爱华网TPM（Total Productive Maintenance）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。
2 主要特点
TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。
全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。
全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。
全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。
TPM的作用以及与TPS的关系
TPM在提升设备总效率（时间效率、性能效率、产品合格率）方面有着非常惊人的效果，作为TPS管理系统的一个设备管理子系统，实践证明，实施TPM可以将设备的总效率提升50%—90%。对于以设备为主的企业，TPM将是其最佳的管理系统。
TPM实施的12个阶段
1. 企业高层的TPM导入决意宣言
2. TPM导入教育和活动
3. TPM推进机构成立
4. TPM基本方针和目标设定
5. TPM推进的总计划确定
6. TPMI实施活动正式启动
7. TPM各支柱实施
8. 设备初期管理
9. 设备品质保养
10.设备间接部门管理
11.设备安全与环境管理
12.TPM的完成实施和水平向上TPM管理
3 基本术语
3.1 TPM的目标
TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。
停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。
废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。
事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。
速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。
3.2 推行TPM的要素
推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：
1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。
2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。
3、改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。
3.3 管理思想
预防哲学
预防哲学是TPM的核心管理思想。在工厂管理中，要做到“预防为主，治疗为辅”。通过确立预防的条件，防患于未然。进行日常预防、健康检查和提前治疗，从而排除物理性、心理性缺陷，排除强制劣化，消灭工厂中长期存在的慢性不良疾患，延长工厂、设备和工具的使用寿命，减少浪费的发生。
“零”目标（零缺陷）
目标是引导企业向前发展的路标。在制定企业目标的时候，TPM要求企业一定追求“零”目标，即追求一种极限目标。例如，追求零缺陷（ZD），就是要求企业充分发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。因此，“零”目标是管理理念的最高境界，需要我们持之以恒的去追求。
零缺陷、零事故、零灾害等“零”目标可以从两个方面来加以理解：如果竞争对手或者同行的管理水平还没有达到“零”目标时，企业就应当追求“零”目标；如果竞争对手也在追求“零”目标，或者已经接近“零”目标，那么企业就应该用速度制胜，加速达到“零”目标。一句话，追求“零”目标就是为了建立企业的竞争优势。
全员参与和小集团活动
TPM的第三个管理思想就是全员参与和小集团活动。全员参与是当代企业管理的普适理念，只有全员参与，才能长久、持续地维持企业的改善和革新活动。因此，对于企业管理者来说，最重要的是要建立起各种各样的小集团活动机制，提高组织成员参与的热情和参与能力，建设被激活的团队，实现组织成果的最大化。[1]
3.4 TPM开展步骤
开展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持。具体开展过程可分为三个阶段，10个具体步骤（见表一）。
表一 TPM开展过程阶段
步骤主要内容
准备阶段1TPM引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训
2建立TPM推进机构 成立各级TPM推进委员会和专业组织
3制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果
4制定TPM推进总计划
引进实施阶段5制定提高设备综合效率的措施 选定设备，由专业指导小组协助改善
6建立自主维修程序
7做好维修计划
8提高操作和维修技能的培训
9建立设备初期的管理程序
巩固阶段10总结提高,全面推行TPM 总结评估，找差距，制定更高目标。
1、准备阶段
此阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。可进行如下四个步骤的工作。
①TPM引进宣传和人员培训 主要是向企业员工宣传TPM的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。
②建立组织机构推动TPM 成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。
③ 建立基本的TPM策略和目标
TPM的目标主要表现在三个方面：
a.目的是什么（what）
b.量达到多少（How much）
c.时间表（when）
也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标
④ 建立TPM推进总计划
制定一个全局的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。逐步向四个 “零”的总目标迈进。
计划的主要内容体现在以下的五个方面。
A：改进设备综合效率；
B：建立操作工人的自主维修程序；
C：质量保证；
D：维修部门的工作计划表；
E：教育及培训、提高认识和技能
以上内容可制成一个表，如下：
2、引进实施阶段
此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。烽火猎聘资深顾问认为可进行如下五方面的工作。
① 制定提高设备综合效率的措施
成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。
项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。
② 建立自主维修程序
首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。
推行5S活动，并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。
自主维修“七步法”
步 骤 名 称 内 容
1 初始清洁 清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝
2 制定对策 防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难
3 建立清洁润滑标准 逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准
4 检查 按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目
5 自检 建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。
6 整理和整顿 制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等
7 自动、自主维修 工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。
③ 做好维修计划
维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。
④ 提高操作和维修技能的培训
培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训，而且 也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培 训。
培训对象 培训内容
工段长 培训管理技能，基本的设计修改技术
有经验的工人 培训维修应用技术
高级操作工 学习基本维修技能，故障诊断与修理
初级，新工人 学习基本操作技能
⑤ 建立设备初期的管理程序
设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备，具体目标是:
①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平
②减少从设计到稳定运行的周期
③工作负荷小
④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。
3、巩固阶段
此阶段主要是检查评估TPM的结果。改进不足，并制定下一步更高的目标。为企业创造更大的效益。
4 发展历程
4.1 起源
TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM，其中与设备维修相关的就成了早期的TPM。
4.2 发展
当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。
而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。
通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。
4.3 目前应用
现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。
5 技巧
首先，创造生产现场的变化
企业在推行管理策略中，要想让员工能够积极踊跃地参与，最为关键的要素就是要创造局部的变化，并消除员工的认知盲区。也就是说，管理者通过在现场部门创造出快速的变化，让员工在第一时间看到这些变化，从而让他们增强改善活动的信心，以便提高工作效率。
其次，引导员工积极参与改善
如何引导员工参与企业的改善一直是个值得讨论的问题。因为企业在改善中仅仅依靠几个管理者的力量显然不能够实现目标，在这种情况下就需要让员工参与到企业的改善中，这样才能发挥出最好的效果。但是，究竟应该如何引导员工呢？其实，要想让员工参与到改善中，就需要让他们感受到企业的发展动力，以及自身在企业中的价值。如果员工在企业中看不到发展前景，或者自己的价值无法在企业中得以体现，那么他们就不太可能和企业一起进行改善。因此，企业应该鼓励员工，并给予他们足够的信任，这样才能激发出员工的热情，以便让他们加入到改善的行列当中。
最后，企业应该不断地提出更高的目标
想要让TPM活动执行的效果明朗，企业应该掌握循序渐进的原则。可在现实中一些企业却经常犯这样的错误：一开始就将目标定得非常高，员工不仅会产生遥不可及的感觉，还会丧失改善的信心和动力，最终企业的改善活动也以失败告终。其实最科学的方法是，不断提出更高的目标，而不断提高的过程需要循序渐进，企业应该根据改善执行的情况，在适当的时机提出不同的目标，逐渐提高目标层次，从而提高效率。[2]
6 其他资料
6.1 TPM中的小组自主活动
TPM小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中，其主要活动内容及目标是四“无”，即：无废品、无故障、无事故、无工作差错，主要特征就是全员参与，把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉行动。TPM管理
1、小组的组成及活动方式
小组是车间下属的基层组织，一般为3－10人，组长由民主选举产生，每周要开一次例会，时间约0.5-1小时，公司的TPM大会每年要召开两次，对优秀的小组进行奖励。 TPM是否能成功，可以说取决于经营者的热情。经营者理解TPM，拥有求进的想法，就必定能成功。 首先，经营者要明确经营的基本方针中的促进TPM的重要事项，就是TPM的基本方针和目标设定。每个员工要充分地理解经营者所希望的目标。要用“在我们现场怎样决定，才能和经营者所希望的相称？”的角度来自觉定好小组目标。这就是TPM中的小组形式。自觉:就是在组织制度的指导下的促进。把从上而下的目标管理和普通现场小组活动，形成为一体化的，就是TPM的基本思考方式。
2、TPM 小组活动目的
通过相互尊重、全员的参与来实现系统的综合性效率。彻底地排除影响设备效率的7大损失，把设备运行到最佳状态，确保安全、生产计划的完成、质量的稳定和提高、降低成本、遵守纳期的成果。因此，能提高业绩、也能成为有展望的工厂。把企业的发展和每个员工素质的提高作为其目的。 在TPM里，把这种思考和行动转换成为重复小组的展开活动，TPM小组织活动的目的可以说就是TPM的目的。
3、小组活动的主要内容
①根据企业TPM总计划，制定本小组的努力目标
②提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标
③认真填写设备状态记录，对实际情况进行分析研究
④定期开会，评价目标完成情况
⑤评定成果并制定新目标
小组活动在各个阶段是有所侧重的，TPM实施初期，以清洁、培训为主。中 期以维修操作为主，后期以小组会议、检查和自主维修为主。
4、小组活动的行为科学思想
小组活动的目标和要公司的目标一致，就要把完成公司的目标变成每一员工的需要。此点能否做好，主要看管理思想。
“权威性”的管理模式只注重生产变量，习惯以“规则”“命令”管理企业，员工对上级有惧怕心理，这种管理只能在短期内提高生产率。“参与型”管理比较注意人的利益，成就感，上进心，生产率的提高是长期的。好的管理应该是将“权威型”与“参与型”结合起来。但要以“参与型”为主。
5、TPM小组活动方法
① 活动内容有: STEP活动, MY-Machine活动, Sub 课题的改善活动, One Point Lesson 教育等.
② 在正常工作时间自律地进行,没有另指定活动时间,小组全员推进大清扫, 改善作业的实施等.
③ 最好是次/月左右的会合及次/周以上的周期的现场活动.
④ 实施对次/周以上的 (或每天) 个人别 MY-M/C的活动,并在活动板公告.
⑤ 在定期活动时确认计划对比进行实绩, 讨论下次活动计划, 在活动中讨论问题点及改善提案.
6、小组活动的评价
主要看四个方面的情况
①自我发展阶段：自觉要求掌握技术，有自信心
②改进提高阶段：不断改进工作及技术，有成就感
③解决问题阶段：目标与企业目标互补，自觉解决问题
④自主管理阶段：设定小组更高目标，独立自主工作
6.2 TPM中的设备点检制
1、点检制定义：
点检制是以点检为中心的设备维修管理体制，点检制的医学内涵就象人要做身体检查一样，利用一些检查手段，对设备进行早期检查、诊断和维修。每个企业可根据自己的实际情况制定自己的点检制度。
2、“三位一体”点检制及五层防护线的概念
“三位一体”：指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。
五层防护线是：
第一层防护线：岗位操作员的日常点检
第二层防护线：专业点检员的定期点检
第三层防护线：专业技术人员的精密点检
第四层防护线：对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策
第五层防护线：每半年或一年的精密检测
3、点检制的特点：
点检制的特点就是八“定”
①定人：设立操作者兼职和专职的点检员
②定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容
③定量：对劣化侧向的定量化测定
④定周期：不同设备，不同设备故障点给出不同点检周期
⑤定标准：给出每个点检部位是否正常的依据
⑥定计划：作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业
⑦定记录：定出固定的记录格式
⑧定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序
4、点检制的要求
点检制共有6项要求，如下图表示：
5、点检的分类：
按点检的目的分：倾向点检、劣化点检
按是否解体分：解体点检和非解体点检
按周期和业务范围分：日常点检、周期点检、精密点检。
6.3 开展TPM活动的意义
开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以使企业充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。
6.4 引TPM管理介绍
6.5 设备维修体制简介
1、事后维修----BM（Breakdown Maintenance） 这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。
2、预防维修－－PM（Preventive Maintenance） 这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。
3、改善维修－－CM（Corrective Maintenance） 改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。
4、维修预防－－MP（Maintenance Prevention） 维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备品质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。
5、生产维修－－PM（Productive Maintenance） 是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。
6.6 什么叫TPM
1、什么是TPM？
TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中群众参与管理的思想。 在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。
2、TPEM：
Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。
6.7 TPM概念
6.8 理论上
从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM； （2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业； （3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。
6.9 重要组成部分
TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。
6.10 TPM的实施
在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM管理TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。
一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。
行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。 在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。
6.11 《图解TPM管理实务》
6.12 图书简介
本书作者：宋文强
TPM管理
本书重点介绍TPM三大支柱：自主维护、专业维护、设备效率改善。其中：第二章、第三张、第四章介绍如何自主维护活动；第五章、第六章介绍如何开展专业维护活动；第七种介绍如何开展设备效率改善活动。
为了让读者能够很好地了解TPM活动的各种工具、手法，并能迅速在企业管理当中应用TPM这一管理利器，本书共配有八十多张图、近九十张表格供学习参考。同时，为了便于读者了解TPM活动推进全貌，本书在第九章利用整个章节比较全面地介绍了一个企业推进TPM活动的各个方面；在每章的最后一节提供一个案例，这可以加深对本章内容的理解；有几十个小案例点缀全书
6.13 图书作者简介
作者宋文强，清华大学工商管理硕士，生产管理与现场改善实战专家。
著有《现场精细化管理（图解版）》、《图解TPM管理实务（案例实践版）》、《图解6S管理实务》等现场管理实战书籍。
班组长与生产现场基层主管培训专家，TPM、KYT班组安全零事故活动、IE、QC小组、6S、可视化管理等现场改善活动咨询顾问、资深培训师。
毕业于清华大学经济管理学院与麻省理工斯隆管理学院联合培养国际工商管理硕士。
在韩资电子企业任职近十年，历任车间主任、生产经理、生产总监。
作为咨询顾问，辅导企业推进TPM全员参与设备维护活动、6S与可视化管理、KYT与班组安全零事故活动、QC小组活动、改善提案活动等，并采用六西格玛实施关键流程DMAIC工具进行现场改善活动。
6.14 案例分析
6.15 例子
在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。
在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。
由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。
TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。
6.16 TPM效果
成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.
TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。
6.17 TPM推进
"别人可以复制我们的模式，但却不能复制我们几年艰辛的努力积累，复制不了我们创新的团队"阿里巴巴CEO这样说过。丰田的传奇人物－大野耐一，当初在决心改善丰田生产模式的时候，他并不知晓什么是TPS生产方式，从美国超市的管理中得到启发，全新投入丰田现场的改善，因为改善的决心，TPM运用成功了，几十年丰田的积累，诞生了令世界都惊叹的生产方式－TPS。无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起，决心去做，决心去改变、去完善，才是最终成功的源动力。笔者从以下几点阐述说明：
6.18 1.缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件
如今，TPM已经为众多企业所热捧，这当然是好事，但要如何才能获得更好的效果呢？TPM几十年的发展过程中和推广过程中，形成了不同的流派，这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM，强调的是以自主保全为主，这是因为是以丰田是以改善以实现JIT准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案，并以TPM为支撑基础，而最终构架成完整的丰田运作模式，所以原始的TPM是以自主保全为核心的。韩国企业在推行TPM时，是以课题改善和自主保全双推动模式，运用比较成功的企业有三星、LG等。
而在中国推行TPM，以李葆文教授为TnPM规范化全面生产维护体系为代表，针对中国企业员工的行为习惯和企业特点，提出了以SOON体系为规范核心，以“6S”和“6H”活动为基础，以OPS和OPL课题活动为改善推动，并在中石化，重庆建峰化工，戴卡轮毂等企业取得良好的收效。
不同的企业，企业文化，管理水平各不相同，那么企业在选择按如何方式来推行TPM，则应结合企业的实际情况进行导入。TPM一项全员参与的管理活动，虽然核心内容是对生产设施的自主保全，但在实施时却要受到各方面的影响，包括团队协作，各部门之前工作的配合服务意识，员工士气，领导层的决心等诸多因素的影响。所以企业在推行前应做好充分准备，营造氛围和软环境的平台搭界，包括激励机制设定，推行组织结构设定，样板线（机台）先行，最高领导者的决心等。兵马未动，粮草先行，只要做好充分的准备工作，TPM工作才会取得预期效果！
6.19 2.朝理想的姿态看齐，提升企业承载力
尽管TPM在众多企业运用都取得了一定的成效，但很多企业在推行之时，总会遇到很多问题，要么停止不前，要么反反复复，久而久之，员工就会对推行活动产生厌倦，最终使这项管理活动不得继续下去！笔者觉得应从以下几点进行考虑：
a>TPM是以生产设施为关注对象的管理活动，但企业是以利润实现和持续发展而存在的，企业改善以生产流、供应链、商业模式为改善对象，因此TPM的自主保全活动应是动态的过程。企业运营就好比在担水，水桶里承载的是产品，水桶和扁担就好比我们的企业的设备等硬件设施，而担水的人就是企业运营者和员工。如何将水运到目的地－市场，不仅仅是对保证水桶的完好－TPM活动，更重要的是在担水的过程中要保持平稳和效率，以及是否能持续担水。所以对木桶理论应理解为动态的木桶理论，不仅仅要关注短板效应，更要关注在担水的过程中企业的承载力和担水在行进过程中的应变处理能力。在丰田企业，TPM是TPS的基础保证，而在我国企业推行TPM也应向理想姿态看齐，以实现企业持续发展。
b>TPM活动是对现状的保持和维护，以保证在现有的状况下实现最大的效益。即便是生产现场的TPM做的再好，当目标达成后，依然会发现生产过程中的缺料，订单的不稳定，生产计划不准确等现象存在严重，TPM推进就会出现停滞现象，而使经营者和员工对TPM活动产生抵制情绪。笔者认为应该从两方面解决这些因素：其一，企业应通过对物料、订单、存在进行控制，通过全面改善活动，以实现对原材料库存金额的降低，原材料库周转增加，实现原材料仓库的零不必要库存，生产过程的零库存，以及零无订单生产，确保企业的采购、销售、生产各部门，乃至整个供应链避免不必要的浪费。其二，在实现TPM的生产保全后，要逐步对企业各部门，供应链推行TPM活动，从对有形的产品到无形的服务全面展开。
6.20 3.拙速巧迟、速度致胜
TPM的推进是以实现零故障、零不良、零缺陷、零事故为终极目标，但在激烈的市场竞争中，因为现代通讯的便捷，知识传递非常迅速，只要竞争对手比你快一步，市场就极有可能让对方抢占，不仅仅是大鱼吃小鱼，而且快鱼也会将慢鱼吃掉，TPM如何快速推进，可参考以下几点。
a>拙速巧迟，有五十分把握就要尝试去做。企业因为发展而存在问题，问题其实就是目标与现状之间的差距（问题=目标－现状），而这些存在的问题也会因为我们的忽视最终成
为企业的老大难问题（比如地面集油、作业环境凌乱等），而这些问题又会掩盖住影响工作的真正原因（如设备漏油、故障源等）！管理学中有一个“牛鞭效应”的叫法，就是讲在问题的初期解决我们只要很很少的投入，而越到后期去解决的时候，问题就会被放大，要去解决就会需要更多的投入。企业在做推行TPM过程当中，一定要持续改善，将发展中存在的各种问题解决在初期阶段，不要觉得差不多就行，影响作业效率和质量的问题要在最快的时间内进行改善，企业同时也应树立一个允许失败的改善环境，让作业团队最大努力的发挥自己的聪明才智。丰田理念中有讲拙速巧迟的改善精神，意思就讲先快速的行动起来，然后在去规范，这和TnPM体系中「P-D-C-A N-D-C-A」双循环提升模式不谋而合，要推进好TPM一定要快速行动起来，因为你的对手不会等你，问题只会越积累越多，除非你不想发展，那么目标就会等于现状。
b>充分整合、运用各种资源。我们不是为了为了推TPM而推TPM，最终TPM活动是为了改善现场作业效率和作业质量，而这些活动最终会转化为效益的增加。现代企业越来越认识到人在企业中的重要性，如何改善人的作业难度（包括作业流程、作业负荷、作业效率），发挥人的最大潜能，企业应改善员工的作业条件，整合和运用各种资源，这里的资源包括知识资源（TPM的理念本身，成功企业的经验成果，新方法新成果的运用……）、软件资源（ERP系统、IEM生产改善OEE全面提升系统……）、硬件资源（设备监测设备、SPC在线检验装置、治具……）等。
6.21 4.改善无止境
。（IEM系统解析）-OEE全面提升方案。
问题=目标－现状，反过来说目标=现状+问题。企业要持续发展，目标总是越大越好，在发展过程中也是不断在调整目标，所以问题也只有越来越多，改善其实就是解决问题。笔者就IEM系统的OEE全面提升方案，作改善分析说明：
S计划班次：计划开机时间=日历时间－设备闲置时间，设备闲置时间取决于生产计划和非设备原因造成的停机（如外部停电、停水等原因），而生产计划则依据生产订单进行安排。
A 实际开机时间：实际开机=计划开机时间－设备空闲时间，设备空闲时间通常是因为前欠料和生产不平稳而产生的。
B 实际运行时间：实际运行时间=实际开机时间－（故障时间+调整时间），实际运行时间因为故障及换模、换线、作业等待而减少。
D实际操作时间：实际有效操作时间=实际运行时间－速度损失时间，设备通常因设备性能降低、设备设计制造不合理造成的瞬停现象及员工技能因素造成速度损失。
F合格品数：实际生产合格品所需要时间=日历时间－（设备闲置时间+设备空闲时间+故障时间+调整时间+损度损失时间）－（不良品生产时间+返修良品生产时间），注：不良品生产时间包含返修后不良品的生产时间。
可以看出，生产过程中的损失是非常多的，企业提升的空间和潜力是非常巨大的，要提升企业空间，可以从一下几点进行考虑：
1.降低设备闲置时间，生产计划取决于订单，库存是万恶之源，企业应按订单进行生产计划下达，如何取得更多订单呢，针对现代市场的个性化需求，少批量、多品种、短交期订单接纳能力将决定企业的订单多少，最终会反映到企业OEE数据上来，OEE值越高，说明企业接收订单能力越强；
2.降低设备空闲时间，应欠料和生产不平稳会造成设备空闲，要降低设备空闲，好的做法可以参照丰田模式的：依照标准作业（标准手持、标准走动、标准时间）生产、平准化生产（合理分配工艺），一个流生产；
3.降低故障时间，故障维修设备管理的核心，降低故障时间，从三方面入手：一是加强自主保全，使员工正确的操作设备，正确的维护设备；二是加强维修队伍的专业保全，提高故障响应时间和故障处理时间；三是建立润滑、点检预防机制，使设备故障防患于未然。
4. 降低调整时间，做好工装、模具的管理，运用总成件等方式，降低换模、换线时间。
5.降低损度损失时间，通过对设备定期检修，局部改善降低损失时间，并制定标准作业工艺，对员工加强技能培训，保证每个人都按标准时间生产产品。
6.降低不良品生产及返修良品的生产，通过对设备进行品质改良，杜绝非设备原因造成设备不良品。当出现返修时，返修时间会造成性能开动率偏低于真实值，在生产中应用直通率和返修率进行控制考核！
6.22 TPM管理的九大活动
第一,TPM基石─5S活动 5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM 阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其他各支柱活动的基石。
第二,培训支柱─“始于教育、终于教育”的教育训练
教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业 。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。
第三,生产支柱─制造部门的自主管理活动
TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。
第四, 效率支柱─全部门主题改善活动和专案活动
全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别 突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动 按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成专案小组进行活动。
第五, 设备支柱─设备部门的专业保全活动
所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。
第六, 事务支柱─管理间接部门的事务革新活动
TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支援，活动是不能
持续下去的。其他部门的强力支援和支援是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。
第七, 技术支柱─开发技术部门的情报管理活动
没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支援，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。
第八, 安全支柱─安全部门的安全管理活动
安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于0。
第九, 品质支柱─品质部门的品质保全活动
传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品. 这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来敍述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。
以上这9大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支援，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果. 如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。
6.23 TPM的推行五阶段
TPM第一阶段—初期清扫；此阶段通过对现场的彻底5S以及对设备的修理修复，将我们的工作场所变成一个整齐洁净、舒适美观的现场。通过第一阶段的实施，最重要作用是改变了员工的认识，提升了大家的意愿，强化了大家的执行力，并在实施过程中培养了员工发现现场问题的能力；
TPM第二阶段—困难点/发生源对策；在改善过程中，往往就会暴露出之前无法看到的问题，我们对其解决，对身边的内容着手进行改善，取得实质性的效果，在胜利的喜悦中加强自信。我们在此阶段已逐步培养出员工改善的能力。
TPM第三阶段—总点检；这一阶段的重点是让员工深入了解设备，了解与自己朝夕相处的生产现场，并以点检的形式形成自主管理模式，通过标准化的日常管理，建立一个防范于未然的机制。员工参与管理的意愿和现场改善能力的提升，为我们最终建立自主管理体制奠定了坚实的基础。
TPM第四阶段—提高点检效率（目视化管理）；为了更好的实施我们的日常管理，我们应该建立一个看得见的管理模式，让大家一目了然。第四阶段就是以此为目标，利用目视化管理这个工具，提高点检效率，提高劳动生产率。
TPM第五阶段—自主管理体制建立；通过企业长时间推行TPM，就可以实现我们的理想目标，建立一个全员参与的自主管理体制。在这个体制下，我们不但可以自己解决各种各样的“冰山”，并且还能够积极防止“冰山”的产生，达到故障、不良、浪费的“零”目标。
7 TPM推行失败原因
1.缺乏相应技术。企业中缺乏TPM技术人才，遇到技术问题无法解决。例如：并没有真正掌握TPM的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。
2.缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的TPM推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将TPM融入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。
3.把TPM当做“运动”，做运动战。急于求成，缺乏“TPM思想”，严重违背TPM持续改进的基本哲学，TPM的推进策略和切入点都不正确。
4.过于强调“工具”。并不深刻了解TPM，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。
7.1 日本TPM管理模式在施工企业的应用
1、开展“5S活动”
“环境感染人、环境影响人”一向是行为学中的基本原理，营造出一种有利于提高工作质量和工作效率的环境，是每一位管理者的重要职责。所谓“5S”是指“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”及“素养”。因日文发音均以“S”起头，所以称为“5S”。以下逐项分析。
第一、整理。把要与不要的材料、工具、设备、报表分开放置，然后再将不要的物品处理掉，这是改善环境的第一步。铁路施工企业由于施工对象变更而积压相当数量的设备和材料，在一定时期内不仅不能为个企业创造价值，而且占用场地，消耗维护费用，对这些设备和材料就应该予以处理。
第二、整顿。把要的物品定量定位。材料室的材料，工具、油料要按一定的数量摆放整齐、钢轨、枕木要按一定的数量堆放整齐，设备要分类停放，待修的机械要停放指定位置，不允许乱停乱放。
第三、清扫。将施工场地、环境、设备、材料的灰尘和污垢清扫干净。操作人员在班后抽10分左右的时间清扫各自使用的机械。
第四、清洁。是指“整理”、“整顿”、“清扫”之后的彻底维护。清洁是安全生产的第一步。
第五、素养。是指养成良好的工作习惯，遵守单位的规章制度，对单位的规章的执行全力以赴，其服从心及集体精神要类似军队。
“5S”活动是全员设备管理的第一步，如果做不好，要开展任何改革都是空话，“5S”活动要依靠全体职工。
2、月底工作会与每日交班全
计划是管理的首要职能，是架起在现状与目标之间的一座桥梁，是目标实现的保证，要确保施工生产，就要有计划地维护、维修机械。在每个月的月底，主管施工的土木工程师、主管机械的机械工程师、主管电力的电气工程师，要在一起召开一次工作会议，先总结当月的实际工作情况，提出存在的问题加以探讨，最后提出下个月的工作计划。施工计划和机械维修计划都以一张报表的形式反映，使人一目了然。
管理是一个动态系统，在计划的实施中可能出现一些偏差，因此必须根据实际情况及时调整，通过每日交班会制度可以对月计划的实施进行补充和完善。每天下午五点开交班会，土木、机械、电气工程师向公司经理汇报当天完成的工作以及第二天的工作计划。完成工作情况以及计划以报表的形式反映。交班会的实行使得各项工作具有强烈的计划性和指令性，可以使公司经理运筹帷幄之中，决胜千里之外。
3、分工明确、职权统一
组织职能是管理的一项重要职能，一个有效的组织，必须实现职、责、权三者统一，因此TPM管理要求管理人员的分工极其明确，每个施工队只设一名项目经理，不设副职，下设土木工程师两名，一名管施工、一名管测量，设机械工程师一名，电气工程师一名。每班设跟班技术员一名，负责施工指导和填写本班的施工日报表。每个工程师都有明确的岗位职责，各自管理好自己辖内的事，基本上互不干涉，都有充分的自主权。工程师直接对技术员或班长安排工作，进行技术交底、安全交底、时间交底。公司经理不具体管施工，只负责协调。每个工程师都有职有权，对生产和技术进行一体化管理。该谁管的事情，谁就必须管好。该谁拍板的事情，就由谁来拍板。公司经理的责任就是开好两个会，即每天的交班全和月底的工作总结会。
4、运转日报与机械周检
司机每天都要填写《机械运转日报》，机械什么时间内在工作，什么时间内在保养；加了多少油，存在着什么问题，都清楚地记录在运转日报上。每天上午8点，司机把先天的报表交工程师。
每周对机械进行一次全面的检查，即周检。周检是工程师与司机一起检查，对机械和各部位按周检表所列项目进行仔细地观察与检查。周检表的检查内容因机而异。实行运转日报与周检，一方面为维修提供了依据，另一方面又强化了司机的素质，通过三番五次的周检，司机基本上能做到“三懂四会”，以后就可以让司机单独进行周检了。机械周检中发现的问题要及时安排处理，不允许下次周检中再出现同样的问题。
5、每日巡视制
机械、电气工程师每天必须巡视检查所有的机电设备，及时发现故障隐患，以便在设备未发生故障时排除。
从司机填写的运转日报和机械周检表中能发现近70%的故障隐患，再结合每日巡视，基本上能杜绝故障隐患，使机械的故障停机率接近于零。
6、强制保养
主要施工机械除了在工作间隙中保养外，每月必须进行两次强制保养。一般安排在每月的第二、第四个星期天的白班进行。这天，土木不安排施工。在强制保养日，机电工程师组织得力的修理工在司机的配合下对那些平时难以全面保养的机械进行保养和维修。
7、单机核算
每台设备都建立卡片。进行单机成本核算管理，每月对设备的使用、保养、修理和各项消耗情况进行统计和汇总。于月底前进行成本盈亏分析。单机成本盈亏情况每月公布，并依此奖惩职工。实行单机成本核算能有效地控制配件、油料消耗，控制修理费用，提高机械的完好率和利用率。
8、结束语
TPM管理的实质就是以“5S”活动为前提，通过对每台设备的使用与维修进行全面的、合理的控制，使每台设备的综合效率达到最高。推广TPM的目的就是为了最大限度地降低施工成本。
7.2 TPM管理体系的规划与设计
TPM管理体系就是在系统分析TPM管理特征的基础上建立的由组织机构、管理职能、方针、目标、制度、活动、方法等组成的推进TPM管理的有机整体。企业推进TPM管理的有效性如何，取决于这个体系的形成和有效运转。下面结合新钢公司推进TPM管理的基本框图谈TPM管理体系几个关键环节的设计要点。
1、确立活动体系。设计一个什么样的活动体系是企业推行TPM管理首先要考虑的问题。由TPM管理特征可知，TPM的活动内容非常复杂和庞大，企业不可能一下子把它们全部抓好，只能一件一件地做，一步一步地深入下去。因此，在设计活动体系时切忌一刀切，要以“总体规划、分步实施、全面推进、重点突破”为原则，抓住关键和薄弱环节，突出重点和难点。考虑到与ISO9000、ISO14000以及TQC活动之间融合性的问题，我们可以选择点检定修、改善提案、自主维修、教育培训等作为活动体系的主要支柱，并以5S活动为突破口，这样一般能够在较短的时间内使推进工作取得明显的效果。
2、建立组织体系。强有力的推进组织是推动TPM管理体系有效运转的重要保证。一般来说，要建立公司、厂矿、车间、班组四个层次的推进组织，其关键是落实各个层次以至每一个员工在TPM活动体系中的职能。以公司级推进组织为例，公司TPM推进委员会的基本职能是：制订TPM方针；批准推进计划书；评价改善效果；召集年度TPM大会；审议和决策公司推进工作的重大事项。公司TPM推进委员会要下设办公室，作为日常管理机构，其基本职能是：制订TPM目标计划，确定推进方法和方案；策划、主导整体推进活动及各项活动任务的部署；制订培训计划，组织实施员工教育培训；制订考核评价标准，并主持评审；协调处理各种与推进活动相关的其它事项。厂矿、车间的组织职能与公司的相似，总之要分工清楚，责任明确，以形成党政工团齐抓共管、密切配合、全员参与的局面。
3、制订方针目标。方针目标是TPM管理体系的导向，能够引导和激励全体员工不断追求，并有利于TPM管理职能的落实。制订TPM方针要注意以下几点：①与企业的发展战略和宗旨相适应；②抓住要点，向全体员工表达出推进TPM管理的方向、期望、信心和决心；③尽量使用简明易懂的语言，使全体员工理解明白。TPM目标是TPM方针的具体化，制订TPM目标要符合以下原则：①明确性：目标要明确可操作，不可含糊不清；②可量化：目标必须具体化，可以用一定数据指标来表示。可量化的目标能让员工知道要做到什么程度，现状距目标还有多远，从而激发其热情和能动性；③可达成：目标设定要在对现状进行充分调查研究的基础上进行，不可盲目设定目标值。好的目标要在现有的基础上有所提高，经过努力是可以达到的。脱离实际过高的目标，会让员工失去斗志和信心。太低的目标，则失去了激励的意义和提高水平的机会；④时限性：目标必须明确在什么时候完成，这样就会给实施者一定的压力，保证整体进度。有时限要求的目标，对考核评价也会有所帮助。
4、健全制度体系。就是要制订和不断完善推进TPM管理的各项规章制度、标准和管理办法，形成规范化的文件系统，使推进TPM管理的各项活动和各个环节有章可循、有法可依。如对设备的清洁、点检、润滑、保养等工作，尽管简单，也要研究制订相应的标准，这样的标准既是衡量工作质量的尺度，又是活动开展的依据。除此之外，还要建立与上述标准相适应的检查评估体系。因缺乏对规章制度执行情况的检查、监督和评估机制，使规章制度只停留在管理层面上，没有落实到作业现场，这样的情况并不少见。因此，建立健全各项活动的检查评估体系至关重要。
5、明确推进工作程序。推进TPM管理是企业全员、全方位、全过程的管理活动，要使推进工作做到有计划、有部署、见成效，必须设计好推进工作程序，就是要将推进TPM管理的主要工作按照一定的时序展开排列，使之程序化、规范化。优化设计的推进工作程序，有利于目标计划、管理运行、检查评估等一系列推进TPM管理行为连贯有序、协调一致、高效运行。
7.3 TPM管理方法的深刻内涵
（１）强调全员的参与意识
全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的事情，积极关心参与TPM等各项活动，这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心，是产品质量的可靠保障。
（２）形成TPM的管理理念
开展TPM活动的最终目的不仅仅是为了维修设备，而是通过全员的参与和共同的劳动，使工作场所更加安全可靠，排除影响生产效率和质量保证的不利因素，给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境，给顾客留下深刻印象和充分的信心，创建良好的企业文化，使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这就是一种非常重要的管理理念。
（３）养成员工的自律习惯
TPM活动的重要思想之一是“从小事做起，从我做起，认真、讲究地做好每一件事情”，这种思想使得员工形成人人做好事的习惯，养成遵守每一种协议规则的习惯。
（４）要求员工成为复合型人才
传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工，如操作员只会机器的操作，如果机器出了故障，生产就停止，等到维修员修好机器后才能重新开始操作，这样势必影响到企业的生产产量和经济效益。而TPM活动的基本要求是全员动员起来，都要掌握设备的操作和维修，以高水平的设备操作和经常性的设备维护相结合的方式来提高企业效率。这些要求自然促使每个员工成为熟练操作机器和维护机器的复合型人才。
（５）追求“零化管理”
在TPM活动中，“零化管理”意味着在现场现物条件下，实现“零灾害、零不良、零故障”，将所有损失在事先加以预防；在质量管理活动中，“零化管理”意味着以完美无缺的制品质量，给顾客提供“无缺陷”产品；在间接部门工作中，“零化管理”意味着在所有的业务内容、格式、文字中要实现“零出错”。这些“零化管理”的思想要求企业的所有干部和员工树立“零错误”的思想，追求“十全十美”的作风。
8 TPM生产现场管理浪费问题
一、时间的浪费
（1）缺乏适当的计划，使人员在换规格时产生等待，或停工待料（2）班长未能彻底了解其所接受之命令与指示（3）缺乏对全天工作内容的认识
（4）对班长的命令或指示不清楚
（5）未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所（6）不应加班的工作，造成加班
（7）未检视每一工作是否供给合适的工具与装配（8）放任员工故意逃避他们能作的工作
（9）需要的人员不足
（10）保有太多冗员
（11）拙于填写报告及各种申请表格
（12）纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯（13）疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因（14）未要求员工准时开始工作，松于监督
（15）拖延决策
（16）班长本身不必要的请假与迟到或不守时
（17）迟交报告
（18）需要修理时未立即请查原因
（19）工作中不必要的谈话与查问
（20）班长不能适当的安排自己的工作与时间
二、创意的浪费
（1）未能倾听员工的建议
（2）未能鼓励员工多提建议
（3）在各种问题上不能广听部属的意见
（4）不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法（5）未询问新进人员过去之工作经验，以获取有益的意见（6）未充分向其它部门（如生技等）请教
（7）未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案（8）未能从会议中获取有益的意见
（9）管理机能不好
三、材料与供应品的浪费
（1）督导不良，造成材料的浪费
a.对新人指导不够
b.指派新工作时未充分指导
c.蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张d.机械故障或未调整好
e.未对每一工序检查材料使用情形，（标准与差异分析（2）未让部属了解材料或供应品的价值
（3）命令与指示不清
（4）纵容不良的物料搬运
（5）未注意部属的眼力与健康，造成不良品
（6）缺乏纪律，纵容粗心或不当的工作
（7）容许部属用不适当的材料，如太好或太差（8）未能追踪不良工作起自何人，以致不能纠正（9）不能适才适用，特别是新人
（10）请领太多材料，多余却未办退料
（11）未请领正确的材料，用错材料
（12）未检查材料是否排列整齐，正确放置
（13）未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损（14）纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等（15）让不良材料当良品流入制程
（16）缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷（17）可再用的材料当废料处理
（18）纵容浪费或滥用以下供应品：扫把、文具、油布、灯泡、水管等（19）产生不良未立即停止生产
四、机器设备的浪费
（1）缺乏工作计划，使所有可用的机器未获得充分且适合的利用（2）疏于检查机器，使其保持良好状态及避免故障（3）班长缺乏正确使用机器的知识，不了解各种机器的能力（4）未定期检查—绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等（5）杀鸡用牛刀，小工作用大机械
（6）在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调（7）闲置机器未加保养，任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀（8）缺乏定期清洁，机器不洁
（9）所有转动零件未检查是否有适当的润滑
（10）应修理之处未立即办理
（11）机器没有适当的操作说明书
（12）缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用
（13）纵容部属用「不当方法」修理机器
（14）领班不知机器与设备的最新型式
（15）未促使部属注意机器的价值与情况
（16）滥用小机器作笨重工作
（17）该报废的机器仍加以修理，比买新机花了更多的费用（18）可修理的机器却报废
（19）没有效率管理之数据（机械效率
五、人力的浪费
（1）由于下列原因，无法控制有能力部属之人事变动a.未评估员工变动之直接与间接成本
b.“管”得太多，聪明的领导却太少
c.对纪律要求「太严」或「太松」
d.能做到的「承诺」，却未遵守
e.许下不能作到的「承诺」，如加薪或升迁
f.无充分理由而解雇人，不应使用解雇作为一种处罚g.强留部属在他极端不喜欢的工作上
h.对待部属不公正
i.部属争吵时，偏袒一方
j.对一个部属批语其它的部属（指桑骂槐
k.未能查出自愿离职部属之理由
l.不能向部属正确说明公司的目标与政策
m.在员工调薪上，班长未参与
n.班长的权威不好
（2）不能使新进人员充分发挥其生产力
a.没有以亲切、帮助的态度接纳新员工
b.对新进人员没给予安全的工作指导
c.未让新进人员了解全天的工作及其它内容
d.没有选择够格的人配合工作
e.对学习速度慢的人没有耐心
f.未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度g.未尽可能的接近新人
h.没有告知新人，工厂生活情况与规划，如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等i.未安排完整的训练计划
（3）未使部属尽其所能
a.未指导部属如何做好工作
b.未尽可能的说明工作，使其发生兴趣
c.未对部属的进步与个人生活表示关心
d.没有容纳部属错误的雅量
e.未注意部属的力量与个性，适当的指派工作
f.未研究部属个人的不同，以发挥他最大的潜力g.纵容部属派系存在或组成小圈圈
h.评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等i.明知某人的心理或生理不适当，却未加调动
j.生病的部属仍让他工作
k.未给予需要的协助
l.当可能且适当的时间，却未给予升迁
m.未考虑影响薪资与工作条件的问题
n.未训练一个侯补者
（3）欠缺对标准工时教导之概念
（4）欠人员效率管理之数据
六、意外事故的浪费
（1）未认识到预防意外事故是工作的一部份
（2）未对全体部属彻底说明安全事务
（3）未给机器装上安全防护，并使确保有效
（4）纵容在工作场所滥用安全防护
（5）未在适当处所标上危险记号，并保持干净与易读（6）未彻底了解意外事故的间接成本
（7）物料放置不善
（8）不了解构成意外危险的成因
（6）未保存事故记录，并未加分析与应用
（10）未建立良好的安全范例
（11）没有定期与切实的检查安全
（12）未能持久地执行安全规则
（13）工作人员缺乏必要的安全装配：如手套、安全带、电焊护面等（14）管理人员未认清其安全责任与事故责任
（15）不能激发与保持部属的安全意识以防止事故（16）未与政府或保险公司之安全检查员配合
七、缺乏合作的浪费
（1）未与
a.其它管理人员或部门合作
b.事务人员、工程师、业务员、人事等合作
（2）未确实了解公司政策并向部属解释
（3）不能聪明地处理谣言
（4）推诿责任给其它班长、部属或主管
（5）未适当地将部属的意见反应给主管
（6）纵容不满的员工煽动反抗公司的作法
（7）管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持（8）未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛
（9）管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人（10）在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作，包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等八、空间的浪费整理整顿
（1）材料之不适排放与储存
（2）未充分注意材料在工厂中的途程计划
（3）机械与其它永久性设备之错误安置
（4）纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在过道上，不能保持走道清洁者（5）废料未报废
（6）橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处（7）纵容不用的机器与设备占据重要的空间
（8）由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用（9）照明不足，形成黑点，死角
（10）单位内布置不良，不能保持条理
（11）工作场所放不需要的物料，仓库与工场不分（12）未重视事物整顿的重要
（13）未培养及督导物品用完要归、定位
（14）未彻底执行定期（每日、每周、每月）清理项目，以永久保持[3]
