爱华网选自全国电大工商管理专业案例设计与分析大赛作品
1、湖南广播电视大学刘耀军同学的案例作品
株洲化工集团的人本管理
作者：刘耀军指导教师：王辉娜
株洲化工集团总经理龙兵、书记刘民带领办公室、人事部、财务部以及分厂碱厂厂长钟浩等到碱厂车间召开生产现场分析会。在工序会议室里，工序主任汇报着情况，正在笔记本上记着要点的刘书记一不留神，手上的笔掉到地上，滚落到身边的桌子底下。刘书记弯腰下去捡笔，工序主任怕书记没有记上暂停了汇报，刘书记在桌子下面摸索了半天，才直起身来，手里拿着笔和一个烟头。众人大惊，了解情况的人都清楚，化工厂生产区是严禁吸烟的，上个月厂里开了会，号召全厂开展禁烟运动，今天刘书记就在这会议室找到了一个新抽的烟头。龙经理怒道：“公司开展禁烟运动，你们分厂的就是这么执行下去的么？你们到底有没有把禁烟当作一回事来抓？马上派一个检查组，突击检查全厂隐形烟头！”检查组马上停止其他检查事项，专查全厂各单位隐形烟头情况，结果下午就摆在了龙经理的办公桌上：全厂一共找到了623个烟头，都是在茶缸、方便面盒、易拉罐等地方发现的，其中在某车间操作室的一个茶缸内就发现110个烟头。龙经理大怒，下令全部按厂里的奖罚制度执行，每个烟头罚款50元，这下全厂上下炸开了锅。这罚款可不少，有的单位、车间罚下来的总数就相当于一个职工一个月的工资。职工们都说这规定太不合情理了。
化工产品具有高温高压、易燃易爆的特点，因此，化工企业对吸烟都制定了较严格的制度，株洲化工集团也不例外。但从多年来执行的情况来看，所有单位都没能完全杜绝违反制度的吸烟现象，其主要表现是有些工人在夜班时经常趁领导不在，单独或几个人躲在休息室吸烟聊天，以至于出现因空岗而出大事的情况。如2001年某化工分厂某操作室因值班工人后半夜瞌睡难熬，工作单调，寂寞孤独，集体到厂区专设的吸烟室抽烟聊天，岗位内无人照顾生产，造成成品罐冒顶而未发觉，大量物料越过罐存警戒线冲破视镜而着了大火，给国家财产造成了几十万元损失。2005年某炼油厂又因为四名工人脱岗到隐蔽处吸烟聊天，长时间没有发现气罐泄漏，结果大量可燃气体外溢，造成了巨大的经济损失。为了杜绝此类事故重复发生，上级总公司下令，全国所有化工生产厂家生产区一律禁止吸烟，取消吸烟室。此令如果能顺利推行，当然是保证安全生产的好事，然而人们多年的习惯一下子要改掉，其难度之大出乎领导们的预料，厂长们形容说：“太难了，戒烟、禁烟比娘给孩子断奶还难！”
但是，军令如山倒，没有考虑的余地。为了贯彻落实上级的指令，株洲化工集团大张旗鼓进行了的宣传教育工作，并且制定了一系列检查、奖罚措施。此外，为配合禁烟工作，厂里给每个吸烟者发了一盒戒烟灵。开始几天，执行情况还比较好，没有发现在厂内吸烟的迹象。但不久发现，中午在食堂就餐的人数突然减少了许多，经调查原因是：上白班的职工中爱吸烟的人为了能吸支烟，宁可挤几站公共汽车，或骑半小时自行车也要赶回家吃中午饭，借机抽烟，饭可以囫囵吞枣，对付即可，烟是不可不吸的。
在此期间，有不少职工向领导反映说，劳资部门在上班时对工人搜身检查，这和资本家有什么两样？这是厂里不相信工人觉悟的表现。这条意见，在周未的厂长办公会上提上了议程，厂领导经讨论认为，进门搜身的做法不合适，决定改为只在门口宣传教育。
对于宣传教育的作用，领导们一直坚持的信条是，不能着急，潜移默化见成效。但不久有件事给某位领导敲了个警钟。那是在一次在市里召开的会议上，相邻一企业的领导对株洲化工厂的领导说：“前几天路过你厂时，看到有的工人爬到厂围墙上，屁股朝里，脸朝外，嘴里出烟，这种吸烟方法，可真聪明……”这使得株洲化工厂领导很难堪。
回到前面一幕，碱厂钟厂长回到厂里，不想回办公室，直接下车间巡视情况。在回办公室的路上，发现几个工人窃窃私语地向厂门口走去，钟厂长见不到换班时间，便尾随着他们走向厂门。在厂门外的车棚里，他发现四、五个工人正在过烟瘾，这使钟厂长心里直冒火。第二天，厂里下发两条规定：第一，劳资部门和厂经济警察增加检查范围和次数。第二，一线倒班职工实行临时出入证制度，上班把出入证交给班长保管，下班交于本人，上班期间无故一律不准请假外出，班长必须严格要求，随便准假要追究责任。这一招还真见效，过去令厂长发怒的现象“消失”了，这使钟厂长心里安慰了许多。
开始此事在全厂震动很大，厂里平静了一段时间，连续几天都没有查到吸烟的人，然而，事隔不久，安全部门和企管办、劳资料进行岗检时又发现厂内下水道中、电缆沟内、厂房顶上有不少烟头，有不少厕所内烟味很大。钟厂长为此又动了肝火，但又无可奈何。几天后，他和书记一起召开了一线倒班职工座谈会，请他们谈谈对厂内禁止吸烟的看法和做法。工人小张说：“后半夜四五点钟是倒班工人最难熬的时候，眼皮打架腿发软，能吸一口烟就可以赶走瞌睡虫，驱走疲劳，不让吸烟只得趴桌上睡会儿。这可更危险，我们也知道不应该，但难受劲儿是白班职工永远也体会不到的。”
工人小李接着说：“这个决定（厂内禁烟）也太机械了，食堂也在厂内，每天三顿饭加上夜班饭炊事点要做四次饭，要点几次火？难道就不怕爆炸吗？天天说我们是主人，其实我们都成被管制对象！”几个工人同时恳求说：“恢复吸烟室吧！不自觉的只是少数，绝大多数还是好的！”
领导们对此犯难了，株洲化工厂有数百项规章制度，还没有任何一项制度象禁烟这样难贯彻。
怎么办？领导们商议后，决定亲自带队到兄弟厂取经。到相邻的化工企业了解情况，他们发现各厂领导也都在为此事发愁。各厂都采取了不少制裁措施，有的发现一次吸烟罚50元，有的下调一级工资，有的给行政处分，有的厂长还下了这样一个命令：在厂内吸烟者被发现，就罚他再抓10个吸烟者，在此期间按事假处理，工资、奖金及一切劳保福利待遇取消，直到抓满10个违纪吸烟者才能回原工作岗位，恢复一切待遇。即使如此“残酷”的制裁也没有完全杜绝厂内吸烟现象。
时至今日，上级总公司关于化工生产厂内一律严格禁止吸烟的指令下发已经四年了，株洲化工厂各生产厂区都作了大量的宣传教育及思想政治工作，采取了各种各样的禁烟措施，但禁烟成效仍然时好时坏，所有单位都没找到一个完全杜绝厂内吸烟的好办法，因吸烟引起的事故仍有发生，为此领导们十分苦恼。
［学习指导］
企业管理要以人为本是一个不争的事实。所谓的人本管理，就是把人做为宝贵资源进行合理的利用与调配，在企业管理的过程中，突出强调人的重要地位与作用，通过充分尊重个人，最大限度的调动和发挥个人潜能，达成企业目标并实现个人价值的过程。人本管理理论的核心就是重视人在生产经营过程中所发挥的巨大作用。相对于其它管理方式而言，人本管理更侧重于挖掘和满足员工内心深层次的愿望,更重视激励因素的运用。在中文字义中，任何一个企业都是由人组成，无“人”则“企”将变为“止”，企业终将停滞不前，被市场无情淘汰。能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，已成为决定组织绩效优劣的关键因素。
［案例思考题］
1．厂区内设有吸烟室与总公司规定一律不准在厂内吸烟这两种办法各有什么优缺点？为什么这两种办法都没有达到预期的目的？
2．各单位竞相对在厂内吸烟者实行严厉制裁，为什么制而不止？是上级指令不合理吗？是厂领导治厂不严？还是工人觉悟太低呢？如果你是该厂的厂长，如何从“人本管理”角度提出行之有效的方法？
［案例分析］
化工企业大多具有高温高压、易燃易爆的特点，而且化工产品还具有高毒，腐蚀性等特点。如果在生产区域周围出现明火，很容易就引发爆炸，一旦引发爆炸产生火灾，那么化学物质很容易引起泄露，别说生产区域内的人、物，就连方圆几十乃至几百公里都会因此而遭到灭顶之灾。由此我们可以认识到在化工行业生产区实行禁烟运动的必要性了。
1.在厂区内设有吸烟室与上级规定一律不准在厂内吸烟的两种结果是：两种办法均宣告失败。在非重要防火区设置吸烟室允许工人在一定区域和时间内吸烟，引导工人们有限制的吸烟，从而达到在生产重点区禁烟目的。这种办法优点是在重点防火区基本杜绝了吸烟行为、消除了工厂的火灾隐患。缺点也很明显，工人们可以借此在吸烟室长时间吸烟，聊天；并且同样还存在着火灾隐患。在生产区严格禁止吸烟，从表面上看，杜绝了工人在生产区内任何时候、任何地点吸烟，从而实现了在生产区基本无火患；但缺点也同样明显：容易引起工人们的逆反、抵制心理。两种方法各有优缺点，但从实行结果来看，都不是在生产区禁烟的好办法。
2.如果说禁烟运动没有取得相应的成效只是因为措施不得力、惩罚不够严格、领导们指令不合理、管理不严格，或是工人们觉悟太低，都是不够全面、完整的。禁烟运动没有取得相应的成绩，不能说只是某一方面的原因。这是一个综合性的问题，需要从全局、整体考虑，综合多方面的因素，逐步制定相应的计划并逐步推行。
人本管理理论的核心就是重视人在生产经营过程中所发挥的巨大作用。相对于其它管理方式而言，人本管理更侧重于挖掘和满足员工内心深层次的愿望。我认为只有大家从思想上真正认可了禁烟的重要性，其他的禁烟措施才能推行下去。因此在开展禁烟运动之前，应该广泛宣传禁烟在化工行业生产区的必要性，让工人们明白禁烟不是上级的旨意，也不是领导们的措施，是为了公司、集体利益，也是为了周边的安全，更重要的是为了自己的安全。只有让大家认识到这一点，才能得到大家一致的认可。那么看到别人吸烟的时候就不会产生一种别人吸我也吸一口的错误理念，相反会意识到这是危及自己的生命的问题。那么阻止吸烟就成为了自己的主观意识。当然仅仅宣传是不够的，相应的规章、制度还是要制定出来，而且规章、制度都要严格地执行下去。但是，话说回来，以行政命令、规章制度、物质刺激为主要内容构成的企业管理机制，在企业生产实践中虽然起到了一定的作用，但这均属于外在力量的控制与约束，仅仅依靠这种外因力量，不可能从根本上自觉的产生自我激励和规范作用，真正激发和调动广大工人的内在禁烟积极性和创造性。再者，这种借助外在力量管理企业的方法，只是把“人”当作缺乏思想和情感的“物”，没有把“人”看成具有主观能动作用的高级动物，这同企业文化建设人本管理核心理念相去甚远，这也是当前部分企业的管理效果不佳，企业在市场经济中缺乏竞争力的主要原因。
因此，建议在禁烟过程中按三个阶段逐步推行：
第一阶段，在开展禁烟运动之前，应该广泛宣传禁烟在化工行业生产区的必要性和紧迫性。让工人们明白禁烟是为了自己的安全，企业的安全，从而从心底里接受并主动在禁区禁烟。
第二阶段，推行人本管理，在一定时间范围内，在生产现场设立“吸烟室”，划分“无烟区”，并对“无烟区”、“吸烟室”进行严格管理，如吸烟时间和吸烟人员数量的限定以及值班人员的安排以防空岗出事故等。
第三阶段，最终实行全员禁烟，要求“吸烟不进厂，进厂不吸烟”。
只要严格地以人为本地执行下去，禁烟的目标是能够达到的。
2、湖南广播电视大学欧伟的案例作品（湖南电大长沙分校）
工资全额浮动为何失灵？
作者：欧伟指导老师：邵云翔
WH建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，成立于一九八五年，是一家具有独立法人资格的股份合作制企业，公司注册资本1500万元，下设铝门窗及幕墙分厂、园林雕塑工艺分厂、金属工艺加工分厂及木制工艺加工分厂，其中铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂。成立后十多年来，WH建筑装饰工程总公司始终保持稳定持续发展势头，2004年，营业额为2.4亿元，创下了历史新高。但是，近两年来，公司的经营业绩有所下滑，经调查显示，原来是公司的薪酬体系不够合理，不能对员工起到激励作用，几个分厂均出现有些员工消极怠工的现象。为此，总公司决定要进行一次薪酬改革，实行工资全额浮动，以达到调动员工积极性的目的，并率先在铝门窗及幕墙分厂进行试点。
铝门窗及幕墙分厂在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很大。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受了现实。
实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.27%提成，即设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元。当然，技术人员除了绘制工程设计方案图和施工图外，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。
彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为某装饰工程的技术代表赴A市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴78元。虽然在随后的10月份，他因较高的设计产值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示：他打算提前申请退休。
尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。
学习指导：
现代企业管理的核心是对人的管理。企业管理面临的首要任务，就是引导和促使职工为实现组织目标作出最大的努力。然而，职工加入组织的个人目标往往与组织目标不一致；工作的努力程度也经常与组织预期有差距。如何才能使职工把组织的目标视为自己的任务目标？怎样才能使职工为实现组织目标做出最大的努力？这就是激励所要解决的问题。激励理论一般可分为三大类，即内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。
管理的激励功能就是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。由于人们的行为表现和行为效果很大程度上取决于他们所受到的激励程度和激励水平，所以，激励水平越高，人们的行为表现越积极，行为效果也就越大。所以，如何正确地利用激励理论和激励手段对员工进行最大程度的激励，成为现代管理学中研究的一个重点。
思考题：
1．试用管理学中相关的激励理论解释工资全额浮动失灵的原因。
2．假如你是该企业的人力资源部门主管，你将如何解决工资全额浮动带来的问题？
案例分析:
一、考核知识点
本篇案例考查的是过程型激励理论——期望理论的相关内容，以及激励手段和激励方法的应用。
二、参考答案
1、根据佛鲁姆的期望理论，激励水平取决于期望值和效价的乘积：
激励水平高低=期望值×效价
期望值是指职工对自己的行为能否导致所想得到的绩效和目标（奖酬）的主观概率，即主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性；效价是指职工对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高低，即职工在主观上认为这奖酬的价值大小。
小组里出现大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落的现象，以及彭工和李工的例子都说明员工宁愿做期望值较大而效价较小的事，而不愿做期望值太小即使效价较大的事，因为后者成功的概率很小，所以激励的水平很低，这说明工资全额浮动没有起到应有的激励效果。
2、工资全额浮动虽然在一线工人和经营人员中的实施受到不错的效果，但是，由以上的分析可以看出，在二线工人及技术人员中实施工资全额浮动是不合适的。作为企业的人力资源部门主管，应该客观的看待这一现象，针对不同的岗位、群体，不能一层不变的对待。在一线工人和经营人员中可以继续采用工资全额浮动形式；在二线工人及技术人员中可以实施工资部分浮动，采取基本工资加浮动工资的形式，这样有了基本工资做保障，可以使难度大或短期内难见效益的技术开发项目不至于出现倍受冷落的现象。另外，还可以辅以其他的激励手段来提高激励的效果，①给与精神上的激励：如给技术开发项目的成功者申请专利、颁发奖章；②让职工参与管理、③使员工的工作丰富化等。
3、广东广播电视大学贺宪春、程云辉、佘安祺的案例作品
广东地方铁路有限责任公司组织机构的调整
作者：广东电大（省校）2005秋工商管理专业本科：贺宪春、程云辉、佘安祺
指导教师：蔡国栋
广东地方铁路有限责任公司成立于1962年4月，前称为广州铁路局地方铁路管理处，1996年经广东省国有资产管理局批准，改制为广东地方铁路有限责任公司（以下简称：地铁公司）。地铁公司下辖与京广线接轨的南岭、曲仁两条线共113公里准轨铁路，主要功能承担粤北梅田、坪石、曲仁、凡口等省内几大煤矿、铁矿、铅锌矿产品的运输，曾经是广东省的重要能源输送线，在历史上为广东省的经济发展做出重要贡献。
从1962年至2006年，公司走过了44年曲折道路。 盛期为1993至1996年， 1996年总运量最高峰为600万吨，煤炭运量占总运量的90%以上，之后由于国家产业调整，沿线煤矿纷纷下马，矿产资源减少，公路竞争激烈。再加上地方铁路运量有限，运能不足，空车受国铁制约，货源受市场影响导致运量下滑。至2005年又回到1972年的运量水平，每年徘徊在350-380万吨左右，煤炭运量仅占总运量的56.4%。2006年上半年在册职工1400多人，其中管理人员近180人，企业效益维持不长，而成本费用连年攀升。如果按原有模式经营下去，公司将出现严重亏损，难以为继。
公司领导班子经过一年多的深思熟虑，不断修改完善业务重组实施方案，本着“人心不散，资产不失，业务不停，管理不乱”的原则，于2006年6月15日做出业务重组和机构调整的决定：1、撤消曲仁分公司，成立7个业务中心（部、室）。6月19日韶关地区召开动员大会，7月1日挂牌。按新模式运营。撤消南岭分公司，成立12个业务中心（部、室）。10月16日召开动员大会暨挂牌仪式。业务重组前，地铁公司下设南岭、曲仁2家分公司，机关本部设有综合事务部、人力资源部、财审部、市场部、运输部、党群部、物业部、安监室8个部室，下属分公司设相应部室，机构设置重复，管理人员过多。业务重组之后，公司只有一层管理，目前为过渡磨合期，韶关地区有7个中心（部、室），坪石地区有12个中心（部、室）。预计两年内过渡完毕，最终机构为8个职能部门，1个货运公司，直接管理到生产一线车间和班组。2、业务重组之后，两条线按专业对口化分工管理，设车务管理中心、工务管理中心、电务管理中心、设备物资中心、货运营业部、物业管理室、综合保障办公室、财务室，另加一个货运公司。通过合理整合资源，达到专业化分工，扁平化管理。3、业务重组前，公司本部设在广州市，二级分公司分别设在韶关市和坪石镇，距离一线现场仍有一段路程。业务重组之后，运输、工电、安全监察、收入稽察、财务核算等部门和职能前移到生产一线，管理更加直接、到位。4、业务重组之前，地铁公司2006年上半年职工人数1400人，两级机关共有管理人员近180人，企业效益每年徘徊不前而成本费用不断增长。业务重组之后，一部分干部充实一线，一部分自然减员，达到机关精简目的。今后人力资源开发按市场化配制原则，协议聘用、竞争上岗，最终目标公司总定员不超过700人，机关管理人员不超过80人，降低直接成本和间接费用。
韶关地区经过三个多月的实践，平稳过渡，初显成效。格顶车务中心自2006年7月1日挂牌以来，截至11月30日止，完成运量180万吨，完成运输收入2000万元。至11月30日止，实现综合百日安全2261天，中心百日安全153天，无职工轻伤2884天。坪石地区业务重组仅一个多月，11月份完成运输收入250万元，创近年来同期新高。11月份运量完成20万吨，不如同期水平，但南岭线在遭受“7.15”超百年一遇洪灾，停运17天的情况下能有如此成绩，比预想要好得多。兴南公司在业务重组前隶属于南岭公司之下，重组后升级为兴南货运公司，由公司直接管理，主攻市场营销，通过资源整合，把与铁路运输密切相关且利润丰厚的货场业务与铁路运输业务有机结合，以商贸带动运营，创得效果显著：2006年1-11月完成贸易额7000万元，实现净利润近200万元。
2006年地铁公司深化企业内部改革，业务重组和组织机构调整顺利实施，基本到位，这仅仅是公司调整发展战略中的初步阶段，目前正处于平稳过渡时期。在整个改革过程中，由于公司党委、工会、以及各级行政领导事先做了大量的宣传教育、思想政治工作，广大干部职工统一认识，思想稳定，心情平静，使业务重组工作得以顺利进行，安全生产与经济效益稳步上升，达到预期目标。在今后的几年中，公司将在现有的基础上，不断开发人力资源，优化流程、调整机构，完善各个岗位职责范围，建立健全各项规章制度。使地铁公司尽快完成从衰退期到复苏期的转型，最终实现发展战略。
学习指导：组织变革属于组织设计的范畴，是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。即使管理目标没有发生变化，但影响组织的外部环境和内部环境如果发生了变化，那么组织也必须对自身进行变革，才能保证管理目标的实现。因此，组织不是僵硬的、一成不变的。管理目标的变化，或者影响组织存在和管理目标实现的各种因素的变化，必然会带来组织模式、组织结构、组织关系等的相应变化，否则，就无法使管理目标得到实现。
组织变革要根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织变革是一项复杂的系统工程，变革必须注意策略、把握好分寸，循序渐进，配套进行，并采取措施化阻力为动力，变革才能取得积极效果。
思考题：
1、请简要说明广东地铁公司组织变革的基本动因？
2、组织变革主要涉及哪四个方面的内容？本案例广东地铁公司主要以哪方面的内容为主，为什么？
3、组织变革的阻力有哪些？根据本案例说说广东地铁公司克服阻力的主要措施是否什么？
4、您认为本案例的机构调整属于哪种类型的组织发展趋势？其主要意义是什么？
分析：
1、请简要说明广东地铁公司组织变革的基本动因？
答：组织变革的基本动因主要包括：
第一、内在基本动因：
（1）组织目标的选择与修正
（2）组织结构的改变
（3）组织职能的转变
（4）组织成员的内在动机与需求变化
第二、外在基本动因：
（1）科学技术不断进步
（2）组织环境的变动
（3）管理现代化的需要
结合案例，广东地铁公司组织变革其外因是：组织环境的变动，国家产业调整，沿线煤矿纷纷下马，矿产资源减少，公路竞争激烈；其内因是：地方铁路公司运量有限，运能不足，空车受国铁制约，货源受市场影响，再加上自身管理不当，导致组织目标无法实现，需要寻求新的发展，要求进行组织变革。
2、组织变革主要涉及哪四个方面的内容？本案例广东地铁公司主要以哪方面的内容为主，为什么？
答：组织变革大致涉及四个方面的内容：组织人员、组织的任务、技术、组织结构和组织环境等。不同变革内容所采取的措施也是不同的：
第一、以人员为中心的变革
第二、以任务、技术为中心的变革
第三、以组织结构为中心的变革
第四、以适应组织环境为中心的变革
本案例主要以第四种类型为主，即以适应组织环境为中心的变革。这是因为广东地铁公司的业绩下降，主要是受到组织外部环境变化的影响而造成的。比如国家产业调整、公路竞争激烈等。组织的发展和变化不仅要适应外部环境的迅速变化，而且还要主动地调节和控制外部环境，最大限度地利用组织目标实现。
3、组织变革的阻力有哪些？根据本案例说说广东地铁公司克服阻力的主要措施是否什么？
答：组织变革的阻力：
第一、来自观念的阻力
第二、来自地位的阻力
第三、来自经济的阻力
第四、来自习惯的阻力
第五、来自社会方面的阻力
在本案例中，“整个改革过程中，由于公司党委、工会、以及各级行政领导事先做了大量的宣传教育、思想政治工作，广大干部职工统一认识，思想稳定，心情平静，使业务重组工作得以顺利进行”，可以看出其克服阻力的措施主要有：
（1）广泛的宣传和教育
（2）广大员工的积极参与
（3）领导的不断促进与支持
4、您认为本案例的机构调整属于哪种类型的组织发展趋势？其主要意义是什么？
答：本案例中的机构调整属于组织发展趋势的“扁平化组织”类型。扁平化管理即管理层次减少、管理幅度扩大，其意义主要表现在：
（1）减少企业内部的数据和工作报表，基层工作人员能与高层管理人员有良好的沟通；
（2）组织人员的独立工作能力大大提高，以前的上下级施令关系变成一种团队关系；
（3）公司的运作效率、业务处理能力大大提高。
4、湖南广播电视大学刘爱华的案例作品（湖南电大长沙分校）
企业文化与管理制度的融合
作者：刘爱华指导老师：车娇
近年来，随着企业文化理论在我国的传播和推广，越来越多的企业认识到企业文化给企业带来的有形的和无形的、经济的和社会的双重效益，通过企业文化建设、企业理念的营造来增强企业的核心竞争力越来越受到企业的重视。但是南江移动通信公司（下称南江移动）的周总在企业文化建设上却遇到了一个难题。
南江移动通信公司（以下简称南江移动）是中国移动通信公司的一个基层组织，成立于1999年7月，共有员工550人，设有7个职能管理机构和4个生产机构，下辖9个县市分公司。目前固定资产达到5亿人民币，市场占有率达62%。在公司利润节节上升的同时，竞争也更加激烈，除有老对手中国联通的竞争外，中国电信的“小灵通”也加入了移动电话的阵营。如何提高服务质量，增强企业的凝聚力，成为摆在南江移动领导者面前的难题。在周总的倡导下，公司想借助中国移动企业文化理念，推动本公司的企业文化的建设，从而提高公司的核心竞争力。为了推行中国移动企业文化理念，公司成立了专门机构，大会小会上不断宣传，可以说中国移动企业文化的有关内容大家都是熟记于心了，在办公室里，到处可见“沟通从心开始”等横幅与标语。但是，在现实工作中，顾客投诉非但没有减少，还有增加的趋势，人心涣散，创新意识不强，周总一直搞不清楚，到底哪个环节出了差错？
周总决定开会，听听大家的意见。员工甲说：“企业文化到底是什么？怎么有点象以前搞运动似的，大会小会不断说，搞得大家好烦躁。”员工乙说“就是，现在谁还搞这些？现在是市场经济了，一切都看经济效益，不建设企业文化，我们也是行业第一，那么搞不搞有什么关系？毕竟效益才是硬道理。”员工丙说：“我想企业文化建设应该是有用的。但是集团公司企业文化里有些东西太难理解了，比如说中国移动的企业使命为创无限通信世界，做信息社会栋梁，我们应该怎样才能创无限通信世界呢？我搞不明白。”听到大家的发言，周总陷入了深思。
恰巧这时，他的老同学王教授来看他了，王教授是省城某著名高校的教授，同时又是某管理咨询公司的老总。周总把他的困惑告诉了王教授，王教授对他说：“我们所说的企业文化，并不是脱离企业的社会文化或一般文化，应该说企业与企业文化是统一的、密不可分的。它受到社会文化、地域文化和行业文化的影响，所以说企业文化的创建不能照搬照抄别人的，一定要联系企业的实际，要把一些原生态的、散乱的、粗糙的文化进行提炼，去除错误的、有害的文化。”王总说“你的意思是说我们不能照搬照抄集团公司的企业文化，而是应该另外搞一套？”王教授说“也不能这样说，作为集团公司的分公司，你们的经营理念、目标、使命、宗旨、产品都是一致的，关键是怎样把集团公司的企业文化和本公司的现有文化融合起来，成为指导企业发展和员工行为的企业文化。企业文化不仅需要塑造，更需要巩固和发扬，从教育、物质、制度等方面采取相应的保证性措施。才能形成企业文化建设的良性循环机制。你把这个问题交给我们管理咨询公司，我替你解决这个问题。”
过了几天，王教授带领咨询公司的咨询师来到南江移动，对南江移动的企业文化现状进行诊断。通过调研发现南江移动的企业文化同我国大多数企业的企业文化一样，主要侧重于感情、热情和激发内在能量，带有很浓的精神倾向。企业精神更多地属于“上层建筑”的范畴，缺乏技术与制度层面的支撑，为文化而文化，从精神到精神，从而造成企业文化被虚悬，几成摆设的尴尬局面。在制度层面，南江移动正处在一个历史性的制度变迁过程中，由于南江移动正处于从计划经济向市场经济的转轨期，又不具有独立的法人资格，所以制度短缺的现象非常普遍。一方面，制度变迁出现的制度短缺，需要企业文化给予支撑，另一方面，制度变迁中的制度创新，也需要一个文化体系来指导。王教授发现南江移动现有企业文化中存在的诸多问题，其根源不在于理念体系，而在于执行宣传贯彻不力。
因此，王教授认为，南江移动应适时地把企业文化与管理制度融合起来。一方面，建立一套完整的文化保障体系，从制度层面，保障企业文化的新理念得到顺利的推广与实践；另一方面，在企业的制度变迁中，用企业文化指导制度创新，逐步形成自己的制度文化，从而将企业文化融入企业未来的各类管理制度中去。
基于这种判断，王教授在深入分析的基础上，通过把握中国移动通信企业文化各方面的核心内容，根据南江移动通信的实际，提出一套南江移动的行为规范，用以规范南江移动的各项工作，在南江移动的企业行为、组织行为和员工行为中，实践中国移动的企业文化。
经过三个月的努力，当王教授把沉甸甸的咨询报告放在周总的面前时，周总脸上露出了笑容。王教授说：“我虽然找到了问题的根源，也提出了解决地方法。但是我想提醒你，企业文化的建设是一个长期的工程，是企业全体员工精神上的一次根本性蜕变，你一定要有打持久战的准备。”
听了王教授的话，周总陷入了沉思。
学习指导：近年来，我国许多企业在企业文化建设中都存在着一些误区，一是存在简单化的问题，对企业文化建设缺乏全面的深入的认识，把企业文化简单等同于文化娱乐活动，或者看成是思想政治工作，把企业文化建设当作一项赶时尚的任务来抓。二是结合实际不够，缺乏自己的特点。三是没有一个企业文化保证体系。本案例为企业文化课程的综合性案例，南江移动作为中国移动的分公司，在企业文化的创建上具有自身的局限性和独特性，存在着把集团公司整体理念与本企业特色文化相结合形成自己企业文化的问题。本案例通过提出一套南江移动的行为规范，用以规范公司的各项工作，把企业文化和管理制度有机的结合起来，使它们在内容上相互渗透，在功能上相互支撑，从而保证企业文化建设的顺利实施。
案例讨论题：
1、结合案例，你认为南江移动通信公司的企业文化应怎样和公司的管理制度融合？请说出一些具体的措施。
2、你是怎样理解企业文化建设的长期性和艰巨性的？
案例分析：
（一）结合案例，你认为南江移动通信公司的企业文化应怎样和公司的管理制度融合？请说出一些具体的措施。
企业文化是指企业在生产经营过程中形成并为本企业职工自觉遵守和奉行的经营哲学、共同价值观念、精神支柱、伦理道德、制度规范、行为准则及其外显形式的总和。企业文化与管理制度的融合，应从两个途径入手。
1、建立一套完整的文化保障体系，从制度层面，保障企业文化的新理念得到顺利的推广与实践，在长期处于制度短缺状态下的南江移动，发挥企业文化应有的作用。具体要抓好以下工作：
（1）建立一个完整的企业文化建设的组织体系。
（2）做好企业文化程式化和形式化工作。
（3）建立和完善企业文化建设的各种规章制度。
（4）企业民主建设
2、在企业的制度变迁中，用企业文化指导制度创新，逐步形成自己的制度文化，从而将企业文化融入企业未来的各类管理制度中去。
（1）建立一个有效的管理制度创新机制。这个机制除了创新意识的倡导外，还需要创新能力的培育、创新行为的组织保障以及创新激励制度的建立。
（2）形成企业知识共享机制，及时的总结和宣传管理制度创新的成果，不断地推动管理创新活动的提升，逐步形成自己的制度文化。
（二）你是怎样理解企业文化建设的长期性和艰巨性的？
1、任何一个企业的文化创建需要经历大量的分析、方案的试行、修正、完善直至相对稳定这一基本过程，同时需要因时因势不断地调整和创新，以适应快速变化的企业内外部环境，想一劳永逸是不现实的。
2、好的企业文化体系的设计不易，但其成功的关键点则在于推广实施。企业文化不仅需要塑造，更需要巩固、继承和发扬光大。因此，还需要采取一系列的保证性措施（如教育的、物质的、制度的等等）加以净化和巩固，推动企业向前发展。
3、企业文化的建设，是一项“企业精神面貌净化”工程，是企业全体员工精神上的一次根本性蜕变，由于企业文化的影响在于精神层面，必须经过每个员工的学习认知、被动接受、主动改变到自觉行动，观念与思维方式的改变，是人性中最难改变的部分。因此，这是一个长期的过程，也是一个艰巨的过程。
5、湖南广播电视大学王承荣的案例作品（湖南电大常德分校）
“芙蓉王”企业文化中的品牌价值
作者：王承荣指导老师：李青年、辛治杰
常德卷烟厂“芙蓉王”品牌卷烟自1994年诞生以来其销售业绩每年以两位数的速度增长，连续11年蝉联中国高档卷烟品牌销售增长冠军。2005年，“芙蓉王”品牌卷烟一共销售23万大箱，创造销售收入110亿元，在激烈竞争的中国高档卷烟市场上笑傲群雄。“芙蓉王”模式也因此成为我国烟草行业打造高端品牌的一个成功范例。
上世纪90年代的中国卷烟市场处于一个飞速发展的时期，市场需求量不断扩大，各地的卷烟品牌如雨后春笋般涌出，全国卷烟市场上共有1000多个品牌，2800多个品种。同时国际上超大型烟草公司对巨大的中国市场虎视眈眈，通过各种渠道打入中国市场。面对竞争不断加剧的卷烟市场，国内卷烟企业“第一集团”的玉溪卷烟厂，上海卷烟厂等不断地增加投入，研制新型产品，扩大生产规模；“第二集团”的白沙卷烟厂，武汉卷烟厂等也不甘落后，在“科技兴烟”的指导思想下不断地推出精品极品。如此“内忧外患”的市场使得常德卷烟厂感到了巨大的生存压力，发展已经成了迫在眉睫的问题。由于高档卷烟利润丰厚，不足4%的销售量却占有整个销售收入的20%，常烟人初步确定了走高档卷烟路线。但是如此之高的利润并不是只有常烟人能看到，国内各个厂商纷纷推出高档卷烟产品，全国1000多个卷烟品牌中有400多个高档卷烟品牌，激烈的市场竞争使得常烟人不得不慎重考虑：究竟如何打入高档卷烟市场呢？如何才能在竞争激烈的市场中立足呢？
常烟在进入市场前做了全面的市场调查。当时的国内卷烟市场上虽然品牌众多，但是主打品牌只有“中华”、“红塔山”、“555”等少数几个品牌，由于卷烟的顾客忠诚度较高，如果直接跟它们竞争风险极大，常烟人决定寻找市场的突破口。通过进一步调查发现，在当时的高档烟市场上“中华”的价位主要分布在30—60元之间，而“红塔山”、“555”的价位主要在15—20元之间，在20—30元之间则没有什么做得很成功的品牌，这正是一个进入高档卷烟市场的绝佳机会，于是乎“芙蓉王”首先就将价位定在了20—30元之间。
价格是确定了，但如何才能使“芙蓉王”品牌成功打入市场？众所周知，由于卷烟行业的高利税以及在现行的分税体制下各地方财政为了追求财政收入的最大化而对本地烟草行业实施地方保护政策，使得卷烟品牌的地域性非常强。一些地方政府为了阻止外地烟草进入辖区销售，保护本地烟草产品市场不受侵入和渗透，只允许销售本地烟，实行“地方专卖”；一些省则由省公司“下指标”，规定各地、县公司外购卷烟额度，超规定指标进行严厉的行政、经济惩罚；有的地方还规定，每进省外一件卷烟，加收一定数额的“两烟发展基金”，以削弱其价差优势。面对如此不利的市场环境，常烟人并没有放弃，他们认为只要做出产品特色，真正的取得消费者的认同，就能够打开市场。
那么怎样才能使产品具有消费者接受的特色呢？抽烟的人都知道：进口烟中美国烟的劲头大，而日本烟则是清淡柔和，在国产烟中我国长期以来也形成了沪浓云香的卷烟风格。要想做出自己的特色，首先就要使自己的卷烟风格与众不同。根据对消费者的调查常烟人创造了“寓劲于醇、寓醇于清”（吸味纯正、自然、醇和）的独特风格，并且针对20—30元的定价区间在进入市场时将产品定位于“为成功人士量身打造的成功品牌”，其独特风格体现了“清新、飘逸”的产品品质，恰恰与它的目标群体—成功人士对卷烟口感潜在的特质相吻合，使得宣传的效果事半功倍，迅速得到了消费者的广泛认同，引领了国产卷烟的一次风格转型，成功的打开了全国各地市场。
暂时的成功并没有让常烟人沾沾自喜，停步不前，而是激励他们不断向前发展。用常烟副厂长龚道国先生的话说：“之所以‘芙蓉王’品牌在不断发展、高速增长，是因为常烟始终立足于通过品牌修养来提高‘芙蓉王’品牌的价值，不断追求价值创新，极大地提高顾客的消费价值（即高端品牌意味着多层次的消费价值）。”因此在“芙蓉王”的市场开发过程中，常烟人摸透了许多高档烟消费者抽烟不是为自己抽，而是为别人抽的心理，不仅充分考虑了满足吸食者感官的愉悦享受，而且还注重其带给消费者精神层面的满足；从单纯的生理需求发展到满足生理需求与心理需求相结合的更高层面。
成功的市场开发策略使得“芙蓉王”近些年一直保持着40%的增长，在短短数年时间就已经覆盖了除台湾以外的中国所有省份，进入了96%的省会城市，占领了全国660个重点城市的76%，这在国内卷烟市场上堪称一个不可能完成的任务，但是常烟人做到了。可以这样说，“芙蓉王”的成功就是在竞争中求特色，在特色中谋发展。常德卷烟厂仍在依靠“芙蓉王”不断的高速发展，而很多企业却在新产品的开发过程中兵败“滑铁卢”，从此一蹶不振。它的成功值得我们进一步的去探讨和总结……
学习指导：市场营销学中新产品的市场开发是产品策略的主要内容，而在整个新产品的市场开发过程中企业还必须分析竞争者，对目标市场进行市场细分，进行准确的市场定位，合理的产品定价，这些都是新产品开发成功所必不可少的，囊括了市场营销学的大部分内容，因此这方面的案例对于学生综合掌握应用市场营销学有很大的帮助。
在市场竞争越来越激烈的今天，企业的发展必须依靠不断的创新，产品创新是企业创新的一个重要内容，产品创新的成功与否很大程度上决定了企业以后的发展前景，如何能够成功地进行产品创新已经是摆在我国众多企业面前不可忽视的问题，“芙蓉王”的成功历程给了我们很多相关的启示。
分析讨论题：
1、芙蓉王”品牌的成功对新产品的市场开发有什么启示？
2、如何理解“高端品牌意味着多层次的消费价值”？
分析：
1、“芙蓉王”品牌的成功对新产品的市场开发有什么启示？
讨论要点：“芙蓉王”进入市场之初首先做了全面的市场调查，分析了当时国内卷烟市场的价格情况以及卷烟产品的风格类型，采取避实就虚的策略，找准市场空隙，通过准确的市场定位以及产品独特的风格成功打入市场，加之对于消费者心理的准确把握以及恰到好处的宣传手段使得产品的市场占有率不断提高。
2、如何理解“高端品牌意味着多层次的消费价值”？
讨论要点：根据马斯洛需求层次理论，消费者购买商品是为了满足各自不同的需求，而同一种产品对于不同的消费者也意味着不同的需求，比如案例中提到的芙蓉王卷烟，作为香烟它能够满足消费者生理上的需求，同时他也可以满足一些消费者社交、炫耀的心理需求，很多高端品牌都具有这种特点。从满足消费者不同层次的需求中体现出产品及其品牌的消费价值。
