爱华网企业内部市场化是指企业内部建立市场的过程，是企业内部按照外部市场规则进行运作的一种管理模式，它的目标是通过这种模式来解决企业效率下降的问题，从而取得更佳的经济效益。
根据市场学的理论，市场形成的条件有两个：一是分工不同，二是存在多种不同经济利益的主体。这就是说，只要存在分工不同，就会出现不同经济利益的多种主体，从而形成供求关系。而企业内部的情况恰恰也符合这两个条件，按照这个理论，企业内部的市场化是完全可以成立的。
这样，我们可以说，企业内部市场化是管理制度创新的产物，它围绕提高管理效益和效率，将企业行为由总体转向个体、内部交易由计划转向市场、经营管理制度由静态转向动态，适应了不断变化的客观环境需要。
二、为什么要实施企业内部市场化
如果说我国的企业管理在上世纪70年代以前是供给制与计划经济的“生产管理时代”，而上世纪80年代到90年代中期是计划与市场经济“混合管理时代”的话，那么，90年代之后是市场经济的“新管理时代”，其最基本和最重要的特征是“面向市场”。
在这个时代，企业发展的所有资源，包括资金、人力、信息、物资、设备、技术、产权等，都要通过市场来配置，因而市场就成了企业生存和发展的重要环境和企业管理的起点和归宿。
但是，当企业随着不断寻求市场、追求利润而规模逐渐扩大时，其内部效率则呈现下降趋势，而且实践也证明：规模越大的企业，其管理问题就越突出。
如果再深究其中的原因，就会看到，企业外部与内部发生了脱节，外部市场
的残酷竞争没有反映在企业内部，企业内部各个主体及个人没有感受到外部市场强大的压力，客户对于产量、质量和供货期等方面的要求没能传递到企业内部。
在这种情况下，如何来提高我们应对市场变化的能力，如何提升我们的效率
呢？企业内部市场化给我们指出一条途径。
三、企业内部市场化发展的趋势
进入新世纪后，企业内部市场化越来越受到企业的关注，以至成为一种潮流。
比如海尔公司，与初创时期相比，它的营业规模增长了两万倍，在1998年，其营业额接近200亿元，这时张瑞敏就思考这样一个问题：如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。为此，他在海尔内部推行“内部模拟市场”的管理方式，让上道工序与下道工序之间进行商业结算。到2002年底，他打破原来的管理框架，先后调整组织结构竟达40多次。他创立的“SBU（战略事业单位）理论”和“流程再造理论”受到极大的关注，美国沃顿商学院教授马歇尔·迈尔说：“如果海尔能够成功，在全世界将是独一无二的”，日本率能协会高地先生说：“海尔如果能将SBU经营好，不仅对海尔，对整个人类都将做出巨大贡献。”
虽然，企业内部市场化在我国推行的时间不长，但显示了强大的生命力，得到了各个方面特别是企业界的关注和重视，有很多行业和大型企业推行了企业内部市场化的管理，都取得了很好的效果。
四、实施企业内部市场化需要建立的七个子目标
企业内部市场化是一种新的管理模式，北齿从2002年开始进行这方面的探
索，提出了建立以“以利润为中心”的考核办法，贯彻“人人入市”的经营思想，几年来取得了一些成绩，更重要的是它使我们进行更深入学习和思考。我们认为，这是一种管理上的创新，是一种符合时代对企业的要求、符合北齿实际情况的管理模式。
通过总结和思考，企业内部市场化的实施需要在建立总体目标的基础上，再建立以下七个子目标。
第一，每一个员工都有经营指标。
建立总厂、各生产厂、车间（班组）为主体的三级内部市场体系，各主体设立核算点，对相互间的经济业务通过总厂财务部按照内部市场价格进行结算。年初，以责任书的形式将总厂各项指标下达分解到生产厂、部室，同时指导各生产厂、部室将各项考核指标分解落实到车间、班组（个人），将市场压力传递到了各单位、各班组乃至每个员工。
第二，每一个生产者都是经营者。
充分调动全体职工的生产经营积极性，各种生产要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。提倡人员合理有序的流动，单位和个人在岗位需求上都有双向选择的权利，生产厂工人实行计件工资制，每位职工一月生产多少产品，能得多少报酬均可计算出来，以此，最大限度地将生产经营的责任落实到每一个人。
第三，每一种生产要素都有价格。
建立“横到边，纵到底”的内部市场价格体系。生产厂和车间设立专人，对工资单价、材料单价、能源单价、修理费定额、内部租赁单价等项目及各类工作量进行测算、汇总，特别要重视建立产品价格体系，形成内部各项产品、劳务的结算价格，制定覆盖三级市场体系的内部市场价格目录，使价格无处不在，市场无处不在。
第四，员工每一天都知道经营效果。
三级市场要及时清、及时结，一级市场由总厂财务部负责核算，对各生产厂生产经营情况，要做到月清月结。二级市场由各分厂、部室负责其经济业务的核算，二级核算到班组，做到日清日结。三级市场由各班组负责核算，核算到岗位或个人，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。使过去的“花了算”变为“算着花”，增强职工当家理财的意识。
第五，每一个市场行为都能有效控制和约束。
制定保障制度，确保内部市场规范运行，建立以主管单位为负责人的仲裁委员会，负责责任追究和损失赔偿，做到发现一个问题，建立一项制度，堵塞一个漏洞，防止类似现象的发生。其中需要采取四种手段进行综合调控：一是行政手段，以正式文件下发对各单位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度；二是价格手段，明确规定各类结算必须以既定价格为基础，并时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格；三是分配手段，规定各单位月底结算工资总额，用工资总额进行调节，以确保各类市场主体经济分配合理；四是仲裁手段，成立经济仲裁委员会，各单位之间发生经济纠纷，不能协商解决时，由仲裁委员会进行仲裁。
第六，每一件事都讲求投入产出。
大力开展节能降耗，狠抓成本控制，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，对各单位超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加，加强“成本就是工资，工资就是成本”的意识，形成“人人为成本而算，人人为效益而干”的局面。
第七，每一个主体都有活力和效益。
强化以班组为市场主体的三级市场管理，加强班组长在内部市场化运作中的主体地位，各班组长计算成本亏盈情况，对完不成的进行原因分析，根据责任大小将考核指标落实到人头，使员工对成本核算有深刻的认识，做到由以前的“上班领工资”变为“上班挣工资”。
五、实施企业内部市场化的步骤
实施企业内部市场化的步骤共分三个阶段，即：内部市场体系构建阶段、模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段和全面实施与创新阶段。
内部市场体系构建阶段的主要任务是：
学习外部经验，分析内部情况，落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。确立和完善内部市场主体，构建三级市场体系，确立试点单位，先点后面。
以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全厂的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象，对工资、材料、能耗、修理、内部租赁、其它各类费用及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格。
完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、质量、劳务、服务等均要有量可计。
完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程。
加强市场调控,严格挂钩考核。加强领导，加强组织，建立内部市场决策和调控机制，分解内部市场指标，审定内部市场价格,协调内部纠纷，调控内部市场运作。建立考核体系，制定奖罚办法，按月、分块、分级考核，促进内部市场的健康有效运行，确保各项经营指标的完成。
模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段的主要任务是：
在全厂模拟市场交易,完善内部结算，规范运作流程,完善管理考核，强化调控机制,全面规范运作。全厂形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。
全面实施与创新阶段的主要任务是：
内部市场化延伸到全厂所有单位，如供水、供电、供暖、卫生、绿化、保卫、安全、会议、对外招待等全部纳入市场化结算体系，最大限度地减少无绩效的工资性支出。
拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场，实现生产的项目招投标制和生产资源的完全价值化、市场化。
拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。
六、实施企业内部市场化所产生的效果
北齿自2003年建立企业内部市场化体系，推行以“利润为中心的考核办法”和贯彻“人人入市”经营思想后，取得了一定的效果，主要体现在以下几个方面。
第一，建立了竞争机制。没有竞争的内部环境必然导致缺乏活力，2003年以来，北齿开始建立健全各项制度，在劳动用工制度、分配制度和人事制度方面全面引进了竞争机制，全体职工竞争上岗，双向选择，给职工选择岗位、单位选择人员的权利；科以上干部的选拔任用，必须通过招聘并通过考评委员会的考评才能上岗；分配上拉开档次，生产工人由单位效益和个人完成产量、质量等因素来确定工资水平，管理人员按个人能力高低、工作量和重要性决定岗位等级。通过建立竞争机制，干部职工的积极性被调动起来，使过去的“要我干、要我学”变成了“我要干、我要学”。
第二，转变了干部职工观念。由于把职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,职工学会了算大账、算细账，自觉降低成本，效益观念、市场观念逐渐得到了确立。圆柱厂由于市场需求旺盛，设备能力不足成为瓶颈，今年以来，这个厂职工自己动手改造的设备达12台，降低成本近50万元。这个厂的干部说，关键是观念，转变了观念，一些看似难以办到的事情也能办到。
第三，降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各单位在这方面取得了较好的经济效益，壳体车间对机夹刀片和丝锥需求量很大，他们和采购部门互相配合，对车间刀具使用情况和供应市场的现状进行调研和分析，采购了既符合生产要求又价格较低的刀片和丝锥，2004年以来，平均每年降低刀片费用4000多元，降低丝锥费用6000多元。
第四，提高了劳动效率。过去，多数单位都强调人员不够，要招新职工入厂，内部市场化以后，劳动生产率的高低决定工资收入水平，这样的机制促使各单位合理安排工序，优化劳动力资源配置。从2003年起，企业减员达2000多人，同时由于采取竞聘上岗的方式，使职工学习技能的热情高涨，2005年，企业开办各类培训班108期，参加培训的人数达3444人次，2006年企业举办了职业技能大赛，吸引了近700名职工报名参赛，通过两个方面的工作，大大提高了企业劳动效率。
第四，分配方式发生了变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，现在，企业内部各单位的工资在多劳多得、少劳少得、不劳不得原则下已经拉开，并且得到干部职工的认可，由于分配与外部市场和单位效益、个人劳动紧密相关，从而形成了全员关心企业生产，关心质量、关心效益的局面。
七、实施企业内部市场化需要注意的问题
四年来，北齿在实施企业内部市场化取得了一定的进展，但也产生出一些需要注意的问题，归纳起来，主要有以下几个方面。
第一，实施企业内部市场化要与改革改制相结合。以前，企业内部各单位并不面对市场，市场机制的引进，必定要在组织结构上进行变革，其责、权、利在形式和内容上有了较大变化，因此，在实施内部市场化时要进行相应的改革改制。
第二，实施内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。指标体系是内部市场化的最重要基础，这个指标体系除了要科学、合理、相对精确、外部市场接轨外，还要相对固定，一年之内最好不进行大的调整。
第三，实施内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。不仅要把眼睛盯在成本、价格等方面，还要充分考虑与资产管理相结合，比如厂房、设备、办公室的价值，都应纳入价格体系中，纳入各单位的生产经营考核指标内。第四，推行内部市场化应加强监管工作。监管工作主要指主管单位的指挥、协调和仲裁，同时也要发挥企业审计部门的作用，最大限度地杜绝各种漏洞。
北京齿轮总厂 张伟
（作者为北京齿轮总厂厂长）
