宇通客车领先优势的原因剖析？ 新能源客车宇通制造

1、汤玉祥，有大智慧的企业家：专注、务实、强势管理、有远见、洞悉行业本质、深刻理解管理之道、诚信、有梦想不小富即安；

2、信息化和管理变革，“宇通的管理水平领先同行业对手3-5年”。2002年启动信息化建设，与IBM合作实施ERP系统，次年SAP启用；2003年请罗兰贝格进行战略管理咨询；2004年业务流程再造，建立产供销系统联动机制，实现了物流、资金流和信息流统一；2006年建立企业CRM系统；2006年请埃森哲公司完善、深化企业的绩效管理；2007年携手IBM启动整体供应链管理项目，解决两个问题：一是如何建立一种对客户需求及时、快速响应的供应链模式，为客户导向的业务经营模式提供更好的支撑。二是解决库存管理上“降低库存和不影响订单投产”的矛盾。

最近一直在研究客车行业的龙头公司——宇通客车，

客车行业是一个B2B的行业，客户为客运公司、公交公司、团体机构等，是一个红海市场，国内生产客车的公司很多，之前几年的客车龙头也是风水轮流转，现在的市场格局是三龙一通占据半壁江山，三龙属于金龙系。中国客车行业我理解是一个自由市场，产品的性能和满意水平最终会体现在专业司机的使用过程中，最终形成各个品牌的差距。作为制造业，从研发到供应链到销售到客户服务的管理和整合的高效程度，是公司最核心的竞争力。

在宇通和金龙对比分析之一，产权结构、宇通和金龙对比分析之二，盈利能力、宇通和金龙对比分析之三，成长性、宇通和金龙对比分析之四，市场对比、宇通和金龙对比分析之五，运营管理博文中对比了客车行业占有率的两个龙头公司，宇通和金龙。总最核心的盈利指标和运营指标上，宇通都具有压倒性的显著优势。

无论ROE、毛利率、净利率以及人均产出各项指标的领先优势是结果，本博探讨其中的原因。

ROE对比

毛利率对比

净利率对比

人均创收和创利对比

1、汤玉祥，有大智慧的企业家：专注、务实、强势管理、有远见、洞悉行业本质、深刻理解管理之道、诚信、有梦想不小富即安

汤作为宇通客车的灵魂人物，是管理层最核心的人物。正是在汤的带领之下，才会有今天的宇通客车。企业的老总不一定都可以加企业家，叫企业家多少都有点智慧，但是有大智慧的企业很少。一直有一个观点，在中国商业生态之中，一个有大智慧的伟大企业家是成就卓越企业的最重要的因素，跟那个行业没有太直接关系。

汤，我认为属于这一类企业家，有大智慧的企业家。

“汤玉祥，1954年2月出生，江苏宜兴人，毕业于河南广播电视大学，1970年12月参加工作，中共党员，高级工程师，现任郑州宇通客车企业集团总裁、郑州宇通客车股份有限公司董事长。1981年调入郑州客车厂（宇通客车前身），历任副科长、科长、车间主任、副厂长。1993年本公司成立后任董事、副总经理，1995年聘为高级工程师，2001年任公司董事长。”

从汤的简历中可以看出，草根基层出生，人生中很大部分的岁月都和宇通客车联系在了一起，脚踏实地坚持和专注塑造现在的汤和宇通客车。汤的简历中似乎很平淡，相比其他企业家没有太多的波澜壮阔。但是可以看出汤的务实、踏实和专注，“宁做过头事，不说过头话”是汤的口头禅。专注于客车行业，我相信在中国没有人比汤玉祥更懂得如何客车；

如果上面简历还不足以说明汤对于管理的大智慧的话，我想下面几个事实可以说明：

1、汤在2003年-2005年间完成的股权结构变更

媒体报道是MBO的股权变革实际是员工持股变革，产权由地方政府变成管理层和员工控股的清晰变革是宇通发展的重要事件。在中国，在那时的商业和政策环境之下，国有企业最终在汤的努力下实现产权变更足以说明汤玉祥至于公司管理，人格魄力和平衡各方利益的大智慧。

2、汤的管理变革之路

以下从早期信息化管理道路到铁腕推动企业管理变革，不难看出，汤是一个有远见、真正懂管理的大智慧企业家。公司优秀的管理能力是领先的原因之一。宇通的管理水平领先同行业对手3-5年”，宇通高层说。

宇通早在2002年开始的企业信息化建设和变革，让公司从研发，到供应链管理，到生产管理，到销售管理，到客户关系管理成为一个高效的整体。这些就是制造业的核心竞争力。

2002年宇通同时启动了企业信息化建设，与IBM合作实施ERP系统，次年SAP信息资源管理系统启用，建立了涵盖设计、计划、生产、后勤、供应、财务、成本控制、质量管理、销售、售后服务等业务领域的信息化平台；

让人感到吃惊的是，在项目开始前，宇通甚至没有对国内汽车企业就ERP进入过深入考察。宇通董事长汤玉祥在听取了信息化部门的报告后，很快确定上马ERP，而项目选型和敲定实施方在短短一个多月内就全部完成。宇通客车ERP项目实施时间之短、实施内容之多不仅在国内是罕见的，甚至在亚太地区都是极少数的。这个案例已经成为SAP公司和原普华永道的样板客户。

2003年宇通邀请罗兰贝格进行战略管理咨询，对今后的发展方向、业务领域、发展步调及如何筹划基本理清了思路；

2004年宇通实施业务流程再造，通过充分、及时的信息共享，建立产供销系统联动机制，实现了物流、资金流和信息流的统一。变革企业既有的思维模式、管理习惯和行为方式，推动企业由“人治”向“法制”转变，同时通过信息化打通供产销系统隔阂，消灭信息孤岛，实现物流、资金流和信息流的统一。

2006年宇通进一步与凯捷咨询公司合作，建立企业CRM系统，以客户服务网和客户服务中心为依托，为客户提供一站式服务。CRM系统把宇通与客户之间的信息沟通从销售人员层面提升到公司层面，服务响应速度和质量更高，获取市场信息更加快捷。为每个客户建立360度视图，通过呼叫中心整合企业的售后服务和客户购买咨询业务，将与客户的信息沟通从销售人员层面提升到公司层面，同时全国定点维修站联网，使各地备件信息集成化、透明化。通过以一网（客户服务网）、一中心（客户服务中心）为依托的CRM平台为客户提供一站式的支持和服务，不但使宇通的呼叫管理、商机管理、配件调拨和客户分析能力大大提升，响应客户的速度和质量更高，提升了全周期的客户体验，也使其获取市场信息更加快捷。

紧随CRM项目，宇通邀请埃森哲公司进驻，按照“以绩效管理为纲”的准则，完善、深化企业的绩效管理，通过绩效管理的变革，从战略导向、过程监控、责任主体、双向沟通和无缝激励5个方面完成绩效管理机制的转型，形成绩效管理的完整闭环。

2007年4月，宇通携手IBM的整体供应链管理项目正式启动。这个项目主要想解决两个问题：一是如何建立一种对客户需求及时、快速响应的供应链模式，为客户导向的业务经营模式提供更好的支撑。当时宇通大约有500多种车型，但销售集中度高的车型并不多，而个性化程度较高的客户订单却比较多，由此带来了一个很大的问题——现有产品模式满足客户需求要做大量技术更改，直接制约了技术研发部门、供应链部门和生产部门的业务工作，尤其是物料供应，影响了对客户需求的快速反应。二是解决库存管理上“降低库存和不影响订单投产”的矛盾。

但是随着项目推进，宇通发现，供应链的问题并不仅仅是供应部门的问题，影响生产和交付的原因非常复杂：是否清晰了解客户的需求，研发过程中将客户需求转化为产品的能力够不够强，生产、物料供应、计划等环节的因素是否能统筹考虑……宇通逐渐认识到，供应链项目效果的最大化，来自公司整体业务模式的转型。也就是说，与其对客户订单的特殊要求一概予以满足、产品被无限度更改造成供应链被动，不如在销售源头上主动实现一种引导型销售。公司可以通过对客户需求特点的分析判断，设计出覆盖市场80%需求的产品系列，同时在产品系列之上再形成一些标准化的产品平台，可以做到车型层面，也可以做到车型下一级的模块层面。

这样就提出了两个新概念：MTO和ETO。MTO（make toorder，按订单生产）就是不需要太多的技术更改，客户订单公司有相应的车型对接，可以直接进入生产体系。而ETO（EngineeringToOrder，按订单设计）则是要按照订单进行工程更改，如果大量订单都属于这种性质，表面上看公司很灵活并满足了客户需求，但在整体反应速度、承受能力、产品质量稳定性和可维护性，以及整个供应链计划的有效性、资金周转的顺畅性几方面都不可能满足经营需要，而长此以往公司就会陷入被动并导致大量资源浪费。

针对发现的问题，参考国外先进企业的经验，宇通提出，要将公司的业务分布模式从目前90%以上订单处理都是ETO的现状，转化成至少80%MTO，20%ETO，还有少量ETO+（主动研发）的结构。这是宇通从不成熟市场走向成熟市场，从不成熟的经营模式走向成熟的经营模式必须经历的历程。基于此，宇通对供应链项目进行了重新定位，定义为公司业务模式整体转型项目。

宇通的信息化就是这么专业 http://www.yutong.com/news/mediareports/11/2119.shtml

宇通客车：领跑客户价值 http://www.yutong.com/news/mediareports/07/2109.shtml

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