爱华网刘文瑞
今天的团队与古代相比，无论是社会条件，还是成员因素，都有了很大的不同，但是，古代团队的历史遗迹，还有或多或少的显现，看不见的部分，有时也有隐性遗传，会在冠冕堂皇的现代外表下滋生出新的变种。
团队的形成，一般有四个要素：充当领袖的核心人物、共同信念和价值认同、团队成员的需求实现、个人状况的帕累托改进。中国历史上的团队，在这四要素上具有自己的特色。
窃以为，团队与协作和本能有关，却不对等，其本质是成员间的互信；判断团队有无、好坏的标准应是，团队成员之间是否互不设防，以及不设防的限度（参见“链接：团队本质与互信”）。真正的团队，需要在成员之间保持一定水平的情感依托和信任，“不设防”是团队活力的关键因素。也正是互信程度的变化，影响着团队的运作和走向。尤其是在中国传统中，“可以共患难却不能同富贵”等问题，反映了历史上团队的某些共性。
团队本质与互信
人人说团队，不见得真懂团队，即使管理学大腕也未必能察其精微。团队与群体不同已是常识，但与组织（往往以切斯特·巴纳德“组织就是协作体系”为准）的差异却鲜有发现。实践中的组织是否都能形成团队，尤其是运行良好的组织是否必然等于团队？
这种追问不是吹毛求疵。蜂群、蚁群作为协作系统的有效和有序程度，是许多管理者都羡慕的，难道也是团队？即便考虑到蜜蜂、蚂蚁这些生物的特殊性（即个体生命实际是群体生命的部件），把它们排除在外，那么，在狩猎中配合良好的狼群、鬣狗是不是就是团队的典范？
真正要探究团队，需要先界定两个边界条件；一，把组织撇开；二，把本能撇开。固然，团队行为与组织、与本能都有千丝万缕的联系，但是，团队不全是组织协作，更不全是本能引发的生存配合。如果团队等于组织，那就很有可能把某些组织措施当作团队建设措施；如果下意识的本能可以形成团队，那就不需要对团队建设做出任何有意识的努力。
可惜，不少学者和管理者往往在组织建设与团队建设、本能凝聚与团队凝聚之间混淆不清。例如，形成明确的分工和职责体系，这明明是组织措施，充其量只是团队建设的平台和约束条件，却被有些领导人当作团队建设来操作。在应激状态下的本能反应（如灾难降临的求生本能和救助本能），并不具备常态功效，刺激源消失其反应随即消失，却被有些领导人看作团队建设的路径。这些偏差，会妨碍对团队的理解。
团队不是良好的分工协作（尽管团队也有分工协作），不是目标一致的共同努力（一个目标一致且共同努力的群体可能并无团队凝聚力），它肯定还有分工协作、共同努力之外的某些东西。现实中的团队千差万别，但有一点是共同的——必须形成团队成员之间的互信。最简单的组织理论也不难发现，团队的形成、变化乃至解体，都出自有意识的策划和追求。这种目的性，反映出团队与非正式组织的不同。然而，团队又不同于正式组织的权责体系和协作系统，其本质是一种人际关系，而且与情感密切相关。这种非结构性，又反映出团队与正式组织的不同。所以，从社会学入手，有可能比从组织理论入手更能接近团队的真谛。
是否属于团队，不在于人们之间是否有联系和交往，而在于联系和交往之间的情感依托和互信程度；团队的核心是情感式信任（与出自理性的信任有区别）。
1.领袖：有江湖气
从团队的核心人物看，中国古代的团队，其领袖往往不是以技术能力和专长赢得拥戴，而是以其“雄才大略”赢得追随者。
楚汉相争时期，双方的领袖人物刘邦和项羽，在军事技能、个人特长、学识修养和社会号召力等方面，项羽都要高出刘邦一筹，然而，刘邦形成了自己的团队，项羽却没有团队，仅有一范增而不能用。结果，英雄盖世的西楚霸王陷入了刘邦团队的四面楚歌。
所谓雄才大略，不同于雄心壮志。刘邦和项羽，看到秦始皇，感叹“大丈夫当如是也”、“彼可取而代之”，志向类同，而谋略差别极大。一个局部战场处处失利却能把握大势，一个所向披靡却走向穷途末路。所以，雄才大略不仅是志向的宏伟，也不仅是道德的高尚，而是在宏大目标下凝聚人心去实现战略指向的能力。李宗吾在《厚黑学》中曾经把中国历史上“成大事者”概括了三条：爱才如命，杀人如麻，挥金如土。暂且撇开“厚黑”的道德批判不谈，仅仅从这三条的行为取向来看，正是多数领袖人物凝聚人心的基本手段，即能用人，有威严，可让部下卖命。而这种行为取向，决定了中国式团队的领袖或多或少都带有“江湖气”。
缺乏“江湖气”的人，难以成为团队核心。即便被潮流簇拥到领袖位置，其结局往往也是悲剧。“力拔山兮气盖世”的项羽与刘邦较量，吃亏就吃在这里。不仅出身底层的刘邦、朱元璋具有浓厚的江湖气，而且后世赞颂的李世民、赵匡胤，行为也不得不沾上江湖色彩。朱元璋屠戮功臣固然不足称道，而人们赞颂的赵匡胤“杯酒释兵权”，究其内涵依然是江湖底色。细究史料，即便是正人君子，凡是成为一时雄杰的，无不具有某种江湖倾向。东汉同宦官生死相搏的党人，晚明冲击朝政的东林，在大义旗帜下的江湖手段比比皆是。正因为如此，中国式团队，以江湖方式聚集容易，而要过渡到非江湖方式运作特别困难。
2.认同：难以祛魅
团队成员的共同信念和价值认同，在任何时候都有不小差异。但是，肯定要有某种最低限度的认同。刘邦团队表现为对建立新王朝的追求；东林党人表现为对阉宦集团的排斥；水泊梁山是对“替天行道”的认可。凡是对这种团队信念以及其中包含的价值指向没有丝毫认同的人，自然不会走入这个团队。
所以，团队领袖在创业之初，肯定要采取两种手段：一是要树立团队信念的正当性，以此来寻求团队的道义支撑；二是要尽量扩大团队信念的外延，使团队尽可能获得社会支持。刘邦起事不久，就以“斩白蛇”、“左股有七十二黑子”、母亲刘媪“梦与神遇”怀孕等等装神弄鬼的手段，把自己打扮成“真命天子”，而项羽则以楚国贵族的身份和复六国之后为号召，增强自己的正当性。
当然，这种正当性需要随团队进展和时间推移不断调整，却有两点共性。一是从历史角度看，即非理性的正当性往往比理性的正当性更能吸引民众。刘邦的“神性”与项羽的贵族气相比，就更能唬住部下。二是从人员的角度看，意志的力量大于知识的力量。像东汉的士大夫集团和明代的东林党人，代言正义的信念，要比拥有儒学知识和思辨能力重要得多。这两点，决定了古代的团队很难“去魅”，其威权的本质属于超人权威。所以，古代的团队，当领袖人物的超人魅力减退或者消失时，往往不是乘势进行组织转型，而是以权力乃至暴力维护领袖魅力，起码要造成魅力不减的表象。
3.追随：跟人而非跟事业
成员加入团队的动力往往来自于对领袖的认同。组织成员是有信念的，但传统团队的信念，是一种人格化的信念而非事业化的信念，这是古代团队与现代团队的重大区别。
例如，刘邦团队具有建立新王朝的信念，但这种信念是由刘邦个人承载的，刘邦的手下决不能染指；其他人追随刘邦，是谋求在刘邦的事业中“分红”。当刘邦退居汉中而暂时失去得天下的迹象后，他的部下（包括韩信）就大量逃亡，对团队前景造成了直接威胁。这种逃亡，并非对新王朝的建立失去信心，只是对刘邦这个人能否建立新王朝失去信心。所以，逃亡者可以寻求新的可寄托这一信念的领袖，而不是改造原团队使其能够实现其信念。
跟人而不是跟事，这是中国团队的鲜明特色。古人所说的“良禽择木而栖”，“木”是领袖，而非事业，事业寄托在领袖身上。所谓有眼光，是对人的判断而不是对事的判断，由此决定了团队的行为准则。中国传统的团队，往往强调站队，为了壮大自己的力量，招降纳叛是寻常之举，而不在乎在事业追求上是否一致。团队有大量的“同路人”，尤其是那些并不认同团队的事业，却能够从团队领袖采取的措施中获益者，在团队中会占到相当比例。所以，中国传统的团队，往往随着阶段目标的实现而进行人员的洗牌。
相比较而言，团队成员的个人利益的获取，也往往不是直接依赖于团队事业发达，而是依赖于团队的手段性利益诱惑（即领袖的恩惠）。固然，事业发达会给利益诱惑带来更多的资源，但这是领袖的事情。作为团队成员，直接追求的是领袖能够付与他的报酬。刘邦团队的成员，所追求的是建功封侯，新王朝不是他们的，而新王朝带来的红利则可分羹；梁山团队的成员，所追求的是“大碗吃酒肉，论秤分金银”，“替天行道”会具体化为出了个人冤屈“这口鸟气”，而不是抽象化为“平天下”；东林党人对阉党的抗争，也追求的是个人青史声名，而不是直接谋求王朝兴衰和社会安危。这些情形，都使团队的凝聚因素向具体利益靠拢（非物质利益与物质利益同等重要），而使组织使命虚化。
4.治理：人人为己，相互牵制
团队成员所追随的是领袖，而不是领袖代表的事业，作为个人，他们进入团队，目的是改善自己的个人境况，在缺乏事业凝聚力的情况下，那种为了自己而牺牲其他团队成员的现象会有所抬头。在传统团队中，理论上只允许为了最高领袖而牺牲成员利益，不允许成员之间产生利益内讧。但是，成员的“为己”手段会以各种方式此伏彼起，这就增加了群体的利益整合难度。
所以，在团队内部，领袖人物对团队成员“分而治之”的概率也有所增加。本来，分而治之是领导用来协调整个组织的手段，在一个真正做到“同心同德”的团队内，分而治之显得多余。然而，无论团队是义合还是利合，对义和利的不同理解、不同要求总会在团队内部造成分歧。对此，中国传统是领袖人物运用变形的分而治之手段，即在团队成员之间采用某种互相牵制之术。
刘邦集团的成功之处，恰恰就在于刘邦赋予集团主要人物以基本信任的同时，在这些主要人物之间靠一定程度的互相牵制保持平衡。刘邦的手段是在张良、萧何、韩信、陈平、樊哙等骨干亲信之间允许甚至纵容他们形成适度的对立，从而彰显出只有他才能“罩住”他们的部属黏性。更有意思的是，这种部下的小冲突，通过刘邦的上层平衡，不是相互疏离，而是互相需要和凝聚，少了谁都不行。在这种微妙的平衡中，不但下属增加了对上层的依附，而且还增加了上司对部下的倚重。
为了维护团队，作为领袖，最直接的方法是增加团队的退出成本。“杀人如麻”不仅仅是减少外部的竞争对手，更重要的也是威慑内部的潜在叛逆行为。所以，在中国传统中，对内奸的仇恨程度向来远远超出外敌。从古到今，中国人的思维中，一直认为“心腹之患”要比“疥癣之疾”严重得多。即便是轻易不启杀机、号称开明的宋代诸君，在内心深处，对“内忧”的提防远远超过对“外患”的担心。一般来讲，越是最高层，越认为“内忧”才是真正的致命问题。这一特色，往往使历史上的团队在内部分化过程中产生严重的危机。
5.结果：共患难易，同富贵难
创业与守成，在其他国家也有区别，但没有一个国家像中国古代那样，在创业与守成之间形成两极化的情境。历史上形形色色的团队，几乎有一个共同“宿命”——可以共患难而不能同富贵，随着团队目标的实现，往往要经过动荡甚至解体重组。
通常，人们更为重视创业，但在中国传统的农业社会背景下，创业实际要比守成简单。所谓创业，在古代只需要一个最关键的条件，即聚集人气。即便是古代的商贾，靠的也是人脉。其他所有因素，基本上都是为聚集人气或者建立人脉服务的。所以，凡是成功的团队，无不在用人上表现出众。
所谓用人，人们熟知的是知人善任、用其所长、不拘一格、用人不疑云云，实际没有那么深奥，仅仅是用各种手段积攒人气而已。这种用人不是现代的成本收益式的人力资源管理。所以，古代不乏“养士”式的储备，并不关心这种储备是否能用得上，由储备而造成的浪费反而得到人们的赞许。只要物质资源允许，成大事者无不以挥金如土来显示自己爱才如命。最典型的，莫过于小说中的及时雨宋公明。现实虽然没有小说那么典型，但财散人聚几乎是古代领袖人物的基本信念。而且，除了散财聚人的共识，还必须辅之以情感笼络，甚至义结金兰等非物质手段。假如某一领袖严格按照成本核算来酬劳部下，几乎就是成不了大事的征兆。韩信批评项羽对有功将领迟迟不封爵行赏，恰恰是从反面说明项羽不过是“单纯军事观点”。作为一名杰出的将军，我们有理由相信项羽很可能是在任用军事指挥官时不愿意“胡来”，起码是不愿意凑合。但没有政治眼光的项羽，因此而失去了人气。这就会产生一种普遍现象，即为了政治需要可以不顾经济核算，创业时的“透支”和原始股的“期股”承诺过多，基本上是“不算账”的。而这种透支和期股，在由创业转为守成后必须兑付。兑付不公，就会使团队瓦解。
由创业到守成的转变，有一个值得重视的经验，就是需要摆脱情感的影响。在创业阶段，情感是十分重要的用人手段，然而，把这种情感带到常规经营中，部下就有理由担心领袖因情感用事而对待自己不公。哪怕是最亲近的部下，在古代“伴君如伴虎”的格局中，也会对自己的前程提心吊胆。古代的所谓“奸佞”，在一定意义上正是这种君权威胁下的人格扭曲。刘邦在建立大汉王朝后，臣下因为封爵问题人心惶惶，由于当时政权还不稳固，所以刘邦采用了张良的建议，先封他最厌恶的雍齿为什方侯，才打消了部下的疑虑。尽管这只是刘邦的一个临时措施，却说明从创业到守成需要团队领袖行为准则的变化。没有这种变化，就有可能祸起肘腋。
后来的晋商，在经商活动中形成的用人准则“用乡不用亲”，从另一个角度说明了情感与理性在古代团队中的分寸。用乡，意味着可以依赖同乡关系充分发挥情感优势；不用亲，意味着其付出和酬劳完全可以按照理性计算进行。时至今日，团队在情感与理性之间的取舍与平衡，依然是对领导人的一种考验。
古代团队最可怕的结局，就是“兔死狗烹，鸟尽弓藏”。这是古代君主放弃情感笼络手段处理团队问题的另一个极端。没有一位领袖愿意承认这一点，但稍有头脑的部属都心知肚明。范蠡劝说文种，文种不信邪，结果被勾践赐自尽；张良以出家避祸，韩信未能善终，萧何经受下狱“考验”，刘邦团队实际在政权稳固后就已经解体；朱元璋诛杀功臣最彻底，完全不留余地；做得最好的是宋太祖，杯酒释兵权使开国元勋体面隐退，保全其身家性命。团队在创业完成后，随着行为准则的转换，如何进行重组，赵匡胤式最为成功，其特点就是“江湖式聚集，食利式分手”。冯仑总结万通六君子的“江湖式进入，商人式退出”，可以说是杯酒释兵权的当代版本。
6．症结：“不设防”的悖论
古代的团队一直有一个未能解决的难题，就是“不设防”。从逻辑上讲，只有完全不设防，才可以全神贯注于事业。尤其是现代团队，成员间不设防是一个重要标志。马斯洛在论证自我实现者的表现时，阿吉里斯在论证组织学习时，都对此有相应的说明。尤其是阿吉里斯指出的“习惯性防卫”问题，正是团队能否形成的一个关键。
然而，纵观中国古代的团队，即便是评价极高的团队，都难以做到不设防。如果不设防是团队的理想状态，那么，现实状态的差距何在？这种差距的产生原因是什么？古代的互信和设防之间到底是一种什么关系？
中国人都熟悉一句俗语：“害人之心不可有，防人之心不可无。”对于古代的团队领袖来说，这句话的前半句无足轻重，后半句至关重要。当然，如果没有前半句铺垫，那就变成了另一种形象——小说中曹操“宁可我负天下人，不可天下人负我”，就是颠覆前半句并扩展后半句形成的。然而，如果谁要严格遵循形式逻辑推论，既然没有害人之心，就不再需要防人之心，那恐怕人们都会嘲笑他是天下头号傻瓜。所以，这句俗语在实践中是凡人都遵循的。而遵循这一俗语，就意味着在你的头脑中对人的基本假设是：自己是好人，别人都是坏人。
实际上，这一俗语有着广泛的经验支持，它来自于人们对群体关系的实践认知。古代的团队，从聚集人气的角度讲，肯定是从鱼龙混杂的群体中逐渐筛选形成的。面对这样的群体，防范其中的某一成员侵犯另一成员乃至侵犯整体权益的行为是必须的。群体经过不断招兵买马甚至招降纳叛，同时又不断淘汰出局，直到最后形成相对稳定的团队，团队领导人在这一过程中如果不保持高度警惕就是失职。
经过大浪淘沙的过程，团队的核心骨干已经明确，这时是否还需要保持防人之心，就值得斟酌了。如前所言，古代的团队，其信任和认同不是直接针对所从事的事业，而是所追随的领袖，因此，只有人心的凝聚而没有事业的凝聚，在利益诉求、个人目标方面，难免会有或大或小的差异。有意或者无心“害人”的情况发生频率不会很低。所以，继续设防仍然是必要的。然而，这时的设防，领袖人物必须把握好尺度，不能因为设防而“冷了弟兄们的心”。水泊梁山以义相聚，却在招安问题上发生分歧，梁山人气的低落，就是从宋江对不赞成招安的兄弟们防备过于明显开始的。真正考验团队领袖的难点，就是既要防范成员，又要信任成员，在防范与信任之间恰到好处，而且自然而然，做得不露痕迹。因此，中国人赞扬领导水平高，往往侧重于这一表现，而对专业能力等等则忽略不计。
设防与信任之间的微妙平衡，催生出了曹操之类的领导人。如果说，三国时期蜀汉和孙吴（尤其是刘备）没有能够把情感因素排除在战略之外而导致了重大失误，那么，曹操就把设防与信任的关系发展为“暗防明不防”的权谋手段。曹操对他的手下，哪怕是久经考验忠心耿耿的手下无不在暗中设防，然而在明面上却要表现出充分信任，并不断辅之以“卖萌”式的信任表演。例如，在打下袁绍之后，缴获了大量曹军部将与袁绍暗通款曲的信件，在众人惶惶不安时，他将这些信件付之一炬，以示对众人的信任，他的部下由此而感恩戴德。需要说明的是，曹操的部下是否真的相信曹操没看过这些信，只有天知道。然而，哪怕心中认为曹操已经看过这些信，也会因曹操的举措而更加感恩，死心塌地跟定了曹操。这种手段，往往能够收到极好的效果，但是却需要运用得当。用得不好，有可能增添部下的戒心，削弱团队的凝聚力，乃至伤害到领袖的权威。凡是在团队中使用权术者，应当看到画虎不成反类犬的危险性。
