爱华网其实刘先生看到的只是物理上的业务大厅，仅有物理意义上的“一站式”大厅远远不够，各业务部门在后台的计算机联网，实现了多个部门的“实时服务联动”。这完全得益于营口港这几年以“大统一”为目标的信息化进程。
所谓“大统一”就是实现港口集团运营的统一化管理，包括财务统一、采购统一、物资调配统一等“共计21个统一”。这是提高作业效率和集约化经营所必须的。
应当说，“大统一”的提出和实施不是一个轻松的话题，因为它需要体制、管理和IT系统三方面的改革，这对于一个拥140年历史和45个成员单位、管辖着营口和鲅鱼圈新老两个港区、业务量达15亿元的港口集团来说，实在是一个不小的“手术”。
出乎意料的是，邹先平财务科长认为他们向“大统一”的转向比较轻松。他说业界曾有“不上ERP是等死，上ERP是找死”一说，但“从我们的实践来看，这个说法至少已经过时了”。我们去年9月启动金蝶的ERP软件――EAS，今年1月就完成了系统的切换，7个系统运行良好，有效地解决了统一管理问题。虽说期间也遇到过观念转变和运作惯性的阻碍，但总的来说是顺利的。
如果一定要问有什么捷径?那就是以先进的ERP为管理操作平台，借用软件中凝聚的先进思想和管理模式来实现管理水平的跳跃式提升。
企业概况
企业简介
营口港务集团有限公司（以下简称营口港）原营口港务局。营口港是我国东北第二大港和我国沿海主枢纽港之一，承担着东北三省内外贸物资的运输任务，现辖有营中港区、鲅鱼圈港区，并规划预留了仙人岛港区。全港现有生产性泊位29个，其中鲅鱼圈港区20个，营口港区9个。随着腹地经济的不断发展，港口货物吞吐量持续快速增长，1995年完成货物吞吐量1135万吨，2000年完成2217万吨，2005年完成7500万吨。为更好地为腹地经济发展服务，营口港将进一步加大建设步伐，完善港口功能，力争于2008年吞吐量达到1亿吨，充分发挥港口优势，大力发展综合物流和临港产业，扩大保税业务，繁荣临港开放型经济，为全面促进辽宁乃至东北老工业基地经济振兴贡献力量。
行业背景
营口港下属39家公司，主营业务是港口业务，其下属公司的经营范围涉及很多：建筑安装、酒店、汽车运输、物流、房地产、船货代理、医院、公安局等多个行业。
港口的业务说简单，属于物流服务行业“搬箱子”作业，说复杂，一笔业务做下来，整个流程很长，甚至20多家生产作业公司在一笔业务里都要参与进来，甚至对于同一个客户而言，就需要有不同的作业公司来完成不同阶段的操作，怎样更好的服务于客户，提高工作效率？需要有集中的管理，来统一服务。
港口虽然属于稀缺资源，但在大市场的经济环境下，营口港也直接面对着来自大连、天津、青岛港的竞争，如何持续应对未来，增强营口港的竞争力？营口港管理层深刻的意识到借助信息化管理工具提升企业的管理水平。
管理探索
上ERP的动因
早在2000年，营口港所属的各个子公司使用了交通局统一的华正软件，随着营口港以每年30％以上速度快速发展，企业规模越来越大，迅速的发展对企业的管理提出了巨大的挑战，在企业管理中出现了难以克服的现象：
集团各下属企业财务人员由于受到内部的控制、部门利益和业务能力局限等的影响，财务信息的准确性不高，造假账问题不同程度存在，对集团体制创新落实和集团发展十分不利； 各个公司使用华正软件，在集团形成信息不对称、信息孤岛现象严重，很难为企业领导管理、决策提供最大限度的财务信息，很难及时了解变动情况； 集团内部各下属企业之间的股权复杂、往来业务频繁、内部交易量大，集团合并处理后往往需要近15天的时间，对内对外的信息披露迟缓； 集团港内银行使用的一套建行的软件，资金监管力度及时效性不足，已经不能满足集团日益发展的资金监管需要； 集团预算还以手工方式为主，在主业经营为主下的综合业务型集团，难于实现预算自上而下的贯彻执行和实时监控。
管理需求
营口港具有多元化的产业结构特色，最本质的特征就是组成集团的单个企业之间是以资本为连接的纽带，特别是某一企业为核心的单项控股关系。由此决定了现代的集团管理必须以集团总部为中心，这种管理不仅局限于集团总部本身，还必须关注子公司、分公司或其他成员企业的管理和控制。反映在财务管理上，财务核算的及时性、正确性、灵活性等要求越来越高。经济越发展，会计越重要，同样，港口的跨越发展对财务信息化建设提出了新的要求。基于现有软件不能进行集团账务查询、合并报表处理迟缓等情况，集团对各公司管理不能及时监控。同时，集团每年项目投资有40多个亿，急需对在建工程进行项目管理和预算管理等。
信息化目标
随着集团的业务的发 展壮大、行业的竞争加剧，集团领导认识到企业信息化是整合利用企业内外部信息资源，提高企业生产、经营、决策水平，提升企业竞争优势和经济效益的有效手段。
集团领导确立了营口港集团财务信息化项目的主要目标：通过强化财务核算控制，逐渐使集团财务管理从核算型会计向管理型会计的三个转型，即：
从静态的事后核算向动态的、参与经营过程的财务管理方向转型； 从战术性、事务性的管理向战略性、全局性的经营理财方向转型； 从内部的、独立的职能管理向开放的、三流（物流、信息流、资金流）合一的集成管理方向转型。
项目实施
实施目标
项目组对所有单位的财务、资金、固定资产等管理现状，以及相关部门的业务情况进行详细了解，对有些重点岗位还进行了专题（项目管理、结算中心、预算管理等）交流。并与集团领导、中层领导、业务核心人员进行了交流沟通，制定了明确的实施目标：
实现集团财务核算的及时性、准确性、灵活性。实现实时动态的核算监控；实时的跨期间、跨单位的查询、汇总数据的获得；实现账表组合查询、多维查询；强化内部单位间的往来账管理。在核算上要分对象核算，并能按对象实现多角度、多方位的分析、统计。 加强财务信息的集团化、集中化管理功能，实现账务实时查询即一本账的管理；实时的集团账务汇总查询，将基层单位账务合并为一本账，以及在一个账簿中分别列示查询。同时实现集团的合并报表的统一下发和汇总合并功能。 加强预算管理，集团对分公司统一布置预算表样，分公司上报预算、审批并反馈，进行上报后的汇总。基层公司每月预算执行情况的反馈统计表，公司对内部部门制定预算并下达，日常提供考核、预警等机制。 完善在建工程项目项目管理过程，对于涉及合同、供应商、费用项目等不同信息，实现多维查询、统计，并对项目进展提供各类文档的管理和检索，反映项目执行情况的图表和数据查询。 改善资金管理，方便实现内部资金结算功能，实现资金集中管理，每日及时上报资金日报表。对下属单位资金统收统支及必要的审批程序，实现内部网上结算。方便与外部商业银行的接口，实现外部网上银行。 建立管理驾驶舱分析体系，根据企业关心的重点问题，指导营港集团建立相应的分析指标，从业务系统的基础数据库中抽取需要的数据，提供灵活的多维分析，生成图文并茂的分析报告。进一步提高从现金流量，资产负债，资金回收率等角度决策企业运营的科学化水平。
实施策略
根据营港集团对企业管理信息化系统的实施目标，依据集团的组织机构，结合各下属公司的业务特点，金蝶公司制定了系统实施的整体策略如下：
“自上而下，由集团牵头统一行动”
围绕建立营港集团统一管理模式为核心，形成集团统一的会计核算办法、会计核算制度、会计科目、客商编码规则等，从而完善和提升集团控制、分析管理体系。
“一个核心、两条主线”
理顺 “两条业务主线”(集团财务管理线、下属公司财务物流一体化线)，进行营港集团财务管理信息化系统的实施。
“突出重点、分步实施”
首先以营港集团本部及总部下属十家二级单位和控股单位为重点，完成集团基础财务模块、合并报表，项目管理系统的实施，实现集团财务核算平台财务数据集中；
其次在集团财务系统顺利上线后，完成结算中心、固定资产、应收应付、现金管理、资金管理等功能的实施；最后完成管理驾驶舱和资金管理实施及完善，协助完成集团和下属公司的个性化需求。
实施关键问题及解决方案
确定集团财务管理模式
营口港务集团财务管理的运作模式是：集团统一会计政策，下属公司集中核算；集团资金统一管理，统一通过港内银行进行结算；集团预算采用集团统一下发预算报表模板，下属公司编制并上报；集团统一进行报表合并。将各个业务系统（OA、HR、物资管理系统、港口业务系统等等）产生的财务信息，生成凭证，传递到EAS总账系统，进行集中的财务核算。应该讲营口港务集团的财务管理模式正是EAS集团财务管理模式的典型代表，是大集中管理模式。
新旧转化需要观念转变
不同企业有不同的发展背景和不同的业务管理特色，在项目的实施过程中都存在各种各样的困难。营口港务集团在系统上线过程中，集团要制定统一的基础资料、业务控制策略、人员信息、操作权限等等，金蝶项目组和营口项目组成员都遇到了很大的工作挑战。营口港集团财务科科长邹先新这样来描述当时的情景：科目体系的设置与原来科目设置发生了很大的变化，以前是按照老会计老套的方法，科目设置一条线设置到底，不灵活，以前是一级一级往下分，核算比较死板，会计科目设到8、9级。而会计人员不接受，有一个思想转变的过程，为什么要通过这种形式，怎么做怎么分析。现在大家回过来觉得很简单，但是当时的情况下，跟以前的理念不同，方式完全不同，包括出来的凭证都不一样，大家有一个接受的过程，大家还是一开始抵触比较大，有过阵痛，差不多有10天，项目组跟各个科长谈，讲道理摆事实，慢慢的大家理解了，接受的时候难度比较大。经过培训，自己操作之后，20多天，保证了12家试点单位正式上线，他们做出了突出表率作用。现在设置最长的科目3级，3级以下是通过辅助账的形式，现在辅助账的方式非常灵活，相同的东西可以把他归为一个共性的辅助码，管理起来很灵活和方便。
集团最核心的核算工作
集团合并报表向来是集团总部关心的最基本的核算工作，港务集团公司的合并报表以港务集团公司和子公司、控股公司单独编制的个别会计报表为基础，抵消企业集团内部交易对个别会计报表的影响，现在，集团能够及时反映全集团49家合并后真实经营成果、财务状况及其变动情况。
应用效果
抓住预算管理的龙头
预算管理是集团实行目标化管理的基础，是各项管理工作的源头。营口港务集团根据自己的生产经营战略目标，科学合理地编制预算，并在业务活动中有效落实和严格控制，同时对预算执行情况进行跟踪，汇总，分析，从而改进过程，持续地提升企业的竞争力。
按照营口港集团的要求，预算的应用分为集团应用与公司应用两部分，集团层面要统一布置预算表样，并对集团预算表上报后的汇总表分析，监控预算的执行情况。在分公司层面要按照月度上报预算、审批并反馈每月预算执行情况，公司对内部部门制定预算并下达，日常提供考核、预警等机制。目前金蝶EAS已近实现2006年预算编制与审批，并在系统中进行2006年的预算跟踪与控制分析。
实现资金效益最大、风险最低
资金就像企业的血液，需要快速流动和循环运作，才能发挥出它真正的效益，作为营口港务集团也充分认识到，集团要通过资金的集中管理、统一结算、统一借贷，解决企业实际存在的资金分散、监管不力、资金利用效率低下、资金安全性低等问题。
金蝶EAS资金管理系统通过资金计划、统一结算控制、资金分析、融资管理、银企直联等方式，实现内部资金结算、统收统支、内部网上结算，并实现与商业银行接口，实现资金集中管理，特别是金蝶EAS工作流和多级审批的在资金流动环节的应用，极大保障资金的安全性，降低了企业的经营风险。
客户感言
“我觉得通过这个项目，确确实实是提升了我们的管理水平，从几个方面说：首先是统一了基础资料，规范了基础管理工作，这包括了编码，各类科目，核算这块规范了。”
“第二是理顺、优化了业务流程，通过我们的IPO，就像资产调拨应该是什么样的流程，做投资应该是什么样一个流程，现在根据金蝶和我们一起的努力，把这个流程在会计资源里面也补充进去了，以前没有这个流程，现在有这个流程，流程现在变得非常清晰。统一管理、统一控制、统一调配，不管在财务上、资金上还是资产上，这样的统一促进了财务的集团化的趋势。”
“第三个方面，不管是主动的还是被动的，通过这个项目提升了财务的部署，打造了一批财务队伍，财务人员从繁重的日常工作中解脱到管理分析方面，也提高了工作效率，跟进了理财制度。”
“第四个方面，建立了这样一个财务信息网络化平台，促进了财务和各个系统的结合。”
“第五个方面，在资金的监控上面，流量上面，对大额的资金进行监控，把资金管理起来。从集团的角度看也是做了几个统一，资金的计划项目统一、模板统一，然后下发下去，下面的公司按照这个计划进行编制，上报汇总，汇总之后，我们进入资金计划的执行和控制，资金流管理方面也是有效的监控起来了。”
“我们去年9月启动金蝶的ERP软件――EAS，今年1月就完成了系统的切换，7个系统运行良好，有效地解决了统一管理问题。虽说其间也遇到过观念转变和运作惯性的阻碍，但总的来说是顺利的。如果一定要问有什么捷径？那就是以先进的ERP为管理操作平台，借用软件中凝聚的先进思想和管理模式来实现管理水平的跳跃式提升。”
“总之，我感觉项目合作的是很成功的，从产品的实施效果来看，达到了预期的效果，甚至有一些比我们预期的还要好，整个项目这块也培养了一些队伍，集团的团队，还有在下面公司的。”
营口港务集团财务部财务科科长 邹先平
记者观察
营口港：集团财务把分子公司拴成一家
中国经营报》 本刊记者 窦毅
集团大了，业务多了，管理缺位、成本爆涨问题接踵而来，作为东北亚航运中心的一个重要单元，营口港务局通过实施金蝶的EAS集团财务管理软件来解决这样的经营问题。
“预计今年完成的吞吐量要达到9500万吨。”营口港财务科科长邹先平颇为骄傲地告诉记者：营口港这些年一直保持着30%以上的业务增长。
记者注意到8月1日G营口港（600317）发布的上半年财务报告，今年上半年营口港实现主营业务收入42446万元，净利润8886万元，分别同比增长11.56%和26.3%。
“11.56%的业务增长带来，26.3%的净利润增长。”联合证券分析师给出评定，认为股价还有28%的上涨空间，维持“增持”的评级。同时指明，这两个增长数据背后，说明该公司正在通过重组内部流程来实现成本管控。
营口港财务科科长邹先平向记者介绍，从2005年9月开始，营口港开始引进集团财务管理系统，通过集中化管理，实现了多个统一，从而将“港务局”这个庞大的社会型企业的财务和很多业务协调一致，所有分子公司形成有机整体、统一对外。
多变一：降低企业运营成本
“多变一”的过程不但大大降低了集团企业的运营成本，而且将每一个财务人员都从复杂而简单的劳动中解放出来，从事更为创新型的管理财务工作。
“首先是采购成本。”
像家电连锁零售企业，一个个合并后，集中向长虹、海尔采购，每年可以节省下来上亿元的采购资金。而对于一个港务局而言，采购规模堪与之相比。
“以前每个公司都有一个物资采购，都到外面去采购物资去。”而很多物资各家采购的都是一样。实业公司买回来留在物资仓库里准备下月使用，而物业公司又因为奇缺着急高价寻找。
库存占用资金导致资金浪费很严重，营口港通过集团财务管理软件将各项物资采购订单统筹管理起来后，将采购权从各个分子公司统一到集团。这样一来，最大的好处，就是可以在整个集团内进行统一物资调配、减少库存、提高资金利用率。
“以前每个公司都有库存，都一大堆材料，整个集团统计上来的物资库存非常大，现在集团专门成立了一个公司，专门负责物资采购，不但库存量很快降下来，而且集团采购的对外议价能力也大大提高。”
举个例子，以前港务公司对每一笔货物运输都要投保。由于每个作业公司不同，自己找不同的保险公司，谈判整体投保业务量时都相对有限，谁的价格也压不下去。
“公司集团采购保险后，当年保险花费从1000万降低到400万，而且还是在业务提升的前提下做到的。”
通过集团化统一管理，单项保险金额节省600万，营口港当年的这笔效率被不少人戏称“软件投入”已成倍回收。
此外，港口经营是一个固定资产投资大，而流动资产相对较少的行业，固定资产约占据了80%以上的资产总量。“不像一般的工业企业，我们对固定资产的管理要求非常高。”
营口港财务人员高丽娜介绍：为了避免出现闲置资产，提高资产利用率，要求将实现集团固定资产管理一体化，这就需要依赖于强有力的信息化系统来满足。通过EAS系统，避免了原先每个公司单独管的局面，实现集中统一管理，使设备使用率大大提高。
特别是在营口港实现组织机构调整过程中，撤并了大量企事单位，对设备的集中管理对组织机构调整起到了很大帮助。高丽娜告诉记者：“一些合资公司撤消后，设备清单出来了，很快可以提供给其他分子公司进行查阅，并申请调入。”
统一服务窗口：实现企业间协同作战
营口港上上下下分子公司企业48家，从事一线货物装卸、运输领域的公司20多家，而且由于货物装卸、运输流程复杂性很高，几乎每一笔业务都要牵涉到很多公司。
金蝶服务实施人员宿晓坤告诉记者：“很多时候，一笔业务执行下去，可能要涉及到20多家企业。”
所以，同一个客户同一笔业务来说，需要不同的作业公司来完成不同阶段的操作。包括进港和出港，每一笔业务从揽货到最后装船出去离岸，才算结束。
为了提高业务办事效率，需要向客户提供一个服务窗口的服务，将这些内部复杂的公司间协作流程理顺，使客户感觉到，是一家公司在为他提供专门服务，而不是很多家公司一起在做。
宿晓坤介绍：港口的业务非常复杂。出口业务从接货开始，客户无论通过陆路或者铁路方式运到码头来，有的可能能直接装箱、装船，有的需要先卸货到堆场；进口业务船进港，卸船集装箱或散活，疏港。不论进出口，都涉及检验检疫、验货、海关等诸多环节。
“只有统一协作、统一协调、统一调配各种资源，保证整个业务贯穿。”
信息化系统就是达到保证这20多家协作作业的一项后台保障。
同时，统一化管理也使得整个营口港各个分子公司的专业化能力大为提高。目前营口港实现全港业务统一对外结算。“内部公司，只要把单据集中起来往上传，业务部和你去签合同，包括发票数据，这样的话也减少了一些管理人员的压力。”
营口港将统一归纳为我们第一个是集中化管理，第二方面是要集团化一盘棋，第三是专业化落地。即：专业采购的，专业洽谈客户订单的，专业做煤炭装卸的，专业做石油装卸的，没个专业都有不同的公司。
统一：解放财务管理人员
“以前我们用的是交通部推荐的会计软件，各个公司有自己的一台电脑和服务器，进行管理，这样管理数据容易丢失。后来用了金蝶之后，统一放到局里，各个公司有一个服务区，所有的东西都在一个数据库里，想要统一的账，是怎么查到公司去查，因为服务器它那块。现在都在一个软件里，我不需要重新登陆，只要切换一下就可以查的到，这是统一的一个方面。”
以前，营口港集团财务处人员都有这样的体会，为了对帐常常要跑到下属公司去，或者让下属公司的财务人员过来，非常耽误时间。互联网管理软件上线后，整个集团上百号的财务人员就像一起在模拟办公室里一样。 此外，软件更新后，许多个性化针对性极强的功能也大大减轻了财务人员的工作强度。 “现在在金蝶的EAS集团财务系统中，一张表格多个分类，使得我们不必像以前那样重复打开多个表格。”
宿晓坤介绍：现在一个报表有十几个表页，按照归类来分的，有资产类、负债类、财务分析类的，包括资产负债表、管理表等，还包括现金流量表，收入表，费用表等。根据哪一个报表分到一个类里边，一个报表对着一个页，包括报表模板的编制，报表的计算报表的上报，报表的接收，其实根据这三张表来做，但是这三个表里面包装了所有页，通过这种形式提高了效率。
“金蝶用了Java的技术轻松实现。以前50张报表做50次上报，我们现在都是集中统一，这也是一个管理的趋势。”
再如：我们跟银行做银行对帐，有的时候，银行每个月有存款支出十几页，拿手去挑的话，你想想这边银行打这边企业打，现在金蝶软件实现了很多以前烦琐的手工工作，相同金额可以自动去挑。挑完了之后，剩下不同的金额，我可以判断哪个可以打的，哪个不可一打。
邹先平：我们首先从银行把单子下载下来，根据自己的账去核对，有一个核对的过程。自己去设置，有两个数要相等，才是一回事，两个数不相等，表明有差距，继续人为地判断，至少能完成90％的工作量。剩下10％自己去判断。
邹先平认为：这种个性化小的功能，有时候是决定一个软件好用的关键指标。
