爱华网商界一些人士有这样的认识误区：唯有建立企业独立的、完美的品牌，才能获得丰厚的利润。因此常常可以看到一些企业盲目打广告，不切实际搞“造名运动”，或者是超越自身发展阶段、忽视自身产品的特点，一味追求“品牌战略”，结果不仅未能获得预期收益，弄不好还可能为所谓的品牌拖累。一家企业是走品牌路线还是非品牌路线，抑或两者兼而有之？走在十字路口的中国企业家们需要认真反思。
１９９２年以前，格兰仕仅只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业。１９９３年格兰仕开始进军小家电，并将微波炉选为主攻方向，试产微波炉１万台。格兰仕当时并未走“为品牌而品牌”的路线，而是低调地傍上了国际知名品牌，在做“世界的家电生产车间”的同时，壮大自己的实力，因此在国际市场上，更多由格兰仕制造的微波炉并没有打上“格兰仕”的品牌。也就是说，格兰仕走了一条既“做工厂”又“做品牌”的道路：在国内市场，以“成本”与“技术”为武器，全力打造格兰仕“低价格高品位”形象，赢得了国内市场垄断经营的地位；在国际市场，超越先期为跨国公司简单定牌生产（ＯＥＭ）的作法，将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合，使格兰仕融入全球产业链的分工，成为全球产业链中的一个生产环节。
这种把工业化发展的客观要求和市场经济发展的客观要求巧妙结合，把社会化大生产与充分发挥自身优势的巧妙结合的战略，使格兰仕大获成功。到２００１年，格兰仕微波炉的国内市场占有率达７０％以上，大大超过了国际产业界、学术界确定的垄断线?３０％?。不仅如此，凭借“规模优势→成本优势→价格优势→市场优势→销量优势→规模优势”的良性循环，格兰仕进一步将微波炉的营销网络覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的１００多个国家和地区，现在已占欧洲市场的４０％，南美市场的６０％，非洲市场的７０％，东南亚市场的６０％，全球市场占有率已突破３５％，成为全球规模最大的微波炉生产企业。凭借巨大的生产规模，格兰仕已在微波炉市场筑起了一道竞争对手难以逾越的价格壁垒。格兰仕之所以能够做大，与其将品牌战略和非品牌战略灵活运用，将定牌加工（ＯＥＭ）与自创品牌有机结合密切相关。广大中小企业在成长过程中可能都会遇到选择何种品牌路线的问题，格兰仕公司的经验值得借鉴。
放弃“品牌”：非品牌战略
每个企业创业起步都很艰难，在产品开发、生产制造、市场开拓上都得投入很大的精力和财力。创品牌同样是一段需要耗费大量人力、物力和财力的奋斗过程。一些企业不顾自身的实际，一味争创名牌，结果是所谓的品牌如“流星”一般，快速升起又快速陨落。如此“造名”得不偿失，甚至会加速企业的衰落。因此，某些创业或成长阶段的中小企业，不妨选择放弃品牌战略，以价格优势或其他核心竞争力构筑自己的市场地位。
适合放弃品牌战略的中小型企业主要有以下几种类型：一是难以形成产品差别，用户对产品的品牌要求并不高的机械制造、中间部件制造的企业；二是质量难以统一保证和衡量，或消费者对质量要求不高，无需进行特别辨认的企业，如电力、采矿、供水企业等；三是制造日常生活中经常接触的、不需要特别专业知识就能够辨别其真假好坏商品的企业，如低档服饰、食品企业等。
我国消费者的主体是广大的工薪阶层和农民，物美价廉的商品则是他们的首要选择。实施放弃品牌战略的企业，大多可以省却不菲的广告费或其它促销成本，以低廉的价格出售产品，往往会赢得消费者的青睐。据资料分析，同样质量的商品，采取放弃品牌战略的企业可降低售价２０％－４０％，通过大批量生产，薄利多销，同样也能为企业赢较好的经济效益。浙江相当部分的小企业采取放弃品牌战略获得成功，便是最好的佐证。
需要特别指出的是，放弃品牌不是主张企业永远抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是建议企业先将宏大的品牌梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以便积蓄力量实现自己的梦想。企业强大了，本身就是一种品牌。同时，实力雄厚的企业才有能力全面实施细致的品牌计划，才会舍得投入巨资构将筑品牌的每一块基石夯牢，从而形成长久不衰的“金字招牌”。从这种意义上说，暂时放弃品牌是一种时间后延式的品牌策略。
“寄人篱下”：贴牌“打工”战略
走进商场，你可能会选择一款国际名牌皮鞋、西服，或一台功能、造型俱佳的名牌音响，可你是否想到，这可能就是中国沿海地区的某个企业制造的？这种接受国际或国内知名品牌的委托，为他们制造合同规定的产品，并打上委托方的品牌，也就是所谓的ＯＥＭ（俗称“贴牌打工”）。这些企业之所以选择ＯＥＭ战略，说白了就是希望通过大批量贴牌生产，积累相应的“打工资本”。我国最早开展“贴牌打工”战略的是服装业、制鞋业，现在扩展到ＩＴ业等不少行业，加入ＷＴＯ后，这种战略已成为一股席卷中国的热潮。
以“贴牌打工”战略运作的企业，好比一个刚出大学校门的热血青年，他还没有积累创业资本，他只能凭借学士文凭这块“敲门砖”，找一家名气较大的公司打工，暂且“寄人篱下”。这时候，他需要忘却母校著名品牌的光环，把自己当作一个从头学起的小学生，从 “社会大学”中获得更多的生存本领和实践经验，积累个人的财富和无形资产。待有了一定的经济实力和经营才能，便可以考虑另立门户。
中国人往往“宁为鸡首，不为牛后”，其实，甘于为大品牌“打工”，并不一定是一辈子去“为他人作嫁衣裳”，而是一种权宜之计。你在为在大品牌“打工”的过程中，借大品牌的商誉共谋发展，待积累了足够的资本后，自然可以自撑旗帜独闯天下，在你所处的行业中“鹤立鸡群”。
在现阶段，“贴牌打工”对我国众多的中小企业来说，是一种务实的战略。之所以这么说是因为：①“贴牌打工”可使许多企业闲置的生产能力得到充分利用，且大批量的加工订单能保证单位产品的生产成本下降；②为世界著名企业“贴牌打工”，可以了解、学习和消化吸收国外的先进技术，推进我国企业的技术进步；③“贴牌打工”可以促进职工业务技能的提高，有利于技术人才的培养；④“贴牌打工”能够让企业接受最新的管理理念和管理方法，促进企业整体素质的提高；⑤“贴牌打工”完全是以销定产，有利于克服盲目生产导致库存积压的现象，有利于有效防范市场不确定风险；⑥“贴牌打工”可以为今后自创品牌集聚资本、市尝技术等众多有形和无形的资源。据国外一家权威咨询公司研究预测，到２００５年前后，中国的综合家电品牌将不会超过５个。也就是说，激烈的市场竞争将迫使更多的家电企业不得不走上为国内外著名品牌“打工”的道路。作为社会化大生产的一种重要分工协作方式，“贴牌打工”战略将随着经济全球化、知识化、信息化的出现，在更大范围、更高层次上展开，并随着产业集群的发展而长期存在下去。
互利同盟：品牌共享战略
所谓品牌共享战略，就是若干家企业共同使用同一品牌，组成一个品牌联合体。通过品牌共享，企业可以突破企业规模孝资金力量薄弱、产品类型单一的限制，集零为整，为品牌宣传和扩大知名度创造条件。“全面共享”是品牌共享战略的基点和核心，这种共享，不仅有着品牌价值的共享，还有着销售渠道、客户资源的共享等等。
实施品牌共享战略，不是随意地、无条件地将企业联合在一起，而必须基于各自所产品的某种相关性。比如，以婴儿系列产品为中心，生产婴儿尿布、婴儿服饰、婴儿护理品、婴儿玩具等产品的企业形成品牌联合体，共用一个品牌。又如在安庆市，区域内绿色食品品牌统一打“庆安牌”，建立品牌共享的运作机制，不断向市场推出新颖别致、防伪独特、富有感染力和吸引力的产品。“金六福”则是典型的商业网络与生产厂家联合打造的共享品牌，它在中国白酒行业下滑阶段创造了一个奇迹。当然，品牌共享战略也可能有某种负面影响，譬如品牌联合体内单个企业的产品延伸和业务扩展会受到限制，共享品牌下的某一产品的质量下降，也会对其他产品形成“株连”等等。因此，实施品牌共享战略，必须要制定详细的运作规则，既相互提携，又相互制约，否则彼此随意运作品牌资源，又不建立相对隔离的“防火墙”，就很难使共享的品牌不断发扬光大，甚至还可能带来某些负面效应（南京“冠生园”事件给全国同品牌食品企业造成的灾难，就有深刻的教训）。
自成一体：自创品牌战略
许多知名品牌是随着企业的壮大而成长的，如中国皮鞋行业第一品牌“森达”，领带行业“金利来”品牌，都是品牌跟随企业成长，自创品牌成功的典例。企业自创品牌，需要具有前瞻眼光、文化内涵和国际化意识，注意品牌附加值的创造和积累，克服品牌命名时的先天不足。小企业的发展犹如长途旅行，启程的时候是产品，抵达终点站的时候是完整的品牌体系，如何选择到达的路线和到达的方式，既要制定理性的品牌战略，又要十分重视感性的品牌延伸艺术。
如何自创品牌，中国企业要用心体会以下三种策略：①“独立”，即创设的品牌在行业内具有鲜明的个性，能独树一帜吸引客户的视听；②“巧挖”，即从博大精深的中华民族文化中挖掘有商业价值得文字作为品牌。如“步步高”、“千里马”、“红豆”等；③“口传”，即利用口碑的力量设法先赢得某一群体的好感或先在某些区域市场打响品牌，然后充分发挥忠诚度较高的客户们对潜在客户的感染力来进一步扩散品牌的知名度，如酒业品牌中的“枝江大曲”、“椰岛鹿龟酒”等，饮料品牌中的“王老吉”等；④“快抢”，即以敏锐的眼光发现未来可能成为有价值的品牌资源，抓紧抢注。如１９９４年，在一曲“又是九月九，重阳夜难聚首”唱红大半个中国时，笔者的一个朋友策划抢注“九月九”（白酒）商标，在中国足球队打入世界杯预赛时，又有人抢注“米卢”（体育用品）商标等。
并行不悖：贴牌与创牌交融战略
根据自身的实际情况，针对不同的目标市场采取贴牌与创牌并行、使两者相得益彰战略，是成长型企业的务实做法。格兰仕、长虹、小天鹅、澳柯玛等家电知名品牌走的就是这条路。格兰仕、长虹、小天鹅、澳柯玛的实践证明，做品牌与做ＯＥＭ（贴牌打工）并不矛盾，通过ＯＥＭ，企业可以变“竞争”为“竞合”（即竞争与合作相互交融），既可以向拥有著名品牌的大公司（即品牌输出者）学习经验、技术和管理，为锻造自己的品牌积累资源，并争取缩短自创品牌的时间。同时，还可以借著名品牌的商誉，快速实现低成本扩张，从而达到双赢的目的。
先虚后实：虚拟品牌战略
众所周知，闻名世界的耐克公司，是全球最大的运动鞋品牌商，它没有生产厂房，也没有完整地生产过一双鞋。但它凭借自己在设计和行销等方面核心能力，穿梭来往于世界各地，把样品和图纸设计好之后，让劳动力成本较低国家的企业定牌加工，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到各地市常走进华联超市，你可以发现，从针线包、螺丝电线、文具用品、水暖配件到护手霜，你能找到许多以“华联超市”为品牌的系列组合袋装小商品。这些商品当然不是华联超市自己生产的，其针线包来自江苏某家不知名的企业，而护手霜则可能产自上海高姿化妆品公司。华联超市的这一做法，也是虚拟品牌战略。这两年活跃在中国中高档童装市场的美国“米奇妙”、“史努比”，日本的“巴布豆”……其经营模式也基本上是虚拟化经营。中国的“圣象”地板，甚至让老外给他贴牌打工，把中国人自创品牌的“洋货”卖给中国人。
所谓虚拟品牌战略，就是自己拥有一个品牌和品牌整合的概念，然后围绕这个核心，通过完整的价值链去驾驭每一个环节，带动更多的社会资源来参与运作。在中国加入ＷＴＯ后的今天，将会有更多的中国企业实行虚拟品牌战略，以便将有限资金集中到品牌经营和产品设计上，迅速提升品牌的市场影响力和竞争力。恒基伟业公司在预测到掌上电脑市场的光辉前景后，整合了一批生产掌上电脑的中国企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌，并一举抢占了国内掌上电脑最大的市场份额。最近，国内制衣品牌“七匹狼”，也利用虚拟品牌战略，在中华大地以“群狼狂吼”般的气势抢占市场，成为国内休闲装的强势品牌。
“同胞姊妹”：分散品牌战略
在某城市，有一个ＨＭ家居公司，还有一个ＸＪ家居公司，它们常在同一条街上开门市，产品档次、价格几乎差不多，常有顾客去ＸＪ家居公司看家私，一旦价格谈不拢，往往是一跺脚跑到ＨＭ家居公司去买；同样，顾客在ＨＭ家居看家私如果砍不下价来，也可能调头直奔ＸＪ家居公司去买。后来该城市的居民才弄明白，“ＸＪ”与“ＨＭ”原本属于同一家集团公司，是一个集团的两个品牌。这种在同一市尝同一企业，同一产品、同一定位上采用不同品牌的策略，最为成功的当属宝洁公司，功能差不多的洗发水，它们分别用“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等品牌来运作，且每个品牌都运作的非常成功，堪称品牌分散策略的经典。
品牌分散化策略在中国何以容易取得成功？其原因主要在于：①区域营销优势得以充分发挥。中国企业由于众多因素制约，难以构筑全国性市场地位，但在某一个特定的区域，较容易建立自己的品牌优势，形成一定的销售市场；②易于口碑传播。小区域行销能使品牌口碑广为流传，扩大市场影响，还减少了宣传费用，提升了成本领先优势；③分散化品牌战略往往采取品牌使用权转让方式经营，巨大的利润空间能够吸引经销商加盟，共同打造区域性名牌；④在品牌设计上，努力让产品与消费者之间的距离最短。
借船下海：品牌租借战略
既然有些品牌可以实行虚拟经营，对尚无品牌的企业来说，同样可用租借品牌的方式快速打入市常在全球经济一体化的今天，国内某些企业完全可以利用自己拥有的一些优势（如低廉的劳动力成本、通畅的经销渠道、丰富的客户资源等），租借某一国际品牌，使自身优势与国际品牌巧妙结合起来，借国际品牌的影响力迅速拓展销售市场，扩大自身的规模和实力，同时也能帮助国际品牌登陆中国市常如中威公司租赁美国迪士尼公司的米奇妙、史努比、米奇小队友、卡通天地、芝麻街等品牌１５年，针对国内大中城市独生子女大做广告，在市场上获得了巨大成功，比自创品牌省钱省力、利润也不菲。
尽管未来的经济将更多地由大企业、大品牌来主宰，但中国企业依然有着强劲的发展潜力。在世界服装名牌论坛上，美国ＰＡ咨询集团公司常务顾问朱迪思·巴尼特女士曾明确指出：品牌化是一场马拉松，而不是短距离疾跑。在未来竞争中，中国企业究竟应采取什么样的品牌战略，不同的企业有不同的选择，同一个企业在不同的时期或不同的市场也有不同的选择。但无任如何，获得市场的认可才是检验品牌战略运用是否恰当的根本标准，只有想方设法牢牢吸引客户的眼球，实实在在地迎合客户不断变化的愿望，才能真正形成自己的品牌，才能用品牌效应获取更多的利润
