爱华网一、企业组织结构优化与流程优化
随着时代的发展和信息技术的变革，组织结构的理论也层出不穷，诸如职能型组织结构，客户性组织结构，矩阵式组织结构等等。组织结构的实践更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整和优化。但现实是企业常常陷入组织结构的困惑，面对不同的组织模型，不知如何选择。我们经常需要调整组织结构来适应面对任务的资源再分配要求，每一次组织结构的调整都在未进行详细分析的情况下做出，旧的模式已经打破，新的还没有建立；新旧问题一块出现，使得内部一片混乱，企业原地待步，组织功能的不全使得工作难以进行，有时候一项职能被分解为若干块，但因工作的不同步，经常需要部门间的协调，工作量和难度的增加，使得部分职能重叠又不能进行工作。有些企业又因各项资源被分散到不同的部门，每个部门在完成一项工作时，因权责不清而感到力不从心，这又无谓的增加了企业内部成本和内耗。
企业组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三方面：效果、效率和效益。企业组织结构应以客户为中心，以价值为本，体现了企业创造价值的方式，组织结构受企业中“人”的因素影响，包括人员素质、技能水平，充分体现对现实的兼容。企业组织结构是理想与现实的结合，没有完美、理想化的组织结构，也没有完全妥协现状的结构，只有适合的组织结构。
二、如何建设企业流程体系
流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。企业规模不大的时候，流程不是主要矛盾；但企业在进入规模化发展阶段，流程支撑能力成为突出矛盾。此阶段典型的流程问题：
1、个人能力取代组织能力
经验取代流程，经验和教训没有得到传承，人员变动造成组织绩效不稳定；
制度取代流程，或通过ISO9001等管理体系的认证，但流程仍粗放、不完整、分散，并且文件和执行是两张皮。
2、缺乏流程持续创新能力
流程没有得到动态更新，缺少流程责任者，流程严重滞后于业务发展；
流程过于通用化，没有结合客户需求和业务模式进行差异化能力设计。
3、局部最优、整体不优
流程系统性不强，没有人对全流程负责；
流程以职能为中心，而不是以客户为中心；
跨部门信息沟通滞后，流程是串行的非并行。
4、流程对高层资源的依赖性过高，管理者角色错位
流程的责任过度上移，管理者承担的审批点过多；
高层人员经理分散导致关键流程的效率及价值创造能力下降；
管理者角色错位影响了组织资源培育的过程（中低层干部要把矛盾、问题消灭掉，而不是全部上移给高层去处理）。
5、缺乏执行力，例外事件多
过于强调责任心，忽略了流程模板化的支持，执行力始终不稳定；
由于缺失流程例外化运作平台，导致异常和例外事件多，并且很多问题重复出现；
缺少流程审计，制定完的流程得不到有效贯彻。
要解决这些问题，我们就要建立一个完整的管理流程，夯实流程管理。流程管理的三个层次，推进规范流程、优化流程、再造流程。从而发展出基于流程执行的结果性指标和过程性指标，以（PDCA）“计划、执行、检查、调整”，并循环不止地进行下去以科学的管理程序使公司不断发展壮大。以界定和落实组织结构与岗位职责。基于流程的组织优化，侧重于在各项业务及管理活动进行过程衡量和测定，并且组织优化要与企业的信息化建设有机集成。通过综合考虑高层领导者、中层管理者和普通员工这三种人的需求，提供足够的信息，从而确保组织结构的有效运转。同时考虑到三个角度之间的互动，确保其完整性，譬如，在进行部门设置时，需要考虑是否能支持业务流程的运作，以及部门岗位如何设置。在进行岗位职责设置时，需要考虑是否支持部门职能，以及岗位对价值流程的贡献。
流程优化应是持续性的工作，我们需要一步一步的去做，从部门业务去剖析，用黄纸贴的方式去分析现有模式，利用头脑风暴的方法优化我们的业务流程，使我们的流程做到逐步最优，减少我们的工作量，提高我们的工作效率，为公司更快更好发展做出应用的贡献。
