爱华网发布时间：2004-9-2作者：
由北京市人事局组织、北京人才交流协会协办的人力资源开发与管理培训团一行22人，于2002年9月14日至10月5日在意大利、德国进行了为期21天的学习培训考察。此次学习培训考察目的明确，准备充分，内容丰实，结合实际在意大利培训的主要内容有：国家，公司中高层管理人员的培训程序及技巧；公司对员工的业绩评价办法及晋升标准；企业如何发挥员工的潜力并留住人才；员工的薪酬制定方法、标准；员工的补助奖励标准及方式。在德国培训的内容为职业培训与鉴定的基本情况及其在人力资源市场中的作用等。既有专家学者授课，又有对企业的实际参观学习、座谈交流，采取互动式的教学方法，时间虽短，但受益匪浅，开阔了视野，拓宽了思路，借鉴了经验，学到了知识，对推进我们自身的人力资源开发和管理工作，提高工作水平和效果将起到重要的作用。
一、本次学习培训的主要收获
㈠为了明天，需要持续不断地培训各个层次的人员。
“十年树木，百年树人”，明天的高层管理者来自于今天的低层员工，要想使企业这艘“航船”永不沉没，就必须不惜工本培训自己的中高层管理人员及其员工。
意大利和德国的企业十分重视对员工的培训工作，他们共同认识到，人才是公司成功的奠基石，培训人则是奠基石的建造过程。有坚实的基石，大厦会耸立不倒；没有所需的人才，企业就不能发展。人非生而知之，人的知识和才能是通过学习和实践得到的，大抵成功的企业都会培养自己的人才，建立自己的人才库，提高了员工、管理者的的素质，才能创造高品质的企业和得到滚滚的财富，百年树人的功业当然更将惠及后代。
在培训考察中，我们发现意大利、德国的企业领导者们的思想中，人力资源已经成为现代企业的黄金资源，因此，一流企业必须广泛参与职业教育，选择合适的培训模式。
第一，“双元制”的培训模式。
德国的职业教育“双元制”，即学校与企业结合，以企业为主；理论与实践结合，以实践为主。学生从4年制小学毕业后，进入主体中学，其中部分学生经过5年修业期满后与工厂企业签订合同成为工厂企业的学徒，同时进入相应的职业学校学习3年后成为技术工人。在职业培训期间，学徒每周3至4天在工厂，企业按照工商行会颁发的培训规章进行培训，1—2天在学校按部颁教学计划进行学习，实践与理论课之比约为7:3或8:2，学习费用绝大部分由企业支付。
“双元制”培训模式的特色在于：自始至终都以立法的形式将企业与学校连在一起。
第二，企业办大学模式。
企业办大学，这是现代企业日趋复杂时期应运而生的现象。企业办大学，不仅可以大面积地培训员工，而且可以大幅度地提高企业员工素质。经教育机构认定，企业大学也可授学位，以使企业及时适应现代高新技术发展的需要。不过这一模式只适用于实力雄厚的大型企业，中小企业只能采取联合办学或委托公共教育机构培训员工的方式。
第三，产学合作模式。
在意大利和德国，在加强企业职工培训时，都很注意与高校的联合与协作。同时开设部分研究生班，学员一般都是具有四、五年工作经历的在职人员，他们边学习边工作。产学合作，不仅发挥了高校科技、人才、信息的优势，也利用了企业基础、设施、资金的优势相互促进，真正做到以产助学、以学兴产。
第四，驻外培训模式。
为了使驻外业务人员适应海外文化及习惯，以便有利地进行海外市场的开拓，德国、意大利的一流企业均不惜重金竞相开展驻外培训。为适应全球性竞争，大众公司提出培养世界性经理：在任何地方都象在自己家乡一样，能适应别国的文化传统，考虑问题全球化，但行动要符合当地情况，即开展业务要本地化。
第五，岗位轮换培训模式。
对各级管理人员，意大利的一些企业采取五年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才，业务多面手。
㈡走系统化的人才培养之路。
“工欲善其事，必先利其器”。企业要想在激烈的竞争中夺取胜利，必须既有科学的管理和高科技人才，又要有训练有素的职工队伍。因此，在注重科研开发的同时，要始终坚持对员工进行严格的培训。但是培训仅仅停留在言传身教和不定期进修还不够，必须使企业的人员培养成系统化、体系化。
西门子公司在人才培养上就走了一条系统化的道路。迄今为止，西门子技术培训已经形成一个有机系统，包括一般培训、专门培训和继续培训。一般培训是普遍性的；专门培训是为西门子公司专业生产而进行的特殊培训，只适用于西门子公司；继续培训则是针对在职职工的知识更新和适应新技术开发的需要而设置的。
实践证明，意大利、德国企业在培训和人才系统培养的做法有效地提高了人员的素质和水平，也促进了企业持续、快速、健康的发展，很值得我们学习与借鉴。
㈢建立科学薪酬制度及福利政策。
通过赴意大利培训和考察，对意大利企业员工的薪酬制度及福利政策有了初步的了解。作为经济发达的资本主义国家，在员工的薪酬及福利政策方面有着独自的特点。
1、企业员工的薪酬制度。
意大利企业员工的薪酬一般均由三部分构成，即国家统一的基本薪酬、企业合同薪酬和企业追加薪酬。各部分薪酬的基本功能和确定方式是：
第一，国家基本薪酬。是国家对企业员工薪酬的最低控制标准，具有强制的法律功能，要求企业在确定本企业员工的薪酬水平时不得低于这个标准，否则将会受到有关部门的制裁。
国家基本薪酬标准是由国家工业联合会和员工工会谈判确定的，每三年谈判调整一次，经双方谈判达成一致意见后，以“劳工总协定”的形式在全国发布执行。“劳工总协定”按照行业不同，确定不同的薪酬标准，从目前情况看，金融、银行机构的标准较高，商业、服务行业的标准相对较低。在同一行业按照员工的不同层次确定不同的薪酬标准，一般分为四个层次，即领导层、管理层、职员和工人，其中职员又分为七级，工人分为五级，以体现工作的难易程度、责任大小和技术含量的高低。
第二，企业合同薪酬。是具体企业对本企业员工确定的劳动报酬，是企业吸引人才、留住人才的基本保证。它是由员工与工作单位（或部门）谈判确定的，每年谈判调整一次，经双方谈判达成协议后，共同签订“企业劳工合同”。“企业劳工合同”是在国家劳工总协定的基础上签订的，是对国家“劳工总协定”的补充。一般情况下，企业劳工合同规定的员工报酬要比国家“劳工总协定”确定的基本薪酬要高。企业劳工合同不仅规定了企业员工应获得的劳动报酬，还规定了劳资双方在履行合同过程中的权利和义务。企业劳工合同一经签订，同时具有法律效应，双方必须严格执行。
在一个企业，总经理（或执行董事）不直接参与或干预员工的分配，员工的劳动报酬由所在单位（或部门）的主要领导决定，但单位（或部门）领导分配的依据是总经理（或执行董事）下达的工资分配总额，工资分配总额的确定一般以年初计划完成产值（或经营额）的20%提取。
第三，企业追加报酬。是企业对员工的奖励措施和手段，目的是激励员工勤奋工作，创造更多、更好的经济效益。企业对员工的追加奖励额度以企业的经营状况和员工的市场价位确定，奖励形式有发放奖金、加班费、晋职、晋级等。对员工的追加奖励报酬由总经理（或执行董事）决定实施，一般情况下，在超额完成工作目标的前提下，总经理（或执行董事）有权提取超额部分的20%对员工实施奖励。
2.企业员工的福利政策。
在意大利，企业与企业之间竞争非常激烈，这就要求他们必须长期拥有一批高科技人才和骨干人才，因此也决定他们不但在薪酬上有吸引力，在其它福利待遇方面也必须优厚。目前主要体现在以下几个方面：一是工作时间，一般情况下不让员工加班加点，特殊情况下需延长工作时间时，要按规定付给加班工资；二是社会保险，除按国家规定为员工建立各种保险外，多数企业都结合本企业特点为员工建立其它保险，如商业保险、家庭财产保险、子女健康保险、人身意外伤亡保险等。
第四，人力资源是第一资源。
意大利、德国的企业领导者十分重视人力资源的作用，用正确的人才观不断改善人力资源的状况和管理。他们认为企业能否运作成功，归根结底取决于它促使员工尽职尽力，完成工作的能力。这一切又取决于对人才的态度，对人才的态度直接关系到公司能否得到各方面的人才。有了人才，企业才有竞争力，在市场竞争中立于不败之地。
1、企业和人才是一个有机的整体。
人才观的首要问题是如何处理企业与人才的关系。能否得到企业发展所需的各种人才是每个企业梦寐以求的，但是如果处理不好企业与人才之间的关系，即使得到了人才，也一定留不住。
一个企业能持续不断发展的重要原因是该企业的人才发挥了重要作用。老师在讲课中例举了大量的案例说明了一个企业超过另一个企业的原因是该企业的拥有优秀人才。如：有一家大公司买下了一家生意兴隆的快餐连锁公司，解雇了该公司的经理人员，用自己的人去取而代之。一年半后，这家本来利润很高的企业竟出现了赤字。买方公司未能意识到，他们应该买下的，不是卖方公司下属的几百家餐馆及设备，而是卖方公司最宝贵的资产——管理这个快餐连锁公司的经理队伍。不把这些人买下来，马上就会看出这笔买卖得不偿失。企业和人才是一个不可分割的整体。现在在意大利比较常见的做法是：买方公司坚持要求卖方公司的经理留任一段时间，并常常用条件宽厚的协议鼓励这些经验丰富的经理人员继续增加营业额和利润。同时，一个经理要使你的部下感到自己重要，首先是要倾听他们的意见，让他们知道你尊重他的想法，让他们发表自己的见解，以使其发挥冲天干劲。其次要当好经理必须懂得人们取得成功的价值，最好的方式是表扬他们。表扬是一种极其有效的鼓励形式。
2、拥有大批一流人才是竞争取胜的关键。
在培训学习中，教授利用了大量的事实，说明要创造企业的明天，有赖于今天的企业中人的努力，企业明天的竞争力取决于企业今天人才的竞争力。是人才托起了奔驰汽车公司，因此，奔驰汽车公司提出：拥有大批一流人才是竞争取胜的关键。 经营之根本是造就人，在当今以技术为先导的企业经营中，人才成了企业的生命，作为企业的经营决策者，不但需要具备物色人才的慧眼，更加需要有爱护、使用人才的“诀窍”。得才不易，用才更难，对于企业管理来说，这是一个十分重要的问题。 无论怎样优秀的人才，如果他的上级不予重视，没有适当的指导、培养和监督的措施，那么他纵使有天下的才能也无以施展。人才是企业的生命，但是企业的管理者如果没有“嗜才如命”的基本思想，企业的生命就会慢慢枯竭。人才需要培养，更要使用得当，善于发现人才，培养人才，更要善于爱护和使用人才，这是企业得以发展的基础。
二、体会与启示
㈠树立人才是企业之本的观念，是进行成功的人力资源管理的前提。
进入新世纪，国际局势正在发生深刻变化，世界多极化和经济全球化的趋势在曲折中发展，科技进步日新月异，综合国力竞争日趋激烈，当今和未来的国际竞争，说到底是人才的竞争，一场没有硝烟、没有宣言、没有国界的人才争夺战正在全球范围内展开。因此，转变观念，提高对人力资源重要性的认识，对于我们从事人力资源管理和企业经营者来说就更显得尤为重要，我们必须按照“三个代表”的要求，牢固树立人力资源是第一资源的观念，不断增强做好人才工作的紧迫感和责任感，提高做好工作的自觉性。通过本次出国培训学习考察，也使我们更加认识到对待人才的态度直接关系到一个企业能否得到各方面的人才，可以毫不夸张地说：有了人才，就有了企业的一切，这是被成功企业实践所证明了的。意大利、德国的一些成功企业之所以成功，用人方面首先在于它们有各自独特而正确的人才观，能否建立起科学的人才观，是进行成功的人力资源管理的前提。
㈡重视人才的全面发展，把提高人的素质作为促进企业发展的首要条件。
在市场经济条件下，企业作为一个经济组织和市场竞争的主体，要想在激烈的市场竞争中取胜，关键取决于职工队伍整体素质的高低。一个企业，只有不断地对不同层次的人员进行有计划、持续不断的专业技术、管理知识的培训，使干部、职工的文化素养、劳动技能、业务水平、管理水平不断跟上时代的发展，才能充满生机与活力，在激烈的市场竞争中保持长盛不衰。但在培训中一定要坚持明确培训目标，把握教学要点，内容设置要紧密结合实际，与员工从事组织的工作关联性一定要强，形式要新颖有趣，方法选择要得当，确保培训内容能在工作中得到运用，以使企业员工的素质适应企业发展的需要。而目前我们很多企业的领导对培训重视不够，投资严重不足，一些企业在机构调整中没有设立培训机构和培训人员，有的甚至早已停止对培训投资。这是非常危险的。人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。
㈢薪酬设计公平为本。
薪酬机制是现代人力资源管理的核心机制，也是本次通过培训学习对我们启发较大的一点。科学的薪酬设计能够充分调动员工的积极性和创造力，创建紧密协作的团队；反之，则会阻碍员工积极性和潜力的发挥。
公平化薪酬设计是当今组织进行薪酬设计的基本形式，正确的公平化薪酬应该是：第一，公平化薪酬设计的前提是科学的绩效考核。没有科学公正的绩效考核就没有公平化的薪酬设计。第二，公平化薪酬设计的实质是员工的一种感觉。当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而是关心自己所得报酬的相对量。公平化薪酬设计的实质要求我们，一是不仅要注意报酬的绝对值，还要关注报酬的相对值，让员工感觉到自己所得的薪酬是公平的。二是在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。第三，公平化薪酬设计的形式是外部公平、内部公平和员工公平的有机统一。组织在进行薪酬设计时，必须三种公平兼顾，不能顾此失彼。漠视任何一种公平，都可能导致员工的积极性受挫，不利于充分调动员工的积极性。
以上是本次赴意大利、德国培训学习考察的一些基本情况和收获体会启示。我们将把本次学习考察的先进管理知识、经验和成功的做法与我们的实际工作结合起来加以借鉴，不断改进我们的工作，努力提高工作水平。
二○○二年十月二十日
