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在《苹果的供应链管理：可复制的和不可复制的》发表以来，不断有人让我介绍苹果的"最佳实践"。苹果如日中天，在Gartner的全球供应链排行榜上第五次名列榜首，也难怪吸引这么多的注意力。但你不能把他们做的就简单地冠以"最佳实践"。有些做法能在苹果产生不错的效果，往往与苹果特定的文化和环境有关，就如中药中的每一味药材，功效都离不开整个配方以及病人的具体情况。举个例子。就拿乔布斯来说，他的管理风格，如果放在那些四平八稳的北美大公司，八成都会让人力资源部皱眉头：他苛求，吹毛求疵，对部下的工作永不感激，跟同事的合作也并非尽善尽美 -- 这样的经理人部下不喜欢，同事不喜欢，上司也未必喜欢，八成会成为团队的不稳因素，制造的麻烦可能大过取得的成就。但在苹果这种独特的环境里，倒也OK，就如砒霜是毒药，如果配药合适，反倒能治大病一样，但你不能就此建议大家把砒霜当补药。
从统计角度上说，苹果只能算作一个样本。在有限的结果基础上广义化，往往会犯"选择偏倚"（selection bias)的错误，误把必要条件当作充分条件，得出错误结论，甚至混淆视听，犯了决策科学的大忌。
以前在宝洁，"顾客是上帝"这句话作为公司的宗旨，有其实际意义，能够指导公司的运作，关键是它被分解成两个有具体意义的目标：（1）当顾客第一次在店里看到宝洁的产品时，他们怎么想？（2）当顾客在家里第一次用宝洁的产品时，他们的感觉如何？这两个具体目标能够指导营销、设计、产品、运营等部门向同样的目标的迈进。
但是，在很多公司，"顾客是上帝"，连同很多别的提法，只能算是冠冕堂皇的说辞，或者说老板懂，干活的不懂；高层懂，基层不懂；销售懂，运营不懂。所以，这些提法，虽然贵为公司宗旨，却不能指导公司分配资源、制定战略侧重点，成了空话。卓越运营、供应链协作等不幸也在其中。
《》一文里说道，1997年，乔布斯重回苹果的那一年，苹果巨亏近十亿美元，处于破产的边缘。其产品还是不错的产品，但产品线泛滥、供应链布局不合理、运作低效，成本居高不下。乔布斯在精简产品线、开发一流产品的同时，从当时的康柏公司挖来运营专家提姆·库克，委以供应链运营的重任。后来的故事大家都熟悉：乔布斯推出一代又一代的新产品，库克把质量做上去、把成本做下来，造就了当今全球市值第一的苹果。
如果说我们能从这里学到什么的话，那就是光有好的产品还不够，一定得有卓越运营来配套，这公司才能做大、做伟大。那究竟什么是卓越运营呢？我想从Gartner的卓越运营模型说起。
这是2012年4月份接受《中国机电工业》杂志采访、仝亚娜整理的采访稿。原文发表在《中国机电工业》2012年第六期。要特别感谢仝亚娜：她准备地非常充分，问的问题很有水准，尽管她并不是供应链背景。
九十年代初，同济大学机械学院张曙教授的""名噪一时，但当时听学机械的朋友们讲，国内采用该技术的公司还很少。一直想不通。最近读《基于时间的竞争》（Time Based Competition），才有了更深入的理解。
《采购与供应链管理：一个实践者的角度》出版后，我围绕该书推出培训，这样给"愿意听现场音乐会"的读者一个机会。前两站是在上海、深圳，已经在2月下旬完成。培训是很好的互动机会，期间不少学员问到如何去管理需求，下面予以更深入地解释。
"大采购"的重要特征是从供给导向转向需求导向，即通过有效管理、理顺需求来管理供给。很多供给问题其实是需求问题的延伸。例如紧急需求来了，供应商没有足够的反应时间，加班加点，打乱整个生产计划，导致骨牌效应，出现整体按期交货问题；设计定型了，目标成本达不到，供应商的降本建议又没法纳入设计，于是就剩下采购与供应商死磕，玩利润转移的零和游戏。理顺需求，供给端的大多问题就迎刃而解。
偶然看到DHL的一张幻灯片，是从物流的角度讲集成供应链管理，挺有意思，尤其是讲到逆向物流的部分。
对于功成名就的人来说，他们在意的不再是achievement（成就），而是legacy。Legacy直译为传奇，但总不是很顺口，其意思是值得记忆、永存的东西，即在身后留下什么。金钱、物质的东西大都不会持久，精神的、文化的则往往更有生命力。
供应链管理领域，能称得上legacy的不多。IBM的前首席采购官Gene Richter、John Deere的前首席采购官Dave Nelson和斯坦福大学的Hau Lee（李效良）教授，就是这不多的人中间的代表。
有读者问，哪些公司的供应链管理最好？这就如问哪个股票最好一样：市面上最热的股票八成已经不是最好，否则就没有那么多逢高买进的悲剧了；最好的股票就是在它成为最好的几年前发现并买进。同理，案例中读到的那些公司，杂志上经常提起的那些公司，八成都已成为黄历。剥开华丽的外壳，八成是金玉其外，败絮其中。IBM、惠普、摩托罗那、沃尔玛，凡是你能经常听到的名字，八成都难逃过热的嫌疑。
2011年4月份，承蒙上海和苏州的SCMClub之邀，我跟他们两地的会员见面，并在上海、无锡做简短报告，内容是多种少量行业的供应链管理。
该报告的简介及幻灯片见后文。
《道德经》上有这么一句话：治大国若烹小鲜。意思是说治理一个大国家就如炒小虾小鱼一样。为什么呢？炒小虾小鱼，要轻手轻脚，要不都给炒碎了。国家虽大，其实也一样，经不住大折腾。顺其自然，改良的效果好过革命。
纵观历史，远的如历次农民起义带来的改朝换代，其实都是进三步，退两步，重复的是"兴也百姓苦，亡也百姓苦"的戏；近的如"大跃进"，"文化大革命"，无非是多了几个笑话，把一个烂摊子搞得更烂。倒是改革开放，采取更温柔的动作，更改良，结果更好。
供应链管理也一样。
美国高级采购研究中心指出，供应链管理有两大挑战，一是协调，二是连接。协调是指在商务关系层面上，供求双方的目标、关系协调一致。供应商早期介入、长期合同关系、供应商开发等都属协调的范畴。连接是指在执行层面上，供求双方的信息是否通畅、有效。信息共享、电子务即落入该范畴。协调是本。没有良好、协调一致的合作关系，信息共享、电子商务治标不治本。所以，解决供应链管理问题，应该从关系着手。关系理顺了，再从信息手段、电子商务上进一步提高效益。
现实管理中，人们对供应链管理和电子商务的关系有种种误解和混淆。
采购的战略地位提升也是供应商管理的系统化、流程化过程。“小采购”模式下，采购围着订单转，采购权分散，缺乏系统的供应商评估、选择、管理流程和体系，结果是随意采购严重，供应商管理无章可从，供应商数量失控，规模优势得不到体现。例如同一产品，不同分部甚至同一分部的不同生产设施都可能在用不同供应商；同一供应商，同一产品，给采购方不同分部、设施的价格也可能不同。“小采购”下的供应商管理是典型的粗放经营。
传统上，大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购，因为生产成本的更大部分来自供应商，竞争从公司与公司之间转移到供应链与供应链之间的竞争。采购在这些行业的地位更高，也更完善。这些行业最早受到全球竞争的威胁，例如八十年代以来，美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙，至今还没有恢复过来，或许永远也恢复不了其全球领先地位。不过生于忧患，全球竞争促进了这些行业不断改进，整体提升了产业水平，采购作为一个职能也是。从《采购》杂志颁发的年度金牌可见一斑：从1984年开始评奖到2000年，除了1997和1998两年，年度金牌得主由大批量行业垄断，包括施乐（1985）、克莱斯勒（1987）、福特（1990）、摩托罗拉（1991）、惠普（1992）、英特尔（1993）、本田美国（1995）、IBM（1999）、哈雷摩托（2000）等。这个奖项是由《采购》杂志根据采购的贡献和表现，每年在美国公司中评选一个佼佼者，标志着采购的最高水平。
供应链设计是对实物流、信息流和资金流的优化，也是对供应链伙伴之间的关系的设计，例如哪个供应商作为一级供应商，直接与采购方接触，并且管理二级供应商；二级供应商同理。选错了一级供应商，往往是“一将无能，累死千军”。表现在供应链绩效上，就是信息流不畅、实物流和资金流中断等，就如下面案例所述。
公司A的经历充满变数：四十余年的发展历史中，光大规模的剥离、贩卖和整合就经历过四次。不是被别的公司并购，就是并购别的公司，或者是从母公司分离出来。数度折腾，形成了今天的分散经营模式，包括遍布欧美亚三洲的研发中心、制造工厂、物流中心，还有数量惊人的供应商。该公司年销售额约在5亿美金，原材料年采购额在1.5亿美金左右，供应商竟然有1200多家。采购额过度分散，一方面让公司没有价格优势，另一方面也需要花大量的时间去管理。
很多因素，例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等，都影响到供应链的有效运作。但是，最根深蒂固的影响因素当属"牛鞭效应"。牛鞭效应是关于在一条供应链中，消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商等。例如计算机市场需求预测轻微增长2%，转化到戴尔（制造商）时可能成了5%，传递到英特尔（首级供应商）时则可能是10%，而到了替英特尔生产制造处理器的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。简言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。相应地，库存变化呈类似模式。从形状而言，这像西部牛仔挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这也许是"牛鞭效应"名称的来历。
看到基因技术（Genetech）公司的执行副总裁杨育民博士的，其中说到大的药厂与伟大的生物科技公司的区别，很有见地。其概念也适合于别的行业。
大公司是规模大，但并不一定是伟大。有很多公司，例如美国的三大汽车制造商，动辄成千亿美金的销售额，但充其量是规模大而已，连年亏损，市场价值往往连一些中小公司都不如，谈不上伟大。这些巨无霸，移动缓慢，就如中古世纪的恐龙，成为化石是迟早的事。看看他们的供应链，却又是惊人的一致。
复杂性（Complexity）是供应链管理的大敌。想想看，一个公司只生产一种产品、只一个型号、销售给一个客户，与生产10种产品、每种产品有10种型号、销售给10个客户、客户在10个不同的国家或地区，复杂性自然不可同日而语。进一步看，一个产品的设计、采购、生产、运输、销售、售后服务等每个具体环节或许并不太复杂，但这些都放到一起，涉及那么多部门、供应商、分销商、客户，其复杂性也是可想而知。
一个公司之所以是同行业的佼佼者，好的技术、产品很重要，更多的则是其对复杂性的控制与管理。 拿零售为业例，沃尔玛之所以是沃尔玛，不是因为它把一个东西卖给你的时候有什么不同：你拿货，它收钱，走人，与街头的小卖部没什么本质两样；沃尔玛之所以是沃尔玛，是因为它能管理成千上万家的零售点，每个零售点有上万种产品，却能保证不管你走到哪个分店，看到的都一样，接受的服务也一样，而且能做到成本最低。一句话，是它在控制成本时对复杂性的成功控制与处理，让消费者感觉不到差异。这也是卖汉堡的麦当劳和卖糖水的可口可乐能够跻身世界级公司，而不是与街头小贩为伍的关键。
前摩托罗拉的首席采购官、哈佛的MBA Teresa Metty就复杂性作过一个，总结出来，以飨读者小说。
有读者问起有关供应链成本管理的文献，笔者在商学院期间的教授正好是这方面的专家，笔者也参与了几个相关研究。这里是英文文献中比较经典的一些，供研究者参考（工业界的朋友可免入）。
Kaplan, Shank, Govindarajan和Ellram都是战略成本管理方面的泰斗。下面的文章清单截至2002年，建议感兴趣的读者围绕这几个人查询更多、更新文章。战略成本管理涉及到很多会计方面的东西，所以不是单纯的供应链管理。
前面说了（VMI）。这里说协同规划、预测与补货（CPFR）。
CPFR的全称是Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment，即购、卖双方协同进行产品规划、需求预测和补货。这个概念源自零售业，在上世纪九十年代初由宝洁与沃尔玛率先应用，现在仍然以零售业为主要战场，当然也适用于非零售环境。
有读者问VMI究竟与CPFR有什么区别。其实这两个概念有联系，都是基于信息共享，但并不是同一个概念。
VMI是Vendor Managed Inventory的缩写，直译就是"供应商管理库存"，意译可为"寄售"。简单地说，就是供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件。消费之前，库存算供应商的。对客户来说，VMI降低了库存成本（这也是为什么有些公司列有专门的年度指标，把多少产品放入VMI）；对供应商来说，VMI有利有弊。
前面说过，。放在预测上，就是供应链的最末端往往最难预测。
设想一个多阶库存：生产原厂、批发中心、零售中心都设定库存。原厂向多个批发中心供货，批发中心向多个零售中心供货，零售中心面对消费者。生产原厂需要了解全局需求，相对好预测：有些批发中心要货多于预测，有些则少于预测，互相抵消的可能很大；零售中心，特别是规模小、消费群小的，预测则很容易失真。拿计算机为例。联想预测全球对其计算机的需求，自然要比预测你住的那个小区的需求要准确得多。
前不久读一篇文章，讲的是快递公司的全球业务。说到服务水平的时候，不管是FedEX，DHL还是UPS，投递的准确性和速度都取决于其最后一环，即投寄国本地的合作伙伴。什么意思呢？这些快递公司都提供全球服务，把触角伸到世界的各个角落，有些甚至拥有世界上数一数二的机队。但一旦到了投寄国本地，则不得不依赖当地的合作伙伴。而问题就出在这个地方：供应链的最末端。
供应链管理是对从供应商到客户的实物流、信息流和资金流的集成管理，以实现供应链价值的最大化。企业的竞争优势也不再单纯体现在企业与企业的竞争，而是更多地体现在供应链与供应链的竞争。
在美国，这种集成的管理概念不是一蹴而就，而是经过几十年的演进，由传统的采购与供应管理、生产运营管理和物流管理分别向两头延伸而成。也就是说，供应链管理不是一个领域，而是三个，甚至更多。过去不是，现在不是，在可见的将来仍可能保持在多个领域齐头并进。这从目前美国的行业协会的框架可见一斑。本文就美国三大供应管理行业协会的演变，来阐明供应链管理未来的格局。
很多人问，如何规划在供应链管理领域的职业发展？这个问题很大，因为各人的背景、兴趣不同，加上供应链管理本身无所不包，所以没有一个明确的答案。笔者的看法是可考虑三个方面，（１）技术类的，如供应商质量工程师、供应商开发工程师；（２）生意类的，如采购经理、采购员、供应商业务经理；（３）规划类的，如物料管理经理、物料规划员等。这里想说的是第三种。
有朋友问，现在流行精益供应链，全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响?
这个问题包含两个概念：精益供应链和供应商整合。精益供应链（Lean Supply Chain）是减少供应链的不必要环节（浪费），提高供应链效率；而供应商整合则是减少供应商数量、集中采购额，实现规模效益。两个概念有联系，也有区别。
前面谈到供应链重组方面的一些，那就是no size fits all（要因地制宜），集中管理、分散管理各有利弊。
国内组织流程再造方面有一个案例，就是柯达（上海）在1997年的再造。该公司原来采用的是部门负责制，例如质量、采购、物料、计划、生产等各成体系，汇报给公司执行经理。问题是各部门的协调困难，没人对最终产品负责。于是公司决定针对不同产品线设立产品线经理，负责该产品的生产、计划、采购等所有事务。原来的部门经理不再存在。详细案例参见
有读者问，供应链重组有两种方式，一种是按照产品系列划分，设定产品经理，负责此产品类的整个供应链的职能；另一种，也是目前应用更多的，是整个供应链的整合，即设定物流管理部门负责，包括计划的整合、采购的整合、配送的整合等，来达到高效的物流运作。 两种方式究竟该用哪种？
一位读者提到，作为供应管理人员，自己有时要管上亿的工厂，有时又要到供应商那里去跟单，搞得自己都不知到自己是谁。这问题问得好。我们究竟是谁？
供应链管理是对从最初供应商到最终客户的物资流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者等还不时加上“无缝”两个字，就是对三流的无缝集成管理。但现实是，我们离集成还很远，不管是那些财富五百强还是街头的小卖部，“无缝”二字就更不过是咨询公司招揽生意的噱头而已。
在供应链管理的三大构成中，供应管理与供应链管理只是一字之差，是供应链管理的“近亲”。但是，供应管理的重点是管理供应商这一外在资源，与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于物资/信息的流动形成对比。
原美国物流管理学会（Council of Logistics Management），现（Council of Supply Chain Professionals），对物流管理的如下：
多次谈到运营管理是供应链管理的三个组成部分之一（当然也有人说供应链管理是运营管理的分支，而且理由也同样充分），那究竟什么是运营管理呢？
买卖双方关系（Buyer - Supplier Relationship）历来是供应链管理研究的方向之一，尤其是供应管理，其重要性就如同库存管理之于运营管理。如果说库存管理比较偏“理”一点的话，那买卖关系就偏“文”，因为买卖关系属于商业关系，没有太多计算、公式（当然如果想的话还是可以搞得很复杂，用各种各样的数学模型）。但从总体上讲，买卖关系的研究还是想告诉人们买卖双方的商业运作道理，即如何评价、选择、管理、提高、乃至淘汰供应商。
在上看到，从运营管理角度阐述供应链的渊源，讲得挺有道理。是的，运营管理研究供应链问题可谓源远流长，它是供应链管理的三个组成部分之一（其它两个是采购与供应管理、物流管理）。运营管理对库存的研究是供应链管理最基础的研究之一，因为企业内也罢，企业间也罢，库存是运作效率的脉搏。以斯坦福大学的Hau Lee为代表，一系列学者从库存管理的角度对供应链管理展开研究。 Hau Lee来自香港，中文名为李效良。他的牛鞭效应（Bullwhip Effect）堪称最精华、最具实践意义，是供应管理的基础理论之一（从运营管理角度讲）。
但是，供应链管理不全是运营管理。确切地说，库存、牛鞭效应等构成供应链管理“理”的部分，而研究公司间关系的理论则构成其“文”的部分。这些管理理论包括交易成本经济学（Transaction Cost Economics）、代理理论（Agency Theory）等，其核心是研究买卖双方关系（Buyer- Supplier Relationship）。
有读者问：我们公司为了节约成本要把下面的20多家厂的采购集中起来，请问有什么好的建议吗？我们做的是车用产品，我负责的是橡胶产品相关的原料的采购。
供应链管理是对从供应商到客户的实物流、信息流和资金流的集成管理。《供应链与三流集成》比较详细地述了这一观点。本文发表在《中国计算机用户》旗下的《CIO 周刊》。谢谢编辑张述冠先生的热情约稿。
工业工程与供应链管理联系挺密切。供应链管理注重流程管理、优化，其根本就是工业工程。可以说工业工程构成供应链管理中的“理”的部分，而管理则是其“文”的部分。在美国，供应链管理是有些工业工程教授的研究方向。笔者在读商学院时，主要的研究项目就是与工业工程系合作，为英特尔研究其生产、配售系统优化。笔者的六西格马黑带培训主要是由工业工程系完成。
这是从看到的一篇文章，介绍工业工程。据说是位台湾作者，但没法查到姓名。正文如下：
两个组织中文字面上相近，但实际上区别很大。ISM是供应管理协会（)，而CSCMP是供应管理专业人士协会（)。CSCMP有很强的物流背景（Logistics），前身是Council of Logistics Management（物流协会），学术背景挺浓。ISM的前身是NAPM (National Association of Purchasing Managers, 美国采购经理协会）。在美国，物流与采购两个行业较少交叉。
有读者问起缩小供应商群方面有哪些文献、理论。笔者在亚利桑那州立大学认识的一位博士专门研究缩小供应商群。下面就简单列出他的一些著作。希望能从这些文献入手，挖掘更多的文献。其中发表在Practix上的两篇文章很有实践意义。
这些定义学术味重于实践味，但至少大家可以看出英美学术界的“仁者见仁，智者见智”。有些翻译略显牵强，所以附上原文。
在国内，很多人把供应链管理与物流管理混为一谈。其实这两个概念是既有联系、又有区别。
供应链管理是对客户与供应商之间的商业流程的集成，以提供给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链可以是一层关系：一个客户和一个供应商。复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系（从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法）。例如三星给苹果供应芯片，而笔者所在的公司则给三星提供生产芯片的设备。那笔者所在的公司就是苹果的子供应商，而苹果则是最终客户。
供应链管理实际上是对三条流的管理：实物流、信息流、资金流。
Sourcing和Purchasing在中文的意思差不多，都可翻译成“采购”，那是因为笔者想不起更好的方法来译Sourcing。各位朋友如果有更好的翻译方法，请告知。但从实际职能上讲，两个工作的内容大不相同。
不断有认识或不认识的朋友问起，供应链管理有哪些职业认证？这里介绍两种由美国职业协会颁发的认证：注册采购经理（Certified Purchasing Manager, C.P.M.）和注册生产和库存经理（Certified in Production and Inventory Control, CPIM）。
刘宝红: 如果你突破不了现在的约束，或者在现在的约束下成功，改行不是解决方案，因为你改行，会面临同样的问题。 或许可以考虑换个公司。
Patrick: 刘老师，您好！ 我个人坚信，在中国经济转型时期，特别是e时代，SCM将大有前景。 然而，我国许多企业，特别是一些大型国有企业，特权思想在制定方案时，总像影子一样，干预SCM设计与实施。 我有两年的SCM工作经验。但是，工作中，我实在不喜欢、也不适应权利（特权）或某人私欲对SCM的干涉，我和同事经过调查后而设计的方案，很少能得到通过。我觉得我没有取得什么成绩。 我不是容易退缩的人，但是，体制的诟病（或不良传统的力量）太不利于我在这个领域的成长。我想从SCM退出到另一个领域。 您觉得我有SCM背景，有SCM两年工作经验，我到其他哪个领域会有更好发展？我想改行，但不知哪个领域还能发挥我的scm 背景。 希望得到您的回复！ Patrick
Nemo: 谢谢刘老师，我希望我能坚持自己的方向，以后再学习过程中遇到相关不懂的问题，还会过来请教您的，另外我在这个博客里学到不少新东西。
刘宝红: 长远来说，任何人都可以进入任何专业。因为即使一个人是“科班”出身，他真正学习这个专业也就两年。在工作中学，两三年完全可以达到同样的效果。所以，多接触、多做、多读些相关书籍，应该能上手。我有个书单，建议把那上面的书读一读。有机会的话参加些培训或认证，也会有帮助。
Nemo: 您好。刘老师，我是今年毕业的食品相关专业的，找到了一个零售行业管理培训生的工作，日企，永旺。 我对供应链很感兴趣，但不是科班出身，我想在零售行业基层积累经验后，转向该行业的供应链管理这块，您觉得有可能吗？我该做哪些准备呢？谢谢
Cheryl: 您好， 我是一名即将步入亚利桑那州立大学大学的女生我对商科很感兴趣，我想问您一个问题，对于回国发展的人来说贵校企业管理专业怎么样？ 希望您能给我几条建议，谢谢。
刘宝红: 因为你工作不久，要决定日后的发展重点或许会比较难。以不变应万变，或许更好。这就是把手头的事都做到最好，尽善尽美。这样，一面获得一线经验，一面expose到管理层。同时注意更多的机会。应该挺不错。
Yolanda: 看了这篇文章，一直有些纠结和模糊的东西变得清晰了，做事和数字的能力，真是深有体会，做事更多可能是战术层面的事情，而数字则更多是从战略层面考虑，就像我之前负责的生产计划和现在负责的MPS主计划，是这两者很好的体现。现在看来，我的兴趣更多还是在战术层面的事，不过经过这两年慢慢的沉淀和思考，发现战略方面的事也没有我想像的那么枯燥和艰难，就我自己的能力而言，战略方面的事虽然可能要难一些，但也不是没有发挥的空间。
sally07tn: DearBob,很高兴这么快收到你的回复，我的主要职责是负责公司上海区各办公处，工厂及分公司销售办事处的部分间接物料，服务采购，平时会经常使用SAP系统进行询价，下单，合同谈判等基本操作。 与此同时，也会经常作为一个leader去推进些国内的区域性项目来reduce overhead或者从total cost owner角度去协调不同部门和外部供应商做项目达到产本降低，流程改进或者用户体验更加的结果，有些成功项目也展示给其他国家的负责同事们。 而后一部分的也许是源于我喜欢跨部门的沟通，自信的中英文presentation. 所以，现在这个阶段很难拿捏一个平衡点去找到自己今后应该发展的重点，比如读个PMP，还是到其他commodity去深入了解？等等。
