爱华网——李跃总裁在中国移动第六届总裁讲坛上的讲话
十年来，中国移动事业是辉煌的，可以说是我们大家共同努力，成就了中国移动的十年辉煌事业。在此，我向在座各位，向各省公司，特别是向经营奋斗在第一线的各级干部员工表示衷心的感谢，同时感谢为移动通信发展做出贡献的所有的利益相关方和所有的合作伙伴！
十年来，中国移动凝结了几代邮电人的汗水和心血。现在，有的人已经退休了，有的人甚至已经过世，但是这些人，包括我们在座的所有人都为中国移动的发展做出了不懈的努力。中国移动的成功凝结着大家的汗水，甚至是鲜血，所以我们在讨论十年成就的时候，不能忘记几代人做出的贡献。
十年来，很多在一线的干部员工付出了辛劳和年华。我也经常在思考，我们应该做什么？我们能够做什么？我们应该怎么样去做好我们选择的事？因此，今天我要跟大家谈的是“新时期的形势和任务”，实际上就是结合大家的一些问题，探讨在当前形势下，我们要做什么，我们该做什么，我们怎么样去做。
具体我想分三个方面和大家交流。
一、过去十年取得的成绩
我们在过去十年取得了非常大的成绩。首先，创造了全球最大的网络规模，创造了全球最好的网络质量。其次，创造了客户规模的全球第一，收入增长一度也位居全球第一，以及很高的利润增长率和利润水平。第三，建立了强有力的客户服务体系，客户服务水平不断提升，客户满意度远远领先于竞争对手。第四，渠道发展历经十年，取得了巨大的成功，从过去几乎是零发展到自有渠道5.7万个，合作渠道117.6万个。第五，企业价值不断提升。2000年，进入世界500强，居于第336位。在此之后，中国移动的世界500强排名逐年提升，到2009年已经位居第77位。更重要的是，中国移动连续入选道琼斯可持续发展指数，是中国大陆唯一入选道琼斯可持续发展指数的企业。我们在全球一百强的品牌排名始终处于前10位。这些都说明中国移动的发展得到了社会各界的认可，得到了资本市场的充分肯定。
前十年发展取得的成绩来之不易，企业也积累了非常多的优势：第一，规模优势，这是别人没有办法相比的。只要中国移动下决心做什么，我们就足以影响整个行业。所以说规模优势是中国移动这十年来积累的最大优势，我们所有的创新，包括音乐基地、阅读基地，无一不是依靠规模优势发展起来的。第二，效益优势，这也是我们抵抗风险的一个优势。中国移动有很高的净利润率，有很强的盈利能力，很充沛的现金流，这些效益优势为我们抵抗风险，为我们的未来发展创造了难得的条件。第三，创新优势。我们创造了很多价值链的新模式，开创了移动通信和各行各业聚合的很多新领域，这些创新必将为我们的未来带来巨大的收益。第四，人才优势。中国移动的队伍是一支年轻化、专业化、爱岗敬业、执行力强的优秀队伍，正是有了这支队伍，我们才有可能让企业真正成为世界一流的企业。第五，管理优势。我们是1997年就上市的公司，较早地跟资本市场一道共同探索怎样去寻求发展，因此我们的市场化能力较强，管理能力、专业能力都比较强，能够做到令行禁止。与此同时，我们有一支敢打敢拼，敢于胜利的队伍，我们的作风也足以让竞争对手感受到威胁和压力，所以我觉得我们的管理优势还是非常突出的。第六，资源优势。我们有超过60万个基站，基站的自有光纤接入比率超过96%，这说明我们自己不但有很好的网络，还能够适应未来高速发展的需求。我们有120万个营业厅，有自己的，也有合作的，这些都是我们深入到千家万户难得的渠道体系。我们有50万员工，这些都是我们的资源和资本，有了这些员工，这些员工再带动着几十万的家庭，影响着社会成百上千万人口，所以说我们是一个大企业。上述这些优势注定了中国移动只要走对路，就一定能够创造世界一流；中国移动的经验也说明中国的各行各业只要发展对头，就都能够有世界一流的企业。
年中的时候，王建宙董事长在半年工作会上讲了一句话，叫“忘记成绩，留下责任”。因此，我们接下来要重点研究的就是当前面临的一些挑战和问题。
二、未来十年面临的严竣挑战
首先，是在增长层面受到的挑战。由于普及率不断提高，达到了60%以上，不仅客户增长放缓，话务量增长也放缓。2010年以来，前10个月始终保持20%的增长，而10月份增长急剧下降，这说明我们的增长确实面临着顶部的压力。另外，我们的数据业务增长量收不同步，数据单价较低，造成虽然数据业务量大幅度增长，但相应的收入增长却不多，这是第一个层面的挑战。
第二个挑战，是竞争更加激烈。最近天津和海南推出的携号转网，造成了我们客户的流失，流出率远远大于流入率。还有就是来自互联网的竞争，互联网商业模式对我们的竞争十年来从来没有间断过，始终给公司巨大的压力。如果没有政府保护，电信运营商没有各种进入门槛，我们的话音业务就有可能被其它互联网公司替代。铁通提供的固定电话业务、基本宽带业务是否经得起互联网公司的冲击，很是让人担忧。如果有一天放开这种竞争，我们将面临巨大的效益流失和巨大的客户流失。如果中国移动这样的企业出现巨大的客户流失，整个竞争形势就会发生巨大变化。现在各省公司都大量反映网络拥塞、质量下滑、客户满意度下降，大家都在抱怨选基站有困难，网络扩容跟不上。我认为更大的挑战在于，如果在全国范围内推动号码可携带，每天有2/3的客户在流出，时间不长我们的网络就空闲了，到时候也没必要扩容了，希望大家能够理解这种挑战是巨大的。如果我们的规模优势丧失了，那么我们良好的网络将成为巨大的负担，因此，我们绝不能够丧失自己的优势。我们现在看到一批互联网企业的市值远远高于做硬件、做软件、做产品的公司。大家都看到了现在很知名的一家公司的发展历程，其第一部手机问世时，没有中文，短信不能转发,更别谈彩信,但是该公司今天的手机，不懂电脑的人都喜欢它。为什么呢？因为用户一触摸它的屏幕就可以自动提示各种操作该怎么做。他的手机终端做到了客户想干什么事，一按屏幕就能实现。这个公司能够从起步时很差，逐渐做到那么强，是值得我们深思的。我们是电信运营商，是设备、网络、业务和客户之间的桥梁和纽带，我们有几亿客户，曾以为自己最理解客户，最了解客户，但是实际上我们不如这家公司了解客户，甚至对中国的客户也是如此。这说明互联网企业有很多独特的地方，值得我们学习，当然同时也给我们带来了巨大挑战。在日本这个外来终端比重很低的国家，在其一家运营商的智能手机推广中，该公司的手机占了一半，把几十年为电信行业努力工作的工程技术人员们打得没有还手之力。但是，在美国，另一家互联网公司的智能手机平台市场占有率接近50%，与这家公司形成了强烈竞争，而这个智能手机平台还是属于互联网公司，所有这些迫使我们不得不冷静反思，我们未来的竞争确实出现了巨大的挑战。
第三个挑战，来自管理层面。中国移动是一个非常现代化的公司，早在1997年就上市了，是具有多年上市经验的公司。但是不得不说我们在管理上很多方面还在沿用传统企业的管理模式，还在按照政府行政划分的模式进行，网络建设、支撑系统建设、业务管理、业务发展、客户服务等方面的工作都按地区来进行。我很早就给大家推荐过《世界是平的》这本书，我们知道美国人把呼叫中心全都放到印度，某知名国际快餐企业有全国统一的送餐号码，呼叫中心位于上海，那么我们的呼叫中心为什么不能够离开本地？最近我一直在倡导，在低成本的地方建设大规模的呼叫中心，而且我们高成本地区的呼叫中心不许外包，要外包都转到低成本地区自己的呼叫中心上去。运营商有天生的优势，一个是IDC，一个是呼叫中心，这是天生的优势，别人谁也比不了。始终让客户到我们的营业厅办理业务的思想是非常固执和落后的，不仅投资巨大、系统复杂、实现困难、管理复杂等等，而且更为关键的是还造成客户抱怨消费不透明、套餐陷井等等，以至于今年工信部的服务口号中，把明白消费作为应对套餐的一个措施，就是因为现在套餐过于分散。这两年来，媒体连续暴光了我们很多事情，实际上，有些事情我们是可以制止的，有些事情我们是可以做得更好的，但是由于我们存在效率不高、能力不强的问题，没有能够及时处理。因此，我们需要树立寻求资源配置效益最大化的理念。
其次，我们有很多的电子化系统不能很好地发挥作用。比如我们为了应对手机色情网站，建设了一个可以自动识别、人工审定、自动封堵的一套系统，但是直到前一段时间，这套系统也没有真正科学地运行。再比如对垃圾短信的封堵，2007年党的十七大以前我们就建了一套系统，这套系统可以实现按照各种各样的模型识别垃圾短信，识别出来以后，把它送到坐席、人工台，人工判定是垃圾短信就可以马上实现封堵，为此还在江苏开了全国应用推广会议。结果到今年春节有些省还在用设置短信发送数量门限的老办法来封堵垃圾短信，却不使用这套系统。因此说，各个电子化系统的效率还不高，有了新系统还不会把它用好。再说我们的经营分析系统，能力非常强，可以把客户离网的倾向表达出来，甚至可以把客户离网的程度都描绘得很清晰。但是一线的员工，有多少人在用这个系统呢？所以我建议统计这个系统的利用率。投了很多钱建设的系统没用上，说明的是管理的问题，如果用好这些手段和系统，我们就是一个能力很强的巨人。
再者，我们存在监督不严、执行不力的问题。我们的监督工作很多时候发现问题不及时，客户投诉了才知道，问题产生了才警醒。而且即使是发现了问题，也是大事化小、小事化了，督察不利，处理问题缺乏力度。最近的铁塔倒塌令人触目惊心，可是有谁对这些事情负责？所以我要求，此类问题不仅要追究一线施工人员的责任，而且各级领导都要负责，凡是造成巨大影响、重大损失的，都要追究责任，我们要有一套体系，把监控和执行力真正提升起来。
此外，再谈谈中国移动被重视，但不被尊重的问题。中国移动这么多年已经成为一个巨无霸，这是事实，所有的合作伙伴可以说没有一个不重视中国移动。但是如果我们的合作伙伴也和微软、Google、苹果合作，它们对苹果和微软的态度，和对中国移动的态度是一样还是不一样？我觉得还是有差异的。合作伙伴跟我们合作是充满着尊重还是根本不够尊重呢？我自己感觉我们受重视有余，获尊重不足。
最后一个管理上的问题，就是我们的最佳实践得不到有力推广。我们各省公司、各地市公司，包括总部各部门，都有很多创新，我们的员工有巨大的创造力，大家有很多创新成果，但是创新成果得不到肯定，创新实践得不到推广和保护。国外很多公司，很多研究所都很重视创新。最典型的是贝尔实验室，进去以后最大的感受是贝尔实验室墙上贴的不是领导人来访的照片，而是哪一年谁获得了诺贝尔奖，获得了什么专利，墙上记录的都是那些为企业做出贡献的员工。因此，我们的研究部门应该创造尊敬人才的环境，我们的生产第一线应该创造尊重人才的环境，我们要千方百计把最佳实践，把优秀的成果作为总结推广的基础，只有这样中国移动才能快速形成自身的竞争力。
最近我去瑞典考察LTE发展状况，顺便走访了五六个营业厅，这些营业厅和超市一样，琳琅满目的产品挂满了营业厅，不光是卖手机、卖业务。他们的客户通过网络银行在网上缴费，所有的业务，包括办理业务、缴费，全是网络化，几乎没有营业厅的事，客户到营业厅来主要是买手机，顺便定制一些客户端软件。他们集中采购的手机，一半在网上卖，网上卖手机是送货上门；另一半在物理渠道，其中一半是在自己的营业厅卖，一半是代办点卖。我们东部沿海大城市的营业厅应该向人家学习，有条件做得好一点的大城市，电子渠道比例应该高一点，营业厅应该更能够成为超市。如果这种以销售为中心的体系建立起来，我们5.7万个营业厅就将变成巨大的财富，再加上120万个代办点，如果我们销售末端产品的话，我们将开辟一片新天地。国外运营商做得好的也是最佳实践，我们讲最佳实践的推广应该包括学习和追赶同行业的先进典型以及全球的先进典型，始终应该把学习和追赶放在第一位，在学习追赶以后，再去创新和赶超。
第四个挑战，是员工队伍的挑战。首先，我们的员工压力很大，工作强度大，工作压力大，考核压力大，员工的抱怨也很多。有的员工反映个别领导作风粗暴，有些领导不了解情况，甚至有的领导以权谋私，员工的这些压力和抱怨，确实需要引起注意。我们这几年连续被称为最佳雇主，什么是最佳雇主，我理解最佳雇主是大学生最想进入的企业。我希望我们是最佳雇主，更是员工信赖的企业，我希望进到中国移动的员工能够不后悔，这才是我们要做的事情。现在我们的员工压力大、抱怨大、人数多、效率低，干部队伍急需提高和整顿，一线员工和干部的素质急需提高，广大一线员工的晋升又缺乏正常的晋升途径。还有，不应该要求所有普通员工都要具备专家素质，甚至要具备连专家都不能具备的素质，因为客户提的问题不可能都知道。这些都说明我们的制度设计有问题，说明我们的工作流程有问题。为此，我分析了香港和国外电信运营商的做法，发现香港的营业厅很简单，有投诉就记下来，然后在24小时以内一定给你答复。营业前台对客户受理相当于病人看病的挂号，投诉记录下来送到后台，后台专家分析、研究、解决问题，我觉得这个办法挺好，既减轻了一线员工的压力，又创造了运营商的高质量服务。因此，运营商也要学习富士康，学习生产制造业，要把自己打造成流水线，进行专业化分工，让我们的各个员工在流水线上都能发挥作用，而不是让他们当万能的专家。
第五个挑战，来自于文化层面。我们的企业文化建设在中国的企业中是相当成功的，“正德厚生、臻于至善”，代表了我们企业的核心价值观，代表了我们企业的责任感。但是在具体工作中，却体现了另外一个方面，比如说盲目外包，忽略自身能力建设。日本企业做外包跟我们完全不同，日本企业做外包很简单，它是自己做设计，然后把这个事分成几块，把某一块交给一个公司，而绝不会把所有的事交给一个公司。中国很多软件公司在给日本软件企业做外包，但是没有一起日本知识产权的流失，也没听说过日本的软件企业外包了以后，核心竞争力就丧失了。反观中国移动，我们的外包特别粗放，所有的事拿过来一打包一脚就踢出去了，自己不管了。总部各部门都是职能部门，职能部门最重要的工作就是要研究你所分管的这个专业往哪走、怎么走，就是研究所分管的这个部门和专业在全球是什么样的地位，在全国是个什么定位，同行业先进的是谁，怎么去学习，看看其他的行业有没有我们可以学习和借鉴的。但是我们现在大量时间是耗在对外包单位的检查督促和考核上。这个世界是一个分工的世界，术业有专攻，不能大而全和小而全。但是外包要以降低企业成本为目的。不懂可以请顾问，但不能依靠顾问，不懂要学习，不懂可以是短期，但不能永远。
再比如说KPI的问题，其实这是我们公司一个巨大的优势，是我们的经营预算管理的巨大优势。中国移动这些年的成功，除去刚才讲的网络规模、网络质量、市场能力、市场创新以外，还有一个很大的创新就是全面预算管理。我们的全面预算管理创造了以价值为导向的整体的文化体系，这是很多国企，甚至很多私企都没做到的事。虽然在做这个的过程中出现过一些偏差，偏差在于我们忽略了自身能力的建设，片面追求一些业务指标，造成了一些关联企业的不规范行为，给KPI考核体系带来了很多影响。因此，明年的KPI基本上就分为三部分，第一部分是网络质量类；第二部分是客户服务类，这两类指标外就是经济指标，其他的业务指标没有了。
没有了KPI，就要求我们塑造两个能力：第一个能力是业务创新能力。业务创新能力就是要使你的产品让人家一看就懂，人见人爱。Google也好，QQ也好，苹果也好，基本上是一看就懂，人见人爱。如果我们做不到这样的业务宁可别推，因为推也推不出去，推也没有反应，也没有效果。iPhone4那么受欢迎，就因为苹果有一帮人围绕这个项目不断去研究问题、解决问题、提高质量、改善服务。因此，我们以后要有一帮人去研究问题、解决问题，推的业务要对客户有利，只要对客户有利的业务，人家就会使用。第二个能力是业务销售能力，要想把业务销售出去，就得会销，能销，有体系销。我们的业务做出来，要做好，还要销售得好，所以没有KPI也要做好企业的增值业务发展，这就是对我们的挑战。我们要应对这个挑战，我们还要做得更好，所以这就是文化层面的问题。
再说说个别领导的问题。我们现在宏观的多，微观的少；理论的多，务实的少；口号多，实践少。很希望大家多看看第一线具体的流程是什么，多看看第一线的具体问题是什么。我今年提出来几个目标：一要完善一本中国移动2010年版的管理制度汇编，后面附带着每个制度的相关流程；二要出版2010年版的各部门职责汇编；以后每年出一套。管理办法是可以调整的，职责分工也是可以变化的，只有不断地调整和变化才能使我们的工作越来越好。重视制度建设要比重视干几件具体事情重要，领导应该管理“例外”，要把制度办好，流程建好，要管理那些额外的事情，例外的问题。我们的很多重大风险报告中，出现的问题触目惊心，这些面临重大风险的环节也是我们制度缺失的环节，流程管控缺失的环节。因此，各个部门要下定决心把制度抓好。
三、增强实力，应对挑战，做世界一流通信企业
面向未来怎么办？要增强实力，应对挑战，做世界一流通信企业。中国移动是运营商，是用网络为客户提供服务的企业，我们要知道自己是网络公司，是高技术企业，是全球500强的77名，是可持续发展的企业。
我最近在思考两个问题，第一个问题是面对互联网时代，我们准备好了吗？我觉得我们没准备好。为什么这么说，看看我们的力量配置，我们在移动互联网上配了多少力量；看看我们的业务提供，哪些业务是我们自己给客户提供的；再看看我们互联网的支撑有多少是自己做的。这是第一个层面，是我们给客户提供互联网业务的层面。第二个层面，看看我们的业务提供、客户服务，产品有多少是在互联网上销售的？我们的服务有多少是在互联网上提供的？我们的电子渠道占比76%，那是电子渠道在自有渠道的业务占比，如果放到全部渠道上可能就不到50%了，跟国际一流企业相差甚远。我提出，一是所有业务100%搬上电子渠道，二是所有业务量的70%上电子渠道，现在还没做到这一点。就是70%做到了，也还是有很大差距，也不是世界一流，所以我要问我们的业务在互联网时代准备好了吗？再说我们的管理，我没事就上微博、博客、互联网的论坛，甚至上贴吧看看有多少客户在给互联网提建议，我看有一个客户提了很好的建议，两年没人理，有的客户在互联网上给我们投诉，也是很长时间没人管，有的客户在互联网上骂我们，更是没人管。我们关注互联网，关注客户体验，但是互联网这个空间我们利用好了吗？没有。我们没有准备好，在互联网方面，我们缺乏队伍，缺乏人员，没有做好准备。
我想问的第二个问题是，做世界一流通信企业我们准备好了吗？我们具备不具备做世界一流通信企业的能力？这些能力能不能输出到其他电信公司？我们跟其他电信企业比，有多少差距，跟其他行业比，有多少差距？社会各界对我们的认可程度是不是把我们看成世界一流企业？
基于这两个问题，我认为，面向未来，要真的做世界一流通信企业，就要切实做好各方面的准备。
第一方面，要狠抓质量与服务，深刻理解“正德厚生、臻于至善”，把落实“正德厚生、臻于至善”具体到质量和服务上。服务至关重要，要千方百计把服务抓好，真正做到以客户为根、服务为本。如果忘了客户是我们的衣食父母，中国移动就不可能有明天。客户是上帝，我们要把这句话真正落实到每一个人的具体工作之中。
第二方面，要狠抓集中管理，着力打造“一个中国移动”卓越工程。“一个中国移动”是这几年推出来的，这几年公司始终坚持卓越工程，推动“一个中国移动”，强化集中管理，这是今后一段时期非常重要的战略。我们应该有一套标准化的流程，让客户有同样的感受，享受同样的服务。如果我们能够让客户享受同样的感受和服务，最简单的就是标准化的产品、标准化的流程、集中化提供、流水线生产。
第三方面，要强化企业管理，推动低成本高效运营。企业是需要管理的，我们的企业应该严格加强企业管理，推动低成本高效运营。没有严格的企业管理任何事情办不好。最近我们讲推动专业化运营，我自己感觉我们的管理不是严，是松，缺乏相应的约束，跨部门的事情做起来比较复杂。一定要想办法强化管理，专业化分工，打破部门区隔。
第四方面，坚持开放合作，锻造三个能力。我们既要开放合作，又要强化能力。要以一种开放合作的心态和社会各界、价值链合作伙伴广泛合作，探讨共赢，打造三个能力，从而使中国移动变成一个具有能力的公司。
第五方面，要狠抓队伍建设，创造企业核心竞争力。队伍是我们企业的核心，是我们企业成功的关键，企业的发展离不开大家的共同努力，大家的努力成果也要大家共享，各级干部员工要共享发展带来的成果。中国移动是一个企业，我们要真正抓企业发展，抓队伍建设，抓成果共享，同时也要抓价值，奖勤罚懒，奖优罚劣。企业和员工的利益是一体的，企业发展了，员工要享受企业改革的成果。企业要想发展必须要有一套良好的机制，建立起奖勤罚懒，奖优罚劣的机制，让这些资源真正和企业业绩挂钩。中国移动要通过改革和创新，千方百计推动“联产承包责任制”，让我们第一线的员工通过他们诚实劳动，更多分享企业的发展收益，各级干部都要思考这个问题，都要研究这个问题。只要创造好的条件，创造好的机制，让我们的员工迸发积极性，我相信有了50万员工的积极性，有了5.7万个营业网点的作用和效益的发挥，有了60万个基站的高水平运作，中国移动将无往而不胜。
中国移动的潜力是巨大的，我们的前景是非常令人激动的。我们所处的行业是一个多少人想进来，多少人望眼欲穿的行业。随着大量智能手机的出现，移动通信已经融入人类的生活，移动改变生活，移动占据更多的生活份额，这是一个不争的事实。如果我们有能力多占一些生活份额，我们的潜力会很巨大。随着物联网的发展，移动通信将融入各行各业，如果我们在各行各业的介入程度更深一点的话，我们的潜力不可限量，所以我说下一次创新将给我们带来巨大的发展机会。当然创新的基础还是我们企业自身，讲打铁还要自身硬，自身有能力，就能创造未来，自身没有能力，创造的未来也是别人的。
中国移动潜力巨大，但是挑战也非常巨大。我们到了一个非常艰难的时期，要同心同德，同舟共济，共度难关，把未来的企业建设好。
