爱华网第二，专注支流业务，不做主流业务。所谓锦上添花，指的就是满足消费者在主流需求得到满足之后的衍生需求。比如手机，消费者购买手机的主要目的是为了通讯，为了随时随地方便地与他人沟通。所以，强大的通讯功能和畅通的通讯服务是消费者在消费手机这项产品和服务时的首要和主要诉求。手机好不好看，只是消费者的衍生需求，根本不影响手机的性能，通讯是否畅通，也不是由手机好不好看决定的。这两项是手机产业的主流业务，要满足消费者的这两项需求，做好这两项业务，需要巨大的投入，中小投资者根本无力承担。所以，对于中小投资者来说，选择在细分市场做支流业务，专注消费者的个性化需求才是明智之举。
第三，仅仅满足一部分人，而不是满足所有人的需求。拿手机来说，目前国内的手机消费者已达3亿，想要满足所有3亿消费者的愿望是愚蠢的，也是不可能的。所以，你只能满足他们中间一部分人，经常可能只是一小部分人的需求。但是因为市场规模够大，即使只是满足他们中间一小部分人的需求，也足够中小投资者吃饱。
第四，服务要到位。衍生需求，换句话说，就是可有可无的需求。有则更好，没有，对消费者也不会造成什么损失。因为如此，此类需求大多数时候是属于精神层面的需求，对从业者提供的服务往往有着超高的要求。这是需要投资者格外注意的。李俊峰和黎小兰在发展的过程中都几经曲折，饱受消费者的“挑剔”，最后才涉险过关。
这一类的行业目前还有很多，比如互联网热潮兴起后的周边衍生业务、教育热潮兴起后的周边衍生业务、汽车热兴起后的周边衍生业务。目前正在兴起的是数码浪潮，包括数码相机的快速普及。拿数码相机来说，在主流业务数码相机的生产和销售、数码相片冲印外，还有很多细分市场业务需要有人去做，如数码相片的加工和修改，利用数码相片制作个人电子纪念簿、幻灯片等等。
又比如彩屏手机兴起后，随即衍生出一个彩铃的“小”业务。北京创业者肖乐就是靠自己的专业彩铃制作公司——乐乐声工厂，在一年多时间内就赚了500多万元。如果你能将此类衍生业务与其他行业的业务有机地结合起来，赚的钱会更多，如杭州的创业者吴彬就是将手机短信与体彩、福彩结合起来，创造了一个手机短信、网络即时通讯彩票分析和彩友交流的新市场。吴彬的杭州彩通网络技术有限公司目前生意红火，关键是到目前为止，几年来他一直在做独门买卖。
此类衍生业务需要的投入往往很少，操作简便，市场成熟，市场规模颇为可观，应该成为中小投资者和创业者的项目首选。
赚大钱如何“扮小气”
企业刚刚起步，当然应该节约成本，控制开支；那么当企业财力雄厚时，又该如何保持这个节俭的传统呢？奥克斯集团在这方面的成功做法，或许会于许多企业有一些借鉴：
宁波奥克斯集团是全球最大的电能表生产基地、中国空调业前三强，但就是这样一家企业，却“小气”得紧，而且为了省钱，制定了一套量化控制方法；那么，钱又花到哪里去了呢？一张写过一面的白纸有什么用？
在宁波奥克斯集团实行无纸化办公之前，它至少还有以下三种用途：在另一面上复印或打字；打草稿；最后，轧成碎纸送往废品收购站。
有这么一桩趣闻：奥克斯有位高层主管，在公司行业会议上发言，大家看他从西服中内袋掏出讲话稿，展开来，两面都密密麻麻地打印满了文字。起初，有点担心他讲个没完，等听上一段后，又为其精辟独到的见解所折服。结果发言时间掌握得非常适度。大家就有些纳闷：讲话稿不是有二面吗？怎么这么快就结束了？等奥克斯的这位代表从讲台上走下来，才发现他的讲话稿，原来是打印在一份废稿背面的。
这样做，当然不是因为白纸正好用完或是不小心错拿了校对稿，主要是为了节俭。因为——“纸能看就行，不在乎装帧是否精美。大家关心的，只是发言内容。”勤俭的风格，已深深地根植于奥克斯的企业文化之中。“一顿快餐二枚螺钉”。
不久前，一笔业界瞩目的“大买卖”在奥克斯成交：阿根廷客商萨瓦斯先生(Mr.Savvas)在实地走访了国内几家知名空调企业后，把一份价值500万美元的订单下达给了奥克斯空调公司。这个数值，约占到萨瓦斯此番在华空调采购总量的4/5强。其在奥克斯逗留期间发生的一段故事，或许对此有推动作用。那次，有5家空调企业被列入该海外采购团的考察行程表--都是先前已有了初步意向，只等最后定夺--外商一行3人进入厂区后，照例是参观展厅、听企业介绍，然后考察生产现场。在车间一圈走下来，正好到了员工下班去吃午饭时间。萨瓦斯先生游移的目光，忽然被一名普通的流水线操作工吸引住了。因为，那人的动作有点“怪”：单腿跪在地上，猫着身子，用一把扫帚费力地从操作台底下向外拨拉着什么。
钱币？戒指？萨瓦斯先生不觉在她背后停住了脚步，饶有兴味地看她到底能找出什么宝贝来。
不一会儿，扫帚底下出现一枚小小的螺丝钉；过了一会儿，又是一枚。那位员工这才直起身子。看着她把螺丝钉归入专门的盛具，萨瓦斯先生很感意外，没想到费这么大劲只是为了找两个螺丝钉。
既然已到中午，厂方准备了午餐。参观车间后一直若有所思的萨瓦斯先生，随接待人员来到了餐厅。是员工餐厅。饭菜极简单，但很精美，二荤一素，装在不锈钢托盘上，外加一道汤。因为是贵宾，所以有二点搞了“特殊化”：一是没让像员工一样排队依序打饭，而是由陪同的空调公司老总吴方亮代劳了；二是没跟员工坐在一起，被请进了与外间隔一道玻璃的“干部相谈室”里--据说那是奥克斯经理人员利用午餐时间互相沟通交流、“开小会”的地方。在这里用餐的，还有该公司的几名外籍员工。
三天后，吴方亮就接到了萨瓦斯的确认电话。后者表示他已决定于次日飞赴宁波。不过这次不再是考察，而是专程到奥克斯签约！他坦陈，奥克斯的企业实力和产品优势，与其他几个同为中国顶尖品牌相比倒也“并不突出”，但一顿快餐二枚螺钉的经历给他留下了极为深刻的印象。“促使采购团有了决定…你们的企业风格，还真有点‘特别’。”
“有点特别”的承包制
在这家企业内部，像分厂、车间、电梯、食堂、车队、招待所等所有提供生产服务或专业性强的设施，还有像交通费、办公费、电话费等各项部门开支，均做到了能包干的全部包干，能实行定额的全部实行定额，能责任到人的全部责任到人。
以电话费为例，公司为每个部门每部电话核定了一相对较合理的话费标准。在这个标准内，节余归己，超额部分则须由“承包人”自行承担。这样做，就可在不影响工作的情况下，减少利用电话长时间聊天以及讲空话废话等浪费现象的发生。
更令人叫绝的是，写字间、办公室使用空调也实行承包。公司规定了一年中空调的使用时间及相应的用电额度，如果在其他时间开机或超出允可额度，同样费用自理。这种形式承包制的意义，在于通过打造企业和员工的经济利益共同体，促使员工自发、主动地开源节流、厉行节俭。
同样的效果，却比板着面孔告诫员工勿“煲电话粥”、下班后勿忘关空调以及对违令者课以罚款的做法，不知高明多少。
勤俭在奥克斯是有传统的
作为宁波的代表企业，奥克斯财力雄厚，有必要如此“抠门儿”吗？且慢置评，先让我们把研究的视野放大到全体海内外“宁波帮”企业家，这样我们就会发现，勤俭似乎是这群素有“中国的犹太人”之誉的甬商的共有秉性。
在许多宁波籍企业家的成功背后，都有一部勤俭立业、艰苦奋斗的创业史。尤为可贵的是，他们在创业有成、家财万贯之后，所能保持克勤克俭的创业精神。已故世界船王包玉刚，就是有口皆碑的例子。他传递给下属的办事指示，都是材质粗劣的信纸，如果文字不多，还会把字裁成长条子送出。这样的话，一张信纸就可以写三张以上的“最高指示”。类似的例子还能举出很多，可以说，但凡白手起家、事业有成的宁波企业家，都有这种“应省则省”的节俭习惯。
在奥克斯，勤俭已不仅仅是一种习惯，更积淀为一种传统。奥克斯在八十年代末开始创业的时候，靠给其他大企业做小配件，有许多业务员出去联系业务，怀里揣着两包烟：一包高档烟，专敬客户；一包劣质烟，自己人吸。有时候，从一个地方赶到另外一个地方，如果不太远，他们就走路过去，为的是这样可以节省下一二元钱的公交车费。
奥克斯发展到今天，早已今非昔比，目前以平均每天售出4千余套空调和3万多块电表的速度积累着财富，现在光是为他们提供配套的外协厂，就不下800家。但勤俭的风格，却作为奥克斯固有的企业文化被保留下来。
奥克斯有一套“秃头论证”的理论，很耐人寻味。它含有这样的问题：少一根头发能否造成一个秃头--回答说不能；再少一根怎么样--回答说还是不能。这个问题一直重复下去，到后来，回答却是已成为秃头了。而这在一开始是遭到否定的。他们认为，经营企业就象护理人的头发，如果不从一张白纸一枚螺钉抓起，精打细算、厉行节俭，突变就会在人们不知不觉的渐变中发生。当你惊觉时，事物的性质恐怕早已走到了反面！
在这种经营思想的长期影响下，员工们自然而然地就把节俭视作一种美德而非寒碜，处处不浪费，物物加以利用。“看得见，摸得着，把握得住”
奥克斯也有“财大气粗”的时候，而且一出手，往往还都是大手笔。
该公司继2000年向8名在奥克斯服务多年、并作出过突出贡献的老员工每人奖励价值15万元的轿车之后，从去年年初开始，又推出员工购车计划。规定五万年薪以上的员工全部可以向公司免息贷款买车，有“爱心奖”的可以提前兑付。此政策实施后，仅在今年上半年，奥克斯员工中就又新增“有车族”45名余。此事固然大快人心，问题是，有必要这么“破费”吗？
--奥克斯去年在宁波高教园区建有新厂区250亩，其中厂房面积只占到其中的60%。这家厂子当年的产值是33亿元，分摊下来，平均每平方米厂房净创产值20余万元，当真是“寸土尺金”。细心的读者或许会问，其余约100亩土地都派什么用场去了呢？回答是建绿地了。这不是太浪费了吗？这块土地按目前的市值，每亩购价近30万，建成厂房后，更是其利倍蓰，怎不知善加利用？
其实这正是奥克斯的精明之处：大面积营建绿地，不仅美化了环境，提升了厂区的国际化程度，而且由于这一富有远见的规划眼光，使奥克斯的新厂区被列为宁波市的工业观光园区，前来参观考察者络绎不绝，广告效应岂可低估？
至于鼓励员工买车的事就更好理解了，这样做的作用，至少有以下几点：可以给优秀人才的价值予以承认，也间接避免人才跑到竞争对手那里去；有效激励员工、进一步提高员工的办事效率，建立起大家对企业的信心；同时，向其他员工明白无误地传递这么一个信息：只要你诚诚恳恳做人、踏踏实实做事，一定会劳有所获，从而在企业内形成“比学赶超”竞争氛围。你说，这笔钱花得值不值！
奥克斯的决策者常对员工说这么一句话：“只有想不到的点子，没有出不起的钱。只要你有好的项目和建议，企业就肯出资予以实现。”但即使是花钱，他们也是经过反复评估、测算之后才会投入。而评判的原则，就是“看得见，摸得着，把握得住”十个字，务使每一笔开销都清清爽爽、毫不含糊，坚决杜绝浪费、合理用钱。这已成为该企业员工的一大共识。
赚大钱者的九大综合素质
1、一旦有赚钱的念头就马上一步一个脚印去做，要付诸行动，敢于碰，善于磨，只有这样才能抓住机会。
2、一个人单调地上下班，把固定的工资存入银行，年复一年，到头来只是有限的少许积蓄。想赚大钱，就要立志当商人，而且目标要水涨船高，选定十万、二十万，再是一百万、五百万……
3、不安于现状，无休止地进取。许多人开始时挣扎奋斗，但在他花费无数血汗、使前途稍露曙光后，便自鸣得意，开始松懈，于是失败立刻追踪而至。跌倒后，再也爬不起来。
4、多动脑筋，超越常理，出奇制胜。“鬼点子”越多，越能赚钱。
5、想发财要不怕羞，当你在大街小巷推销产品时，不要怕被人瞧不起。
6、对自己充满信心，这么一来，你便能发挥大的潜力。
7、赚钱要有创意。“第一个做的是天才，第二个做的是庸才，第三个以后做的便是蠢才。”所以，创业的第一要诀就是眼光独到，想别人未想到的事业。
8、成功的企业家或商人都是爽快的人，个性豪爽，干净利落，不拖泥带水，把握时机，当机立断。
9、多听经验丰富的知己好友的建议。
赚钱的方法多种多样，只有你想不到，没有你做不到的。当然，做生意也要掌握一些规则：
1.做生意从小做起，不要因小而不为。
2.从先挣几元钱开始，目标先定得低一点，增加成功的胜算。
3.不断提升你的服务和技术，不断扩展你的生意渠道，不断增加你的潜在客户。
4.要善于发散思维。
5.要有坚定的信念，一件事只要有三个人认同，就值得去做，等十个人都认为可行时，就已经没有跟风的必要了。
6.用人不疑，该放权时就放权。
7.将成本控制到每一分钱，将盈利增加到极限。
8.不屈不挠的战斗意志。
9.创业要有好创意，要善于发现别人不注意的商机。
10.准备到有一半的把握时，就要开始去做了，十全十美的准备是不可能的。微利时代如何赚大钱？2005年，"挨踢人"开始思索如何从窘迫的状态中解脱出来，努力尝试着各种各样的变化，"转型"迅速成为了一个行业流行词汇。
自称为软件业霸主的微软加强了Windows操作系统和其他常见软件程序的在线服务，以应对来自Google等公司的挑战，比尔·盖茨将此称之为"软件业的在线时代"；IBM终于找到了合适的买家，把PC硬件业务扔给了联想，表露了其转型软件业的决心；而在互联网领域，web2.0的呼声振聋发聩……
事情正在起变化，我们隐约看到了方向。
软件商重新洗牌
姓名：徐少春
职务：金蝶国际董事局主席
年度之变：投身管理软件第三次技术革命
从业心态：软件业确实是很辛苦，也难怪人家说，我的面相看起来比我实际年龄还大，白头发很多，真是折磨自己。
"我做软件十几年了，虽然金蝶现在的发展比创业时好很多，但我从来没有像今天这样痛苦过。"
金蝶董事局主席徐少春说自己并不想过度渲染痛苦，但事实上，管理软件厂商正经历着巨大的痛苦。
SSA收购了Baan，Peoplesoft刚刚收购JDE，就被Oracle无情地恶意收购；SAP与Oracle竞购Retak；微软明确表示要介入管理软件市场……在徐少春眼里，所有的这一切重大事件都在无声地告诉一个事实：全球范围内的管理软件提供商正在迅速整合，品牌正在迅速走向集中，竞争正前所未有的加剧，每个管理软件提供商都面临着如何保持增长，如何提升自己利润率的考验。
而在对国内管理软件提供商生存状况的分析中，徐少春将其概括为"形势更加严峻"。
对于这样的竞争态势，徐少春认为主要源自两个方面的原因。一方面，国外巨头开始更加有力、更大范围地在中国市场进行投入，他们的竞争优势已从产品、技术开始向服务、渠道扩展，这对国内厂商形成了比以前更加巨大的竞争压力；另一方面，由于国内管理软件提供商参差不齐，数量众多，恶性竞争非常突出。这造成了管理软件提供商的利润急剧下滑。因此，如何使自己生存下来，并在下一轮的竞争中仍然保持优势，是摆在每个国内管理软件提供商面前的重要任务。
在软件行业面临困境的话题中，徐少春提到了30年前那场全球性的"油荒"，徐少春认为正是那场油荒改变了世界汽车产业格局。按照这样的思维逻辑，软件业的新格局也正在困境中孕育。
"当时美国车比日本车又大又重，于是在这场油荒中，以丰田为代表的小型的、便宜的、省油的日本汽车在美国市场受到了欢迎。在这个格局变动中，美国著名的汽车公司克莱斯勒几乎濒临破产，而老牌霸主福特也遭到了严重的亏损，若不是美国政府出面保护，美国汽车工业将很难恢复元气。"
徐少春认为中国的管理软件市场，也一直在经历着"油荒"，看上去是危机，其实正是一次重新洗牌的机会。"金蝶更愿意推崇丰田模式，通过技术改进，生产节油的汽车去应对石油危机"。
"我主张应变求胜。除了应变求胜，再也没有任何东西可以依赖。"推崇丰田模式的徐少春在软件业不景气的年份里，向我们反复地强调"革命势在必行"。
姓名：王志东
职务：点击科技总裁
年度之变：进一步扩大协同软件的影响
从业心态：按部就班往前走。
与徐少春所描述的痛苦心情相比，点击科技总裁王志东的工作与生活是惬意的。
在对王志东的采访中，我们了解到他的一天是这样度过的：早上，4岁的孩子一醒，王志东就跟着起床，接着陪孩子玩上半个小时，等孩子去了幼儿园，王志东开始一天的工作，忙完公司的事情，晚上睡觉前还是陪孩子玩上一个小时，然后再处理一些公司的事情，之后休息睡觉。
这也就难怪王志东用"和谐"来形容自己家庭和事业的状态。王志东说自己如今的心态很平和，而这种平和的心态主要来自两个方面，一方面家庭很幸福。另一方面，公司开发的协同软件在行业内得到了认同，对未来发展方向也很确信，用户对协同软件的需求越来越明朗，公司在理念，发展方向上更加清楚。
王志东认为国内外对协同软件的关注度增加，公司从原来面向企业市场，开始延伸到个人市场。而在新一代互联网应用方面，也取得了成功。整个IT市场更受关注，互联网由内容为王，向应用为王转变，这正契合了他一直以来的思路。
姓名：刘珍妮
职务：BORLAND大中华区董事总经理
年度之变：并购
从业心态："如果你把做事情当做一份工作，这时候是一种心态；如果把它作为一种职业，把自己定位为一个专业的管理者，心态上确实会有所不同。"
"每天我都很期待新的一天，会有很多有意思的事情发生，每一天都很充实。" 不难看出，BORLAND大中华区董事总经理刘珍妮很喜欢新鲜刺激的事物。
就像三年前所作出的选择一样，刘珍妮放弃了在新加坡的工作，选择BORLAND（中国），首先是看中了BORLAND这个品牌，另外就是BORLAND在中国市场的发展潜力。尽管BORLAND没有原来那家公司规模大。
刘珍妮说自己是一个喜欢忙碌生活的人，"如果说闲下来，反而有点不知所措了。"
作为全球领先的SDO（软件交付最优化）解决方案厂商、微软曾经最强有力的竞争对手，BORLAND软件公司今年1月收购了过程改进与CMMI咨询顾问公司TeraQuest公司，10月又宣布收购IT管理及管治方案策略供应商Legadero。作为BORLAND大中华区董事总经理刘珍妮也足够忙碌。
姓名：丁亮
职务：创智总裁
年度之变：找准企业定位
从业心态：我们这一代人作为软件企业的开创者，大多过了四十不惑的年龄，也许我们的软件行业应该进入不惑的境界了。
"我们这一代人作为软件企业的开创者，大多过了四十不惑的年龄，也许我们的软件行业应该进入不惑的境界了。"创智总裁丁亮用"不惑"来形容自己和行业的状态。
丁亮认为，经过这么多年的发展，IT行业在中国已经进入了一个成长的阶段。从其他行业的成长规律可以看到，一个行业如果出现大规模的并购，就预示着市场已经开始上升，这也是市场即将成熟的标志。
也就是说，无论是联想收购IBM笔记本业务，还是最近甲骨文对仁科、希柏的并购，都可以看作是这一现象的代表。
而对于创智，丁亮认为在即将过去的一年里，创智一直在朝着更加理性、稳徤、成熟的方向迈进，希望能够在逐渐成熟的软件产业格局中找准企业的位置。
丁亮强调创智将专注ERP软件服务，加大行业服务和研发的工作，而非ERP平台产品的自主研发。"这就好像在航空领域，创智是做服务的航空公司，而不是制造波音747"。
在这样的市场定位之下，2005年，创智的合作伙伴进一步增多。包括创智与微软MBS签署合作协议，成为微软ERP首家本地化合作伙伴。之后，创智又在管理软件ERP领域做出调整。
对于软件企业的发展前景问题，丁亮认为"核心技术很重要，但是仅仅单方面追求核心技术是不够的，管理和资本必须跟上去。同时，制度的作用也很大"。
硬件商越来越疯狂
姓名：吴海军
职务；神舟电脑总裁
年度之变：叫板联想
从业心态：我们就是坚持要平价革命，革那些卖贵了的产品的命
"我们能够超过联想"，宏基总裁吉安弗兰克·兰奇在向全球PC市场排名第三位的联想公然提出了挑战。
宏基越来越疯狂了。对于宏基的赶超战略，业内分析人士喜欢用"疯狂"来表达自己对兰奇的评价。
事实上，在2005年的PC市场竞争中，有一个人比兰奇更为疯狂，他带领着一家被媒体称之为"蚂蚁公司"的PC企业，动辄剑指风头正盛的联想，"如果世界失去联想，就会只剩下神舟。"这是他常挂在嘴边的一句话，他就是神舟电脑董事长吴海军。
这几乎成了一种惯例，吴海军所掀起的每一次电脑价格风暴，目标都是直指联想等国内PC市场巨头，神舟电脑牢牢盯住了联想、
清华同方、TCL、戴尔等大型厂商，不断用价格冲击着消费者的神经。"神舟电脑比排名前十位的任何品牌的电脑都便宜10%以上。"吴海军无数次提到自己的价格优势。
2005年10月13日，神舟电脑在公司总部举行了一场新品发布会，在会场上，神舟公司散发了一份采用"联X天Y200D"作为对比对象的宣传单，随后，吴海军被舆论质疑为"不正当竞争之嫌"。
与此同时，吴海军"一万多元的产品用料如此之差，简直和卖黑心棉没有什么区别"的言论也开始在舆论界广泛流传，而被叫板的联想则在很大程度上选择了沉默。
对此，外界把吴海军比喻成 "市场黑马"，这正是吴海军所乐意扮演的角色，"打破不合理的暴利"，这已经成为神舟电脑每一次挑起价格战事的理论依据。吴海军也从不在乎被视为异类和遭到排斥。
不管是来自"大象"宏基的战略宣言，还是来自"蚂蚁公司"神舟的公开挑战，坐在全球PC第三把交椅上的联想显然成了一个斗争的对象，而来自宏基、神舟、联想之间的市场争夺只不过是硬件商2005年生存状态的一个浓缩片段。
互联网翻天覆地
姓名：俞渝
职务：当当网总裁
年度之变：人多了，办公室更拥挤了，业务增加了
从业心态：做企业是长跑；对顾客需求要敏感，把需求低成本地转化为对顾客的价值，顾客的忠诚度会很高。
"竞争形势对当当网相当有利，当当网历经六年的高速发展已经成为全球最大的中文网上商城。"当当网总裁俞渝一如既往地保持着乐观态度。
这种乐观的工作态度直接支撑着俞渝高质量的休闲生活，"工作时间短了，休假和在家的时间多了。三个长假都休息了。春节在法国，五·一在泰国，十·一在马来西亚。公司第二、三梯队在成长起来，有没有俞渝当当网照样运行和发展。"
而不管是乐观的工作态度，还是高质量的休闲生活，俞渝所拥有的这些都是日益发展的网络购物所支撑的。
据俞渝介绍，目前网络购物的人群构成更呈现出多元化的态势，"办公室一族是主力，但家庭主妇和爷爷奶奶们也开始加入。"另外，为电子商务提供服务的公司增加，也为网络购物提供了发展环境。比如现在有很多公司在开发手机支付和电话支付等。"顾客越来越成熟，顾客帮助顾客、顾客引导公司的事情越来越多，他们在告诉当当网下一步迈向什么地方。Web.2.0会让互联网的优势充分发挥出来。"
俞渝说当当网目前的商品数量有30多万种，"前些日子我儿子买耳机，当当网给他列出了12页的耳机，每页上都有很多种，从几十块钱到几千块钱的都有。他最后用压岁钱买了个200多的。"
对于行业内如此多的变化，俞渝说自己经常有感受，天天被顾客教育，但感受最深的却实在想不起来了。
姓名：方兴东
职务：博客网董事长兼CEO
年度之变：成功融资1000万美元 从业心态：从IT评论家的角度考虑问题逐渐变成从企业家的角度考虑问题。
"在IT的几大块中，互联网是变化最大的一年。我们从谁曾经是互联网老大就可以看出端倪。"博客网董事长方兴东说。
2004年8月以前，市值最大的是新浪；盛大上市之后便成为市值最大的；再之后，百度上市，又成为市值最大的公司；而阿里巴巴与雅虎联姻之后，尽管没有上市，却宣称它的市值是最大的。
截至2005年11月10日，几大上市公司的市值分布是这样的：网易20.37亿；百度16.80亿；盛大14.28亿；新浪13.20亿；Tom10.55亿；搜狐6.57亿；九城4.00亿；中华网3.79亿。
很明显，现在排在第一位的是网易。从这5家企业谁当过老大来看，不难看出互联网变化的速度。
可以说，这是继1999年之后互联网的又一个春天。但是，正如北京的春天一样，这个季节非常短，很快就要进入夏天了。"为什么这么说呢？因为许多新兴的网络媒体，像博客和猫扑的迅速崛起，将会掀起一股热潮。而且这股热潮的温度是1999年的10倍，规模也在10倍以上。尽管这个市场还只是处于初级阶段，但是前景很好。"
对于自己创建的博客网方，兴东觉得机遇和挑战并存。尽管有人认为Web2.0是一种炒作，但是这种变化却是明明白白的。现在每一个网民都可以成为焦点，网络变得以个人为中心了，而且商业化了。从少数人的市场变成了大众化的应用，博客网在这方面一直走在前面。
博客网面临的最大挑战，就是在Web 2.0中如何保持这种领先地位。而方兴东也是由写作为主转为管理为主。从IT评论家的角度考虑问题逐渐变成从企业家的角度考虑问题，更多地考虑公司发展的问题。
（口述·方兴东/整理·梅子）
渠道商内外夹击
姓名：刘伟
职务：佳杰科技（中国）有限公司 CEO
年度之变：成立渠道管理部
从业心态：追求平淡，希望有机会去付出。
"IT界是一个多变，而且需要不断创新的市场，我是一个不甘于寂寞、喜欢刺激的人。"喜爱F1赛车的佳杰科技（中国）有限公司 CEO刘伟一语道出了IT业发展的特点。
作为竞争激烈的IT界的一部分，佳杰科技所处的分销市场，竞争的激烈程度也不言而喻。分销企业不仅面临着国内竞争，同样也面临着国际化的挑战。
刘伟回忆说："当初佳杰成立时的很多竞争对手，现在都不存在了。"正是行业的优胜劣汰，以及国际公司的参与角逐，才促使佳杰坐在了国内分销商第二把交椅的位置上。
2001年，通过成功的资产重组，佳杰新加坡的上市公司ECS合并，成为了一家国际化的大公司。如今的佳杰，无论从股权角度，还是管理团队看，都堪称是一个国际化的公司。
据刘伟介绍，佳杰最大的三家机构投资者是摩根斯坦利、新加坡发展银行和美林证券；而董事会成员有两位是李光耀家族的成员。而佳杰的业务，国内部分占了60%，国际部分占到了40%。2005年，佳杰科技最大的动作便是建立了渠道管理部。
在刘伟眼里，国际化并不是"谁去适应谁"，而是实现（中外）两类企业的优势互补，从而打造具现代化机制的优秀模式。
他认为，国际化的优秀企业一般都是以管理见长的。中国的企业发展面临的不是经营问题，也不是产品问题，而是现代化管理机制问题。从而导致企业不能有效成长、合伙人散伙、内部矛盾爆发、威胁公司现金流，这是中国特有的现象。
刘伟并没有过多地谈论自己的性格与企业发展的关联。但对于自己今年的变化，刘伟还是避用了"最"这个字眼。因为他觉得，人在每一个阶段的目标、想法、角色都不一样，很难用"最"字来形容。
无论如何，刘伟的角色发生过变化，身兼佳杰科技集团董事会副主席。佳杰科技（中国）有限公司CEO、佳都国际控股有限公司董事长三项职务。与以前总经理的职位相比，刘伟形象地比喻自己是由"冲锋战士"变成了"坐阵将军"，由冲锋陷阵向后方指挥转变。
他直言自己现在面临这两项主要工作，精力也主要放在这两个方面。一是如何选择优秀人才，并且人尽其才。二是公司发展战略规划方面的问题，向投资银行解释公司的发展模式和盈利模式。
尽管喜欢追求刺激，被问起从业心态有何变化时，刘伟还是道出了一些："那就是更理性，更平淡了。无论是对事业，家庭，还是对自己，我更追求一种平淡，希望有机会去付出。
