会在职工中引发什么非议，他提出的效仿对象是日本松下，其时，松下正在为自己的第1亿台电视机下线庆功；在北京，中科院刚刚下海的科技工作者柳传志出现在IBM公司PC代理商的招标会上，坐在最后一排的他表现得诚惶诚恐；在倪润峰的家乡山东，张瑞敏以“革命式”的勇气将重锤砸在自己生产的冰箱上，在此后的19年间，这已经被演绎为一个传奇；在惠州，28岁的李东生正式成为TCL通讯公司的总经理，尽管在9个月之后他曾选择离开，但他的命运已经和TCL紧紧裹挟缠绕在一起了。
他们分隅四方，各自面对不同的苦痛与烦恼，没有人给他们明确的历史使命，在缺少企业家传统的中国，倪润峰、柳传志至多能将自己的精神世界上延至胡雪岩，但他们需要在一片荒原上创造出自己的商业传统。那时他们的目光还无法像现在一样表现出全球化的趋势，在世界的另一端，同样在1985年，斯坦福大学教授列昂纳德·波萨克和桑德拉·勒纳夫妇创立思科，19岁的迈克·戴尔开始以1000美元创立戴尔电脑，乔布斯领导的苹果推出了第一台多媒体计算机，45岁的惠普公司开始尝试进入打印机领域，现在，他们是这一领域最有发言权的公司。应当承认，尽管商业传统从13世纪的威尼斯就已出现萌芽，在英国、德国、法国同样出现过商业帝国的建造者，但商业行为在欧洲社会始终处于贵族阶层的压力之下，并从未真正获得应有的尊严。只是在宗教束缚淡漠、民主意识浓厚的美国，商业才最终获得了压倒性的地位，它甚至将文化、艺术乃至政治包含其中。
而在中国，现代商业传统的发轫距离现在时光短暂。黄仁宇强调的“大历史”观念的核心，即是如何以数字观念替代中国的传统，他将1985年定为一个分水岭，因为他认为中国政府在这一年开始学会了如何用数字管理国家。而在政策上的标志性的事件是1985年初取消对企业计划外自销产品价格的限制，“价格双轨制”由此出现并主导了其后几年的改革进程，它缘起1984年的浙江莫干山会议，其终结大约可以划定到亚洲金融危机前后，这似乎是微不足道的一步，但在当时对人的刺激现在无法想象，而几乎所有的主流经济学家都在忙于计算“影子价格”或制定“价格闯关”的方案。
倪润峰在这样的背景下走上前台，他像许多人期望的那样表现强硬，更崇尚市场的力量，并适时满足了人们对于民族产业的深情冀望，所以在很多场合，倪润峰获得了英雄般的礼遇，但他背后的时代特征却被严重忽视，倪润峰对政商关系——这个很大程度上决定了他结局的关键因素缺乏妥当的处置，当李东生1997年启动改革进程试图改变复杂的产权关系时，倪润峰正忙于计划囤积彩管，李东生现时的风光和倪润峰的暗淡不仅因为惠州近海而绵阳深处内陆，也因为二人的性格迥异。
像许多人所说的那样，倪润峰是一个倔犟的理想主义者。他一个人的表演主宰着长虹的走向，他取得过伟大的业绩，也有过惨痛的失败，但对于后来者而言，拓荒者的一切经历都有价值。如果没有倪润峰，彩电业可能不会充满如此多的杀伐之气。倪润峰的好斗和强势，让竞争对手颤抖，但同时也注定了他个人的命运绝对不是一个温柔的结局。
与那些仍在前台的同时代人物相比，倪润峰在2004年的离去缺少一个辉煌的告别，但却是对中国过去19年商业历史最真实的呈现，因为潜藏其中的不仅包括光荣，也包括梦想。
传统与创新、全球化与民族情感，这两类困扰着所有国家的冲突，在1985年之后的中国企业家的身上反应强烈，但他们没有足够的时间与机会进行尝试，政策上的限制与这个社会对于失败的鄙视都令他们的探索谨小慎微。他们中的多数人准备从外部世界寻找经验。从日本到韩国，从美国到欧洲，他们从中筛选可供模仿的样板，倪润峰是其中之一，他推崇松下，并发誓要超越松下。他对松下的学习细致入微，比如每天早上的晨会，要背诵长虹精神，他认为透过这种小技巧，可以提升员工的向心力，日本企业密切注意倪润峰的一举一动，将他视为未来的敌人，并尊称倪润峰为“中国的松下”，赞扬他“勇于挑战，超越常规”、“拥有中国企业家罕见的特质”。
但倪润峰的海外榜样仅限于此，此后，无论是艾柯卡崇拜还是对韦尔奇的尊奉都与他无关。他创造了“倪氏二五三单元工作法”，即一年有50%的时间跑市场，而他本人一高兴就喜欢跑到柜台里去卖电视；另外50%的时间从事经营管理。他把一天的工作分成三个单元，上午在产销第一线，下午洽谈业务，晚上学习、算账理财。他每晚必读“长虹三本书”：“长虹快讯”、“信息专刊”和“环境动态”。在倪润峰略显孤独的精神世界里，重要的支柱不是拗口的管理书籍而是流传久远的《三国演义》和《红楼梦》。他喜欢研究毛泽东军事，将其应用于企业经营，而他也对朝代变迁、皇权御术表现出浓厚的兴趣，并以此认识一个国家的历史，这些与“全球500强”标准相距甚远的东西，并没有妨碍倪润峰建立自信。
他从《三国演义》魏、蜀、吴的三国竞争态势中得到启示，认为长虹的经营定位将是“立足四川、抢占西南、进军全国、走向世界”，并运用微妙的“民族意识策略”及“价格策略”获得订单。他透过半军事化的管理建立特有的“长虹模式”，他强调“干部能上能下，工资能高能低，人员能进能出”，在上世纪八十年代，这仍是一项需要魄力的举措。这一切使倪润峰获得了必要的业绩和足够的尊重。即使认为“倪润峰当家让人受不了”的人也必须承认，“长虹不能没有倪润峰”。
他沉浸在自己的世界里，即使在惨烈的价格战已经使所有对手感到畏惧的时候。当1989年中国银行第一次出现在《财富》500强名单上之后，中国企业的500强情节从此挥之不去，1997年，包括长虹在内的六家公司每年可以得到来自政府补贴的2000万元，他们的任务是在2010年成为世界500强企业。即使面对这些压力，倪润峰并没有改变自己的习惯，他的阅读兴趣仅仅是从《三国演义》转移到《红楼梦》，在他看来，“荣宁二府是一个企业的缩影，王熙凤最终的失败是因为她的权威性还不够。”
这像是针对他自己的一句齑语。麦肯锡公司的改造者马尔·波文认为一般的商业领袖不需要政治领袖那样的天才，“他只需要鼓动人们去养家糊口而不是解救德国飞机轰炸下的伦敦”。但对于倪润峰一代的中国企业家而言，这种关系从未如此泾渭分明。倪润峰曾经是中共中央候补委员，这是绝大多数中国企业家很难企及的角色，在四川绵阳，这是当地最高的行政级别，但他并未能因此改变长虹的“基本面”。
倪润峰的悲剧色彩在于他没有机会完成心愿，在不同场合，他都曾明确表示：“我们多次与政府部门沟通过，目前政策很明确，因为彩电行业是竞争性行业，未来国有股会逐步退出，长虹将成为民营企业。”许多机遇在论证与审批中丧失了，周其仁发出的“我们有世界上最昂贵的企业制度和最便宜的企业家”的叹息，似乎专门针对倪润峰。早在1999年，长虹就已经制定了庞大的民营化计划，其核心问题便是国有股减持，逐步使长虹旗下的上市公司成为国有股所占比例不超过20%的真正意义上的公众公司。但这个方案没有被绵阳市政府许可。
或许是倪润峰头顶的光环来得太早，或许是他根本不屑于此。哲学家A.N.怀特海说：“伟大的社会是商人对自己的功能评价极高的社会。”倪润峰或许存在这种自我评定，但却与现实格格不入。他是一个权威型领导的典范：蔑视游戏规则，无情地颠覆游戏规则，并擅长以自己的方式重建新规则，他对自己的力量充满信心，却往往被意想不到的意外击中。
在崇尚中庸的中国，倪润峰咄咄逼人的态势让太多人感到不安。另一种评价是，倪润峰规模经济学优良，但社会关系学非常差。1998年的“长虹囤积彩管事件”是倪润峰蓄谋发动的一场“战争”，最终却成为长虹由盛至衰的转折点。其时行业整体过剩200万台。倪润峰想到了囤积彩管，希望以此抑制彩电的产量，从而平衡市场供求，倪润峰拿出10个亿的6个月银行承兑，控制了200万只21英寸彩管，他最大的赌码在于国家严打走私，但他忽略了企业利益与地方利益的紧密关联，于是许多彩电企业找到信息产业部，当地政府官员也配合去找原国家外经贸部，一致要求进口彩管，本来由于中央打击走私而滞留在香港不准入关的大批彩管蜂拥而至，而长虹买下的彩管还存在彩管厂仓库里，彩管厂受利益诱惑放水，偷偷卖出大批彩管，两相夹击，长虹整体囤积计划完全落空。他的“阴谋”在对手和多个地方政府的“合谋”下被彻底击溃。
伟大的领导者都是“一个人的表演”，但其中真正伟大的是那些在表演之后仍留下宝贵遗产的人，哪怕其中更多的只是教训。失去业绩支撑的企业家在涉及国有股份转让的谈判中毫无意外的将处于弱势，而强悍的个性也因此失去最有力的支撑，59岁时，倪润峰只能郁闷地说，“我们没有别人幸运。”而60岁时，他必须选择离开。((2004年12月25日博客中国)
APEX的恩怨——“被诈骗”事件调查
3月5日，《深圳商报》刊出的一则报道触发轩然大波。标题为《传长虹在美遭巨额诈骗》的这则报道称，四川长虹电器股份有限公司（沪市交易代码600839，下文简称长虹）近年可称辉煌的出口数字之下，是大量对美出口货款无法收回的严酷事实。该文引用业内人士的说法，称长虹已成为商业欺诈的牺牲品。祸首名为APEX Digital，一家华人在美创办的家电公司。该文还称，长虹并非APEX欺诈行为惟一的受害者，在国内白色家电业界，APEX可谓前科累累，手法则如出一辙：在少量出货按期付款建立初步信用后，拖欠巨额货款。
该文一出，6日，长虹股价应声下跌4％以上，公司市值损失超过了6亿元。如果报道所称为实，它对长虹的打击几乎将是致命的。据长虹披露的最近一个季度报表，2002年1至9月，长虹主营业务收入为103.85亿元，大部分增长来自出口贡献；2002年上半年长虹净利润比上年同期增长400％以上，主因亦为出口增长。此次报道所指欺诈若为事实，长虹的股价及整个公司的前景，均将不可避免地急速滑落。
次日，长虹发布公告，称该文“纯属捏造，该文所述情况与公司的实际不符……将保留追究法律责任的权利，采取有效措施维护公司及公司投资者的正当权益”。
《深圳商报》于3月7日发表一篇由同一作者署名的消息，转述了长虹的此一声明。而媒体们亦迅速发现，被指称为欺诈者的APEX公司，原来是一家在美国发展迅猛、知名度日益上升的公司，而其创始人更曾被《时代》周刊评为下一代具全球影响力的15名商人之一。
随后一个星期，长虹股价未进一步下滑，在7元以上盘整。而在香港市场上，APEX参股并披露了收购意向的一家上市公司中华数据广播股份有限公司（香港交易所代码8016），其股价亦在经历了骤起骤落后，再度骤起，于13日暴涨60％，回复旧观。
看起来，一场突如其来的风波正呼啸而去。然而，此次风波激起了诸多问题——长虹与APEX公司贸易往来的细节如何？APEX公司是何来历？公司创始人季龙粉何许人？对这些问题的考察才刚刚开始。
“一夜间发生的奇迹”
季龙粉、徐安克于1997年在美国加利福尼亚州安大略创建APEX Digital之后，两人的商业生涯才驰上了快得令人眩目的快车道
APEX公司创始人和总裁季龙粉向来低调，即便贸易伙伴对之也知之不详，国内媒体对其更极度陌生，以至将其名字错按英文直译为纪大卫（David Ji）。但此次风波将其逼上前台，1月10日、11日、12日、13日，《财经》通过越洋电话四度采访了季龙粉。知情人错愕不已，称季龙粉是首次如此详述生平及所为。
季龙粉，中国出生，美国公民。知情人称其貌不扬，一米七的身材，江苏常州人。他今年51岁，是第一届工农兵大学生，1975年前就学于复旦大学英美文学专业。他称自己于1980年至1984年在上海的美国领事馆担任行政助理，1984年至1987年到上海贝尔电话公司（现为上海贝尔阿尔卡特公司）任负责行政和外事的中方经理。1987年赴美，在加利福尼亚州洛杉矶市的Pacific State University学工商管理。该学校主页上的自我介绍称“特别适合于愿意根据自己职业和个人规划完成其学业的国际学生”。
上学期间，季龙粉遇到了台湾人徐安克（英文名Ancle Hsu），从此成为创业伙伴。1992年，两人创办UDI公司（United Delta, Inc），其后陆续创办一系列公司，从事业务从废金属回收、汽车音响到草药营养品颇多种类，但直至1997年在美国加利福尼亚州安大略创建APEX Digital之后，两人的商业生涯才驰上了快得令人眩目的快车道。
——2000年3月，第一台APEX品牌的DVD排上了电器城（Circuit City）的货架；
——2001年11月，APEX品牌的DVD进入头号连锁超市沃尔玛（Wal－mart）；
——2002年，APEX超过索尼，成为美国市场第一大DVD供货商；
——2002年底，在进入彩电市场不到一年后，APEX成为美国彩电市场第五大供货商；
“这是真正的一夜间发生的奇迹。”美国技术资讯公司Envisioneering集团的研究主管理查德·多尔蒂评论道。美国人对于一家美国公司在家用电器——这一美国国内几乎已经放弃的行业——中重新击败日欧巨头，不无欣慰。2002年12月2日号的《时代》周刊刊出该刊评选出的“下一代具全球影响力商人”15人名单，季龙粉及合伙人徐安克赫然其中。
季龙粉告诉记者，在此期间，APEX公司销售额从1999年的7000万美元逐年迅猛增长，2000年度为1.6亿美元，2001年度为6.3亿美元，2002年达至12.6亿美元。2003年度，更“已经接到十五六亿美元订单”。季龙粉还称，APEX已成为具相当知名度的品牌，在美国消费研究机构NPD所作的消费类电子500品牌榜中排至第30位，而其进口数量之大，达60万集装箱之巨，排名美国公司进口量第九。
短短五年多，APEX从一家小公司成长至斯，这是何等的奇迹？
在美国行业分析师看来，APEX的崛起，虽然迅捷无比，但其模式不是秘密：在中国生产，在美国大型连锁超市销售。端赖中国庞大而廉价的生产能力，以及投消费者所好的电子产品，贴着APEX牌子销售的中国产DVD在价格上极具竞争力，而在功能上颇富吸引力。
APEX产品价格之低令美国人瞠目。在美国各种行业分析报告及媒体报道中，均认为，美国市场上DVD机价格自两年前的数百美元一台降至100美元以下，APEX公司居功甚伟。季龙粉本人颇爱举的一个例子，从侧面证实APEX的低价格给美国人带来了什么样的疯狂：在2002年的一个促销日中，在美国最大的连锁超市沃尔玛，一天就卖出123万台APEX的DVD机，总价7000万美元。平均下来，一台DVD价格不到60美元。
即使其对手，也认为季龙粉的营销策略“对头”。一位正与APEX处于贸易纠纷中的中国公司经理告诉记者，他认为季龙粉大量聘请美国人担任公司关键职位的做法对于其销售局面的打开非常重要。这些人熟悉美国市场，而季龙粉付给他们年薪三四十万美元，还有销售提成。
“最重要的，他打入了大型连锁超市。”一位美国行业分析师说。季龙粉敢于让沃尔玛等零售商直接考察APEX的供货商的作法，让许多人感到震惊。但这一招起到了很好的效果。“不看到长虹的生产能力，沃尔玛凭什么相信APEX的供货能力？”
一位多次报道过美国DVD行业及APEX公司的美国记者在复信本刊记者的咨询时提到，APEX主要产品之一DVD机涉及多宗专利使用费纠纷，而“他们的嘴非常紧”，但就营销而言，APEX做得只能用“非常非常好”来形容。
APEX股权结构的两种版本
“没听说APEX欠江奎集团的钱，至于宏图高科，你应该去问他们”
如果说美国人在一家美国公司在短短数年中崛起并在DVD市场上击败日本家电巨头的故事中获得一些自豪感的话，那么，江奎集团——一家位于江苏省镇江市江奎镇的中国公司——表现得让人感觉到，这其实是他们的自豪。
季龙粉与中国公司的合作，可溯至APEX的最初时刻。在江奎集团的主页上，仍然自豪地将在美国家电市场拥有大量份额、DVD销量排名第一的美国APEX公司称为其“下属公司”。江奎集团是沪市上市公司宏图高科的第三大股东。记者电话采访了江奎集团董事长王伟，王称APEX是江奎集团在美国投资的公司，江奎集团占了15％的股份。
但根据《财经》杂志所获得的一份美国著名商业资信调查机构邓白氏公司的APEX公司资信报告，APEX公司为季龙粉、徐安克及另一名公司董事100％全资所有。记者遍查美国报章关于APEX公司的报道，对其所有权的报道大抵如是，亦从未见过季龙粉提及江奎集团在APEX公司中拥有股权。提及江苏镇江，季龙粉通常称该地有APEX的一个生产基地。
在回答本刊记者的提问时，季龙粉作此解释：最初APEX是由江奎集团、他与徐安克所有的UDI公司以及香港的大洋贸易公司共同投资成立。注册资金为800万美元。“当时合同都有了，但是钱到不了位。”季龙粉介绍说，1998年大洋贸易公司因为金融危机开始陆续撤资，前后用了两年。最后UDI逐渐把其股份买下。“到最后我是全部都拿下来了。”
尽管在APEX公司所有权上双方口径不一，APEX公司与国内公司第一宗较大规模的出口业务，合作者仍然是江奎集团的关联公司。1998年起，江奎集团为第三大股东的沪市上市公司宏图高科技股份有限公司即开始为APEX贴牌生产DVD，并销往美国。
次年9月，宏图高科宣布与APEX签订了总量近18万台DVD机订货协议，并称APEX公司为“全权代理宏图高科DVD产品在海外组装销售的专业公司”。今日看来，宏图高科的说法颇多含混，称“宏图DVD在美销售商标为‘APEX’”，而其实质为APEX公司代工生产则略过不提。
次年，APEX对于宏图高科的DVD订单更加至百万台。当年10月，美国知名大型连锁超市K－Mart执行采购主管特地赴宏图高科在江奎的分公司考察。据《证券时报》当时的报道，该主管表示来年要进一步加大从APEX的订货量。
1999年，宏图高科的应收款项（即已入账而未收到的销售收入）从年初的1.25亿元增至年底的2.88亿元。2000年底，上升至6.72亿元。2002年初，营业额达数百亿美元的K－Mart因巨额亏损而陷入破产保护。而截至2002年9月30日，宏图高科应收款项数字继续上升至8.04亿元。
宏图高科的财务报表并未披露谁拖欠其巨额款项。但是应收款项的急剧增长，在时间上确与接受APEX的巨量订单同步。当记者问及江奎集团董事长、宏图高科副总经理王伟，APEX是否对宏图高科及江奎集团有大量欠款时，王伟答道：“没听说APEX欠江奎集团的钱，至于宏图高科，你应该去问他们。”
现在APEX直接在江奎镇拥有江苏爱派克斯公司，该公司亦为与江奎集团合资。江奎提供厂房，占40％股权，APEX现金入股，占60%，总投资900万美金。
转进彩电业
长虹截至2002年9月30日较上年度同期增长的销售收入中，近一半为应收款项。
季龙粉与长虹的接触，早在APEX公司成立仅一年之时就已开始。据季龙粉对本刊记者所说，他与长虹总裁倪润峰当时晤谈甚为相得。但APEX与长虹的合作并没有丝毫启动的迹象。
实际上，季龙粉转进彩电业，时间已到了2000年。当年，APEX向天津新长城数码电子有限公司下了试探性的订单。据当时《天津日报》相关报道称，APEX于次年5月下的订单总计为28万台，其中首批1300台彩电于8月由天津装船直达美国洛杉矶，并进入K－Mart。
然而，APEX与新长城的合作很快便几乎被放弃，原因据季龙粉说是新长城一方“技术、资金”跟不上。本刊记者试图与新长城取得联系，未果。
2001年2月，倪润峰告别短暂的数月退居二线生涯而复出。当年11月，APEX与长虹签下合作协议。早些时候，第一列长虹专列“直发美国”，国内媒体为长虹打开美国市场的成就欢呼；大洋彼岸的季龙粉也终于找到了足以支持复制其在DVD行业成功的超重量级的彩电合作厂家。
9个月后，长虹在2002年第三季报中宣布，2002年1至9月，长虹主营业务收入比上年同期增长了94％，由53.3亿元增至103.8亿元，主营业务利润更是增长了127％，由6.4亿元增至14.7亿元。2002年12月30日，长虹发布的信息称，全年出口总额达7.5亿美元。考虑到长虹2001年度的出口总额为人民币7.7亿元左右，略加折算可知，长虹于去年实现的销售收入增长，大部分来自于出口的迅猛增加。当年长虹的1100万台彩电销量中，即有400万台来自出口。
在这些光辉的数字之外，一些有经验的观察者在长虹的报表中看到了值得关注的内容。长虹截至2002年9月30日的应收款项总额为52亿元，较年初增加了23亿多元，增幅约80％。换句话说，长虹截至9月30日较上年度同期增长的销售收入中，近一半为应收款项！
类似的情况自2001年即已开始，当年长虹出口总额折合为人民币7.7亿元，而在长虹的前五位欠款机构名单中，APEX即以3.46亿元的货款欠款额名列第一，比例在长虹总出口额的45％左右。
这些数据，客观上都成为担心长虹被APEX“诈骗”的重要论据。
2002年度，APEX向长虹下的订单总量约在300多万台，据季告诉记者，原来开工不足的长虹“要年三十加班”才能满足需求。在长虹的强劲产能支持下，APEX在美国彩电市场上强力拓进，不到一年市场份额即已跻身前五名，而季龙粉本人更称自去年11月起已名列第一。在今年2月间于拉斯维加斯举行的消费电子展上，APEX更是大出风头，一举推出37种新款，其中着力首推者即为大屏幕背投电视——长虹于近年押下重宝的产品。
“20万台背投我不会卖，200万台我倒是会的。”显然是激励于市场上取得的成功，季龙粉向记者说这句话时，多少有些自得。
“未过期限”
倪润峰描绘的长虹产品出口美国的信用销售链条中，包含长虹、APEX、零售商如沃尔玛（Wal－Mart）及保理公司
3月9日，本刊记者在北京京丰宾馆客房采访了正在参加全国政协十届一次会议的长虹公司总裁倪润峰。谈及“被欺诈”一案，倪润峰的情绪仍然非常激昂，在房间里来回踱步，不时挥舞双手。
“那个记者对国际贸易往来的游戏规则不了解。”倪润峰说。
在这之前，倪润峰曾告诉香港《东方日报》记者，2002年度长虹与APEX的贸易总额为5亿（美元，记者加，下同），其中2亿（美元）没有收回来，但绝大部分“未过期限”。
倪润峰把APEX称作“在一定业务范围内的长虹在美国的主要代理商”。他描绘的长虹产品出口美国的信用销售链条中，包含长虹、APEX、零售商如沃尔玛（Wal－Mart）及保理公司。
总结倪润峰与季龙粉的说法，具体的安排如下：在与长虹的交易中，凡赊销均走保理程序。APEX、保理公司、长虹三家签定协议后，保理公司将会通知零售商如沃尔玛，不得向APEX直接支付货款，而是把货款交给保理公司，由保理公司将钱按10％和90％的比例在APEX和长虹之间分账。季龙粉称由于保理量比较大，实际的保理费率不足1％。
为了防范沃尔玛可能倒闭带来的风险，还由长虹和APEX双方另外向保险公司投保。保理公司如果在两个月之内收不到货款，保险公司就要赔付。如果长虹急需回款，可以凭销售发票向保理公司作贴现，一般的比率是80％以下，但季龙粉称长虹从未行使过这一手段。
季龙粉称，这是一个非常严密的安排。“我想拼命卖给沃尔玛也是做不到的。”沃尔玛在所投保的保险公司里有额度，否则保险公司不敢承接这个业务。“保险公司有他自己的信用额度，来卡沃尔玛的信用”。
长虹与APEX交易选择的保理商名为CIT，美国一家著名的商业和消费信贷公司，管理的资产约500亿美元。记者致电CIT公司保理部门，确实找到了一位主管长虹与APEX公司保理户头的经理，但该经理没有回记者的电话，亦未回复记者发去的电子邮件。
季龙粉称，对于没有进连锁超市的货，APEX向长虹提供支票担保，而这部分货“数量很小”。
但是，熟悉国际贸易的人士告诉记者，买方的支票担保对于卖方的保护程度与常用的信用证完全不同。采用信用证的话，银行将承担支付责任，而支票担保的有效性，则取决于买方的信用及其在银行的资金帐户状况，银行不承担支付责任。
对于长虹与APEX双方交易中经保理程序与用支票担保的销售具体比例，本刊记者多方求解，但无可靠结论。
惟倪润峰在接受香港《东方日报》采访时，有如下表述：“APEX未偿还的2/5款项，大部分未到期，而且有支票担保。”
稀薄的利润
APEX以如此细小的杠杆，虽能撬动如此庞大的贸易量于一时，但是否能持续
由于APEX公司向来低调且是私人公司，外界难于获得其财务报表，其资金实力难以知晓。3月7日，本刊记者获得一份由美国商业资信调查机构邓白氏所作的APEX公司资信调查报告，大致可以窥见一些端倪。
该报告截止期为3月5日，可惜其所披露的APEX公司财务数据截至2002财年的中期（至2002年1月31日为止），但从中亦可窥知APEX公司在与长虹合作之初的大体情况。
按照该份报告，2001财年（至2001年7月31日），APEX的销售额为1.5亿美元，而截至2002年1月31日的2002年中期的销售额为2.11亿美元，中期净利润亦只有45.9万美元，利润可谓极为微薄（需要注意的是，该报告所称的APEX公司的相应销售额数据与季龙粉自称的数据相差颇大，似不能简单用财年与实际年份的区别来解释）。
当此之时，APEX公司已经是美国DVD市场的顶级玩家，增长只能用迅猛来形容——2002前半财年的销售额是2001财年的140％——而利润竟如此微薄，略可以想见，这家当时年仅5岁、在DVD市场上雄霸一时的公司，即使以贸易公司的角度来看，实力其实还相当弱小。
此外，APEX公司2002年中期的流动资产总额为1.85亿美元，而流动负债为1.83亿美元，营运资本仅180万美元左右，从数据上一看而知，除却不断流转的巨量货品，公司几乎别无重要资产，而这些货品，又都是赊来的。
结合季龙粉及倪润峰关于双方信用销售的描述，大致可以勾划出APEX公司市场发展的策略：在中国以庞大订单吸引本地一流厂商巨量供货——以信用销售方式赊购产品，利用供货商资金周转从而撬动巨量业务——以保理方式为供货商提供收回货款担保——以低价和质量打通以沃尔玛为代表的美国超市销售通路。
到目前为止，从表面上看，这套策略取得了成功。但是，APEX以如此细小的杠杆，虽能撬动如此庞大的贸易量于一时，但可能持续吗？
张高波认为可以。张高波为东英金融集团有限公司董事总经理，是香港市场上活跃的专注于中小企业上市的独立投资银行家，正在协助APEX目前在港的资本运筹。
“有人能取代季龙粉吗？我很怀疑。”张高波说，“沃尔玛不信你。”张高波称，沃尔玛等这些大的连锁店跟APEX经过长时间磨合，建立了对其产品质量和售后服务等的信心。这种信心是难以动摇的，因为换一个大供货商的风险太大。他称，沃尔玛亚洲区总裁向他表示过对季的信任。“沃尔玛要订DVD，一次要500万台。全世界除了季供应给他，没有第二个人供应给他了。”张高波说。
张高波还认为，在业已形成的全球分工产业链中，掌握市场通路者必然处于整合上游生产能力的位置。“你可以选择像海尔那样打品牌，也可以选择为APEX贴牌生产。”前者是长远有钱赚而现在得亏钱，后者是一开始就有钱赚，却不多。但从根本上讲，“生产能力过剩的时候，你是根本没有议价能力的。”张高波说。
尽管张高波坚定看好APEX，中国出口信用保险公司却以实际行动表示了他们的谨慎意见。中国出口信用保险公司成立于2001年12月，是中国惟一的专业出口信用保险公司。中国出口信用保险公司近年来推却了两三家国内厂商要求为其对APEX出口提供保险的生意，其中原因他们则不愿详谈。业务发展部一位负责人告诉记者，“这家公司风险比较集中”。他们专门为APEX做了一个调研，但拒绝透露内容及结论。
有趣的是，长虹亦是那两三家要求中国出口信用保险公司为其对APEX公司出口作保险的公司之一。
长虹与APEX的关系密切到已经难以动摇的地步。倪润峰称2002年至今对美出口7.8亿美元，而季龙粉则称做了长虹的业务约7.5亿美元。尽管其间可能有计算口径的不同，但长虹的出口业务几乎全部系于APEX一身，已是不争之事实。业界对于长虹如此集中押宝于APEX一家公司，亦有颇多意见认为风险过高。
谁的噩梦
此次人大政协两会上，有代表准备了提案，提案原标题为：“华人奸商设陷阱，DVD出口遇浩劫”，后作了改动，《财经》未能确证其是否被提交
为了考察APEX的信誉，《财经》系统地向APEX与国内合作方一一问询，缄口不言者居多，终于在中国五金制品进出口公司那里，获得了对于APEX的系统批评——对于该公司副总经理方刚来说，APEX是他过去几年间的噩梦。
据方刚告诉记者，2000年7月底，江苏新科电子集团有限公司、中国五金制品进出口公司与APEX达成协议。由中国五金制品进出口公司代理新科公司，向APEX贴牌出口DVD机产品。前两笔出口金额都为30多万美元，用信用证结算，货物发送及货款结算均正常。
从第三批起，开始大批量出货，从当年8月到11月，总共出口了价值3600多万美元的DVD机。这批货品出口结算未采用信用证支付，而是采用先发货后付款的赊销方式，每笔的回款时间均为75天。
APEX方面陆续还款1400万美元，到期不还的则有2200多万美元。从APEX传过来的理由有三个，零售商回款不及时、中国五金制品进出口公司交货逾期、产品质量有问题（主要指产品采用技术有侵犯他人知识产权之嫌）。最后一笔货款到期日是2001年2月5日，方刚称APEX仍然拒绝付清货款。
2001年3月12日，按照合同的仲裁条款，中国五金制品进出口公司在北京的中国国际经济贸易仲裁委员会提起仲裁，要求APEX清偿货款2200万美元；3月19日，APEX则在中国国际经济贸易仲裁委员会上海分会提起仲裁，要求中国五金制品进出口公司因产品质量问题承担经济责任1100万美元。中国国际经济贸易仲裁委员会决定，仲裁分头在北京和上海进行。
2002年5月，北京的仲裁庭作出中间裁决：中国五金制品进出口公司诉APEX的标的是2200万美元，APEX在上海仲裁庭提出的反诉请求是1100万美元，假如APEX提出的反诉请求全部成立的话，也应该把没有争议的1070万美元货款及相应利息先偿还中国五金制品进出口公司。根据1958年《纽约公约》，也即《承认及执行外国仲裁裁决公约》，这一裁决可以到美国法院申请执行。裁决是最终的，但是对于程序有疑义的话，可以申请法院撤销。今年1月23日，美国法院裁决执行。APEX于是向美国第九巡回法院上诉。接下来的程序是3月3日和3月28日举行两个听证会，然后等待最后结论。
在这段时间内，据方刚说，APEX开始大批量退货。按照原合同规定，只要是消费者不满意退货，费用由中国五金制品进出口公司承担。但是方刚发现，高达84％的退货均没有开封，总值是750万美元。
方刚于是揣测APEX有意大批存货，这样做只有一个好处，如果来访问的客户看到堆积如山的货品，就可能产生对APEX的信心，就有可能进货。
方刚向记者分析，APEX为了抢得市场份额，在降价策略上极为激进，如此操作，可以在短时间内迅速把企业规模做大，但利润极薄。“APEX不给钱，并不是有钱不给你，实际上可能是没有钱。”而对于其贸易对手中国的上市公司们来说，虽然出现大量应收账款，但是业绩增加，股价上涨。
对于与中国五金制品进出口公司的纠纷，季龙粉也对本刊记者有一套完整的解释，与方刚的说法完全不同。首先，他认为这起纠纷演变成“官司”，对新科有利。他告诉记者，中国五金制品进出口公司代理新科DVD产品销售给APEX时，几方签有协议，新科不能在美国做自有品牌。现在演变成官司，新科产品就可以进入美国市场了。在这个意义上，官司拖得越长，对新科越有利；也正是在这个意义上，季龙粉称自己表示急于向对方还钱，“但他们尽量往后拖”。至于大量未拆封的退货，他称是因为这些货违反美国专利法，被美国反盗版协会通知超市要求全部撤架所致。
谁是谁非？《财经》联系中国国际经济贸易仲裁委员会，被拒绝；致电新科公司，对方称此纠纷双方为中国五金制品进出口公司与APEX，与新科无关。
另据记者了解，此次人大政协两会上，有代表准备了提案，提案原标题为：“华人奸商设陷阱，DVD出口遇浩劫”，后作了改动。《财经》多方了解，未能证实该提案是否提交两会。
香港上市
季龙粉抱怨此次风波使他一度损失了5亿港元市值
在接受本刊记者采访之时，季龙粉称将在天津建立APEX研发中心。记者于3月13日来到位于天津市新技术产业园区天财软件大厦15层的该研发中心时，遇到了APEX公司驻华首席代表王振华。
王振华的名片上仍然印着“天津艾维迪电子有限公司”，该公司是2000年在香港创业板上市的中华数据广播公司（交易代码8016）与深圳股票交易所上市公司天大天财（交易代码0836）合资成立。王振华告诉记者，艾维迪公司即将更名为“APEX研发中心”，员工60余人，90％以上有硕士以上学历。
中华数据广播公司的董事长为寇纪淞，寇是天津大学副校长，同时担任天大天财的董事长一职。
中华数据广播公司于去年10月22日公告称，APEX公司购买了8000万股股票，占总股本的20％以上，成为公司第二大股东。从那以后，成立后数年间均亏损的中华数据股价开始上扬。去年12月23日、今年2月17日、3月4日、3月6日，该公司四度发出公告，称公司第一大股东Ultra Challenge Limited（占54％股权）正在与APEX公司进行股权转让谈判。季龙粉称，如果交易完成，他准备将APEX从中国采购销往欧洲的业务注入这家公司。
3月5日后，受“诈骗”风波波及，中华数据广播公司股价从4元一线曾一度骤然跌至2.5元以下。季龙粉向记者抱怨称，此次风波，使他最多时损失了5亿港元市值。
结语
3月9日，记者在京丰宾馆客房里采访倪润峰时，结束之时最后问了一个问题：“你难道不担心与APEX合作会有风险吗？”
倪润峰停止了来回踱步，凝视记者，一字一顿地说：“我在长虹工作18年了。”
“那又怎么样？”
“长虹每走一步都要考虑风险。”倪润峰说。(2008年09月08日南方网)
独行侠独撑长虹20年
8月12日，四川长虹召开了2004年度临时股东大会，同意倪润峰辞去董事长职务，意味着倪润峰从程序上正式离开了长虹。
不知道60岁的倪润峰现在是在山东老家修养，还是安心当起了四川省政府的顾问。
“倪总在离任之前应该给长虹、给中国的彩电业留点什么”，长虹的一位高层此前曾说。“改制”这一块心病一直牵系着倪润峰，使他更想通过自己的手将长虹推上发展的巅峰。然而，奔忙的倪润峰都没来得及给自己在家电业叱咤风云的20年做一个总结。或许，这只有等到他此番真正隐退之后了。
“屠戮者”倪润峰
说起中国彩电业的发展，就不能不提及价格战;说起价格战，就绕不开倪润峰。
在长虹，从管理层到一线的销售人员，当他们谈起长虹的价格战时，满脸都是一种骄傲的神色。“让长虹人引以为傲、印象最深的是价格战，其中关键的缘由是长虹由此从一个挑战者成长为一个领先者。”在长虹已经工作了18年，进过车间、干过销售、做过管理的新闻发言人刘海中深有感触。
毫无疑问，价格战是“屠戮者”倪润峰最擅长的“杀手锏”。
长虹第一次价格战是在1989年，降价幅度为600元，“实际上是将高消费税让利给了消费者”，从而使彩电价格归于合理。通过这次价格战，长虹走向了全国，使中国消费者提前享受了彩电，实现了中国彩电业由黑白向彩电的升级。价格战也成为长虹的转折点，特别是在以熊猫、黄河等为代表的十几个品牌的夹缝中，长虹的市场占有率迅速扩大到了8%，其利润总额也随之提高。第二次价格战是在1996年，其目的是挑战在关税由35%下降到23%以后蜂拥而入的洋货，维持国产品牌的地位。这次价格战，降价幅度为700—800元，使长虹的市场占有率达到了35%，成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。可接下来的几次价格战，就成了长虹的致命伤，只见价格降，不见销量增，利润几乎消失殆尽，长虹逐渐陷于危机之中。
为了使长虹走出低谷，2000年5月15日，四川省政府对长虹人事进行了适当调整，倪润峰不再担任集团总经理职务，袁邦伟、赵勇分别出任集团公司和股份公司总经理。
但新人上任8个月仍未见起色，2001年2月，倪润峰复出，重掌长虹帅印。他复出后的第一个动作便是再次掀起价格战，使彩电价格跌到了成本线上。特别是长虹的股票，已经由效益最好时的每股收益2.97元，下跌到了2001年中报每股收益1分钱的尴尬境地， 让人感到长虹大势已去。
2003年，长虹再次通过降价，使曾被业界认为是过渡产品的背投迅速普及，开辟了彩电业新市场。业界虽然开始都是兴高采烈地跟进，但到现在却各有评说。“价格战使长虹沦落到了‘农民产品’的地步。”一位业界人士坦言，其长期低价销售的策略是极具破坏力的，长虹原有的高端、时尚的品牌形象在其主动掀起的轮番价格战中渐行渐远，而且也伤害了其他彩电的品牌形象。
很显然，倪润峰在发起一轮又一轮价格战的时候，没有意识到接踵而至的种种弊端。
独行侠独撑长虹20年
习惯独来独往的倪润峰注定了他在捍卫长虹“王道”的路上走得寂寞。
从1985年起担任国营长虹厂厂长的倪润峰，最终成为长虹集团的董事长、党委书记、法人代表、总裁，当时40岁的倪用20年的时间，将一个国营小厂打造为品牌价值达330亿元的世界彩电大王，倪润峰也由四十不惑进入花甲之年。
但是，从担任长虹厂长起，倪润峰一直是一个人孤独地为长虹命运而战。
虽然倪润峰带领长虹20年来走得风风火火，使长虹成为民族品牌的一面旗帜，但在长虹公司内部却流传着这样两句话：一句是“倪润峰当家让人受不了”，另一句是“长虹没有倪润峰不行”。长虹内部人士戏称他就像《红楼梦》里的王熙凤，做事励精图治、雷厉风行，但绝对不讨人喜欢。尤其是在媒体眼里，60岁的倪润峰是一个喜欢冒险、独断、固执的“独行侠”。
1998年的“长虹囤积彩管事件”是倪润峰在中国彩电业蓄谋发动的一场“国内战争”，最终却成为长虹由盛至衰的转折点，并对整个行业产生了非常消极的影响。由此却能够窥见倪润峰喜欢冒险、独断的性格取向。
1998年，市场上彩电已经出现了供大于求的局面，行业整体过剩200万台。倪润峰想到了囤积彩管，希望以此抑制彩电的产量，从而平衡市场供求。为此，长虹拿出10个亿的6个月银行承兑，控制了200万只21英寸彩管。倪润峰当时最大的赌码在于国家严打走私，不会放开口子。
行业之内无秘密，其他彩电企业很快知道了长虹囤积彩管的行为。由于各地企业牵扯到各地方政府的利益，牵扯到当地的GDP，于是许多彩电企业就跑到北京找信息产业部，当地政府官员也配合去找信息产业部、国家外经贸部，一致要求进口彩管。于是，本来由于中央打击走私而滞留在香港不准入关的大批彩管蜂拥而至。此外，由于长虹买下的彩管还留在彩管厂仓库里，受利益诱惑，彩管企业放水，又偷偷卖出了大批彩管，长虹整体囤积计划完全落空。雪上加霜的是，1999年索尼推出纯平彩电，于是彩电企业都涌向纯平，产品结构一调整，大量的许可证导致大量的纯平管子又进来了，完全击溃了倪润峰此役的如意算盘。
由于倪润峰的性格，使与其并肩作战多年的战友袁邦伟也最终离他而去，倪苦心打造的“铁三角”最终只剩下王凤朝独立支撑。尽管王凤朝是倪最信任的部下，但是在倪独当一面的作风下，王凤朝一直没有多少发言权。从去年开始，王凤朝才更多地在媒体面前亮相，如替代倪最喜欢的促销方式签字售机、进行新产品的发布和开展价格战。这也许透露出了倪想将长虹交给王凤朝的迹象，但最终的结果却极具戏剧性，“明天你就要结婚了，新娘不是我”。
失意始自“铁三角”震荡
虽然长虹高层人事变动在近几年颇为频繁，但是倪润峰并没有停止考虑和培养接班人的问题。
在长虹内部有两种说法：一种是倪早在1999年就开始有计划地安排接班人问题，随后三年长虹的中层干部频繁更换。倪倾向于提拔年轻人，特别是对赵勇、王凤朝的提拔使用早就开始了，而袁邦伟却是从1993年开始担任副厂长并拥有30年工龄的老员工；另一种说法是倪决不会轻易退出管理层，其心中酝酿的长虹二次创业的战略方案已近成熟，依其性格，他一定会亲力亲为，将长虹送上新的巅峰。
“中国企业缺乏见过世面的人才”，倪润峰对长虹新成长起来的少壮派显然不放心，尽管在1999年时，赵勇已经成为长虹的总工程师，袁邦伟则成为长虹的副总经理，人员安排基本到位，但人事危机马上就来了。
自2000年以来，长虹高层的人事变动问题开始尖锐起来，特别是从2000年5月到2001年4月不到一年的时间里，长虹高层经历了三次大的震荡，频率及突然性出人意料。
2000年5月15日，绵阳市委突然召集新闻单位宣布：经省委决定并报上级批准，倪润峰不再担任集团总经理职务，袁邦伟、赵勇分别出任集团公司和股份公司总经理一职。政府的突然动作一下子将长虹暴露在一个非常尴尬的位置上，并且通过媒体聚光灯把企业内部的问题突出地放大出来。
在外人眼里，袁邦伟和赵勇可以说是以“取代者”的身份出现的，倪润峰苦心搭建的“第二梯队”突然与他本人之间出现了裂痕。设想中的平稳过渡计划彻底被打乱了，“第二梯队”仓促之间被外力“扶正”。
然而不到一年就发生了变化。2001年2月，在山东休养了大半年的倪润峰重出江湖，并挂上了同海尔张瑞敏、春兰陶建幸、康佳陈伟荣一样时髦的头衔——CEO。倪润峰重掌长虹帅印。
按照倪的设想，长虹公司设立总裁，并大胆创新，设立了三位执行总裁和一位财务总监。难能可贵的是，倪并没有在意他和袁、赵之间的裂痕，再次起用了他们，但最终还是为此后的再度裂变埋下了伏笔。董事会根据每个人的特长、阅历和发展方向进行了分工，其中，袁邦伟出任战略执行总裁，工作重点是落实新的产业门类；王凤朝任运营执行总裁，重点抓年度的生产经营；赵勇在基础管理和管理现代化方面比较擅长，出任信息执行总裁；聘任刘体斌为财务总监。
但倪润峰仍然没有下定退休的决心，长虹的权力中心也从未真正转移，企业一直处在倪的有力控制之下，而袁邦伟、赵勇、王凤朝等人组成的第二梯队则从未取得真正确立权威的机会。由此，在2001年2月长虹作出大调整，不再设置集团总经理一职，阅历丰富、作风和善的袁在离开权力中心后终于出走。
有分析人士指出，倪、赵分歧的焦点主要是经营思路和战略上的不同，倪润峰倡导价格竞争策略，作为国内上市公司第一个博士后总经理的赵勇则看重技术创新。二人权力的更迭，实则是两种经营路线的激烈对撞。
倪润峰一直倡导以规模和价格作为主要竞争手段，凭借长虹在资金和规模上的优势，挤压竞争对手。可惜的是，在其他彩电企业的联盟策略对抗下，长虹的扩张策略屡屡受挫。
赵勇致力于做“新时期的新型企业家”，他坚持利润第一，重视技术创新。在科研队伍中设立了600万元的“总经理奖励基金”，技术人员的待遇大幅度提高，最高涨幅达6倍。从市场上看，2000年下半年长虹推出新品的速度加快，销售看好。譬如长虹提出打造“数字长虹”，不能不说没受赵勇的影响。然而，赵勇选择的路线无疑是艰辛和漫长的，短期内对地方GDP的贡献难见实效，也不易遏止长虹两年来的颓势。8个月后，赵即走出权力中心，没有了证明自己的机会。
基于此，四川省此次仍将长虹交给赵勇，延续打造“数字长虹”的战略无疑是经过慎重考虑的，同时这也是老倪所不能左右的。
管理层持股未成变憾事
2004年6月26日，在绵阳长虹总部召开的股东大会上，王凤朝在董事会工作报告中明确指出，“长虹在面对更加严峻的国际竞争时，企业产权制度、战略与机制等更深层次的竞争将不可避免，而且会成为最终决定胜负的核心因素”。因此，他表示，“长虹现有的体制已经成为进一步发展的深层次障碍”。
对此，赵勇也提出，长虹的挑战不仅在于外部同行厂商的压力，更在于内部体制和机制改革。但是他强调，对于长虹来说，“有了团结才有稳定，有了稳定才有发展，作为领导，我要做团结的表率”。
早在1999年，长虹就已经制定了庞大的MBO计划，但诸多政策性障碍使此计划难以施行。
至今为止，这位在大西南运筹帷幄、使长虹成为民族工业一面旗帜的前长虹CEO倪润峰，仅仅持有四川长虹股票73872股，按目前8元左右的流通股市价计算，还不到60万元。同时，长虹集团给予倪润峰、王凤朝、刘体斌三位董事的年报酬总额也不过88.20万元。2003年初倪润峰在北京曾说过一句饱含深意的话：“管理层持股长虹还谈不上，我们没有别人幸运。”
对此，有消息人士透露，正是由于倪一心想实现管理层持股、而且在比例上与四川省政府的期望值差距太大，才导致了倪与四川方面的矛盾，也促成了倪在长虹改制刚刚启动时就仓促调离，走进四川省政府，作了顾问。(2006年07月17日 经济导报)
大结局
张静
中国版的创业故事往往不是以大团圆结尾。作为20年来中国企业界最强悍的面孔之一，60岁的倪润峰的谢幕却如此苍凉。
长虹近30亿的坏账被不留情面地尽曝于众，60岁的倪润峰最终留下一个苍凉的手势谢幕。
作为20年来中国企业界最强悍的面孔之一，倪润峰曾集光荣与梦想于一身，如今功过去向要等“组织的结论”。
难以理解，季龙粉的APEX公司素以“空手套白狼”闻名，倪润峰心知肚明为何继续“自杀式合作”？
2000年被迫退位，让这位一心想建立市场帝国的强人彻悟自己并非长虹真正的掌门人。那只看不见的手可以给他鲜花与掌声，也可以一日之内拉他下马。
老倪显然不是认命的角色。与季龙粉合作，也许只是老倪为摆脱宿命而孤注一掷。“他想借此重建游戏规则，不过赌输了而已。”一位谙熟潜规则的人士告诉记者。
“倪二杆子”
进入绵阳高新区，一座蓝色大厦由南向北顺势而上，这就是长虹心脏所在。这家20年前脱胎于军工雷达厂的“中国彩电大王”，如今雄霸一方，6家工厂辐射开来，占地168.1万平方米。在西南蜀地依托天时地利人和，抓住中国经济转型契机，将长虹带进辉煌的人正是倪润峰。
倪润峰“好赌”，长虹人称“倪二杆子”。
1985年，长虹命垂一线。国家开始对彩电生产线重复引进现象进行宏观调控，而长虹厂现有的生产线被认为是最落后的。刚刚走马上任的倪润峰力排众议，在长虹资金捉襟见肘的时候投入2900万元建彩电大楼，引进日本先进的生产线。倪润峰都没有预料到运气如此之好，这条生产线正是中国允许引进的最后一条彩电生产线。
让倪润峰一赌成名的还是“价格洗牌”。不仅为长虹赌出行业龙头老大的地位，老倪也凭着率先涨价、降价，成为对僵死的计划经济观念进行摧枯拉朽扫荡的急先锋。
上世纪80年代末，彩电成为紧俏品，黑市价格直线上升，而正规厂商在国家严格的物价政策之下只能干着急。苦思良久的倪润峰出一奇招，将电视以高于国家牌价低于黑市的价格卖给工商银行做奖品，并终获省物价局同意批准。据称，长虹此次涨价，截留下来的资金总数有一两亿之多，为长虹起步提供了第一桶金。
1989年，长虹再逢生死劫。国家开征特别消费税，每台彩电成本上涨600元。长虹全部产品库存顿时高达3.2亿，银行存款最困难时只剩下1000余元。倪润峰冒着“蹲班房”的危险，断然宣布在全国范围内让利销售。这是中国家电史上第一次降价事件，倪润峰此举不啻捅了马蜂窝，全国彩电厂家强烈要求主管部门严惩长虹。
“倪二杆子”再次赌赢。50天之后，国家出台了关于彩电降价的决策。此时，长虹已将20万库存彩电销售一空，将同行远远甩在身后。
裂痕初现
在倪润峰的带领下，长虹在1997年登上了企业发展的最高峰。绵阳成为四川县市经济快速崛起的奇迹，倪润峰本人也在政商两种身份上获得了极大成功，集中央候补委员与“最杰出企业家”等荣誉于一身。
然而中国版的创业故事往往不是以大团圆结尾。地方大股东＋创业型企业家＝全国著名企业的梦幻组合隐忧潜伏。企业做大了，企业家快退休了，整个社会的权利
