爱华网在發展遲滯的市場，企業使用低價戰略的時間更長，對自身盈利能力以及整個市場造成的傷害越大。當企業變得不顧一切，開始在一些高價值的產品或服務上給顧客提供價格折扣時，問題就變得更加嚴重了，價格戰會令競爭各方傷得體無完膚。
個人建議企業領導者考慮以下三個簡單的原則，以便從價格戰中脫身而出。
不要混淆市場彈性和需求的交叉彈性。
瞭解潛在競爭對手的定價戰略，用高價值產品和服務進軍其不佔優勢的領域，用低價值產品應對其佔優勢的產品。
瞭解顧客的談判策略，將其關注的焦點從價格引向價值。
走出價格戰的泥沼
在競爭日益激烈的全球化市場，許多公司採取了低價策略。然而，低價並非就是打敗競爭對手的最佳手段。與降價相比，公司更需要做的是，迅速搞清楚為什麼原本屬於自己的生意會被競爭對手奪走。很有可能，競爭對手解決了客戶的某個關鍵問題，從而能夠更快更好地服務客戶，增加客戶的感知價值。實踐本文列出的五大原則，將幫助公司走出價格戰的泥沼，邁上以價值打敗競爭對手的成功之路。
要想在低迷的市場上保持競爭力，公司的第一步棋似乎就是降價。然而，削價往往是以利潤減少為代價的。可是，如果不降價，怎樣保證銷量呢？誠然，非常時期需要大膽的決定，但降價並非明智之舉。
如果降價只是慌亂之中下意識的反應，效力是難以持久的。這種應急之方不但成本昂貴，還會削弱未來的獲利能力。相反，如能制定一個周詳的執行計畫，一方面擴大目標市場，一方面削減成本，才是一個成功的銷售策略。這個策略能幫助公司快速弄清楚競爭對手之所以能夠搶佔你市場份額的原因。情況很可能是，競爭對手解決了某個針對你的客戶的關鍵問題，能為他們提供更快更好的服務，或是增加了客戶感知價值。
本文列舉出的五大原則，對於避免價格戰以及不合理的成本削減至關重要。它們是實現企業整體的盈利性增長的必要條件。
制定切實可行的戰略計畫
很多公司將成千上萬的資金投入到戰略規劃的制定上，之後卻又將其束之高閣，永不錄用。企業戰略的目的是創造競爭優勢以使企業持續贏利。若想達到這一似乎難以企及的目標，制定戰略規劃就應該注意四個關鍵事項。
以事實為依據。經濟狀況與競爭條件的不斷變化，要求公司戰略必須以客觀事實、合理假設以及競爭情報為基礎來制定。但並不是說，以客觀事實為基礎的戰略就一定要排斥直覺的運用，尤其是在評估客觀事實可能造成的潛在影響時。然而，普遍情況是，經理人往往只憑藉自己對行業和客戶的主觀判斷來制定戰略，可是這種直覺的正誤卻並沒有經過充分的事實論證。
以客戶為出發點。要解決產品和服務中存在的重大問題，其出發點應該是顧客而非生產者。舉個例子，一家鐵路運輸公司出臺了12條戰略舉措，但是其中沒有一條是關於解決客戶問題的，它們全部都集中在公司內部的流程和技術改進之上。當市場供過於求，價格不斷下跌時，利潤的多寡取決於戰略行動方案的完美實施。可這些戰略舉措無一是以客戶為出發點的，結果可想而知：一個有缺陷的戰略計畫導致直線下降的營業額與利潤。
擬定預期目標。很多公司每年都會召開一個務虛的戰略會議，但卻不討論監控預期結果的行動計畫。實際上，戰略規劃應該擬定預期目標，並且闡明公司用以監控目標完成情況的具體方式。
制定應急方案。好戰略區別于普通戰略的地方，就在於是否為應對不可知的未來做好了準備。能夠帶來高回報的戰略可以識別出最關鍵的指示信號，使公司對真假難辨的市場變化保持警覺。即使難以判斷這種指示究竟是偶發狀況還是大勢所趨，都應評估其對成功實施戰略可能帶來的影響。
在創新中發現利潤增長點
創新是為數不多的擴大市場、增加贏利的方法之一。造出更好的“利潤增長點”並非家常便飯，它通常需要異常堅定的信心，因為你無法保證結果的好壞。
創新往往是解決了某個其他公司沒有關注的重大客戶問題，它能使你具備長期的獲利能力。雖然有時競爭迫使你不得不實施新的製造流程以提高效率、降低成本，但這種舉措無法建立長期競爭優勢。很不幸，供應鏈管理系統的應用以及製造流程中更多新興技術的引入，都不屬於創新。因為，到最後，誰都能做到這些。有些公司會做得略為好些，但是絕大多數的製造設備都具備原材料供應、庫存以及生產調度管理的功能。技術使用的不同只能帶來短期優勢，因為對競爭對手來說，複製流程的壁壘著實很低。
為什麼有的公司的增長速度比市場的發展速度要快？因為擴大市場的途徑無非有兩種：要麼進軍新的垂直細分市場，要麼進行經營地域的擴張。開拓新細分市場的一個絕佳的例子是Hidden Valley公司的沙拉調味醬。該公司將以前僅僅用於拌沙拉的農場風味調味醬同時用作烤馬鈴薯、炸雞柳以及鮮蔬的調味品。這就是創新。
很多公司都期望能達到兩位數的增長，但相對他們所付出的努力，預計實際增長額至多3%。只有當實現了創新或者開拓出了新市場，兩位數的增長才有望實現。
創新是一項艱巨的任務。它需要從事實際工作（如運營企業）的人的創新性思考。有用的創意能為你帶來幾十億元的收入，也能給你帶來致命的打擊，如果競爭對手先獲得此創意的話。
讓客戶更容易與你做生意
產品只有解決客戶的關鍵問題，才能實現可持續的營收和利潤流。首先，得消除那些會惹怒客戶的瑣碎小事，比如不回電話，不答復郵件，或是強硬的規定。
然後，你要認識到一項關鍵的商業原則：收入，來源於外部-你的客戶。要知道，客戶並不會關心你最新的供應鏈管理技術，他們只想要高品質的、完全符合他們需要的產品能夠按時送達。客戶沒有義務保證你能夠贏利，忽略了這一點，對企業來說將是致命的。
做決策時，一個普遍的謬誤是，公司認為自己比客戶更瞭解客戶自身的需求。一旦客戶發現了你這種傲慢專橫的態度，便會立刻投入他人的懷抱。
專注於提高生產率
多數公司都將提高生產率等同于削減成本、裁員（用更少的人來做更多的事情）、延用老式電腦系統而不進行更新換代，以及延長工作時間等。減少浪費與削減成本的不同之處在於這兩者的意圖和執行方式。減少浪費關注的焦點是客戶以及與傳遞產品和服務相關的商業流程。任何與解決重大客戶問題沒有直接聯繫的事項，都應該列入削減的範圍。
如果僅在短期利益的驅動下削減工作，只會損害真正的經濟利益與股東價值。當然，識別減少浪費和削減成本的微妙差別是比較困難和難以定奪的。能保證營收和利潤的持續增長的成功企業，即使位於飽和產業中，通常都能達到削減浪費的目的。
依據即時資訊做決策
能夠根據即時資料做決策的公司都有一個強大的決策模型，這個模型能從現行的事實推斷出未來可能的情況。這使得公司的關注焦點從當前的產品、服務和流程，轉到那些能夠對解決客戶的新問題的戰略起到支持作用的因素。
收集客觀事實資料的最佳方法就是拜訪你的競爭對手和潛在競爭對手。與其借助于客戶調研公司，倒不如做一個消費者去採購。一邊審視你個人和所在公司的購買習慣，一邊聽聽與你迥然不同的人們的說法。常客和首次購買者都是你須要交談的對象。
關注外部的公司將從外部收集而來的資訊作為關鍵資料登錄分析模型。外部資訊以及由此做出的假設，使原本難於捕獲的時機變得更易於察覺和把握。外部關注改變了企業的行為方式，企業利潤得以飆升。
要使企業實現盈利性增長，要分析你所在產業的飽和度。同時不要忘記那些特立獨行的企業，去看看他們是如何用不同的方法解決相同的客戶問題的。接下來，制定計劃，執行它，衡量效果並按需調整。企業只有按預訂計畫實施，才能保證總處於領先地位。
價格絕不是競爭的不二法門，除非你死咬著它不放。其實，只要你能把握住每一個與客戶交流的機會，他們就會成為你的常客，並為你的企業注入新的活力。你應該時不時地提醒客戶，長期交易以及在此基礎上培養起來的終生夥伴關係，可以使他們受益頗豐。
銷售的目的就是要讓客戶知道你能為他們提供什麼。實際上，只要你能展現出你的專業水準，提供盡可能好的產品品質和優異服務，就能讓客戶將注意力從價格上移開。不久你就會發現，讓客戶重回身邊的不是你的低廉價格，而是你能提供真正切合他們需要的東西。從此以後，你不用再費力地找尋客戶，他們會自動地送上門來。
打敗低價競爭者
你是否為不得不面對低價競爭者而頭疼不已？所謂低價競爭者，指的是那些提供的產品似乎和你的產品相差無幾，但是其價格卻要低廉得多的公司。
要想有效禦敵，須得知己知彼---也就是說你要瞭解對手可能採取的進攻方式及進攻的條件，在此基礎上制訂出最有效的退敵之策。
每個行業都至少有一個行業領導者，或者叫龍頭企業，也就是那些設定績效和價格標杆的大公司---譬如汽車行業的通用汽車，個人電腦業的惠普電腦，以及早餐麥片領域的家樂氏公司（Kellogg）。通常，龍頭企業出售的產品組合大體上囊括了整個行業所提供的產品。在產品定價方面，其他公司也常常是唯其馬首是瞻，僅有小幅差價而已。一個行業內所有的龍頭企業加起來控制了市場很重要的一部分---他們的銷售額通常占整個行業銷售額的35%到80%。
而低價競爭者的目標正是這些龍頭企業，或者更準確地說，是這些龍頭企業的銷售額。低價競爭者指的是那些產品價格比市場通行的價格至少要低20%的公司。就象鯊魚一樣，低價競爭者會出人意料地浮出水面，將市場攪得混沌一片---向顧客提供大幅度的折扣，從龍頭企業享有的豐厚利潤中分一杯羹，打破既有的經營模式。此外，低價競爭者所到之處也不免留下遍野狼藉：龍頭企業遭到重創，利潤空間下降，顧客們也牢騷滿腹。
當低價競爭者提供的價格折扣小於20%時，他們通常還必須提供其他的優惠---這種優惠體現在顧客購買或使用產品或服務的過程中。拿總部位於加拿大卡爾加里的Minit潤滑油公司（Minit Lube）來說，它提供的換油服務的收費只比維修站的收費略低一點，然而在Minit整個服務過程僅需十分鐘，這就替顧客省去諸多不便---他們可以當場把車開走，而不必把車留在那兒，過後再跑一趟來提車。
挑戰者：做三種文章
當然，低價競爭者幾乎總是得犧牲一些顧客利益才能降低成本（從而使公司盈利）。公司有可能會削減三種顧客利益---功能，便利性或者可靠性，然而只有削減前兩者才能帶來巨大的機會。
功能指的是產品或服務的特性，這些特性會影響顧客對於產品或服務的使用。對於製成品或服務而言，這包括例如尺寸、功率、速度和款式在內的諸多方面---比如電腦的運算速度，又或者一個度假勝地所提供的美妙海景。在零售業或流通行業，功能則包括可供顧客選擇的產品以及購物環境。在製造業，公司為了提供這些功能，必須支付原材料的費用和勞務費，並進行資本投資。而在零售業或流通業，則要支付產品本身的成本和為創造良好的購物環境而對商店進行改造的成本---這一切都可能耗資不菲。
便利性指的是產品易於購買和安裝，從而使顧客能夠迅速成為該產品的用戶。為了使顧客能夠更快地成為自己產品的消費者，公司投資做廣告以建立顧客對公司產品的認知度，並使自己的產品有別於其他品牌。公司還盡力使顧客更容易購買到自己的產品，方法是大範圍部署銷售隊伍，建立專門的管道或是接近顧客的零售網點。
可靠性指的是公司一貫信守承諾的程度。對製成品而言，產品必須如期發送到分銷管道；產品性能必須達到預期目標；生產商必須保持穩定的市場覆蓋率以滿足終端用戶和管道的需求。在零售和流通領域，產品種類的供應必須可以預期；缺貨現象應控制在最低程度；辦理退貨和信貸時縱使做不到使顧客如沐春風，至少也應做到迅速有效。
公司無法輕易地削減可靠性方面的成本。這樣做會使公司有失信的風險---對於任何一家試圖進入市場的公司，這都將是一個致命的錯誤。因而，低價競爭者最有可能在產品功能和便利性上做文章來降低成本---削弱功能或便利性，甚或是同時削弱這兩者。這方面的策略可謂花樣繁多，公司將價格、功能和便利性這三者進行多種組合以達到自己的目的。
挑戰者：分四種類型
那些成功的低價競爭者通常可以分為以下四種類型：剝離者、掠奪者、革新者、變革者。
剝離者。剝離者們向市場提供的是精簡到最低限度的產品或服務，在功能方面常常要打一些折扣，在便利性方面亦是如此。
這種大幅甩賣的產品吸引的只是那些對價格最為敏感的顧客，而剝離者通常也只能贏得很小的市場份額。服務業及流通業看起來是剝離者最能大行其道的領域，尤其是在龍頭企業堅持用傳統思維經營的情況下。
捷藍航空公司（JetBlue Airways）就是一個典型的剝離者。捷藍提供的航班非常有限；它往來於大城市間，在二流機場起降；而且它僅佔據了國內市場的一小部分。
掠奪者。掠奪者提供的產品性能與龍頭企業的產品性能並無二致，然而價格卻更為優惠。他們運用各種戰術來實現這一目標。在許多情況下，掠奪者都能夠把握良機---例如當某一行業存在管理費用龐大的問題時（諸如高昂的研發費用或為維持某個品牌而必須支付的龐大開支），抑或當整個行業對產品利潤率抱有過高的期望值時。舉例來說，在1990年代早期，個人電腦的"克隆"製造商們提供的個人電腦可以和行業老大IBM的性能相媲美，然而價格卻要低25%到50%。而今天的行業掠奪者則包括半導體業的超微公司（AMD）和生產免洗尿布的Drypers公司。掠奪者經常會與實力強大的經銷商結盟，這樣可以節省廣告以及其他費用。諸如美國乳製品業的迪安食品（Dean Foods）公司和生產早餐麥片的Ralcorp Holdings這樣的私有品牌製造商都採用了這種方法。
革新者。與剝離者和掠奪者不同的是，革新者並不僅僅依賴於打價格這張牌，有時甚至並不主要靠價格取勝。革新者的成功之道在於提供一種全新的便利性，其代價是犧牲一部分產品功能，或是龍頭企業的產品所擁有的其他的便利性。富有競爭力的價格（通常低於龍頭企業的產品價格）加上更大的便利性，這使革新者的產品極具吸引力。
這方面的經典案例要數亞馬遜公司（Amazon.com Inc.）。當時傳統的書店都致力於向顧客提供更多的功能性設施---閱讀角，咖啡吧等等，而亞馬遜公司則提供了一種新的、與眾不同的便利性---顧客只需輕按滑鼠，就可以在任何時候都能通過英特網購買書籍和其他產品。
其他的革新者則包括Jiffy潤滑油速換國際（Jiffy Lube）和Minit潤滑油公司（Minit Lube），這兩家公司在上世紀八十年代開創了快速換油服務。達美樂匹薩（Domino's Pizza）在匹薩業也扮演了類似的革新者的角色。
變革者。正如革新者一樣，變革者提供了新的顧客利益；所不同的是，變革者提供的是功能性方面的好處，而不是便利性方面的優勢。變革者們也常常會提供更優惠的價格，辦法是採用新方法為市場服務，或是運用新技術。
"變革"指的是這些公司行事的方法能從根本上改變整個行業。動力波科技公司（Powerwave Technologies）就是這樣一個變革者。動力波向移動電話運營商出售放大器，用來增強手機基站的信號。動力波產品的創新之處就在於它是多通道放大器，和單一通道的產品相比，動力波的產品用途更為廣泛，也更加有效。
領導者：勿妄自尊大
無論低價競爭者採取何種戰略，以何種面目出現---剝離者或掠奪者也好，革新者或變革者也罷，他們在早期都會大量投資以求獲得知名度，並且實現最起碼的市場覆蓋。而且，在這些競爭者在行業內站穩腳跟之前，他們所吸引的主要都是些消費能力較低下的顧客，這些顧客常常要依賴於價格更為低廉的產品才能維持生計。
與此形成鮮明對照的是龍頭企業所吸引的消費群體---這個群體的消費金額是最高的，並且也是最有實力的消費者。這類消費群體常常將低價競爭者歸入二流供應商的行列，除非這些公司能夠達到一定的規模和業績，從而取得消費者的信任。
挑戰者們面對的是自身的諸多劣勢，而龍頭企業則享有許多先天優勢。這些龍頭企業的品牌已經為消費者所瞭解---通常還是些家喻戶曉的名牌產品。它們塑造了消費者對於產品功能的期望值，同時還建立了自己在便利性和可靠性方面的良好聲譽。簡而言之，龍頭企業提供的產品或服務正是大多數顧客想要的。
然而，龍頭企業常常會面臨一個危險的、有時甚至是致命的缺陷---它們會有一種保住現有利潤的強烈願望。因而許多龍頭企業對於低價競爭者採取置之不理的態度，照常埋頭經營自己的業務。但是，這樣做的後果其實是讓挑戰者能有機會茁壯成長，從而在將來對龍頭企業構成更大的威脅。
當然，人們很難因為企業想要保護自己的短期利潤而對其說三道四。同樣，在應對低價競爭者的進攻時，企業也不應因為不願意給自身帶來不必要的風險而受到指責。因而，問題就在於如何確定最佳的應對之策---既能將利潤最大化（包括長期利潤），又能將風險最小化。以下列出的是幾種可供選擇的戰略（依照其對公司運營的破壞力，由低到高排列）：通過忽略、封鎖或收購低價競爭者的辦法將挑戰化解於無形之中；通過推出新的產品價位，提升顧客利益，或是降低價格來加強自身的價值主張。
直接化解挑戰
一旦有低價競爭者進入市場，行業領導者的本能反應就是以其人之道還治其人之身---相應地進行削價，甚或拋出比對手還要優惠的價格。然而，更好的辦法（當然也是風險更小的辦法）卻常常是化挑戰於無形之中。要做到這一點，公司可以採納以下三條途徑：
忽略低價競爭者。一些低價競爭者因為受制于有限的資源而無法擴大產品線，因而也就不太可能獲得很大的市場份額。對於這樣的競爭者，行業領導者大可採取置之不理的做法。一家加拿大和美國採礦業的龍頭企業Graymont公司一度面臨著一家低價銷售石灰的競爭者。這家競爭者事實上是幾個客戶聯合擁有的一家合作性企業，它將大部分產品賣給這幾家客戶---也就是公司的所有者，然後將餘下的部分以極低的價格推向市場。由於這家公司的原材料品質較差，因而不太有可能進入高檔市場，所以Graymont公司將自己的產品價格保持在原來相對較高的價位，這樣雖然損失了一部分市場份額，但是卻獲得了更高的利潤率。
封鎖低價競爭者。當競爭對手不容忽視時，行業領導者可以尋求其他的方法來對他們進行封鎖。行業領導者可以利用自己的規模對供應商或者經銷商進行威脅，一旦這些上下游的廠商與低價競爭者有生意往來就會遭到龍頭企業的抵觸，自然，這樣的戰術必須得合法才行。但是與此同時，行業領導者也不應該忘記自己所擁有的巨大影響力。例如，Optometrists公司控制了隱形眼鏡市場的半壁江山，正是因為不想觸怒這樣的公司，一些隱形眼鏡生產商才拒絕將他們的產品銷售給屬於"剝離者"一類的直銷商，例如猶他州的1-800-隱形眼鏡公司。
並購低價競爭者。最後一個化解威脅的辦法就是吞併挑戰者。當然，行業領導者必須要有充足的資本，而並購價格也必須要合理。
總部在路易斯安那州的Shaw集團是管道製造業的龍頭企業。幾年前，Shaw並購了一家競爭對手，當時這家公司用低價競爭的手段從它手中奪走了好幾項業務。並購之後，Shaw對這家公司的剩餘產品重新制定了價格，獲得了更高的利潤率，並且改變了未來競標的價格策略。
加強價值主張
然而，挑戰常常是無從化解的。面對著一個擁有擴張潛力的強大對手，行業領導者必須另覓良策。最終的目的是減少低價競爭者的銷售量，使它們不能盈利，因而也就談不上繼續發展。要實現這一目標，行業領導者可能得犧牲一部分短期利潤來保護長期的市場份額和利潤率。同樣，正如我們上面所說的，最好的應對方法是效率高而風險最小的。以下所列的幾種策略是按照其破壞性的大小由低到高排列的。
進入低端市場。通過開發潛在的能夠推動市場增長的新客戶群，一些低價競爭者事實上是幫了行業領導者一個忙。行業領導者因而可以推出自己的低端產品，價格與競爭對手的折扣價相當，然而可靠性和便利性卻更勝一籌。在這種情況下，行業領導者能夠贏得這批新客戶，而因此增加的收入也要高於開支。在1990年代後期，"剝離者"型的低價競爭者---比如（PeoplePC公司和eMachines公司推出了售價在1,000美元以下的個人電腦，這種電腦對於那些手頭不寬裕的顧客尤其有吸引力。在這一新品種推出的兩年之內，諸如康柏、戴爾和惠普這樣的業界大腕一直拒絕在這一價位進行競爭，因為它們力圖保持產品的平均售價和利潤率。然而最終這些龍頭企業還是進入了這一低端市場，而且還發現它們的利潤居然比"剝離者"的還要豐厚，原因有兩點：第一，它們的規模效益更大；第二，由於它們的品牌知名度更高，銷售網站更便利，因而它們的產品定價也可以稍稍高於競爭者。
提升顧客利益。如果低價競爭者並沒有開發出一個新的細分市場，而是在蠶食行業領導者的核心業務市場，那麼行業領導者就應該考慮調整現有產品線的價值主張。首先要做的是提高產品性能。一些龍頭企業就是通過再包裝或產品改進來提升產品功能，從而與低價競爭者抗衡。具體的例子如亨氏食品公司（Heinz）的擠壓式番茄醬，以及寶潔公司推出的更薄的免洗尿布。
降價。對於行業領導者而言，最後的防禦招數就是降價。但是究竟應該降多少呢？從理論上講，如果它們能夠將價格降到與挑戰者相同的水準，基本上就能夠贏回所有的顧客。原因很簡單，行業領導者的產品有更好的功能、更大的便利度和更強的可靠性。但是很少有行業領導者願意或者需要進行這麼大幅度的削價。
例如，工程機械製造業鉅子卡特彼勒公司（Caterpillar）將與挑戰者小松製作所（Komatsu Ltd.）的價格差距控制在10%以內，就成功地擊退了挑戰者。同樣，面對MCI公司和斯普林特（Sprint）這樣"掠奪者"類型的競爭對手，美國電報電話公司（AT&T）也降低了長途話費，將差價控制在10%以內。而在1990年代早期，康柏則不得不給出三成以上的折扣來與掠奪者類型的個人電腦生產商抗衡。在所有這些案例中，行業領導者都不必將價格削減到與競爭者相當的程度，就能夠阻止（如果不是扭轉的話）競爭對手對其業務所造成的損害。
面對低價競爭時，行業領導者必須有選擇地進行明智的反擊。否則的話，它們有可能對自己的業務造成很大的損害。行業領導者尤其需要瞭解不同類型的低價競爭以及它們得以滋生繁衍的條件。此外，對於應對低價競爭的各種戰術，行業領導者也需要了然於心。
以“差異化”解開“價格戰”死結
在國內，由於上游生產和資源類產業導致的溫和通脹（表現為消費價格指數CPI的不斷上漲）正成為輿論關注焦點的同時，仍有部分學者在為相關產業尤其是消費電子類產業價格持續走低的現實而擔憂。深圳寶安大批DVD企業因低價競爭紛紛倒閉的消息剛見諸媒體，不日，國內彩電生產企業在美國反傾銷訴訟中慘遭失利的消息便告傳來，這無如當頭棒喝，令眾多在國內價格戰中拼得頭破血流的家電企業的國際化擴張戰略平添變數。價格戰從國內打到了國外，產業卻依然走不出低價競爭的惡性循環，國內消費電子生產企業到底是怎麼了？
易觀諮詢認為國內DVD市場買方市場的現實，消費者需求的升級，因互聯網普及導致的資訊透明化以及產業逐步走向成熟驅使生產成本下降等等，是DVD市場價格不斷走低的客觀影響因素，但是生產企業陷於價格戰而無法自拔的根本原因更多的是來自於其主觀方面。
以價格換取市場份額的簡單邏輯是低價競爭的導火索。國內很多企業追求規模的衝動往往勝於追求投資回報。為了提高市場佔有率，不惜犧牲企業的利潤回報，希望通過不斷的壓低價格來提高市場份額。其實稍有常識的人都知道，壓價競爭要成功至少須有兩個前提：首先是市場需求有足夠的彈性，降價的損失可以被銷量大幅提升的收益彌補且有餘；其次是其他競爭者維持價格不變。現實中，這兩個前提均不存在：DVD行業已經步入成熟期，需求的彈性很小；國內眾多的競爭廠商很難袖手旁觀。基於以上事實，低價競爭的結果只能是大家一起陷入價格戰，各自的份額維持不變，行業整體利潤不斷下滑。頻繁的低價競爭最終的結果只有一個，行業中眾多不具有成本優勢的中小廠商死去，最終只剩少數幾家優勢企業。
競爭合流則是問題的實質，眾多企業朝著同樣的方向競爭，採用幾乎一樣的業務模式、一樣的管道、一樣的技術、一樣的生產方式，最終生產出無差別的產品，消費者別無選擇，只能以價格作為購買決策的唯一指標，企業為了生存也只有不斷地祭出低價的大旗，直至降無可降，失去生存的基礎。
運用低價競爭獲取成功者似乎不乏先例，沃爾瑪以"天天低價"策略竄升為全球第一零售商常為人津津樂道，但是透過表像我們還是發現，低價只是沃爾瑪獨特的企業戰略定位和卓越的運營效率所帶來的成本優勢的結果，而非取勝的原因。對於國內眾多不具有成本優勢的企業未來的路該怎麼走？尤其是該如何制定有效的價格策略？易觀諮詢認為：
首先，創造性的差異化產生價值。市場需求是多元的，需要以多元的產品和服務予以滿足。這就要求眾多有理想的企業放棄一窩蜂式的模仿和跟隨，通過實實在在的對於市場和消費者需求的瞭解和挖掘，選定自己能夠服務好的細分市場，放棄貪大求全的虛妄，發展出獨特而有差異的產品和企業服務系統來滿足不同的需求。只有那些為消費者提供了獨特價值的企業，才可以在這個"贏者通吃"越來越明顯的時代裏，另闢蹊徑，找到自己生存的利基，走出低價競爭的誤區。新科、金正、步步高等品牌DVD生產企業應市場所需推出功能獨特新產品而成為消費者心頭所好，與傳統DVD生產企業難以為繼所形成的強列反差實際上已昭示了市場的出路所在。
其次，差異化的定價實現價值。在許多行業和企業裏，通過提高運營效率來降低成本的空間越來越小。如何通過定價管理來實現企業價值最大化越來越受關注。隨著資訊科技的飛速發展和企業資訊化程度的提高，以往那種粗獷的價格管理和成本均攤所導致的資訊失真成為歷史，為不同客戶提供差異化乃至個性化產品和服務所發生的精細的價格和成本組成資訊的獲取越來越容易，差異化定價乃至一對一定價成為可能。企業可以通過細緻的"口袋交易價格"管理和"目標成本"定價等定價管理工具，更好的實現差異化所創造的價值，從而為企業帶來持續的競爭力。
從競爭者手裏搶回客戶
品牌產品是否可以針對某區域降價？
問題：我們是一家專業生產櫥櫃材料的企業，產品種類只有兩種。從創辦開始我們走的就是品牌路線，原材料均為進口，全國統一價格。去年鋪內地市場時發現當地櫥櫃材料價格低廉，服務方便。面對這種競爭，請問我們是否可以針對某區域進行降價？或是改用國產材料？這樣會不會影響我們的品牌銷售呢？
解答：首先要看你們的品牌戰略和品牌定位，是單一品牌戰略，還是多品牌戰略。如果是單一品牌戰略，就不能在一個國家或地區採用差異化價格體系，否則很容易出現串貨等問題。
其次是看產品的檔次，是做低檔產品，還是中檔產品，或者是高檔產品，因為產品的定位決定了定價的策略。對於低檔產品來說，服務的是主流市場（市場總量的90％左右），所以要以規模經濟效益取勝，因此要通過上規模、降成本去得到更大的市場份額；如果是中檔產品，服務的是次主流市場（市場總量的10％左右），因此要靠完整產品的優、特、專特性取勝，即通過差異化的產品去贏得部分人的偏愛；如果是高檔產品，服務的是非主流市場（市場總量的1％左右），因此要用極優、極特、極專的個性化產品去贏得極少數人的偏愛。
對於主流市場來說，在沒有進入壟斷競爭之前（即只剩下幾家大的企業瓜分市場），價格戰是難免的。因為通過價格戰可以激發新的需求，擴大市場規模，從而實現企業上規模、降成本、擠垮弱小企業的目標。直到進入壟斷競爭階段（即有限選擇，各有特色）之後，價格戰才能結束。
對於次主流市場來說，由於產品有明顯的差異化，而且是針對特定的目標客戶群體（基本上不與其他企業發生正面衝突），所以基本上不會發生價格戰。企業也不應當在價格上下功夫，而是要強調自己產品的個性和差異化特徵。
對於非主流市場的高端產品來說，更不用考慮價格戰的問題，降價反倒會失去客戶，因為高端客戶最不喜歡的就是經常降價的產品，需要維持價格的穩定性。總之，如果降價帶來的需求增長（新增利潤）無法彌補價格降低帶來的利潤損失，價格戰就沒有贏家，所以不到萬不得已不要在價格上打主意，而是應當在產品定位和產品價值上做文章，讓目標客戶知道產品的特點，並願意支付高價格來滿足自己的差異化需求。
淡季時，降價是否是最佳選擇？
問題：我開了一家櫥櫃連鎖店，店的位置較偏，位於三樓後廳，但店面設計非常有特色。自開業以來生意一直不好，賣場人員認為一是淡季；二是大家都在降價，而我店不降價。但我認為高檔的產品一旦降價會產生負面影響。不過也很矛盾。請問，降價是最好的辦法嗎？
解答：首先，對於傢俱類產品來說，店面的位置是非常重要的。如果位置不好，不在消費者參觀選購的主路線上（不管是逆時針走還是順時針走），甚至需要拐彎或者刻意找才能發現的話，再好的裝修、再有特色的店面也不起作用。除非消費者是沖著你來的，那就需要非常強的品牌拉力，讓消費者找上門來。
其次，你們為什麼選擇比較偏的店面，是沒有選擇餘地了，還是圖便宜？如果是前者的話，就不應當進入這個商城，或者是耐心等待，直到有合適的位置了再進入。如果是後者的話，就是戰略決策錯誤。看看麥當勞、肯德基是如何選址的，一定要選在交通要道上（這是沒有商量餘地的必要條件），而且是某個地段的最佳位置，即使比旁邊的位置（或比偏僻的位置）租金貴幾倍也在所不惜，最好是十字路口的拐角，有兩個面沖著馬路，當然他們還有其他幾個參數（也是規定動作）必須同時滿足。不知道你們在選址前是否有人調查過（蹲過點），經過你們這個店面位置的潛在消費者每天有多少？占進入該商城的比例有多大？該位置是否處於消費者參觀選購的必經之路上（即主通道上）。
最後，不論什麼時候降價都不是企業的最佳選擇。如果你想增加客流，就要想辦法把進入該商城的客流引導過來。如果在週末經常搞一些促銷活動，如果有人在主通道上引導潛在客戶，如果通過市場宣傳能形成一定的品牌拉力，也許情況會有所改觀。在我看來，一個高檔的品牌企業千萬不要想著去打價格戰。退一萬步講，真要降價，也要用贈品、用配套產品、用增值服務等手段去變相降價，而不是直接降價，否則會影響你們的品牌形象。
被競爭對手搶走的客戶如何搶回？
問題：市場競爭非常激烈，每月評點時，總經理總會發現一些中小客戶被競爭對手採用降價的辦法搶走了。被競爭對手搶走的客戶如何搶回？請專家指點。多謝!
解答：這要看是什麼原因導致的問題。是簡單的價格問題，還是綜合性的服務問題？如果就是一個簡單的價格問題，那就沒有希望了，就讓這些客戶走吧，因為他們是對價格非常敏感的低價值客戶，即使你得到了他們，也賺不到錢。
但是這個問題的背後，有可能有三個不同方面的原因：一是你們的產品與競爭對手的產品是完全一樣的同質化產品，基本上沒有差別，所以客戶只能是用價格這個惟一的因素作為選擇的標準；二是你們的產品與競爭對手的產品有明顯的差異化特徵，但是你們的業務人員沒有說清楚，這就需要在銷售人員的培訓上下功夫；三是你們的服務無法令客戶滿意，沒有與客戶建立起良好的、穩定的長期合作關係，客戶對你們沒有"感情"，所以很容易見異思遷，甚至找出各種理由離開你們，這時候就要站在用戶的立場上去分析他為什麼對本企業缺乏忠誠？我們如何做才能形成穩定的客戶群體？作為一個忠誠的客戶能得到什麼與眾不同的回報？你們對客戶是否區別對待了？對老客戶、大客戶有沒有什麼優惠措施？
總之，遇到類似這樣的問題，要先分析產生問題的根源。你們是否走訪過這些已經離去的客戶，他們怎麼說？他們對你們的產品和服務最不滿意的三個地方是什麼？什麼情況下他們願意回來繼續與你們合作，有哪三個條件必須滿足？對於那些忠誠的老客戶，你們是否也有定期訪談制度？還是等他們走了才會想起他們來？別忘了開發新客戶的成本是維持老客戶成本的好幾倍，千萬不要本末倒置，只顧開發新客戶，而忽視對老客戶的管理。
有哪些好的銷售手段做新產品推廣？
問題：我是福建一公司的事業部經理，今年公司引進了一個新產品，讓我們部門做推廣。在市場上已經有許多的同類型產品，並且價格低廉。請問在這樣的情況下，是否還有更好的銷售手段，來打開自己的市場？
解答：首先你的產品與市場上現有的產品有沒有差異化特徵？我們所說的差異化特徵是指完整產品的差異化，即包括服務和產品的外延部分，而不僅僅是核心產品的差異化。如果完整產品沒有任何差異化，那就是一個決策的問題了，你們幹嗎要引進這樣一個毫無差異化的產品？對於同質化產品來說，惟有價格最低才能取得成功，這是市場行銷的基本原則。
我們曾經給優秀的銷售人員下過這樣一個定義，那就是把一個在消費者看來不如競爭對手的產品以高於競爭對手的價格賣出去，而客戶感激你。這一點能做到嗎？當然能。要做到這一點，前提是產品有差異化特徵。我們可以通過專業的銷售人員培訓使他們上升到"賣思想"的境界，即改變目標客戶選擇產品的標準，把客戶的關注點拉到本企業所擅長的領域上來，從而放大本企業的優點，讓目標客戶相信我們的產品比競爭對手的產品價值更高，更適合客戶。
另外新產品上市是一門學問，你們是否提前三個月到半年就開始了策劃工作？你們的新產品是否有一份完整的產品說明書？是否有一套規範的新產品上市計畫書？在上市前你們是否完成了銷售管道的培訓，做好了相應的銷售工具？各種配套的宣傳材料是否都齊全了？等等。如果這些問題都沒有答案，那就表明你們還沒有準備好，還需要先把"家庭作業"做好了再上市推廣，或者請專業化的公司協助你們做好準備工作。
價格和價值：如何實現無縫對接
降價在中國似乎已成了商家們在競爭中，用得最為頻繁，最為血腥的手段。其實在影響客戶購買決定的因素中，最重要的莫過於物有所值。所以中國的經理人在關注價格時，不妨多考慮一下價值因素，以價值為中心來制定你的價格政策。請記住，賺得盤滿缽滿的基礎，只能是你為客戶提供了他們認同的價值。
你想不想把企業的利潤提高百分之十五，其實做法非常簡單，產品價格上調百分之一就能萬事大吉。
我們不難看出價格對企業盈利的影響。研究表明，企業通過調整其定價機制可以使利潤激增百分之二十五到百分之六十。
有效的的定價方法應該是按價值定價。一個公司為其產品或服務制定價格的基礎，應當是這種產品或服務與競爭對手的產品或服務之間的預期價值比。換句話說，如果你的產品能夠讓客戶感到物有所值，客戶就樂意支錢埋單。但這並不是說，你可以在短時期內大幅度提高價格。
對幾種消費品的調查表明，大部分消費者幾乎不會注意到為百分之五的價格上漲，百分之十的漲幅就會引起注意了，但很少有人會因此轉而購買其他品牌的產品。但是，一旦漲幅達到百分之十五，就會有大批的消費者忍痛割愛。
所以，你如果要提價，就不應該採取一蹴而就的方法，要採取多次小幅的提價方式，並把每次的漲幅控制在百分之五以下。兩種方式相比，後者要有效得多。
遺憾的是，許多公司並沒有採用按價值定價的方法，因而與大筆的潛在收益失之交臂。
而另一方面，明智的價格制定者，往往會遵循如下幾個原則：
培養“百分之一”意識公司中每一個成員都必須知道，價格上每一個百分點的變動在定價時都非常重要，每個人都要為之努力。許多主管人員完全沒有認識到；即使是百分之一的差價也會對利潤產生巨大的影響。他們反而認為，他們可以降價銷售，降幅甚至達到百分之五或百分之十都不會對利潤率造成太大的損失。他們大錯特錯了！你若是能把精力集中在產品或服務的價值上，就一定會獲得那百分之一的差價，甚至更多。
堅持提供超值服務成功企業始終堅持為客戶提供超值的產品和服務，並因此得到更多的利潤回報。這些企業的銷售人員不是機械地按價格售貨，而是向客戶傳遞真正的價值。
為有效地做到這一點，企業必須千方百計地設法滿足顧客的要求，貼近顧客是按價值定價的關鍵。不管怎麼說，滿意的客戶才會不斷給你帶來利潤。
定價時要目光長遠 企業必須著眼于核心客戶群，並保持一個誠信的價格政策。那些一味降價以吸引客戶的做法，長遠看來肯定得不償失。企業越是熱衷於討好在價格上斤斤計較的顧客，越容易把自己置於困境，因為這些客戶眼中只有價格，並不看重產品或服務的內在價值。
在此的例外是成本低廉的廠家，如沃爾瑪（Wal-Mart)公司。對價格敏感的客戶群正是他們的核心目標顧客。如果你要有效地在這裏打開銷路，你必須使你的產品對路，使服務適度或縮減供貨範圍以確保成本優勢。
瞭解你的競爭對手。只有收集掌握了競爭對手的資訊，你才能理性地制定價格策略是而不是出於盲目的恐慌。不過，為更好地利用競爭動態的情報，企業必須建立一套有效的系統，以獲取資訊，對資訊進行分析，並把相關資訊在企業內部傳達。
比如說，一家公司設立了一個專線電話，專供其銷售人員使用。銷售人員不用寫書面報告，只需打電話就可以直接彙報競爭對手的動態。此外，公司還建立了一種獎勵機制：凡提供當月最佳競爭情報的人員可贏得一頓免費的雙人晚宴。這些措施促進了銷售人員之間的資訊共用，並建立了一個行之有效的資訊處理流程。
定價機制系統化.定價並不能一勞永逸，它是一個持續不斷的過程。但實際的情況往往是，公司把主管人員召集到一起，不著邊際地作出價格決策。或者乾脆把這個問題委託給大牌諮詢公司，而每個諮詢公司都有自己的一套定價程式。由於缺少前後一致的價格政策，企業的主管人員只有憑一時的心血來潮來制定價格。
在定價時另一個易犯的錯誤是，以銷售額來衡量銷售業績，而不考慮利潤或利潤率。這就誤導了銷售人員為追求銷售額而削價出售。這樣一來，利潤額就會受到下降，要知道這時銷售人員的著眼點並不在價值上。
許多企業僅僅適度地調整了一下銷售獎金的結構，就使得公司利潤率大幅提高。一個企業要花多年時間才能在市場上建立其服務的價值地位。但是，如果價格定位不當的話，不出數月，所有的利潤就會蕩然無存。反之，如果價格定位準確，利潤就會滾滾而來。
以價值突圍價格戰
價格戰一直方興未衰。繼手機、空調、平板電視之後，液晶顯示幕也打開了價格戰。在愈演愈烈的價格戰中，一些企業開始反思，是否價格戰是競爭的唯一途徑？今年，格蘭仕的副總裁俞堯昌淡出。俞推崇“摧毀價值”理論，一手將格蘭仕打造成行業內的“價格屠夫”。以價格戰起家的格蘭仕，逐漸意識到低價獨步難行了。
顧客很關心價格，但除了價格，顧客也很關心產品性能、品質、款式等其他的東西。海爾的張瑞敏在2004年的時候說過，不打價格戰，要打價值戰。很多從價格戰中突圍出來的企業，都是堅持了這一點。
海爾——高價值戰略
海爾公司應對價格戰的辦法是，採用高價值戰略。即為消費者提供高價值含量的產品，不參與市場的價格競爭，轉向通過產品功能、售後服務等手段來參與市場競爭。
2003年以前，海爾電熱水器的市場份額一直維持在11％左右。雖然排在第一，但與阿裏斯頓（10％）、史密斯、萬和等前幾名品牌的市場佔有率始終差距不大。
當時由於不良的用電環境，電熱水器裏的水有時出現帶電的異常情況。很多廠家採用了加裝漏電保護器的方法，但還不能完全解決這個問題。海爾的一個工程師從一種土方法中獲得靈感，設計了“防電牆”的保護裝置。
帶“防電牆”的電熱水器深受顧客歡迎，其他的電熱水器品牌不得不採取降價的措施維持市場份額。這時，海爾的價格僅比史密斯稍低，比其他的所有品牌都高。即便如此，海爾的電熱水器市場份額在2003年底仍然上升到了14%。
2004年，海爾又採取了一系列市場推廣手段，將市場份額提高到了20%，並且一直維持這種領先的優勢。
日本公司——開發新式產品
美國德克薩斯儀器公司曾經通過瘋狂增加產量，降低成本和價格，在電腦和手錶領域上都獲得了領先的市場份額。隨後，所有的日本公司，如卡西歐、夏普和精工等，都通過追求產量、大幅減價以追隨德克薩斯儀器公司。
價格下降後，日本公司意識到，僅靠低價並不能贏得競爭。他們開發了更多具有特色的新式產品，如太陽能、多功能計算器、款式新穎的手錶等。顧客也很願意多花一點錢來獲得一些附加功能。日本公司聰明的做法，贏得了這場價格戰。
麗嘉酒店——提供更優質的服務
東南亞金融危機之後，當地的旅遊業深受打擊，大量的酒店客房空空如也。馬來西亞的豪華酒店大部分都加入了價格大戰，而麗嘉酒店卻選擇避開。
酒店總經理James McBride做出的舉措很有創意。他以音樂、鮮花、折扣券、標準房歡迎抵達航站的客機。他把自己的移動電話號碼公佈在報紙上，這樣人們可以直接打電話給他預定房間。
客人們可以全天候接近高科技服務，諸如安裝好的筆記本電腦和其他電器設備；麗嘉準備了一套“浴室功能表”以提供客人在沐浴時享用的各種酒類和點心；那些住宿超過五晚的客人還會得到一個真絲繡花枕套。
雖然麗嘉保持著200馬幣（52美元）的價格，那些在其他酒店有預定的旅客還是開始瘋狂湧入麗嘉酒店。
價值戰：國產液晶品牌的集體意識(案例一)
進入2008年後，由外資液晶電視廠商主導的價格戰愈發迅猛，目前，外資品牌低端產品的售價已與國產相差無幾。手機和數碼產品行業國產廠商，面對外資低端產品的大幅降價均無所適從，市場份額急速下滑。
伴隨價格戰主導權的遷移，液晶電視市場的中外資競爭格局發生了逆轉。2005年10月以前，國產廠商較外資廠商擁有明顯的價格優勢，市場份額穩步提高。2004年下半年，中國平板電視市場海信、廈華異軍突起，帶領國產廠商憑藉低於外資20%～30%以上的售價，一舉超越了外資廠商。
但2005年10月以後，外資每逢節慶就大幅降價，逐步掌控了價格戰的主動權，扭轉了頹勢。從2007年1月起，外資廠商奪回了在一二級市場的液晶電視銷售額占比優勢。2007年10月和12月，外資在一二級市場的液晶電視銷量占比也超過了中資。進入2008年後，外資廠商價格戰進一步升級，國產廠商集體進入“寒冬期”。2008年元旦，外資平板電視價格的平均降幅達30%～35%，創歷史最高水準；進而春節時又再次下調了5%～10%。目前57%的外資產品與同檔次的國產產品價格相差不過百元，16%的外資產品系列甚至比國產產品的價格更低。
曾創造CRT時代輝煌的國產彩電廠商，這次能否成功“亮劍”，力挽狂瀾呢？
一字之差，千里之遙
由於成本下降空間已接近極限，國產液晶電視廠商無力繼續降價，被迫轉變思路，以“價值戰”進行應對。2004～2005年的輪番降價，已使國產液晶電視廠商的價格低至其所能承受的極限。外資早期降價幅度較小，而且面板占液晶電視成本的50%～60%，自身擁有面板生產線或具有大規模採購能力的外資廠商在成本控制方面優於國產廠商。
2007年初至2008年液晶面板進入短缺期，國產品牌的液晶電視存貨量也不足以支撐其開打價格戰。2007年底，在不跟進外資價格戰的情況下，海信、創維等國產品牌仍出現了不同程度的主流型號缺貨現象。
從價格戰到價值戰，看起來只是一字之差，但實際上卻是千里之遙。價值戰的精髓，就是基於對消費者需求的洞察不斷推出創新的產品和增值的服務。國產彩電廠商將思維從以前的打擊競爭對手轉向應對消費者需求，力圖通過加快技術應用和設計創新、提升售後服務等舉措來增強產品的溢價能力。
首先是技術上的突破。國產液晶電視在應用技術領域的突破，可追溯到創維的可錄電視、海爾的流媒體電視，2007年又出現了TCL的自然光技術及康佳的“雙120HZ+FHD”技術。自2007年4月起，長虹、海信、康佳、創維、廈華等主要國產彩電廠商均承諾對平板電視的主要部件保修三年，大大超越了外資品牌一年的保修標準。
一些國產彩電廠商還進軍上游模組或積極調整管理架構，以壓縮生產或運營成本。繼海信2007年9月投建液晶模組生產線後，TCL與三星、創維與LG Display合建液晶模組的專案也於2008年3月和2008年4月相繼浮出水面。康佳近年來進行了多次組織結構調整，如2005年10月，將多媒體事業部分拆成為4個事業部，借此加強平板、數位網路等新興業務，提高對市場的反應能力。
其次是重視與賣場的合作。在2007年底慘遭深圳順電和沃爾瑪的相繼封殺後，國產彩電品牌愈發重視與國美等家電連鎖賣場的合作，積極配合其開展促銷推廣活動。2008年春節後，國產品牌在國美、蘇寧等投入的資源明顯提升，降價表現更顯著，家電連鎖也開始通過調整上架位置、增加展銷攤位來改善國產品牌的銷售情況。國產彩電廠商還通過媒體宣傳和輿論引導，來增強自身信心，同時影響消費者。
2007年下半年以來，國產彩電廠商在各種論壇、會議上紛紛放出改打價值戰的信號。近來一連串有關外資平板“臺灣屏”、“歧視性銷售”、“品質、服務問題頻頻曝光”的新聞見諸報端，甚至出現了“2008年外資平板將由盛轉衰”等論調。
最後，為構建有利於開展價值戰的競爭環境，國產廠商在爭取最大化外界支持方面也動作頻頻。在國產彩電廠商等呼籲下，政府於2007年底出臺了一系列扶持政策，並已初見成效。國家發改委宣佈在2008年將繼續組織實施新型平板顯示器產業化專項，並重點支援彩電整機企業向上游產業鏈延伸。
發改委還宣稱，醞釀了有關政策，對率先提供技術的外資液晶面板廠商提供優惠，從近來TCL與三星、創維與LG Display的合作可以看出，其優惠力度應該不小。財政部與商務部也聯合啟動了旨在擴大農村消費的“家電下鄉”工程，產品首推彩電、冰箱和手機，國產彩電廠商得以借助CRT彩電的銷量增長來提升利潤。
前景看好，路徑尚不清晰
在向價值戰轉型的過程中，國產液晶電視廠商有以下幾點優勢：
首先是堅實的市場基礎。國產液晶電視廠商整體銷量占比預計維持在30%以上，為其向價值競爭轉型提供相對穩定的市場基礎。中國彩電行業有近三十年的經驗積累，國產彩電廠商擁有較強的抗壓能力。老牌國產彩電廠商如康佳、創維、長虹、TCL等，均具備較強的綜合實力。政府相關扶持政策的實施也有利於部分國產彩電廠商向上游模組突破，並鞏固其在三四級市場的相對優勢。像投建液晶模組生產線的平板新軍——海信就已成為產業政策的重點扶持對象，同時還是彩電下鄉活動的最大受益者之一。
其次是國美、蘇寧等賣場的支持。國產廠商在一二級市場佔有率的過度萎縮會對國美、蘇寧等連鎖大賣場產生負面影響，他們也會有所行動。賣場會適當扶持部分國產品牌來制衡外資品牌，以確保對外資品牌的調控力，同時保持賣場銷售產品的多樣化，為消費者提供足夠寬廣的選購範圍。某連鎖賣場的高層還透露，其正力圖把國產品牌在賣場中的份額恢復到30%以上。
最後，液晶電視市場前景看好，而且與手機行業不同，目前正處於中端市場不斷膨脹的階段。據中怡康預測，2008年中國平板電視的市場總量將達1150萬台，較上年增長55%。國產廠商通常在高端打不過擁有良好品牌和先進技術的外資，在低端又不敵外資憑藉大規模採購和豐富外包經驗獲得的成本優勢，最可能站穩腳跟的領域是中端市場。近年來國產品牌手機的衰落與手機行業低端市場的崛起、中端市場的萎縮密切相關。
國產彩電廠商目前已把握了價值競爭的大致方向，但尚未找到切實有效的路徑。國產彩電廠商在不能衝量時轉走精品路線，著力提高單品利潤，是個不錯的嘗試。康佳的價值經營策略就是指以企業利潤和品牌增值為導向，以差異化競爭為基礎，以價值增值為目的，來統領採購、製造、研發、品質、行銷等各項工作。但在採取具體措施方面，國產廠商目前還處在廣撒網的試錯階段。除了放棄進軍最上游即建設液晶電視面板生產線之外，國產彩電廠商當前在價值鏈的其他所有環節都有所行動，但精力過於分散。
國產彩電開展價值戰的現實阻礙還包括其產品價值短期內提升的空間有限、面板短缺期過後可能又將面臨代工廠的崛起等等。與降價不同，提升產品性能、塑造得到消費者認可的優質品牌無法一蹴而就。和很多其他行業的國產廠商類似，國產彩電長年來偏重於行銷，使品牌知名度高，但美譽度較低。售後服務的建設也是一個長期的過程，國產廠商這一前瞻性的戰略佈局至少要過兩年時間才能看出效果。
為配合“三年質保”的承諾，TCL、康佳等都在通過投建大規模呼叫中心、建設維修工程師隊伍等措施來進一步完善售後服務體系。消費者有時也很短視，而且與手機相比，液晶電視這樣的耐用消費品從購買到出現問題所需時間更長，再加上不隨身攜帶，因此口碑行銷的威力更弱一些。
熬過液晶面板短缺期後，意圖發展自主品牌的臺灣液晶電視代工廠可能將成為國產廠商的又一批競爭對手。液晶電視面板的短缺和低端市場的發展正在推動液晶電視代工業務不斷壯大，其中一些代工廠已有意發展自主品牌。在液晶顯示器行業，三星在液晶顯示器面板短缺期發展成為了全球最大的液晶顯示器品牌，但目前在中國市場正面臨全球最大的液晶顯示器代工廠冠捷的激烈挑戰。
國產彩電完勝在於執行
國產彩電廠商如果能夠通過轉變競爭思路獲得成功，將具有劃時代的意義。中國彩電行業一直價格戰不斷，CRT時代的短暫輝煌沒有幫助國產彩電廠商養成理性和前瞻性思考的習慣。以1996年長虹的大降價為起點，國產廠商對價格戰的路徑依賴日趨嚴重。國產彩電初期的降價是以成本降低為基礎，後期的價格戰則更多的是賠錢賺吆喝。
如果若干國產廠商在這輪轉型中取得成功，將有助於重塑彩電業的競爭準則和競爭秩序，進而影響其他行業國產廠商的競爭理念。彩電業的競爭將更加趨於理性，行業發展路徑將摒棄浮躁、實現良性迴圈。國產廠商在提升自身產品“性價比”的時候，將不再僅僅盯住“價格”，而會更多地從“性能”、“價格”兩方面同時著手。
彩電業過度價格競爭導致的同行間信任度低下的情況也有望得到改善，未來國產彩電廠商之間可能出現實質性的戰略聯盟。轉型價值競爭期間形成的默契可能使國產廠商淡忘之前價格聯盟連續破裂的傷痛。國產彩電廠商雖然也曾就專利共用、共同抗衡連鎖賣場等結成聯盟，但那些所謂的聯盟未能真正發揮效用。
綜合來看，國產彩電廠商目前境況還不夠樂觀，當下需儘快選准價值競爭的突破點，並專注於該領域。深入瞭解消費者需求，細分消費群體，有側重點地進行價值創新，而不應眉毛鬍子一把抓。各國產彩電廠商應該注意突出自身特色，在價值競爭中找到最適合自己的路。
開拓高端市場時不僅要保證產品品質，還要注意通過體驗式行銷增強產品的奢華感。此外，應關注液晶電視代工的發展趨勢，嘗試與臺灣液晶電視代工廠開展戰略合作，增強對超低端市場的駕馭能力。
外資液晶電視廠商應確保產品的優質優價，加強媒體監控，防範可能發生的信任危機。優秀的家電品牌在品質和售後服務方面不應有絲毫的懈怠。20世紀80年代，國產家電普遍品質較差且缺少良好的售後服務，海爾以代表“品質、可靠性和售後服務”的形象出現在消費者面前，成功提升了品牌的美譽度。在當前國產彩電廠商的輿論引導下，消費者在選購外資品牌產品時將變得更加挑剔。
相關鏈結：
2005年中國液晶電視市場總體銷量達到134萬台，比2004年增長452.3%，其中，零售市場銷量達到127萬台，比2004年增長480.3%；銷售額達到126億元，比2004年增長492.0%。
2006年，中國液晶電視銷量達到380萬台，同比增長200%，並佔領了10.6%的彩電市場；銷售額規模為365億元，同比增長188%。從2006年初到年底，不同尺寸的液晶電視平均銷售價格降幅都在30%以上，其中32英寸和42英寸降幅更是逼近40%。
2007年1月至8月中國液晶電視產量達939.1萬台，同比增長77.1%，占彩電總產量的20%，比2006年同期提高9.2個百分點。市場需求帶動了液晶電視產量的持續增長。高端平板電視中，液晶和等離子電視在國內彩電銷售量中占到一半以上，在大城市的銷量更是占到九成以上。
高端飲料時代來臨？(案例二)
西藏這個世界上海拔最高的地方，除了青稞和布達拉宮，還有很多與眾不同的物件。從西藏冰川5100 的水到近日進入北京市場的犛牛奶，每250ml 售價達到24 元。事實上，不僅僅是他們，從特侖蘇開始到匯源果汁推出的C 她V 他、深圳太陽生物科技力推的K 可保健飲料等等都向我們展示了一個趨勢，那就是中國飲料行業紛紛打起了“高端牌”，而5100水和犛牛奶是其中以產地為主要賣點的高端產品。中國的高端飲料時代真的來臨了嗎？
高端風的源起
這一股“高端風”到底從何處源起呢？是什麼在激勵著眾多企業開始打這張牌？
首先，低端產品競爭過於激烈，各品牌難以承受價格戰之重。以水為例，上個世紀90 年代，瓶裝水剛在中國出現時，每瓶3 元的價格無疑定位為高端產品。如今，瓶裝水普遍價格在1 元～1.5 元左右，而在超市中我們經常看到低於1 元的瓶裝水，康師傅、農夫山泉、娃哈哈等水巨頭進行著激烈的價格戰，你賣8 角，我就賣7 角，他可能賣5.9 角。在乳製品領域，更是如此，甚至各大超市的牛奶促銷之後的價格出現了“奶賤于水”的情況。這樣的情況往往使各大品牌占了市場丟了利潤，而不靠低價占市場則更無利潤可言，真是進退兩難，因此十分希望能夠突出重圍，開闢一個新藍海。特侖蘇的橫空出世則更是給眾企業打了一針興奮劑，看到了藍海的曙光。
其次，中國消費者具有消費高端產品的需求和能力。瑞信對於中國消費者市場的調查顯示，中國消費支出有望於2015 年在全球主要國家中僅次於美國，位居第二，2020 年中國的消費支出在主要國家中的比例將接近22％，與中國人口占世界的比例相一致。越來越多的中國消費者不只是滿足於消費一般的商品，他們希望講求品質，即便是暫時沒有能力經常消費高端產品的消費者也會偶爾消費，並以此為奮鬥目標。
與收益並存的風險
當然，任何投資的風險和收益都是成正比的。做高端時遇到的挑戰和風險也是十分明顯的，尤其是在當前低迷的全球市場環境之下。儘管中國市場所受到的影響並不明顯，但是在全球經濟一體化的今天，消費者對未來經濟的預期多了一絲憂慮，少了一點樂觀。一向花錢大手大腳的美國人都開始精打細算起來，人們從報紙上剪下優惠券，去商場買打折的商品。美國的調查資料顯示，63% 的人削減了開支，78% 的人減少了購物，52%的人減少了下館子的次數，汽車銷量下降到近16 年來最低點。儘管中國消費者表現得不那麼明顯，但是會比以往更加捂緊自己的錢袋子則是必然的。在這種情況之下，一定時期之內，高端產品到底有多大的市場仍然是有待商榷的。
在消費有可能減少的同時，投資高端產品往往需要巨大的前期市場投入，教育消費者的成本比較高。一般而言，高端消費者中的重度消費者往往比較重視生活品質，對接受的品牌忠誠度比較高，但是要接受一個新的品牌則需要較長的時間，也需要下更大的功夫，不是在電視上打打廣告就能奏效的。以在中國知名度最高的高端水品牌依雲為例，讓喝依雲成為一種生活方式，是依雲在中國行銷策略的指導思想。依雲將自己與文化、時尚、藝術結合起來進行產品推廣，刺激消費者的購買欲。這些都需要精心的策劃、巨額的資金支持，並不是任何一個企業都擁有這樣的實力。
“高端風”也要準確定位
事實上，這些打高端的飲料品牌的狀態也不盡相同。西藏冰川5100、犛牛奶是以產地為主要賣點；特侖蘇和C 她V 他，是以產品高品質以及母品牌強大的知名度為主要賣點；而依雲最初以產地為主要賣點，之後則成為一種文化符號，以文化為主要賣點……因此，任何一個企業要做高端飲料必須都要思考清楚自己的賣點在哪里，消費者是否願意接受。
同時，同為高端，他們的具體針對對象也不盡相同。有些是以商務人士為主，有些則是以高收入家庭為主，有些是以送禮為主……企業必須要進行大量的市場調查，研究消費者行為和已有的競品，並選擇恰當的定位。如果定位不準確，沒有合適的人群願意消費，那麼無論品質多麼好、產品如何獨特都難以真正成功。
本文選取了k可、鄧老涼茶這兩個近期中國本土高端品牌的行銷案例，以從他們的成功和失敗中汲取經驗教訓。
案例一
k可，進入“調整期”的高端商務飲料
業界有一種“歐美發達國家飲料市場的昨天，就是中國飲料市場的今天”的論斷，據此推理，功能飲料將會在中國大行其道，因為與發達國家相比，目前我國功能飲料的人均消費量每年僅為0.5 公斤，距離全世界人均7 公斤的消費量尚有巨大空間。K 可也正是因為太陽生科有限公司看中了天然植物飲料將成為飲料市場的大趨勢而推出的。
2003 年，太陽生科成功掌握了植物“精萃”技術。2005 年公司生產的人參花蕾花、人參養生元、萃靈芝、K 可飲料等系列保健養生品叩開歐美市場大門，訂單更是紛至遝來。2006 年11 月18 日當天，太陽生科廣告競標一舉奪得了“K 可飲料家族”在中央電視臺黃金時段2007 年的播出權。2007 年5 月1 日，K 可系列保健飲料正式上市；6 月20 日，公司成立上海分公司。前期銷售形勢尚可，但到後來就逐漸下滑。2008 年7 月20 日，K 可陷入“業務調整”期，很多地方已經被下架。
K 可的市場戰略
在品牌戰略上，K 可奉行高舉高打的大品牌策略，力爭三年內打造天然植物飲料第一品牌。五年內完成認知度、知名度、美譽度、忠誠度的打造。首年度實現產品、品牌的上市；並實現品牌認知度、知名度的打造。結合2008 年奧運會開展大型宣傳推廣活動，鑄就K 可國際化形象。在做市場細分和選擇時，K可的目標消費人群選擇那些工作團隊、生活群體中的核心人物，特別是商務人士。商務人士多數是白領，工作辛苦，競爭激烈，正好是保健飲料的目標消費群體。選擇這類人群是因為這類人對人際圈具有領導性的影響力，是周圍人效仿和信賴的對象；他們的生活形態和消費習慣左右著周圍人的喜好，培育這類人的消費喜好，將對產品進軍全國大眾市場具有積極作用。
其最初的市場定位是健康飲料，後來改成“商務人士的保健飲料”，希望搶佔商務人士心智中的保健飲料的第一品牌。後來，K可又給自己加了一個定位——原生態飲料和高端天然植物飲料。現在，廣告中所傳播的定位資訊是—“戰勝疲勞，不做紙片人”—抗疲勞。
K 可的行銷戰術
“K 可”推出的系列產品主要有：人參花蕾花飲、西洋參飲、靈芝飲、養生元飲、枸杞飲等系列產品。採用玻璃瓶包裝，246 毫升，標籤採用的是對應的原材料顏色，比如：人參花蕾飲用綠色主色調；靈芝飲用褐色，輔以白色，整體包裝感覺還是不錯。但是，要說多高檔，筆者也不覺得。
自2007 年4 月份鋪市到6 月份止，K 可全國簽約的城市有105 個，已簽約的經銷商有100 多個，終端鋪貨點數達到5000 多個，K 可以最快的速度佔領了各大賣場和商超的最佳陳列位置，並有針對性地開發出餐飲、高檔社區、健身中心、夜場等特殊管道。
在地面推廣上，產品上市前三個月推廣主要以鋪貨為主，真正開始銷售推廣只有兩個月的時間，但在短短的兩個月中，華南、華中地區回款有了喜人的增加。在賣場內，K 可也大搞免費品嘗活動，同時配置專業導購來為消費者講解K 可飲料的獨到內涵。同時，K可事業部利用強勢的廣告媒體支持，進行360度整合傳播，通過中央電視臺、鳳凰衛視、全國性報紙等強勢媒體廣告宣傳，迅速建立K 可的知名度和美譽度；K 可投放了央視2 套、4 套，還在18 － 21 點段的黃金時間段播出，同時還作為《藝術人生》、《對話》、《海峽兩岸》等熱門時政欄目的貼片廣告播放。
多失誤的K 可
在掌握先進技術的情況下，K 可高舉高打，卻被迫進行業務調整是多種失誤造成的。
首先，市場定位混亂多變。由於K 可在定位上的反復改變，過多的概念和過複雜的介紹，使得顧客無法弄清楚這個品牌究竟代表什麼，犯了“定位切忌複雜”的大忌。K 可到現在都沒有明確自己的品類，這樣會造成消費者對高價並不買賬，往往試過第一次後就沒有重複購買欲了。
在K 可的推廣中，沒有將定位所帶來的利益點表述清楚。按照公司的說法：K 可能抗疲勞、防輻射、固本扶正，全元養生，常飲使人青春常駐，活力無限。這麼多的功能消費者是記不住的。K 可的利益點需要集中定位於一兩點。紅牛的利益點很集中—抗疲勞，這一點值得K 可學習。
很多專家認為定位要精准。理論上不錯，但實際操作有困難，因為你真的無法在沒有經過大規模調查的情況下，就能判斷這麼多備選定位方案哪個最好。與其反復改動，不如堅持集中於一點，也有成效。
其次，定價之前缺乏調查。K 可給超市的供貨指導價定在8.6 元，零售指導價9.8 元，利潤率低了一點。因為一般超市要求飲料品類的銷售利率在15% 左右，而K 可又屬於高端飲料，這麼低的利率很容易成為超市採購眼中的雞肋。而且也不知道零售指導價9.8 元是怎麼定出來的，是主打哪個競品的，有沒有經過市場調查和測試。
K 可的這些產品在市場的價格是一樣的，將枸杞這樣一種大眾化的產品和人參花蕾、西洋參、靈芝等等同，無形中會降低這些品種的檔次和身份，讓消費者對整個產品系列的定價產生懷疑，認為其價不符實。
再次，定位高端卻選擇大眾管道。大眾在超市買飲料一般是以中低檔為主，這樣一開始就浪費了很多市場費用。把大量廣告費投在並不是目標消費群首選的電視和報紙這種大眾媒體，也值得商榷。當然，筆者相信公司肯定也比較過不同媒體的收視人群，選的頻道和版面肯定也是針對商務人士的，只是在性價比上可能雜誌和網路更划算些。
比如像人參花蕾的採摘週期為四年一次，六十斤人參才能採摘到一兩花蕾，不是隨便一家企業就能生產出與K 可相同的產品—這些有利資訊靠簡單的廣告手段是傳播不了的，需要從軟文，從公關的角度來傳播，以此進入目標消費者的心智中去。
最後，高舉高打，盲目擴張。當時，僅在廣州，不到一個月的時間，K 可進店數就從281 家迅速增加到500 家。在全國，終端鋪貨點數達到5000 多個。但根據筆者多年來的研究，高端飲料和特殊飲料( 比如當年的他+ 她-)，這類飲料一開始就大規模全管道鋪貨，反而是危險的信號，往往銷量下滑得也快。
提醒各位新進入高端飲料行業的企業，飲料的真實銷量是出在終端的動銷上，而不是把貨發給經銷商，或者經銷商把貨壓給二批和終端，讓貨壓在二批倉庫和終端的貨架上。新飲料品牌的口感、包裝、性價比要讓消費者接受，是需要1 ～ 2 年時間的，高端飲料需要的時間就更長了。
此外，一開始的目標消費群和定位戰略也不一定正確，是需要在實戰中調整的。高舉高打，消耗公司太多資源。企業決策者們由於想儘快收回投入，於是就加大生產和圈地，而忽視對消費者心智中的真實感受做進一步的市場調查和分析，從而喪失機會。這個時候，其實是需要決策者去分析判斷哪些人群才是產品的真正消費群或購買者—有可能是老公喝，老婆買單；或者父母喝，兒女買單，這些不同情況下，推廣和傳播方式是不同的。針對真實消費群和購買群開展調查，找出符合他們心智的更好定位和更好傳播媒體。
飲料行業的兩大巨頭可口可樂和百事可樂，現在上普通大眾的新品都是小心翼翼，採取區域試銷的方式，等到經驗教訓都有了，胸有成竹了，才進行更大範圍的擴張，比如今年新推的悠泡水。類似的例子還有臺灣的仙草蜜進軍大陸和10 年前的王老吉。當年，如果他們都是高舉高打，哪里還有今天的成就。
K 可將來的發展還是有機會的，而且K 可有著原材料和技術的優勢，至少1-2 年內在大陸沒有人有這個技術。如果K 可認真調查一下市場，瞭解消費者的心理和行為，並制定相應的市場定位戰略和行銷戰術，還是可以成就一代品類霸主的！
案例二
鄧老涼茶，以“道”制勝
涼茶市場每年有著超過100 億的市場容量，誘惑是非常巨大的，誰都想拼命擠進來分一杯羹。縱觀這幾年的涼茶飲料品牌不難發現，醫藥企業或者以中醫技術為投資背景的廣系藥企足跡，三九集團的維士下火王，廣藥集團的王老吉盒裝、潘高夀、星群夏桑菊、和黃白雲山，香雪制藥的上清飲，念慈庵的念慈潤，以及春和堂、鄧老涼茶、黃振龍涼茶等其他背景企業都先後加入了涼茶淘金大軍。包括可口可樂也曾小試牛刀。
但是，涼茶行業群雄紛爭的結果卻是除了領導品牌賺幾十個億，其他企業卻是群起虧損，具體的虧損額這裏就不方便透露了，總之是很多涼茶企業實行“三拍”政策來開展行銷和管理—拍拍腦袋決定立項，拍拍胸膛保證銷量，拍拍屁股最後走人。
而且，筆者發現多數企業和職業經理人由於自身經驗的缺乏，基本沒有運營管理的經驗，行銷策略上也是高舉高打為主，銷量上得快，跌得也快。因為大多數一線品牌企業的職業經理人是單一崗位出身，比如從基層的業務一直奮鬥做到大區銷售經理或銷售總監，或者從市場部助理一直熬到市場部經理或總監，但缺乏運營管理經驗和品牌管理思維，很多是以沖銷量為主導觀念。就算有這方面經驗，也是成熟大品牌的，不能直接套用到一個從無到有的新品牌身上。
業內經常稱讚“兩樂”和“康統”是飲料界的黃埔軍校。可是，如果這個軍校培養出來的全是執行一類的人才，而不是能像粟裕等大將和元帥之才，這個稱讚是值得商榷的。所以，市場行銷，雖然經常被外行所輕視，但實踐證明有它本身的內在規律，不是輕易能學會裏面的奧妙的。
筆者認為，將來真正能對王老吉產生威脅的只有兩個品牌，一個是黃振龍，另一個就是鄧老涼茶。黃振龍是以前的涼茶行業的第一品牌，現在黃振龍還佔據著涼茶鋪第一品牌的榮譽。而鄧老涼茶在三年多的時間裏，品牌從無到有，銷售額從零到過億，成為業內少數幾家贏利的企業，它自身的高端涼茶定位和中國涼茶道的品牌戰略，起著至關重要的作用。
雙重品牌戰略定位
鄧老涼茶是由新南方集團與著名中國中醫院士鄧鐵濤教授及廣州中醫藥大學聯合開發，具有明顯的清熱解毒、去濕、降火等功效，並且副作用小。合作之初，新南方集團就請來了專業的品牌設計公司和策劃公司，請他們幫助設計品牌的整體戰略。
策劃團隊在對鄧老涼茶和王老吉進行整體的分析和比較後，將鄧老涼茶的品牌核心價值定位為“中國涼茶道”。傳統涼茶偏重祛火功能，基本上沒有解毒排毒功能，無法解決體內毒素問題。鄧鐵濤教授在研究了前人的涼茶配方的基礎上，特別吸取了中醫對外感外邪辨證論治和調養脾胃之法，以深厚的中醫理論，針對現代社會環境及現代人快節奏、少鍛煉的生活特徵、飲食習慣和體質特點，與時俱進地開發出來藥性平和、養生防病、更適合現代人體質的現代涼茶—鄧老涼茶。“道”更是一種態度、儀式、文化和境界，所以有花道、書道、劍道。中國涼茶真正的內涵在於秉承中醫天人相應，上工治未病之妙道，造濟世之良品，春夏養陽，秋冬養陰，陰陽互生，綿綿不絕，此亦為道。
在“中國涼茶道”這個基礎上，策劃團隊又進一步考慮到消費者對涼茶產品的功能關注度高，而鄧老涼茶具有輕清甘淡、降火不傷脾胃的特點，據此提煉出產品的功能定位訴求點：清火不傷身。
任何品牌的定位一定到最後是形成兩大方面定位的結合，即產品的功能定位與品牌的精神文化定位的融合。比如，王老吉在已經取得防上火的功能定位的前提下，春節時的廣告就突出喜慶吉利的精神文化定位，使自己在婚慶等場合取代了“兩樂”的位置。
一方面，鄧老涼茶的功能定位是清火不傷身，這個定位也是王老吉的一大軟肋，非常有殺傷力。很多業內專家不在廣東和福建生活，就很難真正明白涼茶的文化和精髓，策劃起來自然形似神非。另一方面，鄧老涼茶的精神文化定位則是“中國涼茶道”，力求傳承中醫的養身之道。
反觀其他涼茶，在品牌定位上，跟王老吉和鄧老涼茶根本就不是一個層面的。
鄧老涼茶的精神文化定位既然是“中國涼茶道”，自然不可能是走下里巴人路線，必然會從陽春白雪路線開展。有人認為零售定價在10 元，一下子跟其他品牌拉開差距。後來經過一番激烈的討論，把零售定價為4 ～ 5元，這已經是同類品牌中最貴的了，算得上涼茶行業的高端品牌了。
以“道”為基礎的行銷戰術
策劃團隊瞭解到鄧老發掘、整理了中國具有八百年以上歷史的《八段錦》養生操。策劃團隊請來畫家將鄧老示範的八段錦的八套動作畫成線描畫，這些線描畫不但深化了“中國涼茶道”的品牌內涵，也成為消費者記憶品牌的視覺符號。
鄧老涼茶包裝以深綠色為基調，底色選擇淡雅的灰色。灰色使包裝顯得古樸、典雅，而深綠色莊重而華貴。在設計上大小元素的搭配簡潔而不顯單調，尤其是淺色的行書“中國涼茶道”與八段錦八個流暢的動作相輔相成，整個包裝形象傳統中充滿了現代感，體現出濃厚的文化內涵。
傳統元素結合現代設計構成方式，體現穩重、大氣、有文化內涵的品牌形象；體現產品的功能特性和特點；建立高品質、專業、權威的高端產品形象；堅持原創精神，在視覺表達上灰色與同類產品的紅色包裝形成鮮明的區別。
在管道選擇上，除了常規大賣場、便利店等終端管道外，還與著名地產發展商聯合開發社區管道，大打高端消費者人群。此外，積極開發藥店等終端管道，避免在大賣場跟領導品牌和眾多跟隨品牌打陣地戰。要求涼茶鋪的加盟商必須把店開在藥店旁邊和裏面，管道選擇差異化。
鄧老涼茶進入市場的第一個動作是產品招商及新聞發佈會，而後就是產品的全面推廣。策劃團隊制定了以終端促銷和活動行銷為主、媒體等宣傳手段為輔的整合行銷傳播方案。
為了配合招商活動，策劃團隊創作了一批鄧老涼茶的終端宣傳物料及試用品，用有形的利益鼓勵經銷商加盟，同時策劃了產品上市新聞發佈會，邀請《南方都市報》、《新快報》、《粵港資訊日報》等媒體參加，通過新聞媒體的宣傳炒作，鄧老涼茶和“中國涼茶道”一時成為涼茶市場的熱門話題。
在廣告宣傳上，重點訴求產品“清火不傷身”的利益點，平面的表現擯棄了華而不實的做法，直接以罐裝產品的包裝為畫面形象；電視廣告則通過串聯八段錦的八個動作，用線描動畫把產品的功能特點表現出來，創意新穎，頗有“涼茶道”的韻味。
產品上市的初期，為了吸引消費者試用及形成口碑傳播，鄧老涼茶還與《南方都市報》合作，在廣州市內開展買《南方都市報》送鄧老涼茶的公關活動。
以“道”制勝
在挺住了前幾年的虧損陣痛後，鄧老涼茶終於迎來了春天。當然，這並不就是認為它完美無缺。比如，新南方集團是朱拉伊一手創立的，由於地緣文化的因素，創始者可能更願意用親戚或者鄉里鄉親，這也必然會在文化上跟職業經理人團隊產生不和諧。
現在的鄧老涼茶鋪，居然從把原先的品牌戰略規劃中的灰色調改成流行的紅色調，可能是為了迎合潮流趨勢和大眾口味，或者是新官上任三把火。這種明顯的外行和不專業的行為，在職業化的外企是不可能發生的。如果企業接著又把產品包裝的顏色改成紅色，那就更是揚短避長了。
在傳播上，近年來鄧老涼茶似乎無計可施，傳播的力度小了很多。而且一幅海報裏面，要傳播三個資訊：“更適合我們喝的涼茶”“中國涼茶道”“清火不傷身”，反而是讓消費者無所適從。
近年來，鄧老涼茶在高端管道的開發拓展上，也慢了下來，反而更多地進入了路邊的小店，在便利店系統也沒有守住，被很多連鎖便利踢了出來，這些都是需要檢討的。
不過，至少從當前的銷量、還有利潤來看，鄧老涼茶“中國涼茶道”的高端戰略取得了一定的成績。至於未來發展，大家還是靜觀其變吧，因為飲料界常常是江山代有新品出，各領風騷數幾年！
聯合利華拿什麼應對“價格戰”？(案例三)
價格作為行銷的4P或5P之一，實際上仍然是而且可能永遠是像洗衣粉這樣進入門檻低的行業所廣為採用的最主要的也是最實用的策略之一。（儘管由於種種原因目前它常常與同其有著“血緣”關係的“價格戰”遭受著同樣的微詞。）就像微波爐大王格蘭仕，正是價格方面的優勢造就並保持著它的成功。
但關鍵是價格必須建立在理性的基礎上。像聯合利華和寶潔這樣的國外公司，它們在發動價格戰時是慎之又慎的，一方面，它們必須對股東們負責，必須對利潤負責，另一方面，它們也深知品牌形象的重要性，因此，不會輕易為眼前的利益或一時的饒幸心理而動用價格這一在部分國內企業看來放之四海皆准的鏟子。譬如聯合利華，從1993年到99年這6年多的時間中，它都在為最終超越寶潔做準備，從業務重組、工廠建設到新型原材料和包裝材料的選用，一切都為了降低成本，同時堅持不懈做品牌，才得以在1999年一舉通過降價（降後的價格只相當於主要競爭對手的一半）而坐上業界老大的位子；同樣，寶潔此次的降價也是有備而來的，而更低的成本則是其後盾。
現在，聯合利華為了捍衛其用價格戰奪來的桂冠，它該怎樣應對呢？顯然，在是否以價格戰應對上它是猶豫了，因為它必須受到與股東之間遊戲規則的制約；同時，畢竟它在品牌建設和維護、新產品開發也是強項，這些都是重要的戰略手段，此外還可以借助精准化行銷來提高利潤，等等。
對手打自殺價格戰怎麼辦？
行業應用軟體市場現價為3000左右，我們是老大，50以上的份額，但最近我們最大的競爭對手計畫搞一個500元的自殺價，他們是與相關行業管理部門合作的，因為合作效果不好，現在孤注一擲了，想先500送出去，再按年收服務費1200，大家認為我們該如何接招？（市場已經比較成熟，該類軟體應用情況已經比較深入，產品差異性不大，我們的服務口碑也還不錯）
