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笔者十分拥护给农村贫困地区优秀学生获得公平入学的机会。今日报道，央属高校面向贫困县“专项计划”今年招生规模将从去年的3万名增至5万名，并允许被录取的新生入学后换专业。贫困地区农村学生上重点高校人数比去年增10%以上。我国农村人口基数大，拥有超天赋的孩子的数量多。尤其是贫困地区农村的孩子，从小懂得改变农村贫困就得奋发读书，报效父老乡亲。“穷人家孩子早当家。”他们是圆中国梦最强烈的青少年群体。任正非是一个典型的实例。
任正非出身贵州贫寒家庭, 家中有7个兄弟姊妹,身为老大的任正非,从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年,一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。
1963年考入重庆建筑工程学院，毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵。他自学了电子计算机、数字技术、自动控制、逻辑、哲学。还自学了三门外语，之后，他参与一项军事通讯系统工程。有多项科技发明创造，两次填补国家空白。时年33岁到北京参加全国科学大会。
1987年任正非43岁创办华为，迄今创业26年，创造了全球企业都未曾有的历史。华为拥有独特的企业文化，成为中国民营企业的标杆。华为还是西方害怕的“最神秘的中国企业”。美国大规模对华网络攻击的企业对象就是华为。
华为是世界500强中唯一没有上市的企业。华为有15万名员工，7万名把自己当老板。公司把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售拥有的股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。2010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，他在该年光是股利就将获得近人民币120万。
任正非一概谢绝现身媒体盛事，一直保持低调，避开喧嚣，远离闹市。
在市场机制运行的环境里，老板终究是少数，打工人却是绝大多数。打工仔为老板出力，为他创造剰余价值。老板发了财，打工仔所得到的依然往往只够维持平民生活。老板与打工者沿着贫富两极分化路上前进。因而，能者都想独自创业成立一个经济实体，自己当公司老板。任正非的亊业说明，企业的构建可以不走这条路。
任正非身上承载贫穷家庭的基因，有福共享，有难同当，秉承共同富裕的目标，让参与合作创业群体的每个成员都当老板，事业成功，每个人都富裕起来。经济学称“职工持股”，通过职工持股，使职工与公司形成财产关联，结成利益共同体，其效果是：增强职工对公司资产的关切度，提高公司内部的凝聚力，调动职工对公司发展的关心，激励职工参与公司管理的积极性，加强员工对公司经营活动的监督，从而确保公司在研发、生产和经营中形成高效率地经济活动。这就是决定华为超速壮大的内在基因。
显而易见，公司领导和员工构建成为利益共同体，这样的资产所有制和利益分配模式是十分理想的经济制度，最能激励每个成员为共同事业奋不顾身去奋斗出力，事业必然越办越兴旺！
除此之外，华为的企业文化特质是：“以客户为中心”服务到家，“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，“不靠政府，不靠银行，客户才是我们的衣食父母”。华为把客户也当成其生命共同体。
大学毕业的本科生和研究生，你们如果离校后想创业开办一个企业，你们可以学习任正非的华为，把它当作模板一步一个脚印地边学边实践，你们亦一定能够获得成功和辉煌。
社会杰出人才的出现主要是靠社会环境和不断实践造就的。高校为造就这样的人才应当做些什么？
笔者收集了5篇任正非与中国华为公司的资料，您若有兴趣不妨读一读。
○任正非简介
○华为的秘密:为何整个世界都怕它?
○华为的冬天
○邱林：西方为何害怕“最神秘的中国企业”华为
○斯诺登曝美国大规模对华网络攻击内幕
耕耘一生敬荐2014-03-25
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任正非简介
任正非（1944年－），中国大陆的民营电信设备企业——华为公司的创始人兼总裁。中共党员，中共第十二次全国代表大会代表。他关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响。2011年《财富》杂志“中国最具影响力的商界领袖”，任正非居首。
国籍：中国民族：汉族
出生地：贵州省安顺市
出生日期：1944年
重庆建筑工程学院大学毕业
经历：
1944年10月25日，生于贵州省安顺地区镇宁县，居七兄妹之长。
1963年就读于重庆建筑工程学院，毕业后就业于建筑工程单位。
1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。
1978年，以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。
1983年随国家整建制撤销基建工程兵，而复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987年集资21000元人民币（2500美元）创立华为公司，
1988年，任正非以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。
1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。
1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。
2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。
2003年荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物"。
2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名
童年时期
任正非祖籍浙江浦江县。据《我的父亲母亲》记载：任正非的爷爷是一个做火腿的大师傅，任正非父亲的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现也由于爸爸的执着要求，爸爸才读了书。任母虽然只有高中文化程度，但是受丈夫影响，通过自修，当上了中学教员。1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄。世界著名的黄果树大瀑布就在那里。虽然是农村却是一个知识分子家庭。家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。中国的知识分子对知识的重视和追求，可谓“贫贱不能移”。即使在三年自然灾害时期，任的父母仍然坚持从牙缝里挤出粮食来让孩子读书。任正非凭借其才智和能力，完全可以在养猪行业获得成功，也可以成为一个能工巧匠，但是对知识的追求，使他进入了一个技术密集型行业。
大学生涯
19岁时，任正非带着父母的重望考上了重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）。还差一年毕业的时候，“文化大革命”开始了。父亲被关进了牛棚，任正非回到老家看望父母，父亲让他快回学校去。临走，父亲叮嘱：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”据任正非回忆，回到重庆，已经是“枪林弹雨的环境”。但是他硬是不为所动，把电子计算机、数字技术、自动控制……自学完，他的家人也开玩笑说，没什么用的东西也这么努力学，真是很佩服、感动。由于结交了一些西安交大的老师，这些老师经常给他一些油印的书看。他另外还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度。任正非的知识渊博，见解独到，在他的讲话中体现为旁征博引，一针见血。
部队时期
他自学了电子计算机、数字技术、自动控制、逻辑、哲学。他自学了三门外语，对知识的追求，在进入部队之后，落实到技术钻研上。当时贵州安顺地区有一个飞机制造厂，是个军工企业，身为通讯兵的他被抽调过去，参与一项代号为011的军事通讯系统工程。当时中央军委提出要重视高科技的作用。任正非上进好学，有多项技发明创造，两次填补国家空白。因技术方面的多次突破，被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。时年33岁。
创办华为
任正非从部队转业后会选择一家电子公司，而在创办华为的时候会选择高科技含量的电信行业。1992年任正非孤注一掷投入C&C08机的研发，虽然是形势所逼，也可以看出他对技术的重视。当时身处房地产热和股票热的核心地带，任正非不仅不为所动，而且对于股票和泡沫深恶痛绝。其实在他内心更多的是对知识、技术和真才实学的尊重。同样，把“保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例”写进《华为基本法》，也体现了他以技术立身的理想。在《华为基本法》的起草和讨论中，产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企业的资本积累过程非常缓慢，原因就在于积累手段的缺乏，既无资金，也无资源，也无技术。起始资本都非常小，不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。”即使从现在来看，进入资金和技术密集型产业，对民营企业来说，仍然是冒险成功是奇迹。
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。在研制C&C08机的动员大会上，任正非站在5楼会议室的窗边对全体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”言语间充满了悲壮。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机，由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。
但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。
访问美国
创办基金青年时代的任正非，就是一个科学精神的追随者。1997年访问美国公司时，在IBM任正非表现出更多的敬畏，而在贝尔实验室，则是“十分高兴”。“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。”他参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。并特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会。当看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士，肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。”2002年前后，华为开始成立预研部。
1997年，我国改革高等教育制度，开始向学生收费，而配套的助学贷款又没跟上，华为集团向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。对知识的尊重，是中国知识阶层的教育传统，也是经历过文化大革命的一代知识分子，对被扭曲了的文化观念的修正，对于身受贫穷压榨的发展中国家和人民，更能感受到尊重知识的重要性。从这个角度说，华为的寒门学子基金，意义等同于“希望工程”。当时，有人提出来，基金的名字是否叫“优秀XX基金”，任正非不以为然：贫穷和出身并不可耻，高贵而没有知识也不光荣。
获得荣誉
任正非先生关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。
登富豪榜
2011年任正非能够登上全球富豪榜，其根本原因还是因为华为业绩的大幅提升。在2011年发布的福布斯全球富豪榜，任正非全球排名1056名，中国排名第92名，财富估值为11亿美金。横向比较，排在他之后的有安踏家族的创始人丁世忠，星河湾创始人黄文仔，用友创始人王文京和新东方创始人俞敏洪。这一名次足以证明任正非已经跻身中国超级富豪。在此之前，任正非一直宣称自己并不具备巨额资产。去年11月，任正非在内部会议的一次讲话称“华为公司有近七万的员工持有虚拟的受限股”，这占据了华为总股本的98%以上的份额，而他只有不到1.5%的股份。“我个人根本就没有钱，现在我买股票贷款的钱还没有还完。”此次任正非能够登上全球富豪榜，其原因还是因为华为业绩的大幅提升。
在福布斯中文记者朱长城的《华为该值几万亿？》中曾采访华为终端CEO陶景文。据透露，华为在2010年实现销售270亿美元，其中终端部门收入达45亿美元，成为华为打开北美市场的主力军。历史数据相比，华为2007年的实际销售收入为125.6亿美元，同比增长48%；2008年，华为全球销售收入达183.3亿美元，同比增长42.7%。2009年，华为全球销售收入为215亿美元，同比增长26.5%。2009年华为净利润为183亿元，而2008年利润为78亿元。
近年来，华为采取“农村包围城市”的策略，加快了在美国及欧洲市场的开拓步伐。从2008年到2010年，华为在美国的直接投资已经从12亿美元上升到65亿美元。任正非被视作华为的创始人。1988年，已经43岁的任正非用2万元人民币在深圳创立了华为。这家公司最初以代销获利，当时的任正非据说贫困交加，与父母挤在一间十几平米的小屋里。在此之前，任正非是一名军队里的工程兵，曾经参与军队通信系统的开发。这段经历后来也被竞争者用以质疑华为是否有中国军队的背景。有趣的是，任正非从来不以华为的拥有者自居。他在去年年底的公开信中调侃称若是为了赚钱，自己应该辞职，还在为华为卖命实在是亏大了。然而也从未有人仅将任正非看作一位“职业经理人”。从年底的“任平(任正非的儿子)接班”风波来看，人们依然在质疑华为是否还是任正非一人之天下。人们更担心的是，若是任正非离开了华为，华为的核心凝聚力是否会受到影响？华为的业绩会继续如日中天么？《华为基本法》是否还会继续坚持下去？任正非显然也意识到了“透明度”对于华为的重要性。在年初的新浪微博上，华为全体高层管理者开通亮相。据说这被任正非看做是“要敢说话，要敢说错话……要低作堰，而不是高筑坝”的重要一步。
4月5日华为将在位于美国加利福尼亚州的华为公司美国研发中心举办“美国业务开展10周年庆”。在邀请函上，华为称自己为一家“本土化的跨国公司”。“华为将有可能在一两年内成为全球最大的电信公司。所从事的是与国计民生关系重大的电信/IT行业，目前华为正在进入全球云计算领域，一个可能涉及到公共部门和私营部门乃至个人信息消费者的基础设施领域。“福布斯中文版总编周健工在其文章《华为公开信：信任比公关更重要》中谈到华为的透明度远比公关重要。”从业界、投资者、公众，直到政府，都希望能系统性、常态化地了解华为公司，包括其整个治理结构。”
领袖榜首
\\2011年4月1日晚间消息，《财富》中文版（微博）日前公布了“中国最具影响力的50位商界领袖”榜单，华为CEO任正非位列榜首，联想控股董事长柳传志和海尔董事局主席张瑞敏分列二、三名。
这是《财富》中文版第七次发布“中国最具影响力的商界领袖”榜单，并首次将榜单规模扩大至50人，《财富》中文版称，“这是基于中国经济的蓬勃发展、杰出领导者和商业奇迹不断地涌现的实际情况。”
名人评价
○ 著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价任正非和华为：大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。
○ 华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。
○ 中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。
同行评价
商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的文章，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能被广大公众所接受，大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！
媒体评价
任正非是一条为了观念而战斗的硬汉。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子” 100名排行榜。《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。2006年美国《新闻周刊》更认为，尽管创立者任正非一直保持低调，华为已经与电讯业的国际几大巨头北方电讯、朗讯科技、阿尔卡特、思科系统站在同一水平线开展竞争，而且它常常可以从它们中间赢得更多网络运营业务。
个人语录
○ 不奋斗，华为就没有出路。
○ 公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗铸就了华为。
○ 虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由。
○ 天道酬勤，幸福的生活要靠劳动来创造。
○ 戒骄戒躁，继续艰苦奋斗。
○ (从部队)走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。
○ 企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉; 二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。(狼文化)
○ 一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样? 我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。
○ 人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感 ，不要不断地攀比 。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。
○ 世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。
○ 什么叫成功?是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
○ 任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。
○ 职业化 、规范化 、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。
资料来自http://baike.so.com/doc/2126293.html
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华为的秘密:为何整个世界都怕它?
http://www.cooboys.com/?p=36252
阅读引语：《经济学人》称它是：“欧美跨国公司的灾难”，
《时代》杂志称它是：“所有电信产业巨头最危险的竞争对手，”
爱立信全球总裁卫翰思（HansVestberg）说：“它是我们最尊敬的敌人，”
思科执行长钱伯斯（John Chembers）在回答华尔街日报提问的时候说：“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”
这些话，都是形容一家神秘的中国企业—华为。
华为的秘密:为何整个世界都怕它?
台湾政治大学商学院教授李瑞华认为，台湾的企业可以通过认识华为而有所反思，不要像“龟兔赛跑”中的兔子，在不知不觉中被乌龟超越了，更何况，龟已经变成了豹。
为什么你需要了解华为，以及华为的创办人任正非？因为任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。
它走得最远！如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。
鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗；而在中国大陆，享有这样声誉，带着部队征服全世界的，非任正非莫属。
它给的最多！华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为，对于华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比尔•盖兹比，也是有过之而无不及。”
一、中国最国际化企业七成营收来自海外，全球逾500客户
他是一家百分之百的民营企业，《财富》（Fortune）世界5百强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在2013的年营收将达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。
它的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。
它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。
放眼世界5百强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。这背后，究竟藏什么秘密？
二、环境设计像Villa ---- 展示厅如美术馆，餐厅供5国料理
《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里，我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。
连接深圳城内城外的高速公路，绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商，隔着一条大马路相望。
车子一开进华为园区，绿意盎然犹如大安森林公园，绿化程度居然高达40%以上，负责接待的人员说，任正非2012年刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。
走进建筑物里更令人惊讶，环境设计有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。
任正非把华为这个部队，从创业时的人民币2万元，冲到2013年预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。
这个部队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。
三、员工关系与各户关系----“生命的共同体”
1、“肯给”--- 养出最拼团队 有员工一年就拿120万元股利
华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。
2010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。
你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工？在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。
“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，2002年从日本最大电信商NTT DoCoMo跳槽加入华为、LTE TDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”
以他自己为例，2009年因为遭遇金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。
这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础堡程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。
事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。
工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。
2、26年坚持利益共享 一块饼大家分，“要活大家一起活”
出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。
当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。
“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。
“要活，大家一起活！”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。
3、不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体
华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值执行长之一的郭平接受本刊专访的时候说。
这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。
通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。
以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。
“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。
“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。
许多技术创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务”，郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。
四、拼服务，“脑袋对着客户”---- 明文严禁讨好上司，机场接机也不行
邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。
把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。
“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦”，观察通讯产业达10年，权威研究机构顾能（Gartner）资深分析师杨敬宇说。
他指出，一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。
能做到这程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，除了配股分红的激励机制外，也与华为强烈的企业文化有关。
“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。
因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”
五、拼海外，自愿者多到要筛选-----无畏福岛核灾，一天抢通300基站
在华为总部，我们遇到的每一位员工，不论是任职超过10年的资深主管，或是刚加入不到7个月的菜鸟工程师，甚至只是负责接送的司机，都把“以客户为中心”挂在嘴边，像是已经植入了DNA中。
“口号人人会喊，但华为是真的落实，他的文化是活的，不是死的”，李瑞华观察： “判断一家公司成功与否，要看他的潜规则与显规则是否一致，不能说一套做一套，华为不只一致，还相呼应，这是他最了不起的地方！”
华为的另外两个文化是“以奋斗者为本，持续而艰苦地奋斗着。”
2011年，日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助软银、E- mobile等客户，抢通了3百多个基站。自愿前往日本协助的员工，甚至多到需要经过身体与心理素质筛选，够强壮的人才能被派到现场。
软银LTE部门主管非常惊讶：“别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里？”“只要客户还在，我们就一定在”，当时负责协助软体银行架设LTE基站的专案组长李兴回答的理所当然：“反正我们都亲身经历过汶川大地震。”
在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是3个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去，但“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长；年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢？”邱恒说。
事实上，“只有最优秀的人才能被外派到基层”，郭平说。
过去在讲究辈分的日本企业，往往等上七、八年还轮不到升迁，但在华为奋斗10年，已是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。
这就是任正非的“少将连长”哲学。给予绩效优良、战功彪逼催如少将的职衔与权力。
“华为的领导班子，都是一路从基层打拼上来的，只要有战功，30岁当少将，管几十亿美金的合同，都是很常见的事，”《活下去，是最大的动力！》一书的作者田涛说。田涛是任正非的密友，也是华为的顾问，他分析“能者多劳，多劳者多得”，这就是华为的企业精神。任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。
在他眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事。所以他坚决不让华为上市，宁可选择把利润分享给员工。
六、拼活化，革除元老级“障碍”----- 七千人辞职再回聘，两次新陈代谢
这样的制度并非无懈可击，设计这套制度后，任正非还是时时刻刻在找出组织内的“黑洞”，很多人在华为工作10年，就已经赚到可以退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”，工号20000之前的，被称为是公司内的“贵族”，享有职位与年资上的特权。为此，华为分别在1996年与2007年，由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次“集体辞职”的大运动，两次涉及的人数都将近七千人。
以2007年为例，年资8年以上员工，只要自愿提辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用，虽然既有股份不变，但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。
这种激进的做法引起当时舆论哗然，中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌，但出乎意料的是，华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动，辞职再回任的比率甚至高达9成9。
这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降阶降薪，但持有股数不会因此稍减，只要公司继续成长获利，他依然可靠持股享受分红好处。
这个做法，让华为一方面保全了资深者做为股东的利益，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的职位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事困境，它再一次靠“让员工当老板”的原则跨过。
结语
任正非在一次访问日本归来，体会到日本经历过大萧条处境，他自行撰述的一篇文章《北国之春》中描述华为的处境：“华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”
在任何一个华为值得鼓掌的关头，任正非都是采取这种当头棒喝的做法，让每个华为人头脑清醒，因为他也知道天道循环的道理，生与灭其实只在一线之间，唯有如此，华为才能在充满更多的挑战中找到下一个惊喜。
华为小资料
○ 它，全球1/3人口，每天使用华为的设备在通讯
○ 它，2013年将超过爱立信、营收破兆，跃上全球通信产业龙头
○ 它，100％私有化，大学毕业起薪是富士康3.1倍，员工持股98.6％
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华为的冬天
任正非
按：这是一篇在IT业界流传的文章，许多公司的老总都向下属推荐阅读，联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。华为与教育IT校长高峰论坛 ”与会嘉宾合影十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15%，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对用户来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
一个是扩张体系，一个是收敛体系
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
http://baike.so.com/doc/5411903.html
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邱林：西方为何害怕“最神秘的中国企业”华为
2012年08月14日10:40来源：中国经济网
英国《经济学家》杂志在8月上旬出版的一期中，以《谁在害怕华为》为封面大标题，用两篇文章剖析了这个被西方世界称之为“最神秘的中国企业”。文章称，华为刚超过瑞典的爱立信，成为世界上最大的电信设备制造者。很多外国人至今不会正确念“华为”的名称，但它正成为日益强大的全球玩家，能与最好的公司在竞争激烈的市场正面交锋。(8月13日《青年参考》)
西方的这股反对华为风潮的背后是什么？用两个字来概括：害怕！
在美国，华为受到的怀疑最严重。在全球最大的电信市场美国，华为至今还没有获得成功，尽管十年前华为就踏入了美国市场，竞标了一次又一次，但至今没有获得美国主流电信运营商的一份大单。华为参与多个小型移动运营商网络建设，但多次试图收购美国技术公司都遭官方反对。
如今，华为在技术和产品质量、成本控制等方面已成为行业领导者。正是由于他们的出现，才为全球电信运营商降低网络投资成本、消除设备暴利、为消费者提供质优价廉的通信信息服务提供了选择机会。然而，西方人却将华为视为中国代理人，他们害怕自己的利润被压薄，这是华为进入西方市场后已经发生的事实。
在欧盟，该组织已针对中国最大电信设备制造商华为和中兴发起反倾销诉讼，理由是这两家公司都从政府非法补贴中受益。欧盟在今年5月份的一个闭门会议上告知27个成员国的代表称，正在收集华为、中兴非法竞争的证据。一旦欧盟认定中国进行非法贸易，欧盟将对华为和中兴处以惩罚性关税。
综合以上事实来看，华为现在面临的阻力已经不是与同行纯粹的竞争了，而是西方一些国家的阻止。例如当确信华为将投标美国电信业的一份大订单时，包括美国前驻华大使骆家辉等政界人士，为了阻击华为而展开游说。同时，美国监管机构也阻止了华为的收购行动，今年3月，该机构迫使华为放弃收购加利福尼亚云计算公司3Leaf。
与西方的许多跨国公司相比，华为只是一个后来者。在西方人眼里，作为加入全球竞争的首批中国公司，华为成为了一个拳击吊袋，一个因为西方人担忧日益发展的中国，担心网络安全和知识产权被窃的受害人。这种担忧又因为全球大衰退带来的西方衰落论情绪而上升，深深刺激了西方人的焦虑感。
最主要的原因，还是西方担心日益崛起的中国会威胁到他们的利益，在西方人的思维里，帮助中国，就等于帮助中国灭掉自己。所有，他们会以各种借口来阻止华为进入西方国家。究其原因是对中国崛起的恐惧，而华为作为先头部队首当其冲，在这种莫须有的安全大棒下，没有中国公司是可以独善其身的。
其实，以西方阻止华为投资的做法是错误的，原因有两个：
一是中国公司特别是华为的竞争，给他们带来巨大经济利益。它促进了西方国家经济增长和人民福祉。例如去年美国移动电话运营商斯普林特公司发起网络升级的招标，华为提供的方案可为运营商节省至少8亿美元成本。
二是西方竞争者有一个从不提及的小秘密：现如今，几乎人人都在中国制造电信设备(如摩托罗拉、苹果、诺基亚、爱立信等)。中国企业和设计者已是全球电信供应链不可或缺的部分。限制华为或中国同类企业，转而支持阿尔卡特-朗讯或爱立信，这也许会让政客感觉不错。
本来华为到西方国家投资和西方跨国公司在华投资一样，不应当成为问题，更谈不上涉及国家安全问题。而现实是西方国家却习惯于将正常的商业活动与国家利益联系在一起。于是，软件、石油、汽车、钢铁、电信、铁路，无一不与国家利益有关，每个产业似乎都可提高到国家战略的高度来讨论。
实际上，人们如何判定一个国家或一个群体有没有自信？就是要看他们对他人态度的过度敏感和过度反应。西方所谓“国家安全”的过度膨胀，其结果却可能适得其反。他们着力阻止华为投资，恰恰反映了他们还缺乏自信。他们这样做，不是在示强而是在示弱；不是别人在毁掉你，而是你自己在毁掉你自己的尊严。（邱林）
http://finance.sina.com.cn/review/jcgc/20120814/113412843633.shtml
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斯诺登曝美国大规模对华网络攻击内幕(摘录)
参考消息网3月24日报道 美国针对中国进行大规模网络进攻，并把中国领导人和华为公司列为目标。这是德国《明镜》周刊获得的美国国家安全局前雇员爱德华·斯诺登提供的文件所表明的。美国情报机构攻击的目标包括中国前国家主席胡锦涛、商务部、外交部、银行和电信公司。
据德国《明镜》周刊网站3月22日报道，美国国安局尤其花大力气监控全球第二大通信设备供应商华为公司。2009年初，该局启动了一项针对华为的大规模行动。华为被视为美国思科公司最大的竞争对手之一。美国国安局的一个特别小组成功渗透进了华为公司的计算机网络，并复制了超过1400个客户的资料和工程师使用的内部培训文件。
报道称，根据美国国安局的一份秘密文件，该局人员不但窃取了华为的电子邮件存档，还获得了个别华为产品的源代码，源代码被视为信息技术企业最神圣的东西。美国国安局渗入华为的深圳总部，因为该公司通过总部处理每个员工的邮件往来，所以美国人从2009年1月起就读取了该公司很大一部分员工的电子邮件——包括总裁任正非和董事长孙亚芳的邮件。
美国国安局的一份内部文件说：“我们获取了如此之多的数据，以至于我们不知道如何处理它们。”该局给出的监控原因是，“我们的很多目标是通过华为产品进行通信的”。此外，美方还担心“中国利用华为遍布世界各地的设施搞间谍活动”。不过目前仍不清楚，美国情报人员是否已经找到了这方面的证据。
报道称，该行动是在白宫情报协调员、中央情报局和联邦调查局的介入下实施的。
http://world.cankaoxiaoxi.com/2014/0324/364972.shtml
