PMP知识要点汇总4 养生堂记录要点汇总

第六章项目时间管理

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进度计划和进度模型都被称为进度计划。进度计划编制方法包括关键路径法（CPM）和关键链法。

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项目时间管理的大部分工作都发生在控制进度过程中，以确保项目工作按时完成。

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活动清单、横道图、网络图

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创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构（WBS）中底层的可交付成果，即工作包。项目的工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动，为完成工作包而必须开展的工作。

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定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。

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滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作暂时只是在WBS的较高层次上进行粗略规划。在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。

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模板还可用来识别典型的进度里程碑。

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在项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称。

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里程碑可分为：强制性的（如合同要求的）、选择性的（如根据历史信息确定的）。

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排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。活动按逻辑关系排序。除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。

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PDM用于关键路径法CPM，是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线连接活动的项目进度网络图绘制法，又称为节点法AON。

紧前关系绘图法PDM

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PDM包括四种依赖关系或逻辑关系：

l完成到开始FS。紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成。

l完成到完成FF。

l开始到开始SS。

l开始到完成SF。

在PDM图中，“完成到开始FS”是最常见的逻辑关系类型。

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强制性依赖关系是合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系。强制性依赖关系又称硬逻辑关系。

强制性依赖关系

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选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑和关系或软逻辑关系。对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后继的进度安排。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要加以更改或消除。

选择性依赖关系

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外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。不在项目团队控制范围内。

外部依赖关系

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时间提前与滞后量的使用，不能取代进度逻辑关系。

例如：在新办公楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编就2周倩开始。这就是带2周时间提前量的“完成到开始”关系。

例如：技术文件编写小组可以在编写工作开始15天后，开始编辑文件草稿。这就是带15天时间滞后量的“开始到开始”关系。

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项目进度网络图中的某些部分常被称为子网络或网络片段。子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用。

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项目进度网络图是展现项目各进度活动及其相互之间逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。

项目进度网络图

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如果当地的人力资源也缺乏处理某些特殊问题的经验，那么支付一笔额外费用聘请咨询人员，可能就是了解当地建筑法规的最有效方式。

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可以通过聘请咨询人员、派设计人员出席自动化技术研讨会，或者把制造人员纳入设计团队等方式，来获取所需的专业知识。

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资源日历说明了在拟开展活动的时期中，哪些资源（如人员、设备和材料）可用，也说明了这些资源何时可用以及可用多长时间。

资源日历

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在工程设计项目的早期阶段，可供使用的资源可能包括大量的初级与高级工程师，而在同一项目的后期阶段，可使用的资源可能仅限于曾参与项目早期阶段、因而熟悉本项目的人员。

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自下而上估算：如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动进一步细分，然后估算资源需求。

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资源分解结构是按资源类别和类型而划分的资源层级结构。资源分解结构有助于结合资源使用情况，组织与报告项目进度数据。

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对持续时间的估算是渐进明细的，取决于输入数据的数量和质量。

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类比估算是以过去类似项目的参数值（如时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。

l这是一种粗略的估算方法。

l在项目早期阶段，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。

l类比估算综合利用历史信息和专家判断。

l类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也低。

l如果以往活动是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

类比估算

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参数估算是指利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出活动持续时间。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

参数估算

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三点估算起源于计划评审技术（PERT）。

三点估算

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在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称时间储备或缓冲时间），用来应对进度方面的不确定性。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。

储备分析

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活动持续时间估算中不包括任何时间滞后量，可以指出一定变动区间：

l2周±2天，表明活动至少需要8天，最多不超过12天（假定每周工作5天）；

l超过3周的概率为15%，表明该活动将在3周内完工的概率是85%。

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编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。

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进度网络分析的分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡。某些网络路径可能含有路径汇聚或分支点。

进度网络分析

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关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始于完成日期、最晚开始与完成日期。由此得到的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期并不一定就是项目进度计划中的日期。

关键路径法

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受活动总浮动时间时间的影响，在任何网络路径上，进度安排的弹性大小由最晚与最早日期间的正差值决定，该差值称为“总浮动时间”。关键路径的总浮动时间为零或负数。关键路径上的进度活动称为“关键活动”。一旦计算出路径的总浮动时间，也就能确定相应的自由浮动时间。自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下。某进度活动可以推迟的时间量。

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关键路径越多风险越大，次关键路径越多风险越大。

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关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划。资源约束型关键路径就是关键链。关键链法在网络图中增加做为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。接驳缓冲则放置在非关键链与关键链的结合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

关键链法

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关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。

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资源平衡是对已经过关键路径法分析的进度网络计划而采用的一种进度网络分析技术。如果共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，或者为了保持资源使用量处于恒定水平，就需要进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径的改变。

资源平衡

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可以根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析。他首先确定每个活动持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。

假设情景分析

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进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括：

l赶工。通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度的压缩进度。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付额外费用，从而加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。赶工可能导致风险和/或成本的增加。

l快速跟进。把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。

进度压缩

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项目进度计划可采用的图形形式：里程碑图、横道图、项目进度网络图（逻辑横道图）。

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进度基准是从进度网络分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。

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进度数据：

l按时段计列的资金需求，往往用资源直方图表示。

l进度数据可以包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等。

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如果使用了挣值管理（EVM），就可以用进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）来评估进度偏差的程度。

绩效审查

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进度绩效指标（SV、SPI）、总浮动时间偏差

偏差分析