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稻盛和夫亲述：
1959年，我在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。
我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。
所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
此外，我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时，我坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。
伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的管理会计制度。KDDI公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为了KDDI公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。
何谓阿米巴经营模式？
创业之处，稻盛和夫对经营一窍不通，“应该依靠什么来开展经营”的问题，一直困扰着他，终于，他逐渐意识到，作为京瓷创业之本的“人心”正式推进经营活动的关键。
虽然说人心变化无常，但是人心一旦结合起来，却又是这个世界上最坚定可靠的东西。回望历史长河，人心成就伟大事业的例子不胜枚举。于是他坚定地判断，在领导团队前进时，依靠“人心”是最有效的方法。
自京瓷创业以来，稻盛和夫就意识到，为了使企业保持长期稳定的发展，必须确定并与全体员工共同分享正确的“经营哲学”，同时，要建立能够准确而及时地掌握组织基层的实际经营状况的“经营会计制度”。因此，京瓷在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，也为确立经营哲学和经营会计制度而倾注了大量心血。
阿米巴经营模式就是通过小集体的独立核算，实现了全体员工参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理体系。
在“阿米巴经营模式”中，各个阿米巴的领导将主导制定各自计划，并依靠全体成员的智慧和努力去完成目标。通过这种做法，现场的每一位员工都将成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与的经营”。同时，还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地把握各个阿米巴的经营状况。此外，始终坚持如玻璃般透明的经营原则，让所有人都能够清楚地了解每个部门的经营状况。另外，阿米巴经营模式必须与经营哲学相统一，所以阿米巴经营的每一项规则和每一个组成部分，都明确地做到了与京瓷企业哲学的一一对应。
阿米巴经营模式的目的
第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”
公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。
京瓷创业之初，精密陶瓷还是一种全新材料，因此很少有同一产品的重复订单，往往是接到了过去没有的新产品订单，交货之后又接下一个新产品订单。在这种情况下，几个月后做出的成本核算，实际上已经没有任何价值了。
因此，在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产过程中，必须对成本进行实时管理。并且，稻盛和夫意识到了“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的基本原则。
另一方面，随着组织规模的日益庞大，仅靠一个人是难以将这一原则贯彻到基层中去的。于是，把整个公司划分为若干个较小的工作单元，建立了由这些小的单元在公司内部相互进行购销的机制。经营者根据各个单元提交的核算情况，就可以准确地把握整个公司的实际经营状况，进而对公司整体进行细致的管理。京瓷由此开始了由小集体构成的部门核算制度，这也可以说是阿米巴经营模式的雏形。
虽然阿米巴是小组织，但开展经营必须要进行收支计算，需要掌握最基本的会计知识。因此，有必要建立一个让缺乏专业知识的人也能够掌握阿米巴核算的体系，这就是“单位时间核算表”（即：内部交易会计）。单位时间核算表不仅包括了各个阿米巴的收入和经费，还计算两者的差额，也就是附加价值。以该附加价值除以总劳动时间，就得到了每小时的附加价值，通过这种体系可以非常轻松地掌握自己所属的阿米巴每小时创造了多少附加价值。
同时，通过对单位时间核算表的目标与业绩进行对比，阿米巴领导就可以实时地掌握在月初制定的销售额目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况，随时采取必要措施。
第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”
根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组为一个中小企业的联合体。把各个单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具有经营者意识的人才。即时是在公司规模不断扩大、经营者和各部门负责人无法管理整个公司时，只要把组织划分为若干个小单元，采取独立核算，那么该单元的领导就可以准确地把握本单元的情况。同时，由于划分后的组织人数少，因此主管这些小单元的领导可以比较容易地掌握日常工作的进展情况，进行工序管理，即时没有特别高的管理能力和专业知识，也能够正确地进行本部门的运营。
尽管是个小单元，但像这样被委以经营权后，单元领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出能与我一同承担经营责任的经营伙伴。
第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”
我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。
阿米巴经营模式是将公司分成若干个小集体，以领导为核心，全体成员共同参与经营。京瓷通过晨会等形式向全体员工公布有关阿米巴以及公司经营状况的主要信息。通过像这样尽可能地公开公司信息，营造全体员工自觉参与经营的氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的作用，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。
如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会感受到工作的喜悦和成就感。
为了贯彻京瓷哲学的“会计学”
稻盛和夫逐步认识到会计是“现代经营的核心”，发现要使企业取得长期的发展，必须准确地把握企业活动的实际状况。如果想脚踏实地地开展经营，必须使经营相关数据成为反映诚信经营实际状况的唯一的真实材料，必须使损益计算书或借贷对照表等所有资料以及数据一目了然，且没有任何差错，能够100%正确地反映公司的实际情况。
这些数据就如同飞机驾驶舱内的仪表，能够起到帮助经营者准确无误完成目标的指示器的作用。基于上述认识，我让财务部制作经营资料，并根据这些数据来开展经营。其结果就是京瓷和第二电电都没有受到泡沫经济的影响，扎扎实实地取得了持续发展。现在回想起来，在创办京瓷的时候，由于我对会计一无所知，因此自己摸索学习，并以“追求正确的为人之道”这一自身的经营哲学为基础，确立了“会计原则”，这才是取得发展的重要因素。为了实践这一“服务于经营”的会计学，我总结出7项会计基本原则，并一直践行至今。
①.现金本位经营原则
以现金为基础的经营，是指关注现金的流动，基于事物的本质开展质朴的经营。我的会计学的第一项基本原则，就是会计必须服务于以现金为基础的经营。
②.一一对应原则
“一一对应原则”,不仅仅是必须严格遵守的会计处理方法，它还能够约束企业及其员工的行为，对实现玻璃般透明的经营、从内外杜绝不正当行为，起着重要的作用。
③.肌肉型经营原则
企业必须取得持续发展。为此，如果把企业比作人体，那么就必须使血液循环畅通，全身肌肉紧绷而充满活力。也就是说，经营者必须使自己的企业成为没有丝毫赘肉的肌肉型企业。
④.完美主义原则
完美主义是指绝不含糊和妥协，对于工作的所有细节应该力争完美，这是在经营过程中所应采取的基本态度。
⑤.双重确认原则
“双重确认”，是一种不仅包括财务在内的所有领域，维护个人与组织健全的“保护机制”。
⑥.提高核算原则
对于企业的会计而言，支持本公司的核算提升是最为重要的使命。
为了提高核算，必须要提高销售额，同时提升产品及服务的附加价值。提升附加价值就是以更少的资源创造出更高的市场价值。而且，这还是通过事业活动来提高员工的生活水平，同时为社会发展做出贡献的前提条件。
⑦.玻璃般透明的经营原则
自创办京瓷以来，我一直注意开展以心为本的经营，也就是建立在与员工信任关系基础上的经营。作为中小企业的京瓷要在激烈的竞争中取胜，经营者必须要与员工建立起牢不可破的关系，就必须毫无隐瞒地将公司的情况向员工公开。出于上述考虑，我一直开展玻璃般透明的经营，让全体员工了解京瓷的经营状况。
支撑“阿米巴经营”的经营管理部门
经营管理部门是处理公司整体的经营数据的部门，在决定经营方向方面，起到并肩负着准确收集重要经营信息的作用和责任。换句话说，就相当于飞架驾驶舱内各种仪表盘般复杂的经营信息能够正确地发挥作用，因而是从根本上支撑阿米巴经营的部门。因此，经营管理部门作为一个京瓷经营思想，即“京瓷哲学”和“阿米巴经营模式”的实践部门，必须具备使命感和责任感。
一、确保阿米巴经营模式正常运转的基础建设
为确保实际业务的顺利开展以及阿米巴经营的正常运转，经营管理部门不仅肩负着构筑“定单生产体系”和“库存销售体系”等公司内部的业务体系并使其正常运转的重任，而且还必须起草、修订并贯彻经营管理所不可缺少的公司内部规章。在起草并维护管理“公司内部规章”过程中，重要的是必须明确规章的意义和目的。公司内部规章希望参照以下标准：
1）符合公司的基本思想和价值观
制定公司规章的前提，必须是制定与公司的基本思想、价值观（在本公司，就是指京瓷哲学）相一致的规章。
2）从经营的角度出发
其次重要的是在起草公司规章时，必须从公司经营的角度出发制定规章。为此，在制定公司内部规章时，必须根据业务形态和组织形态，具体地模拟出阿米巴的实际业绩（销售额、生产总值、经费开支、时间），在此基础上制定规章。
3）反映经营的实际状况
公司内部规章必须使经营数据能够如实地反映经营的实际状况。为此，制定公司内部规章必须透析事物的本质，使复杂的现象简单化，任何人都能够准确地把握经营的实际状况。
4）具有一贯性
制定具有一贯性的规章。在制定新的规章时，如果只考虑到某一种特定情况，那么就有可能与原有规章不符或出现矛盾。所以制定规章必须基于前后一致的想法，在制定个别规章时，必须首先考证其是否保持了一贯性。
5）对于整个公司都做到公平
公司内部规章必须公平、公正地适用于全公司。公司内部规章不是针对个别的事业单位，而是给予公司整体的统一想法和标准。
另外，为了确保阿米巴经营模式的前提之一，就是所有部门在平等的条件下相互切磋琢磨，公司内部规章也必须对所有部门都公平、公正。
二、经营信息的准确性和及时的反馈
为使经营高层以及各部门领导能够迅速、准确地做出经营判断，必须正确、及时地把握经营状况，为此，必须以经营管理部门为核心，制定具体的办法和体制并加以实施。
三、公司资产的健全管理
公司资产的健全管理与把握经营现状同等重要。这里所说的公司资产指：定单未出货部分、库存、应收账款、固定资产等，对于公司的经营是不可或缺的重要经营信息。本公司不仅按照“一一对应原则”管理所有的物品和金钱，而且同样按照“一一对应原则”管理业绩和金额，使其保持统一和平衡。经营管理部门通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理，起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。
关于组织划分——“阿米巴经营模式”成功的关键
“划分组织”可以说是事关阿米巴经营模式成功与否的关键，即如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。为此，我认为必须具备三个条件：
第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制，必须能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。
第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换而言之，阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导人才有可能钻研创新，萌生并深刻体会到事业的价值。当然，阿米巴组织也并非分得越细越好。
第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况并且能够成为一个能够独立完成业务的单位，但如果妨碍了公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴。其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。
只有满足了以上三个条件，才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营模式的开始，也是阿米巴经营模式的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营模式的要点。
经营者作为公司的掌舵人，必须对整条船的所有情况一目了然，必须站在经营者的视角编制组织，对各部门的实际情况了如指掌。
那么，把组织进行划分，建立了阿米巴之后，是否就大功告成了呢？事实上绝非如此。阿米巴经营模式的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活地调整阿米巴组织，迅速作出对应。企业必须根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。所以，划分组织的根本目的是：为了建立让经营者能够全盘掌握业务状况的组织，并能够适应市场竞争要求，而时刻不断地调整组织（分裂与合并）到最佳状况。
