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袁亚非，2007胡润零售富豪榜第10名，江苏宏图三胞董事长。
90年代初，袁亚非辞职下海，在一个厕所旁边开了一家名叫“三胞”的电脑装配店。到1995年，他已经有11家店铺，成了南京的“电脑大王”。
后来，他不再局限于零散店铺的小打小闹，建立了有明的“王大妈”（WDM）模式，W是指沃尔玛，学习它直接向厂商进货，采用仓储式方式销售电脑和相关产品，保证品种齐全，让百姓自由选购；D是指戴尔，要像戴尔那样按需定制，消费者可以在门店里随意选择电脑配件，由宏图三胞服务人员当场组装，明明白白让你看到电脑的生产过程；而M表示麦当劳，借鉴它的标准化服务和连锁管理，保证服务质量，同时稳步扩张。这种标准化服务让“宏图三胞”走向了连锁扩展的道路。现在的宏图三胞已经占了华东IT零售40%的市场份额。
在珠江路的奋斗过程
记者：各位网友大家好，当我们走进IT卖场，“瑞星、金山杀毒，要不要？”“XP、Office，5元一盘！”等等类似的叫卖声无处不在。今天我们请到的就是在IT行业摸爬滚打多年，在业界赫赫有名的宏图三胞董事长袁亚非。
袁亚非：各位网友好，今天有幸做客记者，欢迎大家有空去南京珠江路宏图三胞逛逛。
记者：说到珠江路啊，我们自然会想起的“北有中关村，南有珠江路”的说法，袁总是否给网友介绍介绍？
袁亚非：珠江路作为中国著名的电子产品集散地，吞吐着当时最先进最流行的科技成果。当中关村源源不断地将科技转化为产品时，珠江路则忙着将这些产品发往各地。如果说，中关村犹如心房造血，那么珠江路则是一条输血大动脉。
记者：可以想象，珠江路是怎样一片如何丰饶的市场，那竞争也是何等的激烈！
袁亚非：对的，珠江路由东向西一路行去，百脑汇、宏图三胞、新华海、雄狮国际，四大IT卖场毗邻而居，还有苏宁这一连锁巨鳄。
说句形象的话，这里犹如大虾大蟹的主流卖场争盘夺食，也犹如寄生虫的小偷小贩牙秽求生，真实的珠江路是一个原生的江湖。
记者：袁总你可以介绍一下你在珠江路的奋斗过程吗？
袁亚非：1994年，我想在珠江路电脑城开一家“三胞电脑”装配公司。当时，电脑城只剩最后一间靠近厕所的摊位，尽管环境差，一年2万块的租金，我还是毫不犹豫把它租了下来。当时摊位位置不好生意也少，我就想通过打点广告招揽客人。电脑摊还没开始挣钱，我就每周掏出100块钱在报纸上打广告，这在当时的南京尚属首例。我也因此常被笑称为电脑界第一个吃螃蟹的人。在广告中主打低价牌，订货电话很快应接不暇，每天利润有近300元。
我获得大批订单让人眼红，也成为同行的眼中钉。号称南京八大电脑公司的老板，联合起来想灭一灭我们的气焰，他们说“你打广告都把价格搞明了，我们怎么活？你以后再打广告，我们就联合起来整死你。”我虽然势单力薄，但没有退缩，我的理由很简单：“你们有老客户，我没有；你们有钱，我没有。我不做广告我怎么活？”“八大天王”就没话说了。
记者：凭一股闯劲，袁亚非的摊位很快遍布电脑城。1995年底袁亚非在珠江路已拥有11家店铺，经营品种也从最初的计算机配件到整机以及商务通、快译通等多种电子产品，三两年间做成了南京的电脑大王。袁总可不可以谈谈你卖场的发展过程？
袁亚非：当时的珠江路只是一条临街排满门面的普通马路，长约两公里。2001年2月8日，我在珠江路开出了第一家IT卖场——宏图三胞。这里长期以来都是小经营户租赁门面，我当时就想：服装百货可以集结成商场超市，说不定IT业也行。宏图三胞于是自立英雄旗——愿进卖场者，我给大家遮风蔽雨，从此共结同盟，造势发达。很快，宏图三胞就装满了试吃螃蟹的厂商品牌。就这样，珠江路的第一家主流卖场，以IT超市的面目示人，这一举动，也从此奠定了宏图三胞日后的发展模式——直接从厂家大规模进货自行经营。
征途之路惊动珠江路巨蟒
记者：袁总的一时豪情，无意中竟改写了珠江路的定义。据了解，宏图三胞的货品因规模大而价格更低，从此，珠江路在IT卖场的征途上一路烽烟滚滚。是这样吧？
袁亚非：我当时同样没有想到的是，自己将珠江路的举动，已经惊动了一条巨蟒——百脑汇。2001年9月17日，百脑汇南京店在珠江路开门营业，7000平米的卖场阵容在当时占尽风光。当日后珠江路地价飙升。
记者：你当时采取了应对措施没有？
袁亚非：我最开始想的是生意各做各，没什么的，但后来一想，自己如果不从自身想办法在市场上长期立足，那就只有等死啊，于是我天天到买场去蹲点。
记者：据说你后来进行了改革，是怎么操作的？
袁亚非：后来我作出了一个冒险的举动：大刀阔斧地对宏图三胞的运作流程进行“现代化改革”——采用ERP信息化系统管理。这个想法一提出来，大家都很吃惊：当时快进快出的生活超市都不敢轻率采用电子流程系统！但我认为“不经历风雨，又怎会见彩虹”，于是我赤膊上阵了。在当时，由于没有成熟的技术支持，没有可以描摹的操作样本，库存与出货的数据流程一不小心就掉链子，我忙着四处查漏补缺，虽然很少能睡上个囫囵觉，宏图三胞还是在开业没几天接连关门两次。
记者：当时的压力可想而知。
袁亚非：是的，当时就连附近小面摊的老板开始嘲笑我，说我是“不拿钱当钱”的“败家子”——摆个面摊都知道要先挣钱立足，再动花花肠子。我当时也有过动摇：自己的抉择是不是早了点？
记者：此话怎讲？
袁亚非：我当时作出这个抉择是这样分析的：百脑汇的卖场属于他们的自备房产，他们将来肯定会成为拼杀的一张大牌，如果我们不提前采取最前卫的方式去应对竞争，就一定会落伍，甚至一败涂地，而宏图三胞当时那个修修补补的系统，就是将来竞争的王牌！
声东击西避其锋芒
记者：宏图三胞和百脑汇在珠江路的竞争，激活沉寂了几千年的珠江路，这里很快形成了一个商圈。
袁亚非：对的，这里最先惊醒的是一批房地产商。2002年底，珠江路最后一块黄金地段被当地房地产商拍走，2003年成为“珠江路二次开发”年，珠江路的散户门面时代，被真正翻了过去。
记者：据说随后的几年，百脑汇获益最大？
袁亚非：也不完全是这样，不过百脑汇很精明。当时应当说历史赋予了百脑汇一个绝无仅有的发展契机。百脑汇恰恰就紧紧抓住这一闪而过的直觉，很快，宣传百脑汇的本地报刊铺满了珠江路，对那些因征地而丢失铺面的经销商们具有极强的诱惑力，此时他们正揣着钱、抱着一箱箱来不及甩卖的IT产品徘徊在百脑汇门前——这里是不愿离开珠江路的经销商的唯一选择。
袁亚非：那次机遇，让百脑汇挣抢到了最原始的商源，而他们一旦重新扎根，长年积累的客户资源将令他们不再轻易挪窝，更重要的是，这一批老经销商，捆绑了珠江路最原始也最稳定的出货网点，这，其实才是百脑汇真正想要的。
记者：当时你们没有采取其他竞争措施？
袁亚非：我当时出人意料地避开锋芒，走开了。
记者：为什么？
袁亚非：市场竞争是要讲求策略的，同时，我们的发展不能仅仅限于珠江路，更多的是开拓全国的市场。在竞争最激烈的时候，我们正好腾出精力向全国辐射，这叫声东击西。
记者：是如何声东击西的？
袁亚非：那就是在稳定珠江路的基础上，向全国扩展。那几个月时间，大概就是四个月时间吧，我在不远的新街口又折腾出了一家新的宏图三胞，还跳出了南京，把宏图三胞开到了无锡。我是在做一种尝试：在珠江路的时候，我的系统只需要管理库存；走出珠江路，就需要调剂配送；而走出南京，则是在搭建和检测我的物流渠道。宏图三胞的这种系统模式，我当时就相信，他完全能够在全国星火燎原。
袁亚非的“王大妈”管理模式
记者：这就是你开创的“王大妈”模式，这究竟是一种什么样的模式呢？
袁亚非：我把他称为WDM模式——将沃尔玛的规模连锁、戴尔的关系管理，以及麦当劳的标准化规范管理进行了中国化的集合。W是指沃尔玛，学习它直接向厂商进货，采用仓储式方式销售电脑和相关产品，保证品种齐全，让百姓自由选购；D是指戴尔，要像戴尔那样按需定制，消费者可以在门店里随意选择电脑配件，由宏图三胞服务人员当场组装，明明白白让你看到电脑的生产过程；而M表示麦当劳，借鉴它的标准化服务和连锁管理，保证服务质量，同时稳步扩张。
家电业、日用百货业，都是从散乱的个体户走向大型连锁。同样是卖东西，连锁的本质是什么？这个问题，我曾问过一位家电连锁巨头，那位老总答：标准化服务。可我却认为，连锁的价值在于具备诚信的基因。在电脑城里，大大小小的摊贩各自代理厂商的产品，这一家是A公司的代理，另一家主要做B公司的产品。遇到消费者时，大家都推荐自己代理的品牌，贬低其他牌子。而我们宏图三胞则把所有的厂商都引入，既有品牌机，也有齐全的兼容机的配件。于是，卖谁的产品都是卖，如果我帮厂商骗客户，客户上当了，他不会骂厂商，只会骂宏图三胞。这时候，公司不再是产品代言人，而是客户代言人，客户需要什么，门店就按需推荐。IT业烽火蔽日群雄并起
记者：宏图三胞在珠江路还有哪些竞争对手？
袁亚非：其实不能称为对手，我们的发展，也离不开他们，因为竞争，就迫使我们前进，我们应该感谢他们。商场如同挤公交，谦让就会被抛弃。2004年以后的珠江路，已经不再是两雄的天下。随着电脑数码产品从科技神坛走入寻常百姓家，IT市场散发的诱人魅力，注定了这条路必将烽火蔽日，群雄并起。记得2004年的5.1劳动节，珠江路张灯节彩，热闹异于常年，这一天，新华海卖场开业了，新华海直插在珠江路最为黄金地段的十字路口，同时也插在所有珠江路卖场老大的心口上。如一柄利刃。这个不太招摇的“小弟”，一直镇守珠江路做着普通的兼容机，以及联想的分销。不曾料到，凭借其无人能敌的地利优势，一年后就把自己的板凳挪到了珠江路IT界的前排。
同时，这个“小弟”非常地精明，他们现在做的是IT房地产，既出租，也自营。把百脑汇与宏图三胞的经营模式相结合——出租便于牵制别人的成本，自营又高枕无忧地赚自己的钱。可以说，新华海起步时，就已经踩到了巨人的肩上——此谓“后发优势”。
竞争核心力：超前意识加速度
记者：那你是如何处理好和竞争者的关系的呢？
袁亚非：我们当时都很团结，不定期地和珠江路的巨头们碰头，觥酬交错中都在交流经验。在交流中，自然会碰出一些火花。也同时感觉到自己肩头巨大的压力。
记者：都是一些智慧的“火花”，你是怎么把握这些碰创给你带来的启迪？
袁亚非：每次交流，我感觉IT行业竞争的核心就是超前意识和速度！很多时候，我都没有耐心等待别人出招。就在新华海开业后的第3个月，我迫不及待地拉下了宏图三胞新的盖头——宏图三胞中国旗舰店正式开张：大手笔地砍掉35%的批发业务，集中优势兵力主攻零售。这其实给了竞争者一个信号：那就是宏图三胞要开遍中国，珠江路只是我的第一站。这时，我的那条信息化管理系统，已被摔打得炉火纯青。已经为我在全国做连锁作好了准备！也就是在这个时候，那些曾经嘲笑我的人才恍然大悟，原来宏图三胞诞生时就在酝酿着一个巨大的“阴谋”——做系统就是为了做连锁！这时，当珠江路巨头再度和我一起聚首时，大家都清晰地明白，我要开始包操珠江路了。那次聚首的2个月后，即2004年10月1日，宏图三胞第一个新开的旗舰卖场登台唱戏，整栋6层楼全部投为运营场地，当天所有捧场的人们都摇头乐了：宏图三胞与新华海的卖场大楼仅仅一墙之隔。
应敌之策：“实惠”取胜
记者：那新华海有什么反应没有？
袁亚非：当然有哇，当时每到周末，新华海就在往宏图三胞的方向搭起T台，以现场体验式销售的形式堵截客流，门前广场上也摆开架势促销拉客——到这时大家都没必要遮掩了。
记者：你们又是怎样应对的呢？
袁亚非：这种当然不能直接面对，只能想新招了。我们要求所有导购员统一着装微笑服务，并根据顾客实际情况提出建议，而不会偏倚某一个品牌，展现的是一个完全充分的自选平台。与其他卖场相比，我们打造的是一个理性的消费环境，也正是这一点，吸引了那些厌烦卖场经销户死缠滥打的顾客。
此外，我们“低人一等”的价格更是打在了“实惠”的七寸上，全国连锁，大批量进货使我们在厂家面前有强势的话语权，进货成本自然比那些散户经销商更低。而且，自营超市的形式，具备灵活的价格调节能力，也许今天我这个品牌的电脑是亏本卖的，但它只是个噱头，吸引的人气使其他品牌的电脑赚了，那么今天我的营业额就很可能是赢利的。更重要的是，高效能的信息化管理系统，使宏图三胞的资金周转达到以“星期”为周期单位，一年内宏图三胞的资金周转将达到50次，也就是说，可以赚钱50次！而中国企业资金周转率平均一年只有2~5次。
企业基因不同不怕与家电业竞争
记者：据说2005年5月1日，超级巨鳄苏宁闪电入驻珠江路，一层数码、手机，二层电脑，家电却被安排在三、四层？
袁亚非：不仅苏宁闪电入驻珠江路，还有本地IT批发寡头“雄狮”也两次装修门户，并于2005年底在原驻地前建起气势磅礴的雄狮国际卖场大楼，并实行“前零售后批发”的组合销售模式。不断有竞争对手进入珠江路，对宏图三胞有些什么影响？影响有多大？当年我把宏图三胞开出珠江路，曾引起一阵骚动，甚至有人在报纸上振臂一呼，要‘誓死捍卫珠江路’。在当时，我无异于一个珠江路的叛徒。但是我还是坚持走出去了，为什么？珠江路不是地域上的珠江路，就像中关村，它不是北京的中关村，而是整个中国的中关村。看待珠江路，不是看一个企业在珠江路怎么样，而是看珠江路走出来的企业怎么样！
记者：宏图三胞不断的在全国开疆辟地，发展壮大，竞争对手肯定也在增多。现在的很多家电连锁销售商也想要在数码、IT市场分一杯羹，你对这些竞争对手怎么看呢？
袁亚非：企业各有自己的基因，没竞争的生活不舒服！我们有我们自己的优势，一个CPU制造成本只有5美元，卖200美元，每年跌价30美元，这是IT业的摩尔定律，每隔18个月CPU性能提高一倍，身价缩水一半；而家电成本80%是制造成本。我不怕家电连锁的最大理由是，家电进一批货放半年都能卖，但IT产品一周没卖掉就积压。两类产品更新速度、销售方式、服务模式截然不同。你不了解市场和商品的特点的话，根本不是我的对手。比如说，像CPU这样的核心部件，我们能把英特尔和AMD的全年计划搞到手，并且有专门人员盯牢各厂商。厂商的新品计划采购人员一清二楚。宏图三胞资金和库存一年周转52次，产品快速消化，不会积压。而家电连锁资金一年周转8-10次，IT产品一次采购3-6个月的货，卖不动就越留着越没人买。你能像卖家电那样来卖吗？一台电脑有13个零部件，每个部件有10个牌子，每个牌子有10个型号，我们全能卖。宏图三胞销售上万种计算机辅件。哪个家电连锁做得到？所以做电脑的不懂连锁，做连锁的不懂电脑。企业基因完全不同，国美、大中不是我们的对手。
记者：宏图三胞走到今天，非常不容易，也非常成功，那你每次作出抉择的精髓是什么，由什么特殊的方法吗？
袁亚非：我的习惯是善于逆向思维，宏观决定微观，未来思考现在，结果倒推过程。也就是说，明确了目标，才能算出射程和圈定靶心。
记者：说得非常不错，其实每个企业的成功都离不开“宏观决定微观，未来思考现在，结果倒推过程”这三句话，感谢袁总今天精彩的访谈，也感谢各位网友！我们明天下午三点，“天天直播”与你再见！
其二袁亚非：颠覆IT集贸市场
前言：玩IT连锁这种超级”大富豪“游戏，科学精致的管理模式，比任何销售方式都有说服力
2007年中国连锁业的第一阵强音，无疑是市值冲击波。苏宁在A股创造的520亿元人民币市值，给所有连锁巨头打开了财富想象空间。相比之下，名不见经传的宏图三胞在全国的门店价值，更是个待掘金矿，宏图三胞的“掌门人”袁亚非，更是一个值得期待的传奇。
“我有钱，撑得起”
“我有全国最大的IT连锁、电缆产业和汽车电子制造产业，奥迪A8的汽车电子和富士通打印机都是我生产的。所以，我有钱，撑得起！宏图三胞进了北京就绝不会退出。”
这就是喜欢穿阿玛尼服装，抽哈瓦娜雪茄，到哪儿身后都跟着几个穿西服打领带、表情严肃的手下的宏图三胞掌门人袁亚非的“狂傲”之言。
2007年1月，朝阳门外店开业；2月，六里桥店开业；3月，宣武门店开业；4月，动物园店、通州店、西单店等相继开业……宏图三胞两周开一家店的速度，完成在京一年建成30家店面的雄伟计划。但是这在袁亚非看来，无论是进京还是未来在资本市场，宏图三胞这盘棋都还只是开盘阶段，接下来会渐入佳境，出现很多妙手。
从2000年创办以来，宏图三胞一直局限在华东地区，扩张相当理性，更多的是积累经验，苦练内功。2003年不过20家门店，2004年店铺扩大到35家，2005年70家，多年来宏图三胞的单店销售额接近苏宁电器，但营业面积只有对方的1/3，品类也只有对方的1/3。
于是，2007年宏图三胞提出了PCMALL电脑超市的概念，将所有的宏图三胞都将变身为PCMALL模式，即在原本被“严加看管”的贵重商品，现在全部开架摆放。消费者可以直接触摸、亲身感受。这样，以往电脑城拉客式推销和大商场贴的“请勿动手”的销售方式，统统被改变。因为，改变了消费者的习惯就会改变会宏图三胞的市场份额。
凭这股闯劲，袁亚非的“摊位”很快遍布京城。仅2007年1～6月份，宏图三胞销售收入146082.96万元，利润总额2560.77万元。经营品种也从最初的计算机配件到整机以及商务通、快译通等多种电子产品，不经意间做成了家喻户晓的电脑大王。
现在，43岁的袁亚非已成为国内IT连锁老大、电缆老大、富豪榜上的风云人物，个人财富达60亿元：他掌管的企业宏图三胞100多家店一年销售额超过100亿元；他的房地产业每年贡献4亿元利润；他每年给1万多员工开出4亿元工资。
WDM向习惯开战
“要在北京一年开几十家店，光基因好不行，关键得有钱，尤其是玩IT连锁这种超级‘大富豪’游戏，科学精致的管理模式，比任何销售方式都有说服力。其实，财富对于普通人是生活资料，但对于我只是生产资料。我没什么了不起的，我的了不起就是没爱好。这让我有更多时间思考。”
2007年，宏图三胞集沃尔玛规模采购平价销售模式、戴尔电脑的专业定制生产和直销模式以及麦当劳的标准化生产与服务模式三者于一身，成了业界的偶像，成了IT业营销模式改革的标杆，不少人争相效仿。试想，一个丝毫不懂电脑的人，在电脑城起家，摸准IT产品升级快、跌价快的特点，打破旧习惯，独创出一套完备的运作机制，最后还要把电脑城送进“垃圾桶”。
WDM模式的提出，让习惯了以厂家专卖店、层级代理经销形式为主的传统IT零售商们很不习惯。袁亚非通过自主开发的WDM管理信息系统在供应商和客户网络之间形成统一的采购、物流和销售管理。其基本特征表现在规模化的经营方式、网络化的组织形式和规范化的管理方式三个方面。同时，袁亚非第一个将专业连锁零售模式植入中国IT产业，成功实现IT连锁的标准化、个性化、工业化以及服务专业化的低成本直销运作。这使得袁亚非在2007年将宏图三胞带上中国IT专业零售连锁领域排名第一的行业巅峰。
大胆的尝试、科学的管理、优质的服务，保证了袁亚非计划实施中的2007年布局，2008年和2009年高速发展，2010年宏图三胞开店500家，销售额达400亿元的宏伟蓝图。同时也奠定了袁亚非立足资本市场的信心基础。
其三
2008年4月12日，宏图三胞南昌八一广场电信大楼店的开业风暴席卷了南昌乃至整个江西。震撼的促销力度，使该店开业的销售场面火爆异常，创下了南昌IT业的神话，其入驻预示着南昌IT市场竞争将会更加激烈。作为南昌首家电脑超市，宏图三胞不改“价格杀手”的形象，刚入南昌就以惊爆的价格，给南昌市民送上了丰厚的IT大礼，1元的惊爆价格让南昌沸腾了。据悉，开业过后，宏图三胞将继续推进惠民计划，以最优惠的价格和最优质的服务占领南昌市场，为消费者提供最佳的IT购物体验。
人气暴涨1元豪礼震颤南昌
我们的报纸广告、DM刚打出，公司热线就没停止响过，很多人打电话询问1元是怎么回事？是不是真的？我们告诉他们是真的，排排队就可能以1元的惊爆价格得到手机、品牌打印机等优质礼品，让大家都很震惊。我觉得，还没开业我们就成了全市的焦点……”宏图三胞的接线员激动地诉说着，几天的激战使她的声音都有些沙哑了。
4月12日，凌晨5点，刚到南昌八一广场的笔者就被眼前的景象惊呆了。原本这时应该是冷冷清清的八一广场电信大楼前，已经有大量的人潮在涌动，人流都向八一广场电信大楼的宏图三胞门店聚集。5点5分，当笔者随人流到达宏图三胞门店门口时，已经有五百人多人在此等候。据现场人员介绍，这个数字随着开业时间的来临还在激增。“广告上说这里有1元的商品，我打电话问过了，没想到是真的。我想为我老婆抢部手机，所以今天凌晨1点多就来排队了。没想到还是有人比我更早。”一位消费者无奈地告诉笔者，而在他前面还有几百号人。
开业优惠超乎想象同城价高双倍退差
开业期间，宏图三胞八一广场电信大楼店新品闪耀。HP、Apple、SONY、佳能、联想、华硕、海尔、TCL、诺基亚、摩托罗拉等全球知名品牌的千款时尚新品在此首发，同时其全线商品还疯狂放价，数百款电脑产品八折起售，手机1元起，数码相机166元起，电脑666元起……这样的价格，让南昌市民为之倾狂。同时，开业期间宏图三胞广备豪礼，令消费者难掩惊喜：“虽然有心理准备，但是宏图三胞开门的那一时刻，我们还是被惊呆了。第一次看到商家开业送这么多的礼，礼物堆得跟山似的！”
为了让消费者放心购物，宏图三胞在挥舞价格利剑的同时，还推出“同城价高双倍退差价”的低价承诺，洗礼整个南昌IT市场。宏图三胞郑重承诺所售IT产品（笔记本电脑、品牌台式电脑、宏图电脑、DIY整机电脑）的价格若高于当地其他商家，在IT产品未有人为损坏并且附件包装齐全的情况下，消费者可在购买之日起3天内凭发票及货品到宏图三胞退补双倍差价。坚守诚信经营原则，依托强大的规模实力，宏图三胞的低价承诺为消费者提供了实实在在的购物实惠，已经在江苏、北京、上海、山东、安徽、浙江、福建等全国重要消费市场赢得消费者的广泛青睐。
五星级服务及环境受追捧
不同于其他的IT卖场，宏图三胞全新的购物环境大受消费者的追捧。门店外，“宏图三胞PCMALL的标志分外抢眼，个性的设计体现了时尚与品味；宽敞的卖场内，购物区进行了严格细分，“手机区”、“笔记本区”、“家用品牌区”……还专门精心安排了“客户休息区”，贴心摆放了沙发椅、茶几等设备，让消费者放心、畅快地购物；店内所经营的IT产品，全部开架摆放，明码标价，消费者可以零距离触摸、亲身感受，充分体会到自主消费的乐趣；各类商品优缺点明明白白陈列，各类促销信息不断刺激消费者的眼球；透过宏图三胞鲜榨PC的生产车间，消费者不仅能亲眼目睹整个的装机流程，还能了解整个电脑装配、维修、调试的全过程；专业的红快服务，既提供售前咨询，又提供售后周全的检测、维修等服务，令购物更放心……
宏图三胞鲜榨PC生产车间
“很新鲜，我没看到过这么特别的IT卖场，商品可以自己挑，卖场布置得很有档次，但是商品价格却很实惠！“一位在卖场内购物的消费者说道。卖场内，虽然开业期间人流量大，但是很多消费者还是认真地把卖场逛个遍，体味南昌首个电脑超市的独特魅力。
据悉，宏图三胞南昌八一广场电信大楼店的开业，只是宏图三胞在华南市场掷下的又一棋子，紧随其后，宏图三胞江西上饶店、宜春店、新余店等店面选址已定，将在近期陆续与消费者见面。
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