爱华网一、 历史上关于管理方面的经典案例
自从人类社会进化到文明阶段以来，互相交流、沟通与合作的方式就呈现出了千变万化。其实管理的本质就是合作，只有合作才能创造出巨大的价值。契约，属于合作的一种表达方式，经过人类不断实践以及经验的积累和升华，其中之一逐渐演变成为法律。法律主要是针对常有、恒定、不断重复出现的事物，用文字来规范、约束。经济基础决定上层建筑。准确的讲，法律的发现和实施逐渐成为人类社会最普遍的行为准则。中国古人向来崇尚以儒教立国，但本质上却是以法治国。儒教不过是披上了皇帝君权神授的外衣行使自己的意旨，而管理的内容即人和事的行为准则依然是法律。可以这样说：儒教是外衣，法治则是里子。
汉高祖刘邦进入关中的第一件事就是与大众约法三章：杀人者要处死，伤人者要抵罪，盗窃者也要判罪!此举立即获得了大家的拥护和支持，赢得了民心，为刘邦以后夺取天下打下了坚实的基础。可见，一个有效法律的颁布是可以创造多赢局面的。刘邦的“约法三章”也成为了后世效法的楷模。
毛泽东在创建中国人民的武装部队时颁布了著名的三大纪律八项注意。三大纪律：一、一切行动听指挥；二、不拿群众一针一线；三、一切缴获要归公。八项注意是：一、说话和气；二、买卖公平；三、借东西要还；四、损坏东西要赔；五、不打人骂人；六、不损坏庄稼；七、不调戏妇女；八、不虐待俘虏。文字上别看这些规定很简单，其实真正的大道理就蕴涵在这些文字中。只有这样，才能便于广大部队指战员严格监管和执行。这样的部队也同样获得了老百姓的支持，成为了战无不胜，攻无不克的人民军队。这支铁军在毛泽东的带领下，赶走了日本帝国主义，消灭了国民党，废除了半殖民地半封建主义，建立了崭新的中华人民共和国。
下面我们说一个最近的案例。被誉为当代最杰出的企业家之一的牛根生，在创立蒙牛的时候，也曾效法古人“约法三章”：一、所有的管理层成员的直系亲属一律不准进入公司；二、所有管理层成员一律不准往企业里塞人，否则列入黑名单；三、管理层成员在完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。这三条规定为以后蒙牛的腾飞打下了坚实的基础，使蒙牛在6年内迅速成长为中国液态奶业的巨头，获得销量第一的地位。不仅如此，蒙牛也把“喝牛奶”的信息传遍了中国的千家万户，使人人都知道，喝牛奶是有很多好处的。这是牛根生最伟大的地方，注定要写进中国的企业发展史。我们分析一下，牛根生成功的原因就是因势而为、顺势而为，严格按照企业的管理规律来办事，不走中国人一贯认为“正确”的道路，善于打破常规，反其道而行之，走出了一条属于自己的独特的道路，终于创造了“蒙牛奇迹”。
道理是直的，路永远是弯的！
古人的“立法”，今天的“蒙牛奇迹”，在一定程度上有其普遍的法则和规律在里面，但我们毕竟不能“依葫芦画瓢”，我们有我们的生存法则，日×也一样，也必然有自己独特的管理规律和特色，我相信，在袁董事长的带领下，我们也能走出一条适合自己的道路，并且创造属于自己的历史。
二、 什么是人力资源管理？
目前，国内关于人力资源管理还处于起步阶段，角色定位更是无比混乱，对于包含有哪些职能及如何运作也是如盲人摸象、不着边际。有人把这些现象归纳为忙、盲、乱。比如：忙，就是缺什么人就招什么人，哪个部门缺人就补哪个部门；盲，就是缺乏什么技能就赶紧实施什么培训，常常没有后备人才，薪酬体系xuexihr.com/h/x经常有不平等现象，同工而不同酬；乱，就是打架、旷工、违章违纪现象时有发生。这些现象发生的根源是什么？我们有没有从企业的实际出发，制定一套合适的规章制度？我们有没有严格的责任追究制度，岗位说明书？我们有没有严格的监管制度，保证执行到位？我们有没有一套科学的培训体系，能保证干部和职工的工作技能符合企业发展的需要？我们有没有战略的眼光和长远的规划，而不是图眼前利益，解决眼前的问题？我们人力资源管理者是不是真的能把握住时代发展的趋势，切实做好老板的参谋？等等…
读过《易经》的人就知道，宇宙间最高的法则就是：人要顺应并遵从自然发展的规律。现在国家讲和谐，我看最大的和谐就是人与自然的和谐。任何违背这个法则的活动都是错误的，是没有生命力的，也是不能持续长久的。拿这个来联系分析一下，就是我们打破了企业管理的平衡，破坏了企业管理的规律，导致企业人力资源管理的乱象。
管理学的鼻祖彼得·德鲁克第一个把人事管理改为人力资源管理，从而奠定了现代管理学的基础。古人讲：名不正则言不顺。人力资源管理的最高战略便是在决策者的带领下，协调统一，汇聚所有的力量。管理的最高境界则是：让部属自动自发，源自内心。
我们也可以这样定义，人力资源部的核心职能是：根据企业发展战略，选拔、配置、开发、考核和培养企业所需要的各类人才，联合各部制定和实施各项薪酬和福利政策及职工职业生涯规划，调动职工的积极性，激发职工的潜能，对公司的稳定、持续发展负相应的责任。
人力资源管理的四个角色定位：
1.战略伙伴
人力资源部为开发公司远景目标和价值观，提供资讯服务；
然后，由人力资源部和高层管理团队共同研究解决方案；
最后，把人力资源部的各项实践和战略连接起来。
2.变革的先锋
人力资源部的角色首先是要观察趋势、推动变革。比如，公司并购、重组、上市、腾飞、裁员这全是变革；
然后，在变革的基础上开发新的人员战略；
第三，多做关于变革的培训；
最后，不断地就新方向、公司的愿景目标和员工交流、沟通，让所有的员工心理上有一个调适的过程。
3.专业的基础管理
包括日常的招聘、培训、信息收集、绩效评估、薪酬体系等基础性管理。
4.员工的主心骨
员工的主心骨，也就是说人力资源部负责倾听员工的心声，呼声，并且向高层反映。
通过分析人力资源管理的各个方面，我们初步知道人力资源在企业里的定位，以及有哪些职能。这对于指导企业人力资源管理的各项工作有重要的意义。
三、 日本人力资源管理策划书
经过以上诸多分析，结合我公司目前的实际，本人提出以下几个观点，并不一定正确，不妥之处，还望公司领导批评指正。
一、 树立“法治”观念，加强企业内部规章制度的建设
树立“法治”观念，加强企业内部规章制度的建设，对于维护企业决策者的战略指挥和意志力的实施具至关重要的意义。设想一下，企业管理乱象的根源就在于此。老板的管理理念、思想和战略目标通常被下面的人执行变形，或者执行不到位。企业内部的“分裂”、“山头主义”，人员之间的“政治斗争”，表面上风平浪静，实际上暗流涌动。外部社会管理我们也许不能有所作为，但内部管理我们却可以做到一片光明。
1、 修订规章制度
注意原则是“民主集中制”。民主集中制是毛泽东首创，把它用到企业里来，一样有良好的效果。“民主”就是要广开言路，广泛征集职工的建议和心声，尤其是各部主管的各种管理方法；“集中”就是老板根据企业实际、经验和创新的思维，依据“民主”得来的信息做好决策，选择最佳的管理方案。
人力资源部应以公司发展的实际情况作为依据，会同各部负责人联合修订规章制度，制定出合适的，有前瞻性的文件，然后报老板批准并实施。
当然，任何制度都有其局限性，不可能以一概全，随着企业的发展也要定期予以调整和修改，否则就成了“本本主义”。修订的规章制度主要是针对企业里常有的、反复出现的行为、活动作出规范和约束。但是对偶然出现的情况，我们也要作出合理的预测，提前做好防范。
2、 宣导和灌输企业的规章制度
首先是公司内部的“干部”要熟知一切规章制度，否则，在执行中就会增加很多阻碍和困难，他们的管理水平直接影响公司的发展和进步。这是人力资源部要做的重要的事情。要培训广大的“干部”，提高其管理水平，真正发挥出“白领+骨干+精英”的作用。
其次是广大一线职工。人力资源部应协助“干部”共同做好培训工作，让企业的各项规章制度深入人心，并且人人都应该明白和牢记。
3、 保证规章制度的严格执行
如果不能保证规章制度的严格执行，那一切文件就形同废纸。久而久之，老板的法令，企业的规定就会执行走样，就会影响其长远发展，为企业的成长埋下隐患。这一块我把它放在第二点来全面的讲。
注意的原则是：人性化管人，制度化管事。应该以奖励为主，处罚为辅；精神奖励与物质奖励兼而有之。
这里我想到了号称中国鞋王——奥康皮鞋的老板王振滔的一段故事。有一年奥康皮鞋的生意非常好，广大职工加班加点赶货，终于如期完成了交易。老板也非常感动，决定要奖励这些职工。当时有很多人给他出主意：请员工吃饭，发奖金，去外地旅游等等。可是有一个做指甲钳的业务员给他的建议是：为所有的员工定做一把指甲钳，上面写着：一生为您剪指甲，王振滔！后来，老板接受了此项建议，组织所有员工举行了一场颁奖仪式。在仪式上，老板亲自选择了数位老员工，并当场为他们剪指甲，并号召所有的职工能够为自己的亲人、朋友剪指甲。很多员工被感动得落下泪来。奥康的士气也比任何时候都强烈和激昂，企业的凝聚力和团队力量也变的无比强大。这是关于激励的一个小故事。
下面我介绍一个关于执行力的故事，那就是古代伟大的军事家，号称兵圣的“孙武斩爱妃”。吴国的君王听说孙武很厉害，就召见他，同时被孙武的管理思想所深深折服，就把自己的后宫180人交给他训练，两个小时内要出成果。那些后宫佳丽哪里见过这样的场面，嘻嘻哈哈，不成队形。孙武当场训诫了两次，没有什么效果，领头的两个妃子更是嘲笑有加。孙武临场决定，斩杀两名带头闹事的妃子。两名妃子被杀后，其他人怕的不得了，很快就训练成了有模有样的队形。孙武为了在两个时辰把妇人训练成可以上战场的军人，把大王的两个爱妃给斩首，这是孙武的残忍吗？当然不是，因为在他头上有军令，军令如山，任何人都不得侵犯。在团队里没有谁谁谁可以例外，即使你是大王的爱妃。
这是从孙武身上我们学到了军令如山，还有执行力的重要性。执行力就是有结果的行动。孙武斩杀爱妃，这是孙武的执行力，我们看到的成果就是数百名宫女，能够完成所有的教演，并且整齐划一。
二、 必须设立责任制体系，保证规章制度的严格执行
1、 职权清晰，权责对等
首先就是职权清晰，责任到人。这里需要制定岗位说明书，包括岗位的目的、任职条件、指挥关系、职责范围、负责程度、考核评价内容。这个岗位说明书就象业务员的“客户卡”，上面清晰记载着客户的相关信息，是我们掌握“业务”的灵魂。
人力资源部处于“旁观者”、“协助者”的地位，真正行使权利的是各部负责人及主管，我们只是负责各部协调统一，协助其解决各种管理问题，而不能越俎代庖，越过他们，导致管理职责的缺位。
然后是权责对等。有责无权或者有权无责，都是不好的，也是不平衡的。有责无权导致没有执行的权威，名不正则言不顺，还谈什么执行？有权无责则导致权利的滥用和监管的缺失，要出很多腐败的问题。
2、 良好的绩效评估体系
绩效评估，很多国内的企业都流于形式，这可是关系到评价一个职工的工作的成果和创造的价值所在。薪酬体系当然得与绩效评估结合在一起。原则就是以客观事实为根据，综合所有的意见来作出评价，而不是偏信个别人。兼听则明，偏信则暗，就是这个道理。
根据岗位说明书、各部们的工作目标、个人的工作目标，建立一套公平、公正的评估体系，切实将广大职工的利益捆绑在一起，共同进退，这也是维护企业长远发展的一个重要保障。
古人讲：天下熙熙，皆为利往；天下攘攘，皆为利来。国外流行的一句名言也讲：没有长久的朋友和敌人，只有长久的利益。这也是人性里面的一个真实写照。真正的“忠诚”都是相对的，而不是一厢情愿。
三、 加强对企业“干部”的培训，提高管理水平
古人治国，首先在于治吏。现在依然如此。火车跑的快，全靠车头带。没有一批有管理素质的管理干部，什么计划和目标都要落空。这也是人力资源部的头等大事。
1、 大部分管理干部都来自基层，急需管理水平的提高。
对于各部主管、负责人在规划、组织、用人、指挥、控制方面，必须加强学习。根据我公司今年统计的员工流失率，加权平均下来竟然达50%。有些干部连早会怎么开都不熟悉，早会的重点是什么也不是很清楚，甚至还有些不敢在一线员工面前讲话，如此种种，如何让管理水平上台阶？
2、 公司高层在干部的任用方面需要灵活处理
公司的用人理念很好：能者上、平者让、庸者下。理学家朱熹说过：问渠哪得清如许，唯有源头活水来。不动就意味着僵化和固化。有些干部也许自身的专业技术很好，但并不具备管理能力；有些管理能力很强，但缺乏专业技术等等。对这些我们应该一分为二的看待，查漏补缺，扬长避短，尽量发挥人的长处。古人讲：用人当用长，挽弓当挽强，也是这个道理。
其实，企业内部管理的道理很简单，不需要什么高深的理论，也不需要什么宏篇巨论，但我们要坚持做下去就相当的困难。管理的改革也必须随时进行，因为世界随时在变。随时进行的改革必然会影响各方面的利益，所以我们需要循序渐近的推导，需要一个长久的策划和耐心；同时也需要内部的和谐稳定。我们更需要十分的决心和勇气！变是绝对的，不变才是相对的。用心去做事，用良心去做事，用责任心去做事，只有这样才能实现良性、持久的发展。
