爱华网案例背景
“我感到公司确定有问题，但是不是很明确问题出在那儿？”H公司的总经理伍徐先生说。让他焦虑是对于自己一手创立、已成必定规模的企业，现在却越来越力不从心。
徐先生的秘书和其他的工作人员说，他们的老板很忙很累，可公司内部浮现的问题却越来越多，员工也开端有了不少的抱怨。
H公司如今已是南昌一家规模较大的民营企业，而1998年创立鞋厂的时候仅有50万元资金和5个员工。11明亮年的摸爬滚打，明亮形成了必定规模，目前拥有员工300多人，资产规模几个亿元。但是随企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，徐作为总经理开端感到自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
提到创业刚刚起步的H该公司，徐先生掩不住自满。11年，原在机关任职的徐先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了鞋厂，经营各种鞋。5个公司成员分辨负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人刘女士是徐的大姐，仅有基础的会计常识。负责项目前期开辟的江先生是他多年的好友，曾经在广州鞋厂做过5-6年的管理工作，高中没毕业。
H公司的飞跃发展在2002年，当时，徐先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地，而那时徐所在的地区几乎没有竞争对手。正确的断定、广阔的市场、成功的运作给H公司带来较高的回报和宏大的动力，他开端加大力度进行研发各种鞋的样式。随后几年，徐先生的公司的鞋厂生产的鞋的还销售到国外。
随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增长到十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的300多人。人员的增长，诸多的管理问题也频频涌现。徐觉察到，虽然公司提出了明确的战略方案，但是总不能落实，“追究责任时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一起自我批评一顿后，下次的方案依旧不能落实”。回想公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，明亮在发展初期的很多艰苦就是依附员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经涌现小利益团体，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇忧闷的还有，一方面公司感到员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核系统。
“公司在若干资源中，最为缺乏的是人力资源。”。徐先生自己也意识到，不解决人力资源问题，公司发展必定受阻。
近年来，随着鞋厂的在中国迅速成长，奥康等数十家实力雄厚的企业纷纷进入。与这些公司相比，明亮公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺点。另外，随着竞争对手的进入，鞋厂的竞争迅速升温。
目前H公司手中仍接了老外10万双鞋的订单，徐先生犯难的是，，他愁的是公司缺大量的人手。企业目前的状态已经让他忙得焦头烂额。
市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、涌现越来越多的管理问题等，都在考验着队伍和他的明亮鞋厂。
案例分析
在组织结构方面，明亮公司由于缺乏下属的组织和部门，各单位组织基础是各自为政，遇到交叉的问题都直接反响到总经理那里，造成“互不来往，压力上传”的局面。基于这种情况，我觉得：
将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副总经理分管；机构重组，减少指挥管理制度幅度，降低管理成本。过去明亮公司有诸多管理层级，部门下设班长、组长下还有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。经过精简后取消这些机构，专业化相对较强的成立独立部门；将管理职能都形成专业化。
通过发放发的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源管理工作重要表现在几个方面；缺乏基于战略的前提下，对于现有人员的分析、预测、调剂的动态方案。造成明亮公司“用人找不到，找到了用不好，想换动不了”的情况。
其次是公司薪酬结构的不合理。H公司在创业初期人员的薪酬都是由徐先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的成果决定薪酬的多少，人治行动严重。随着部门的增长，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基础工资和奖金，基础工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。
另外公司缺乏考核系统。H公司在创业初期没有任何的考核根据，依附家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定，对与不同的人员的角度的考核，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。基于这些问题，根据人力资源管理的招聘形式。H公司鞋厂急需做的事情是：
首先，进行人力资源的方案。在现有的公司战略基础上对现有人员的素质、能力进行分析，对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、调换、造就的打算，通过有效的方案来降低人力成本。
其次，进行薪酬系统的设计。，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，采取宽带薪酬管理，将团体的人员按职系进行划分，划分选出4～5个职系，从不同的员工中选代替表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是全部薪酬系统的基础，通过“第三方公证”的方法得出排序是为员工认同的。
另外，进行考核系统的设计。严格要求管理人员。丁是丁卯是卯
解决方案
人力资源方案的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状态，并采用相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从必定程度上降低人力资源的成本。明亮公司在多年的发展经营中，对于管理，尤其的人力资源管理相对疏忽，在企业产生众多相干问题之后，企业逐渐认识到人力资源管理的重要性，在建立合理的人力资源管理系统前进行人力资源方案是必要的步骤。
在对H公司进行人力资源方案时，设计方案流程，基础分为四个步骤：第一步是摆涌现有人员的结构数据初步分析认识问题；第二步是对于企业人员的需求进行预测分析；第三步是对于内外部供给进行预测分析；第四步是经过综合平衡后制定措施和打算。具体流程如下图所示：
全部人力资源方案的过程始终是答复和解决问题的过程。需要H公司制定者答复的问题：我们现在的人员结构是什么样？未来我们的人员结构是怎么样？我们需要哪些人？我们怎么找到这些人？我们怎样才干让这些人施展才干？怎样才干使人员为企业创造最大效益等等。
因此方案的第一步要对现有人员结构进行分析：
从人员散布上看H公司现有人员302人，高层管理人员8人，占全员的3%；中层干部及管理人员有20人，占全员的7%；其他技巧工人274人，占全员的90%。从人员分辨的结构上看中层管理机构相对大，其形成的原因是在公司对人员的引进没有把持前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完整施展出作用，而辞退又碍于情面。
从学历教导看H公司没有硕士及以上人员，本科学历3人，占全员的1%；大、中、专学历60人，占全员20%，其他为中学学历，占全员79%。而在公司只有4人受过高级教导，在中层管理干部中有35人吸收过大中专教导，占中层管理干部的47%。人员素质相对偏低是影响明亮公司将来发展的一大障碍。进步全员的素质，尤其是管理素质，是进步管理程度的重要内容。
从年纪结构上看H公司，30岁几以下人员100人，占全员的33%；30～38岁人员60人，占全员20%；38～48岁人员20人，占全员的5%；48岁以上占40%。交叉分析中高层领导的平均年纪在31岁。从年纪结构看人员年纪较年轻，对于组织的稳固性有必定的影响，但同时有必定可造就、可发掘的潜力。
第二步是对于企业人员需求进行预测分析。H公司在未来2～3年内实现企业战略的基础上，总人数由现在的302人减少至130～140人左右。其中中层管理人员由现在的20人减少到15人。管理部室由本来的5个增长为8个，需要增长5个中高层管理领导。需要剥离一个分工厂，技巧人员保持不变。整体素质请求达到50%以上的人吸收过同等大、中专以上教导，总体看来团体的需求状态是发展的同时，精简、调换人员。
第三步是对于人员的供给进预测分析。对于人员供给有直接影响的有企业内部、外部的环境，影响外部人员供给的重要因素有行业因素和地区因素。正常情况下影响企业内部供给重要是人员的病休、升迁、解聘、主动辞职等因素。前面我们讲述过H公司所处的区域只有为数不多的几所高校，外部人才相对匮乏，因此人才需求重要依附企业内部解决。内部人员供给预测重要应用方法有员工调查法、人员接替法等：
人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员进行基础档案建立，其中注明员工的重要职位及基础事迹，并著明其可升迁、调任的相干职位。这样可以明确地看到后备人员的接替，并清楚地懂得人员的供给状态。另外，可制定人员接替表，在人力资源部进行存档，在今后的人力资源管理中具有较强的实用价值。并将没有接替人员的岗位进行统一得出成果。
成果显示H公司在未来2～3年内完成企业发展战略的基础上，有人力资源总监、财务总监、人力资源中心、企管监督中心、财务中心、置业部、物业管理部、项目策划部等8个部门12个重要职位，重要为中高层的管理人员、中高级的技巧人员难以供给，因此需要通过外部引进，但重要依附内部的造就。
第四步是经过综合平衡后制定措施和打算。在对H公司的人员进行了供求分析后，通过综合平衡分析人员的供求情况。综合平衡的目标是检查分析与实际之间的距离和抵触，特别情况下可以在事实基础上柔性处理。
根据上面的分析，形成人力资源方案方案，该方案的重点内容包含现有人力资源状态的分析和在战略目标下对未来人力资源的状态的预测分析，还有具体方案内容。方案内容要有明确的打算性，包含具体的时间、负责人、检查人以及基础预算等等，以使得该方案具有必定的可履行性。
