爱华网石油公司壳牌是如何学习的
能源情报按：通常，我们只关注跨国石油公司风光或从高处跌落的时刻，而成就和恶果从何而来，往往不被重视。然而组织管理和学习机制才是公司和组织的灵魂。
壳牌为世界一流企业，是学习型组织诞生地，曾孕育出多位世界级管理大师、HSE的总结发明者。壳牌通过学习型组织，以保持外部环境的变化始终的高度敏感性，鼓励员工本着积极开放的心态不断学习，提高自我认知能力，并对外界的变化迅速做出反应。中海壳牌，这一点充分体现在兼容的多元化思想、互相学习和促进、分享知识和经验、将个体的智慧变为集体的智慧、平等对话、无障碍沟通和交流等方面。
“挑衅”员工激发思考
壳牌管理者采用 “挑衅”(Challenge)的方式发问，然后让员工发言。这种所谓“挑衅”，看起来就像“找茬”，实际是引导和提醒。比如，管理者可以根据会议讨论的内容提出自己的看法和问题，然后让员工来回答。这种不带恶意的挑衅发问，要求你必须现场给予回答，对员工可以说既是逼迫又是激励。它不但能够将员工的斗志激发出来，而且能够迫使员工去提高自己独立思考问题、发现问题和解决问题的能力，并提出解决方案。同时，这种方式也有利个人成长，可以培养一批企业未来的接班人。
壳牌开会时常常安排一个“会议推动人”(Facilitator)。他不但要负责会议的主题，防止会议出现走题，而且要提出具有挑衅性的问题供大家讨论。为了消除个人偏见，有时“会议推动人”让参会人员将各自的意见匿名写出来，然后贴在白板上，由大家共同逐一讨论。
在壳牌全球会议，常常由总裁亲自主持“命题式挑衅”。这种挑衅是面向壳牌各个企业的精英分子的，通常由总裁深度剖析企业处境，提供翔实数字，同时请管理顾问、专家讲述世界企业的发展趋势，然后要求这些精英员工提交有助于企业开源节流的方案。
员工“唱主角”会议。许多会议目是用来解决问题的。因此，打破会议沉默，消除互相指责、减少浪费时间，会议的效率，关键在于领导人。壳牌在开会时，通常是主持者先对会议的议题做简短的介绍，然后把大部分时间留给员工发表意见。通常是先由具体负责工作的员工向大家讲解，重点是讲问题，以便每一位与会的员工都能把真实意见全部讲出来。管理者通常是以旁听者的身份参加会议，更多是倾听和发问，而不是先讲话和发言。如果管理者先讲话，就容易给会议定下基调，会在潜意识中影响员工的思路。
深度对话 改变心智
彼得·圣吉说：“壳牌公司在20年前所做的这些调查结果，就清楚地指出，如果在一个组织内部，各个层面不能进行公开地、开诚布公地交流对话，他们所制定的目标是难以实现的。”而具有“共同意义的思想汇集”的特点，它可以超越任何个人的见解，获得人们无法独立达到的效果。“深度对话”，也是壳牌学习型组织一种具体表现。
美国哈佛大学研究表明：在缺乏激励的环境下，员工的潜能只能发挥20%~30%，有时可能起到相反的效果。在适宜的激励环境下，员工的潜能却能发挥80%~90%。随着人们的价值观越来越多元化，价值体系越来越复杂，员工的管理也变得越来越困难。在这种趋势下，企业只有遵循开放、兼容多元化思想的经营原则，相互促进地学习，才能适应新形势，吸纳到最优秀的人才，保持企业活力，形成强大的凝聚力。
“战争室”。被誉为“全球五位管理大师”之一、“日本战略之父”的大前研一，在他的著作《专业主义》中写道：“只有不同的见解发生碰撞，才能有所创造。”也就是说，只有思想碰撞的对话和学习，才能产生智慧的火花。
中海壳牌在项目建设阶段，曾专门设立了一个特殊的会议室——战争室(WarRoom)，目的是充分深入地讨论问题。在战争室里，员工可以针对工作中存在的问题，本着开放的思想，毫无保留地发表自己的意见。人们在战争室里没有等级之分，只是针对问题进行平等的对话和充分的沟通。在讨论的过程中，大家有时会对一些问题进行激烈的争论，但决不会争吵。每个人在这里都抱有一个明确的目的，那就是辨别问题的真相，最终达成一致意见，定出解决问题的方法以及具体的行动步骤，使这些问题很好地被解决。战争室的建立，激发了壳牌员工深度对话的欲望，也激发了他们对工作的热情，使他们更加主动积极地参与管理。
员工调查，倾听员工心声。壳牌经过促进与员工对话，倾听员工心声，使员工全员参与管理，并对各级管理者实行监督。通常，这种员工调查是以问卷形式向全体员工进行一次书面的无记名满意度问卷调查，以确保客观、公正、公平。调查的内容主要包括：对于公司愿景、目标及价值观的认同，个人发展、团队士气、上级辅导、与上司的合作、员工参与、绩效评估、公司业绩与个人业绩的关系等。
中海壳牌会定期举办大会与员工对话。在对话会上，最高管理层首先简要地通报公司的近期生产经营情况，介绍公司的有关政策，然后就将大部分时间留给员工发表意见。最高管理层接下来的时间主要就是听取各种不同意见，回答员工提出的问题。
对于员工集中反映突出的问题，各级管理者也会定期与下属或团队进行一对一的沟通谈话，听取员工的真实心声。随后，将调查了解出来的问题进行分类，由专门组织会议进行讨论，并将这些措施列入下一年度的工作计划，以不断完善优化公司的工作氛围，以便不断地改善管理水平。
分享知识是美德。交流和分享知识和经验，是被壳牌所推崇的员工美德之一，也是个人的贡献之一。在壳牌，个人能力不仅要在会议上表现出来，更多的则是要在工作中体现出来。拿开会来说，每个参加会议的人都要说出自己的意见，以便把每个人的智慧贡献出来。关键是会后要把智慧写在各项制度、程序文件、工作计划及问题解决方案中，变成可操作的文件，就像医生给病人“开药方”一样，供他人参考和使用。这样，才能把个人的智慧变成集体的智慧。如果你不能为公司做出贡献，创造价值，那么你就失去了在公司存在的必要性。或者说，在下个年度组织机构变动时，有可能会将你的工作岗位和其他岗位合并。所以，在壳牌，每个岗位都要创造价值，高级别员工的收入比较高，所以要创造出更大的价值。
管理者是教练。正如壳牌集团前中国主席林浩光所说：在壳牌不管一个人有多大本领，如果不懂得用人和栽培人才，就是没有真本领。事实上，培养人才在中海壳牌得到了充分体现。在壳牌，管理者及资深员工在工作中要充当教练(Coach)的角色。他们要辅导和培养下属，分享自己的知识，随时随地将自己的成功经验和失败教训告诉下属，以鼓励和帮助下属找到成功之路。在中海壳牌的工程建设期间，项目部总经理还专门组织编制《学习手册》，以方便大家学习之用。各部门也会每周安排一到两次的专门学习和交流。由不同国籍、不同层次、不同背景的员工分别分成几个小组，针对专门的议题，大家坐在一个小圆桌上学习、交流及讨论。有时也会通过电话会议的形式，促进相互之间分享经验。
在工作中学习。中海壳牌南海石化项目是专家和人才汇集的地方，我在这里与壳牌世界顶级专家一起工作，一起完成一项任务，一起讨论问题，一起编制方案，一起制定工作计划。对我来说，这是一个极好的学习机会。通常我总是本着好奇的心理，针对工作的问题和一些新的知识进行综合和汇总，一有机会就向周围的专家和同事请教，学习他们的长处，直到彻底理解为止。
我在中海壳牌的另一个学习体会是要学会制定计划。通过动手制定周密的计划，我的个人能力在不知不觉中得到了提升。在每次制定计划的过程中，我都要经历一个系统思考、资料查阅、团队沟通、寻求支持和相互合作，到整个计划初稿的完成，再到组织的审查、讨论和发问、修改完善，直到批准和使用，以及使用后进一步优化和完善等这样一个复杂的、完整的、系统的训练过程。这种训练，使我的思维更加缜密，考虑问题更加系统、全面，知识面和视野也变得更加宽阔。
随时随地的读书学习。壳牌的管理理念还有非常重要的一点，就是要求员工不停地学习新的知识，培养员工终身学习的观念，加快知识更新，不断汲取知识的精神，提高创意。
可以说，犹太人和其他的民族一样，并不比别人聪明多少，只是注重学习和总结罢了。由此可见，世界上优秀的民族都是学习型民族，成功来自长期的学习和积累。受这种思想的影响，业余时间我最喜欢去的地方就是书店，有时一待就是几个小时。在这里可以博览群书，增长知识。看书对于我，是人生的一种享受。多年来我还养成了一个好的习惯，就是在外出差和旅行时，随身携带一本书或杂志，一有空就翻阅。这种习惯使我受益匪浅。
人力资本 回报率高
诺贝尔奖获得者、美国经济学家西奥多·舒尔茨研究指出：“人力资本投资是回报最高的投资。”世界银行调查表明：在固定资产投资、金融资金投资、科技开发投资、星火计划投资、丰收计划投资、人力资本投入等各种投入中，人力资本投入回报率最高。
壳牌高度重视对人力资本的投入。据统计，在每个员工身上，壳牌平均每年要花费2400美元对其进行培训，以提高工作绩效。壳牌认为，只有员工发展了，企业才能发展，员工越培养，忠诚度就越高。因此，它每年都会根据员工的职业生涯规划设计，开展有针对性的学习培训，以帮助员工成长。
针对性培训。所谓针对性培训，就是壳牌的员工可以根据自己的工作特点和未来的发展方向，在直接上级的辅导下设定自己的培训方向和目标。随后，公司人力资源部会根据各个层次员工的需要，制定出详细的培训计划，使培训工作下移。
根据员工发展目标进行培训。壳牌的培训形式分为两种，一种是将员工送往国外进行培训，一种是公司内部集中培训。被送往国外进行培训的员工，需要在短短的几个月内，通过参与项目小组，与不同国籍的员工一同工作、交流和相互学习，来拓展自己的知识面，提高自己的工作技能，使自己的工作能力达到国际化的职业水准。公司内部的集中培训，则通常是聘请在全球各地的资深专家、全球著名的培训机构来公司对员工进行集中封闭式培训。
壳牌对员工的培训内容通常包括员工职业基本技能、专业技能和晋升或者转岗培训三类。基本技能是每个员工必须了解掌握的知识和技能，主要包括企业文化及理念、职业道德、公司政策及制度、公司福利政策的讲解问答、英语能力、问题解决系统方法、沟通技巧、HSE、“八项主要技能”培训等内容;专业技能的培训主要是根据每个专业的不同特点来培养员工，包括法律法规、商业竞争法规、计算机、GSAP等专业内容;晋升或者转岗培训，则是针对特定的岗位需求进行的有针对性地技能培训。另外，中海壳牌通过工作轮换、代理职务、外派实习等其他形式，对员工进行培训。
系统问题解决方法培训。系统问题解决办法(CFA)培训是壳牌特有的培训内容之一。壳牌要求世界各地的员工都要进行这一培训，以使那些具有不同文化背景和工作经历的人们，通过掌握和使用这种工作方法，表现出壳牌统一的企业文化和职业化工作风格。以中海壳牌为例。早在2004年，它就邀请国际著名的咨询公司(Coverdale)，专门设计《系统问题解决办法》培训课程，为全公司的1300名员工进行培训，强化他们系统思考和解决问题的能力。该次培训的内容主要包括：团队与个人发展、目标设置、系统工作、思路管理。培训的目的有三个：第一，在日常工作中采用这种方法，建立“一个中海壳牌”的文化;第二，实现中海壳牌南海石化项目无缺陷投产;第三，达到世界一流石化企业的运营标准，培养出国际化的员工队伍。
HSE培训。壳牌是HSE的总结发明者，HSE也是壳牌品牌的体现。因此，HSE是壳牌培训的另一特色。壳牌在全球各个企业运营中，HSE被放在经营的重要位置，员工、承包商、施工作业者都要认真遵守这一原则。通过运用诱导式培训，宣传(HSE)政策、HSE组织和责任、播放事故录像、发放HSE手册、作业姿势矫正，加深作业者的记忆，以实现HSE目标业绩。
优秀人才重点培养。壳牌对于十分有潜力的优秀人才，会给予特别的关心和培养。通常，公司会为优秀人才制定出相应的发展计划及目标，并申请相应的培训资金，而最高管理层会特别批准这种培训费用的运算，并要求直接上级对其跟踪和监督。对优秀人才的培训，包括送去壳牌全球各企业参与项目，各类实习培训，专家的特定培训等方式。例如，我刚进入中海壳牌时，由于英语的听力还不能满足准确理解全世界各国人讲的英语要求，公司为此决定给我专门安排资金预算，请国外资深英语老师采用一对一的形式，对我进行英语培训(这类培训费用每小时要几百元人民币)，每周两个下午，每次两个多小时，一共持续了半年时间，使我的英语听力和写作能力在短期内有了明显的提高。
情景规划 脱颖而出
情景规划(ScenarioPlanning)出现在第二次世界大战后不久。当时，美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，而它又应该采取什么样的应对战略，于是就发明了这种情景规划的方法。情景规划在当初是一种纯粹的军事规划方法，直到壳牌将它提炼成为一种商业预测工具，成功地预测到1973年的石油危机，才真正开始被人们重视，应用于商业领域。
20世纪70年代，壳牌逐步完善了自己的情景规划法。1972年，壳牌成立一个“能源危机”情景规划小组，设想一旦西方的石油公司失去对世界石油供给，将会发生什么?企业又该如何应对?根据这一假设，他们制定了一系列的假想应对计划。结果一年之后，欧佩克(OPEC)就宣布石油禁运政策，这使得没有任何准备的各大石油巨头一片慌乱。而壳牌由于准备充分，成为唯一能够抵挡这次危机的大石油公司。壳牌的情景规划法也让戴姆勒-克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务等公司纷纷开始效仿。美国《商业2.0》杂志这样评论：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，也没有一个公司具有比壳牌传奇式的情景规划小组更具有长远眼光。”
彼得·圣吉说：“壳牌公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业。他们发现隐藏的心智模式影响既深且广，尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌的‘情景规划’小组，就是为了说明：情景规划并不仅仅是发展几个未来的情景，主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式，这对于壳牌成功地度过1970年和80年代石油能源危机的巨大冲击，起到重要的作用，从而使壳牌从世界‘石油七姐妹’中的最小一个，成为上世纪全球数一数二的能源公司。”
彼得·圣吉因为发现了学习型组织而一举成名。很多人不知道的是，诞生学习型组织这一思想的土壤，就是壳牌。彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中明确指出：“壳牌公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业。他们发现隐藏的心智模式影响既深且广，尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌之所以能成功地度过1970年和80年代石油危机的巨大冲击，主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式，并加以改善(70年代初期，壳牌在世界七大石油公司中做陪末座。到80年代末，它已经成了最强的一家)。”
（原文刊登于中国石油石化作者：蔡文本文摘自机械工业出版社《亲历壳牌——企业帝国的经营细节》
（来源：能源情报）
