爱华网by Peter Navarro
本书作者在前言中就提出了核心观点：“经济周期是企业获利能力和股价表现的最为重要的一个决定性因素”。
知道何时行动与知道该做什么一样重要。-拉克什曼。阿楚森 美国经济周期研究所
接下来作者以思科和强生这两个世界级公司为对象，在它们的把握经济周期的能力方面进行了对比。
世界上最聪明的人没有看到“经济衰退”即将到来。-约翰.钱伯斯三年前我们就看到了经济衰退即将到来 -拉尔夫.拉森，强生公司CEO
从两位CEO的话语中我们就可以看到不同的对待周期的态度。由于预期到了2001年的经济衰退，强生在2000年经济繁荣高点，削减了1亿多美元的资本出来，这是公司7年来的第一次资本支出缩减。这些举措加上在熊市时实施“行业转移”策略，在卫生和医疗等股票上进行投资，强生股票在2000年和2001年以两位数速度上升。
思科钱伯斯则忽略了很多迹象：石油价格上涨一倍，1999年公司收益平平，2000年股票市场几乎崩溃，利率急剧上涨。在2001年经济衰退到来时思科毫无防备，被迫注销了20多亿美元的过剩库存，裁减8000多名员工。
1.反周期资本支出在预期经济衰退到来时，削减支出可以保持现金流量。在经济衰退期预期到经济即将复苏和需求即将增加时，增加资本支出，则是强有力的进攻武器。
LaborReady公司：这是麦当劳式的按日计酬的临时劳动力外包公司，本来，临时劳动力需求是经济周期的最直观的反应指标之一，可惜，公司CEO忽略了自身的衰退信号，在经济衰退期维持庞大的分支机构，营业成本暴增。
Gateway公司：一开始采取按照顾客订单生产配送的业务模式，比戴尔更早。1999年，公司委任一个年轻的，具有道德缺陷的，过于自信的MBA毕业生。它野心勃勃想建立一个国际零售帝国。1999年280家零售商店，CEO想在一年内达到400家零售店，同时增加700家店中店。它还想在欧洲和亚洲进行扩张。1994年，公司的直接配送模式，实现业内SG&A的最低比率7%，在1999年，2000年期间，费用比例上升3倍多，比戴尔公司高9个百分点。戴尔公司通过降价抢夺Gateway的市场份额。2001年末，Gateway公司市场份额7%，下降60个百分点。
Calpine公司：拥有天然气发电的大型发电厂，将电力出售给批发市场，批发市场再零售给客户。2001年2月，在经济衰退前的一个月，CEO宣布公司的资本扩张目标是在2005年达到7万兆瓦，相当于50个核电站，成为国内最大的电力生产商。经济衰退开始，公司背负的140亿美元债务和电力需求降低使公司摇摇欲坠。
杜邦是美国为数不多拥有经济学家智囊团的企业，还拥有复杂的宏观经济预测模型。2000年，公司经济学家预测“服装和汽车市场走弱，建筑行业增长变换，这些行业销售额占杜邦总收入40%”，杜邦开始削减资本支出，从2000年的70亿减到2001年的20亿。
“在经济发展的低估时期，不应回避战略性的支出。过时的技术总是太多，创新的技术远远不够。我们增加资本投资，2001年投入73亿美元，之前两年，总资本支出100亿。2001年，研发投入38亿美元”-英特尔2001年报
劳氏公司：预见到2000年后的经济衰退，成屋销量会下跌，家居装饰需求会增加，美联储会降低利率，消费者会重新抵押贷款，从股票市场抽取资金重新装修，低利率会带动房地产重新繁荣。另外，分析了人口统计数据，婴儿潮一代开始购买更大住房，婴儿潮后出生的一代也开始购买第一套房子。1999年开始实施战略，目标到2001年底开设300家新店。竞争对手家得宝则采取典型的防御反应，严格控制成本，提高存活周转率，要求供应商提高折扣比例。2003年，在意识到劳氏公司庞大资本扩张计划的威胁之后，家得宝被迫增加资本支出应对挑战。
这个案例有一个启发，就是在经济衰退时先采取收缩固然不错，但是也还是要及时跟踪行业动态，在合适时重新扩张。否则一旦新的对手抓住时机全力扩张，就晚了。这个案例跟另外一个案例可以相比：
由于坚信战争后经济会萧条，蒙哥马利。沃德百货公司董事长没有在二战后开设新店铺，而西尔斯百货Sears认为被战争抑制的需求会在战后爆发，在发展最快的郊区开设新店铺，最后蒙哥马利沃德百货申请破产。
2.战略性地把握收购和剥离时机无论出于什么样的战略考虑，在股票价格高的时候采取收购策略没有意义
北电以闪电般的速度完成一系列代价高昂的收购，在2001年经济衰退之前12个月，完成12个重大收购项目。为股东蒸发了750亿美元市值
Exodus通信在利率达到最高点时，以过高利率进行贷款大量收购其他公司。负债累累，面对经济衰退毫无抵抗之力
美光公司：DRAM芯片巨头1998年，在日渐衰弱的DRAM芯片市场，从德州仪器收购4家半导体厂，并获得德州仪器长达10年的免费专利使用许可，比起两大对手现代和三星花费巨资获取类似的专利许可，在成本上具有极大优势。2002年4月，东芝公司被经济衰退拖垮，美光以3亿美元买下价值20亿美元的生产线，消灭了一个对手，并使产品价格回到盈利水平
FairIssaac:信用评级系统的领头羊，1999年，考虑收购HNC公司，认为高估了，1999年末，HNC的业务单元Retek独立，股价下跌，公司认为HNC股价仍然高估，2002年，HNC股价暴跌，FairIsaac第三次考虑收购，收购价相比1999年询价价位打了巨额折扣
3.摘樱桃的艺术及其他人力资源管理策略经济衰退时，劳动力充裕，质量很高，因此是在人才市场摘樱桃的最好时期。
纽科钢铁Nucor使用弹性工资，工作时间，策略性交叉培训，等使得公司的不裁员政策变成一项大额资产
不裁员的公司，有很多是领先企业，例如纽科钢铁公司，还有西南航空，在31年历史中没有裁员，美国家庭人寿保险AFLAC已经47年没有裁员
纽科公司分担风险时，会采取逐级递增的方式，部门领导和高层管理人员要承担更大比例的风险。一个部门领导薪酬可能减少三分之一，而高层管理者可能减少三分之二甚至四分之三。不像一般公司，裁员先裁普通员工，高层管理者在危机时收入没有减少，纽科的做法更公平，能够提高员工忠诚度。
美国联合航空在经济扩张后期签署价格过高的长期劳动合同，则是一个典型的负面案例。
4.生产与存货思科在经济衰退到来时增加生产和积累库存，使得最终导致存货大幅减值。
在经济周期的各个阶段都保持很高的水平直线状的存货周转率的传统方法，并不是最佳的。理想情况是，存货周转率以波浪式波动，经济萧条时该比例上升，出现新的扩张繁荣希望时，比例下降
在预测经济衰退时，通过减少生产和整理存货，提高存货周转率，使现金流最大化。在经济指标发出新的扩张信号时，通过增加存货，降低周转率，可以比竞争对手处于更有利地位。
药品零售商沃尔格林 VS CVS公司：在库存和供应链管理方面，沃尔格林是专家，1992年，已经通过销售点商品的条形码扫描，建立战略性库存管理系统。它的高效分销中心迅速采纳数字技术，例如数字化成像软件，在商品被装车运送之前就发现错误，消费者可以进入美国任何一个药店，从计算机系统取出它的药方进行配药。CVS公司远远落后，总是迫不得已时才在技术上追赶沃尔格林公司。
重卡行业帕卡公司 VS Navistar帕卡公司连续65年实现盈利，从1941年起，年年分红
帕卡对经济周期超级敏锐，对主要行业指标例如货运吨位进行严密跟踪，在出现衰退或者复苏信号时，灵活增减生产能力新员工第一次工作，都被警告“重卡行业周期性很强，未来某一天可能会遭受损失，精神上要做好准备”
2000年，Navistar面对油价，利率上涨，二手车增多，经济疲软，仍然不紧缩。没有减少生产和库存，存货周转率迅速下降。帕卡预期2001年经济萧条，迅速降低产量并减少存货。
按单定制和按单生产：戴尔和KB home公司，无需持有大量存货，帮助公司远离经济周期
5.在经济周期的各个阶段进行市场营销和定价戴尔公司的做法说明，在经济衰退时增加广告是树立品牌和提升占有率的有效途径，广告费用低，竞争者也少
反周期广告是一项有效战略，但是许多公司在衰退期采取相反策略，大幅度削减广告支出
除了广告之外，周期掌控型战略企业会在经济周期各个阶段更新市场信息和调整产品组合，来迎合消费者“偏好”改变。衰退期，消费者更看重商品价值而非样式。
烧烤鸡肉快餐连锁El Pollo Loco在衰退期采用节约成本的“鸡腿肉策略”（鸡胸肉比鸡腿肉贵60%）。
必胜客将大尺寸欢乐比萨作为低成本家庭餐，向顾客兜售。经济萧条期间，当麦当劳减少广告投入时，必胜客增加广告投入。
Centex公司实施分散的预测战略，分为55个分公司，每个分公司都有几名员工追踪地区趋势，公司还追踪经济指标例如就业数据，住宅兴建量，建筑施工许可。一旦所在国家或者地区需求降低，增加低成本住宅的建筑比例。
不要盲目削减成本。经济萧条时，最好的消费者会提供更多的利润，而最差的客户会成为价值破坏者。
新加坡航空发现，公司最有价值客户是跨洲飞行的头等舱和全价票顾客。在亚洲金融危机期间，采取减2增1策略，减2是指减少短途线路降低成本，增1是指每节省的2美元有1美元用来提高优质客户服务。
顺周期定价：经济上升时提高价格增加收益，衰退时降价
固特异在2001年经济衰退时前后三次提高轮胎价格，损失市场份额，米其林公司利用更有竞争力的价格获得市场份额
2001年，由于利率大幅提高，预期出现衰退迹象时，Arden房地产公司回收应收账款，将房屋借给具有最好的信用记录的承担人而不是出价最高的承租人。它看中在经济衰退时最有能力承租5年时间的客户。
朗讯：口号一直是先用货再付款，在衰退到来前，持续向高风险的起步公司提供很大的信用优惠
Finova公司，信贷公司：自以为贷款组合遍布各个行业，可以对冲经济周期风险，只是其客户都是各个行业最有最高风险的借款人，“太小，太新，负债过多以至于无法从银行获得贷款的企业”。最终走向毁灭
6.策略性的对冲经济周期风险皇家加勒比游轮公司从欧洲用欧元购买数十亿美元的轮船时，采用外汇期货来对冲固定汇率风险
1999年，预测石油价格大幅上涨，皇家加勒比在之后3年对冲10%-30%的燃料成本，保持燃料成本占运营成本的7%下，行业最低之一。
Good Humor-Breyers:冰激凌制造商，通过期货合约管理关键原料乳脂和香草的价格风险。
西南航空：有一个高度精密的内部模型，包含全球供需，货币总量，汇率，地缘政治风险评估等，动态调整燃料油价格对冲机制。2000年初，预测当年三四季度原油短缺，选择在三四季度进行100%燃油对冲。2004年下半年，石油价格50美元每桶，西南航空以24美元价格对冲80%燃料成本，大陆航空以36美元价格对冲45%燃料成本，西北航空以34美元对冲25%成本，达美航空完全没有对冲。
战略性的使经济周期风险多元化除了期货，期权外，还有另外两种风险管理工具：业务单元多元化，地域多元化
Countrywide公司设计了一个自动对冲风险的商业模型，一个业务单元专注于经营抵押贷款开展业务，一个经营抵押贷款服务业务，随着利率变动，两项业务的收益增减方向相反。
联邦快递：空运和地面运输互补。经济上升时，空运火爆，经济疲软时，地面运输份额上升，因为成本更低。联邦快递从空运转向一站式服务
墨西哥水泥巨头西麦克斯：确保没有一个市场占据超过三分之一业务份额拥有很强的宏观经济意识。亚洲金融危机期间，低廉价格收购菲律宾和印尼的水泥企业
通过外包和离岸业务降低风险
7.随机冲击带来的获利机会伊拉克战争为美国Ceradyne和日本京瓷带来了获利机会，防弹衣亚洲禽流感爆发为美国和中国的疫苗企业带来机会
在这种随机冲击面前，很多公司毫无准备，周期掌控型管理者会分析其中蕴含的战略机会，开发新产品或者对原市场重新设定目标
赌博娱乐业老大凯撒公司在911事件后，重新定位市场，将客户从国内和国际航空客户转变为在南加州地区短途旅行的客户
西南航空在911事件后迅速降低价格并提供全额退票
美国前进保险：利用高油价时机，降低汽车保险费率，获取市场份额努力预测油价趋势，1999年OPEC减产，油价飙升，前进保险调整价格，降低费率，重新大规模进入市场，收入和利润猛增
8.哪些经济指标
收益率曲线：国库券长短期利率差额，是最重要的一个指标之一
股票价格：最近5次经济衰退，股票市场发出9次信号（保罗萨缪尔森），股票价格提供了收益率曲线没有包含的信息，结合使用效果更好
石油价格飙升：经济衰退将来临
