爱华网—— 按质按量完成自己的工作任务
改革开放以来，所有企业都非常热衷于学习，企业内部有很多的培训，企业在每一个阶段都有不同的需求，前阵子大家首先探讨的是管理团队，后来发现这个团队需要看不见的软件也就是企业文化来推动，于是大家又来探讨企业文化的问题；后来大家看到世界企业与我们国家的企业开始竞争的时候，我们又开始探讨企业变革的问题；后来我们发现领导的一句话，墙上的一句标语不能贯彻下去的时候，我们又开始讲执行力。
“执行力”本来不是中国常用的字，它是从“”翻译过来的，按中国人的习惯是叫“贯彻力度”。最近，在国内上演一个连续剧叫《走向共和》，这个连续剧给我们很多反思。在看《康熙王朝》，《雍正王朝》，哪怕是《宰相刘罗锅》，我们都会很过瘾，但一看《走向共和》，不是割地就是赔款，总觉得心中很郁闷，我就利用这个连续剧谈两个问题，也就是与今天的执行力有点关系的问题。首先先看这里的两句话：慈禧太后挥霍北海海军军费，而明治天皇则拿出自己的私钱来扩建海军，一天只吃一顿饭。这个问题说明了，中日战争的胜负不是靠武器，而是靠人。
日本这个国家天生就没有资源，它始终与我们处在一种很微妙的关系中。我研读中国近一百年来的历史，发现一个很有意思的事情，当中国强大或正要强大的时候，中日就要发动战争。大概由日本觉得他们的资源天生要仰赖中国造成的吧。
目前，中国只剩下台湾问题了，假设在这个问题上又发生一场中日战争，我们假设时间定在2015年左右，那么我们思考一下，中国有没有做好准备呢？中国与大和民族的真正差异在哪里呢？
甲午战争后，当时有句话很有意思 ，“被打败的老师想胜利的学生学习”。结果中国就派了很多留学生到日本去学习，中国的留学生认为只要把共和体制引进来就好了。他们没有想到改造国民性是很重要的。其实全世界的人的智商都是查不多的，关键是在于人的思想和观念。我们没有理由不是世界强国，也没有理由几次输给日本。中国的国民性应该要强大起来。一个企业也是如此，执行力这个问题说穿了就是思想，观念，只有改造了员工的思想，才能解决第二个问题，就是很多人一听到执行力，就说底下执行不好，好像董事长，总经理没有事情一样，其实不是，执行力不好要从上开始检讨，所以执行力就是上下左右都要一起贯彻。什么时候领导与员工一起座下来探讨执行力，这才叫真正的研究执行力。
1、三位企业家对管理的看法
首先我们先看看国内外知名企业家对执行力的看法。我们先以这三个企业管理大师也就是三个管理者开始今天的话题。首先是中国联想总裁柳传志，第二位是GE总裁杰克·韦尔奇，第三个是戴尔电脑的麦克尔·戴尔。
首先看一下柳传志，先简单地介绍一下他，在2003年国内最具影响力企业家的评选中，名列第二的就是柳传志。他对执行力的看法是这么一句话“所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上”，这是他对执行力的一种看法。柳传志找到谁去执行呢？他提拔了杨元庆。我们看看杨元庆的介绍，1964年11出生于安徽，浙江人，中国科技大学计算机硕士，去年他当选中国杰出企业家第一名。他所领导的联想电脑96年成为国内个人电脑第一名，96年开始联想电脑成为国内第一，这个记录一直维持到今天。杨元庆说影响他成长最大的人一个是我的父亲，一个是联想的总裁柳传志。这说明柳提拔了杨，杨把柳希望贯彻了下来。这就是柳对执行力的看法。
我们再来看看杰克·韦尔奇，他是通用退休的CEO，他说“GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有美丽外壳的计划和预算”。他认为所谓执行力就是把所有妨碍执行力的做法，妨碍执行力的美丽空壳子统统拿掉。在中国，我们第一个就是把国企拿出来改革，一个是把国企拿出来转制，所有很多股份公司都在纷纷上市。我们都是中国人，在中国一般的企业都大大少少存在一些官僚主义，所谓官僚主义就是吃饭时注意领导坐在那里是一种官僚，开会的时候注意领导坐在那里是官僚，什么事情功从上开始，过从下开始。今天我们都说与国际接轨，不单是硬件的接轨，更重要的是软件的接轨。
我们看看杰克韦尔奇的接班人，这是他的接班人是美国通用新总裁，伊梅尔特。2003年世界CEO第三名，他继承了韦尔奇的心愿，给GE带来更辉煌的业绩。
第三个老板就是，迈克尔·戴尔，他说的所谓执行力是什么呢，就是员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行。在国内，我们企业都很重视执行力。但是，他们可能只在某一个阶段会很重视，在某一个阶段又不重视了。事实上，企业应该在每一个环节，每一个细部，每一个人都要执行到位，力求完美。他还很年轻，报刊杂志都没有报道他是否有接班人。但这并不重要。
2、案 例 平安保险董事长马明哲和伊利集团董事长郑俊怀
我们来复习一下这三位先生对执行力的看法。柳……，韦尔奇……，戴尔……。
我们看一下执行力的定义。大学教授非常喜欢把一个简单的问题搞得很复杂，以示他做了很多的研究。但是今天，我们做企业，做管理，我的想法是要把问题简单化，越简单，越容易懂，越容易触动最好。执行力最简单的定义是什么？执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。就这四个字罗，按质按量。
我先拿企业做案例。然后再提出问题，再进行自己的分析。
在这个单元里我的案例是平安保险的董事长马明哲和伊利集团董事长，接下来我的问题是从韩国三星的崛起反思国人对执行力的态度，我的分析是如何去检查部署的执行力。
首先看平安保险。首先看一下它的董事长，2003年最具影响力的中国企业家评选排名第17位的就是马明哲。去年平安保险来一个安达信过来的唐小姐，被任命为首席执行官，她刚刚任职二个星期就被免职了，我们没有必要研究为什么会这么快免职的原因，但是我们要知道马先生有一个特点就是非常强势。我们看看他对执行力的看法。平安保险在这几年的发展非常好，它的成长大家有目共赌，马先生的观点第一个是：没有执行力就没有核心竞争力。我们再思考一下：什么是核心竞争力？它靠什么来保障？其实就是靠执行力来保障。另外他还提到一个“怪圈现象”，高层怨中层执行不好，中层怨下面的员工执行不好，其实今天不管高层中层，如果每一个阶层，每一个环节都一丝不苟，按质按量完成，那么还有什么执行力的问题？又有什么好怪来怪去呢。
现在我们再来看一下什么叫做核心竞争力。还记得我刚才说的话吗。作为一个管理者说什么话要让底下的人要一听就懂。朋友们，如果别人问你你们公司有核心竞争力吗？你怎么回答？这最简单的定义就是：从顾客的观点看，我们的东西没有什么可以替代；从竞争者的观点看，我们的能力不可模仿。这两个里面不管讲到哪一个都是核心竞争力。
我举一个例子。就是麦当劳。它有它的核心竞争力。在你们吃薯条的时候，你有没有注意到它的薯条含糖和含淀粉量都是有严格标准的吗？如果这边的马铃薯不合标准，它宁愿用美国冷冻集装箱从美国运过来。台湾的麦当劳不是用台湾的马铃薯，因为台湾的马铃薯不合乎美国的标准，所以他们就是从美国冷冻后运过来的。所以，他们的产品是不可替代的。在麦当劳，牛肉饼20分钟卖不掉就丢掉。所以，麦当劳和肯底基来中国以后，有很多人学习，可是真正学成功的基本没有。
中国企业如果要去模仿，那么你要注意两个：第一，你有没有不可替代的东西；第二，你能不能100%地模仿他们。
伊利集团的郑老板，也给了我们有关执行力的两个启示。第一，好的执行力一定要有好的管理团队。一个好的团队必须要有一批人来做。还有第二句话，领导要以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
3、问题——从韩国三星的崛起来看待国人对待执行力的态度
现在我要开始导入自己的问题和分析了。
执行力要从领导开始，而领导要以身作则。我们来看看问题。从韩国三星检讨我们国人的执行力态度。我拿韩国三星的崛起，反思中国人执行力为什么不好。李健熙是韩国三星的董事长，其实三星不是他创立的，是他爸爸创立的，将这个儿子送到日本早稻田大学读书，跟他说到日本好好学习日本怎么做的，回来研究韩国人应该怎样做。他从日本早稻田大学毕业之后到韩国三星担任干部，他爸爸过世之后担任董事长。他担任了五年董事长之后，就开始研究公司出了什么毛病，1987年李健担任三星集团董事长届满五年，诊断出各关系企业情况如下：三星电子癌症第二期。三星重工营养失掉。三星建设糖尿病。三星化工先天性残废，一开始就不应该存在。1993年7月李健熙在三星集团东京会议上发言，“我们三星明显只有二流水准，简直太不象话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？”“员工制造出不良的产品，也不会丢脸或者生气”。
李健熙对手下的日本员工说话，这句话是在日本东京说的，各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，是不是你们有两条标准，替日本老板做事就非常完美，替三星就不这样做呢？日本代表就站起来说了，其实不是这样的，韩国三星拼命打电话过来催，我们就顾不到品质了。李健熙说以前事都是我们的错，我们就不要再追究了，从明天开始，哪怕只做一个冰箱一个彩电一个微波炉，都要做好。从那天开始，韩国三星在日本的公司做的每一个微波炉、彩电、冰箱都做的非常好。三星哲学就是这样的，哪怕只做一个产品也要做好。
后来李健熙说“从我开始改变，除了妻儿一切换新”。我最欣赏这句话，“从我开始改变”，如果一个领导者没有办法从自己开始改变，这个变革是做不到的。
终于韩国三星的目标出来了，“2010年以前，三星电子跻身世界前三强：美国GE，日本SONY，韩国三星”.我估计不错的话，我想2006年这个目标就可以实现。
我们现在来研究一下国人对执行力的态度。我个人认为有四点。
第一，对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要。去年10·16日，中国神州5号飞空，这确实是一件振奋人心的大事。在国外，有很多人说，你们真的不得了，历史上把人送到太空中的只有三个国家，第一是前苏联，第二是美国，第三就是中国了。但是，你们中国每次做电池都做不好？做螺丝都做不好呢？就是无所谓，觉得不重要。
第二，个性上不追求完美。其实完美是一种素养，一种品质。我爸爸喜欢吃饭之后喝点小酒，我在国内买过很多酒给他喝，有一次我买了瓶国内的名酒给他，还很小心的拿着毛衣裹着放在箱里回家，拿回家时一看只剩三分之一了，有三分之二被毛衣喝掉了，因为瓶塞漏了。“差不多、大概、马马虎虎、还可以”是中国人的口头禅。
第三，在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。
我们来看一个案例。这句话是谁说的，“世界上怕就怕认真，共产党最讲认真”。这是毛主席说的。我们的先看一个案例，美国大的汽车公司尼桑，赔了七年，终于决定将法国合作伙伴卡诺斯请过来管日产。因为他管的很好，日产很快盈利，大家尊称他为文艺复兴的棋手，是被评为世界第八的CEO ，他讲一句话值得大家学习，“我的工作基本态度是不怕考验，轻松自如的应付突发事件，在工作中始终保持紧张感”。所谓轻松自如的应付突发事件，是沉得住气，但是自己随时要保持紧张感，我要提醒各位，是紧张不是慌张，是放下不是放弃，是随和不是随便，就是这三句话。
在国内一介绍到卡诺斯，就会说到“营造紧张感”，作为一个老板，要营造紧张感。他说 ，“我不是那种每天只在办公室应付几个小时，其余大部分时间得在高尔夫球场上渡过的”。日本主管有一个毛病，官一大了就开始学打高尔夫了。听说卡诺斯到公司不到一个月，公司的主管就统统不打高尔夫了。
第四，对“要求标准”不能也不想坚持。
什么东西都有标准，一旦这个标准不能也不想坚持，就没有执行力了。
俄国巴伦支海的两次核艇沉沦都是因为“生锈”。这就是因为没有在细节上的坚持。这是可以悲痛，不可原谅的。
4、分析——你如何检查部署的执行力？
（这里我有六个地方，用连接线把六个句子连成三句话。）
第一：确定项目的总指挥，让他拥有充分的权利与资源。
美国二次大战打了一个很窝囊的战争，就是越战。弗兰克斯是第二次大战的英雄，是越战的总指挥，是一级上将，其实一个胡志明并不是很厉害，美国越战取名为有限度战争，让他们打的缩手缩脚。之后美国不再打有限度的战争，总指挥要有很大的权利。
所以，我们检查部属的执行力的时候，首先要研究一下谁是项目的总指挥，他是否可以充分地调度资源，是否被授权调动一切，是否可以把高端的旨意解码成可以执行的 动作、步骤和细节？
第二：每个人都要紧紧地盯住并且随时调整。这个过程中要养成回报的习惯。国内常常用汇报，讲到回报很多人以为是报答的意思，不是，我们说的是回头报告的意思。所谓回报，是甲对乙有要求，乙要对甲有反馈。如果下面的员工没养成回报的习惯，那么进行随时紧盯。
我认为，回报有两个意义，第一让上司放心，第二，休正，一旦发现问题就进行修整。这样一来就不会脱钩，不脱钩就能保证贯彻下去。
第三：做诚实的总结，开会，研讨会，公文，报愁少报喜，检讨过错，检讨过失，检讨损失。每一个季度，没一个月，每一年都要做总结。
第四、错误的人选应当撤换。
麦当劳赚了那么多钱，但是第47年终于出现了亏损，将麦当劳吓了一跳，就将总经理换了下来。现在大家看到的并不是被换掉的，而是换回来的。他其实退休了，结果他一退休麦当劳就亏钱了，麦当劳请他重新回来操作，毕竟宝刀未老，一回来就开始赚钱了，这证明有时候完全是人的问题。2002年第四个财季，麦当劳出现了上市以来的第一次亏损，但是2003年第一个财季，麦当劳的业绩大幅度的上扬，不同的人有不同的结果。
第二讲:执行力的三个核心
——人员流程、 战略流程、运营流程
再来讲执行力的三个核心，人员、战略和运营，我先用华润集团总裁宁高宁和上海申沃执行副总干频做案例，然后我提出自己的看法，这三个核心到底谁应该在前面。最后我用一封致加西亚的信其实是一篇文章来说明为什么我们在这三个里面有误失。
1、 案 例 华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总 干频
首先是华润集团总裁宁高宁。华润集团这两年的表现非常好，宁高宁去年当选国内企业家第13名，他有这么一句话：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位”。战略只能告诉你方向正确，战术告诉你是否可以执行。战略一旦出来，只剩下执行了。战略与战术合起来才能成功。
我们再看一下另一位，上海申沃汽车执行副总，是做大客车的，他们的母公司是上海汽车。我们先简单地介绍一下上海汽车。胡茂元当选中国企业家第19名，是上海汽车集团的总裁，中国两个表现最好的汽车公司，一个是上海汽车，一个是长春一汽。申沃是上汽与沃尔沃合作的。干频认为“企业目标要变成共识，才能执行”。第一，执行力要建立在共识之上。
方法——有问题要放在桌面上讨论
胡茂元开会有一个习惯，一开始说话会这样“有话在桌面上讨论，不要在桌子底下，更不要带到外面去”。我自己的体验，我在美国、日本、德国开会，常常争吵，但是美国、日本、德国人都有一个优点，门一打开，都是一种声音，但是我们往往是在开会时一片祥和，一走出去就是十种声音了。
文化——精英团队＋执行细节
我想说一下精英团队。精英这个字是法国词翻译过来的，还有一个名词叫精英主义，这个社会都是靠精英起来的。这个精英团队就是执行的主体。
2、人员、战略、运营我们应该以哪一个为优先？
我记得我曾经几次强调概念，做管理的人要将很复杂的问题说的很简单，搞学问的人要将很简单的问题弄的很复杂。我们先将这三个名词简单解释一下。所谓战略，就是一开始就做正确的事，而不是把事情做正确。所谓运营，就是把事做正确。所谓人员，就是用正确的人，而不是把人用正确。这三个哪一个应该摆在第一，哪一个应该摆在第二，哪一个应该摆在第三呢？不管是任何战略与运营，都是靠人员来保证的，这就证明人员应该摆在第一，因为伟大的战略和很好的运营技巧，统统都是人想出来的。
那么战略和战术那一个应该在前面，应该是战略，因为战略一旦错误，运营得越积极越陷入泥沼越深。我们现在拿一个案例来看一下，听说我们的手机库存已经有2000万，中国的手机都在为外国商家做市场。做手机要从心脏做起——芯片。我们大家都在研究外壳怎么做漂亮，却不做心脏，这是个致命的弱点。这个东西如果捏在别人的手上，就等于心脏捏在别人的手上，这是我国在发展战略时忽视的一点。而诺基亚的成功就是靠完全移动，从心脏到外壳都是自己操办的，所以战略非常完美，所以到现在一直是领头羊。
3、分析：《 致加西亚的信 》一个故事：别问加西亚是谁只管把信送给他
在《自动自发》这本书里，有一个案例叫《致加西亚的一封信》。美国在19世纪，因为加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快，后来西班牙的内战发生，美国这个国家向来喜欢玩两手策略，一手勾搭在野党，一手勾搭执政党。因为当时西班牙反抗领袖不在西班牙，美国总统就写了一封信给加西亚，情报部门将加西亚的朋友找到了，说这封信是我们总统写的，麻烦交给加西亚先生。罗文先生说我尽我的力，就揣进了自己的皮囊里。一般人可能会问加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在怎么办？我有没有车费？我什么时候去？其实我们的毛病是“问得太多，做得太少”，“讲话的一大堆，做事的很少”。我给各位一个很简单的办法，回去之后将自己的手下叫过来，听说波兰有一个人今后可能当选总统，你去写一下这个人的资料过来给我，你看一下你的手下会说什么，这个人是谁啊？资料在哪里可以查到啊？等等之类的问题，问得太多做得太少。
还有一本书叫《没有任何借口》。他们的有句名言“合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。”
第三讲 国内企业家在“人员流程”上的缺失
一、原因
我自己想了一下有三个原因：
第一、不具备挑选人才的能力。不太会用人。
第二、对人才不够信任。
第三、没有重视也没有开发人的价值，没有价值也不拿掉。
首先讲第一个，不具备挑选人才的能力。为什么呢？
中国人用人特别喜欢用自己喜欢的人。中国人喜欢说我看他不顺眼。其实，你看他顺不顺眼有什么关系？我认为，看人要有两个标准：第一，对公司有用；第二，与自己可以互补。
用人应该考虑到这个人对公司有什么帮助对我有什么用，如果这二点是否定的答案，看起来再顺眼也不行。如果对公司有帮助对我有用，即使看起来再不顺眼，也要使用。
——参考：血型与星座的特点（略）
血型：共振原则（不能都是一个血型）
搭配原则（注意搭配）
A型血的人仔细、完美，但是挑剔，总经理如果是A型血，凡事挑剔，底下人受不了就会走，所以总经理是A型血，副总就用B型血的，B型血的人比较随和。我是A型血，我太太是B型血。B血型随和，但是比较马虎，所以B型血的总经理应该找O型血的人做副总。
星座………
第二个问题，怎样信任人才？
对你的手下要永远地记住两件事：首先要外显地让别人知道自己相信他（比如，跟你的属下说：“你是我重要的干部”），其次，心里一定不要过分地依赖别人（除了自己，什么都不要相信。）
有本书叫《信任》，提到信任的资本化：中国海南出版社出版的。其中有这么一句话：“建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标。”中国的信任危机给人们带来了很大的交易成本。
第三个问题，你有无开发你的员工的价值？
贵公司招聘面试的时候，对人的价值是怎样评估的？很多人都首先会问，你是什么学历？其实重要的不是学历，而是能力。我有三个句话：一、你对公司的人，你有计算过他们的价值 吗？二、你们公司的人，有没有增加价值？三、这个人的增值，是你给他的，还是他自己造就的？
接下来，先讲案例，再讲我的问题。
二、案例：
我们现在来看一下韩国三星的“十招”。他的第一招是“一百人当中只有一个扯后腿的人，也要将他赶出公司”。我将他改为“领导班子中有一个是扯后腿的，就将他赶出领导班子”，这样对中国人比较适用。
接下去，我们要提出自己的问题了，但问题以前先来看看我们的案例。
举两个例子。一个是上海波特曼丽嘉酒店的副总裁狄高志，一个是招聘网的CEO刘浩。中国内地最佳雇主的评选两位就在其中，波特曼丽嘉酒店给我们的启示，执行力首要在于员工的士气。他有两句话，第一句话，执行力的重点在提正员工的士气，执行力首重员工的士气，士气就是情绪。很多老总都是过于严肃，过于庄严。插一句话，我觉得老外很注重士气的激励，有一次上海摩托罗拉副总是一位美国人，一次带我们参观公司厂房，有一个男孩子在焊接线路，那个副总就说了一句话“good boy”，那个人笑一笑。快出口时看见一个女孩在工作，他马上打招呼说“nice girl！”，员工也只是笑一笑。各位，你在你公司中，经常会提振你员工的士气吗。
另外一句话，“一个公司要先关心员工，员工才会关心顾客，顾客才会对酒店忠诚。”看看波特曼的效果，员工对公司的满意度原来是88%，现在是 97% ，顾客忠诚度原来是93%，现在是98%。这至少表示波特曼的执行力在这里得到了表现。很多人都以为员工很辛苦就会走，其实根本不是，辛苦要辛苦的值得，有满意度的问题，否则轻松的工作也会走人，因为这个公司不让他们满意。
另外一个是招聘网的CEO刘浩，他对选人的看法是：“选人首先要有诚信，没有诚信，执行就会偏离。”他对执行力有三个方面的看法：第一、明确目标（方向明确）；第二、有创造性（会做判断）；
第三、有韧性（求胜欲望）。我这里只讲中间部分。很多事情，我都不会怪员工，我会追究主管。因为主管如果让员工放心地去做，那么员工肯定会把这种积极的判断做出来。我们的员工经常不会做判断，经常氛围的影响占很大一部分。
这里提三星集团十招里的两招，其一是“充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务”。其二是“现场人员一听到客户有任何的不满或建议，应立刻回报总部”。注意，由自己下最有力的判断，第二，一听到不满和建议的处理不能迟过第二天，这就是让员工有充分的判断能力，所以，伟大的脑袋想得都是一样的。韩国三星有今天，不是偶然的，他如此重视发挥员工的自己判断能力与自我的精神，重视自己的客户。
三、问题
接下来，我提出我自己的第一个问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。你还记得我说过的话吗？——要将高端的愿望解码为工作的操作细节，解码为工作的操作能力。我们看看第一个吧。
欧莱雅的KPI哲学是：Keep performance indicators (一切作为表现均按照预先的指令行使)，就是前面讲的指令是什么就是一丝不苟地去执行。再看看KPI的解释吧，战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够， 重点是有没有偏差或者出轨（脱轨）。这句话又讲到，我们当时说到对于偏差是不是无所谓。
这里要开始检讨自己了。 KPI首先要检讨国人对问题的解码能力。我们能不能将高端的愿望解码成操作的细节。我们有国人的解码能力为什么不强呢？我个人的观点有三点：
·不会自己发现问题——
我们的问题经常都是客人来跟你讲。我们首先要弄清楚“问题”是什么？我告诉你，凡是与“希望”与“标准”有反差就叫问题。
·不会自己思考问题——
发现了不会去思考，怎么会发生这个问题啊，等等。不会去思考造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？当你的手下发现原因的时候，你要让你的下属帮你把原因结构起来，问题的原因是可以把它结构起来的。
例子：昨天晚上发生了一起车祸，一个家伙开车撞到一颗树，请问超速是原因吗。车祸是原因吗。我们就马上开始调查，结果发现三个现象：第一个现象——昨天晚上那个人喝了旧；第二个原因——那条路面凹凸不平；第三，天空下雨。
这三个都叫原因。可是昨天晚上下雨不只下他一个人头上。昨天晚上那条路也不止他一个人经过啊，可是昨天晚上喝酒的可能就他一个人。现在我们把这个问题想想看。我们现在把这个问题和原因结构一下：原来路面呕吐不平是主因，一加上下雨，路面凹凸不平后，就出车祸了，所以真正的原因是他喝了酒。
什么东西都有真正的原因跟主要的原因，你的手下把原因找出来的时候，会不会做这样的结构？
·不会自己解决问题——
要思考一下：刚才又讲到在解决问题的时候，你有没有向别人学到什么？我们能够从别人那里学到什么技巧。
我用一句话给他下一个结论——
以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以下的习惯，当然也没有培养这种氛围。整个公司如果没有发现问题、思考问题、解决问题的氛围，那么整个公司就每天会敲公司老总的门。久而久之，员工们连问题都懒得发现了，反正老板英明嘛，他会发现的，等等。
三、分析：你如何挑选有执行力的人？
要有很好的执行力就找出那种有执行力的人。我一共写了九点，如果每一点是十分的话，那么总分是九十分，你可以用这个评分看看你手下有没有执行力：
1） 自动、自发。
2）注意细节。
3）为人诚信、负责。
4）善于分析、判断、应变。
5）乐于学习、求知。
6）具有创意。
7）韧性——对工作投入。
8）人际关系（团队精神）良好。
9）求胜欲望强。
我敢说没有这些条件的把这些事情做好是很困难的。
这里讲一个韧性。这里有篇文章《培养自己的积极心态》，我们看一下一段话：
“成功学大师拿破仑·希而经过20年查过世界上504个顶尖人物，得出一个结论：一个人的成功，学历、能力、运气、财产是不起决定性作用的。最重要的决定性作用是积极的心态”，我们上面所说的“韧性”和“求胜欲望非常强烈”两个合起来就是“积极的心态”。
我们在看一个国内的企业家，2003年最有影响力的企业家第6名，华为的任正非先生，他带了20几个兄弟在深圳经过这几年的努力现在在中国的交换机市场里面达到一个非常好的成果。这里有几句非常简单的话，我们看一下：2001年以后，中国的企业家在张柳以后，谁是领袖？张就是张瑞敏，柳就是刘传志，一位已经58岁了，一位已经54岁了，你认为这两个英雄豪杰过去以后谁是领袖？《中国企业家》杂志的同人们一致推崇说是任正非。第二段话，华为的产品一打到美国市场后就碰到一个强大对手叫思科，可是思科一看到华为，就认为这是他的一个可怕的竞争对手。于是思科在2003年对华为发起了声势浩大的知识产权诉讼，不管这个官司是谁赢谁输，我只想知道是，在中国的企业里面能够给美国的思科带来威胁的，毕竟不太多吧。
2003年，《中国企业家》的编辑请日本的管理大师就是战略专家大千言一，让他举出心目中的中国企业家的名字，结果他在餐巾纸中写出任正非和张瑞敏两个名字。
求胜意识为什么在华为公司是一种文化？现在来看看什么叫做求胜的欲望。华为的文化是一个字：狼。他们认为，企业的发展就是要发展一批狼。他们以狼为他们的文化。因为狼有三个特性——第一、狼嗜血，嗅觉特别敏感，哪里有血腥味就往哪里冲过去，他们把这东西解释为商机。第二、狼寒天出动，天上不管下多大的风雪，狼都要出动，那个寒天可以称之为市场变化，就是市场的状况再险恶，华为也要去做，有句话听过吗？“没有不景气，只有不争气”；第三、狼通常都是成群结队的。中国人“虎狼成群”，这表狼发挥团队精神。所以，华为就用这些理念作为自己的企业文化。
华为公司认为，资源总是会枯竭的。唯有文化才能生生不息。这表示，他们重视文化，而且把狼当作他们的文化。你也想挑一个动物代表你的文化吗。是狮虎？熊？还是小白兔？这也就是一个概念，不屈不挠是企业生存的一个很重要的条件。
第四讲 决策的首要问题
不在速度，在是否可行和是否有方法……
一、原因：
策略失败的原因，我认为有两个：
A、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化；
B、员工等待老板自己发现错误；
二、案例：
首先是，温州的民企觉得什么都可行，温州人觉得什么都有方法，真的没方法就自己找方法。精明加上胆色等于温州人，这是温州民企的特制。温州人一到什么地方，地皮就上升，很多人一提到炒房子就不会提到温州人，这表示温州人有一种很厉害的做生意的直觉。那么温州人有什么本事。不是我在这里要讲的。温州人有一种哲学理念，温州人喜欢将事情从小处做起，将财富从小钱攒起，从小事做起的意思不是做小事，而是细节的意思，从小钱攒起不是吝啬，是节俭的意思。所以，温州人就越来越有钱了。所以我到东北去的时候，其他人都说温州人替我们搓脚，还替我们擦背，我知道付钱的是东北人，数人民币的是温州人，真正把他们带回家的他们。最后再看一句话，温州人的生活态度顽强，洒脱，不惧怕失败，难怪大家一提起温州人就会说，敢为天下先。温州人只知道一件事情，就是在有生之年，不停地赚钱。我把这句话写成一个结论：在人生地方、任何时间、任何事情、任何东西都应该有钱可赚。回到我刚才说的那句话就是：可行性与方法。一个东西不可行就把它弄成可行，
一个东西没方法就找出方法。
接下来看看另外一个案例吧。长虹与华为的ERP经验。自从发明电脑以后，软件大家都用得很快，ERP叫做企业资源计划。我先说一件事，我们上ERP是为了什么？我们ERP知不知道自己的条件是什么？我们ERP，知不知道成败的关键因素在哪里？如果这些问题搞不清楚，一家伙就花了几使万的人民币，全套的ERP，甚至有的是上百万，对公司和企业真的有帮助吗。
首先看一个说明，长虹和华为的ERP：
·
第一，世界上ERP项目很成功的企业很少；像美国沃尔马做得不错，所以除非物流、渠道都统统做得很完美，这个公司才能说ERP上得很好。很多公司上ERP，其实不过是在公司加了一套软件，甚至ERP的效果不是每个公司都非常清楚的。
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第二，大家的心态，大公司都上ERP，我们怎能落后？
基于这两点，我们来看一下ERP这个东西，全世界的汽车生产趋势有三点：
第一、科技不可或缺；
第二、顺畅的供应链；
第三、提升全要素生产力；
这里我只讲中间那个，顺畅的供应链。2003年最具影响力的企业领袖第一名是海尔张瑞敏，海尔的品牌是中国第一名，也是中国第一个进入世界500强的企业。张先生讲了这么一段话：不抓好物流将来就无物可流。他说：“一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力整合在一起，这便四企业的核心竞争力了。
回来讲这个地方，到底什么叫做物流？什么叫做ERP？两者到底有什么关系？很多人都以为物流嘛，就是运输。运输设备、仓储设施与电子检测系统、软件都是ERP的一个部分。ERP无论多么完美，如果没有人，那就做不好ERP。
看一下这新闻，《倪润峰、赵勇与长虹EPR搁浅问题调查》，所以ERP在长虹和在华为都有一些不太愉快的经验。他们是不是知道这个ERP是不是人人都可以上？这个ERP肯定有生产力的，这个ERP买进来绝对是划算的，事实上并不是这样。
现在我给各位说明一下ERP，我用图表示一下：
我们在上ERP之前，要想一下一——
首先：这个公司有没有大到一定要用ERP；
其次：一个公司有哪些地方需要ERP；
再其次：一个公司有哪些人操作ERP；
再来：一个公司如何用ERP；
再来：ERP在链接的时候，哪些地方是软件做不到的和有碰到瓶颈的？
再来：ERP的问题谁解决？谁能够快速地处理？
再来：ERP带来的生产效益到底是多少？有多少是从ERP的软件中产生的？
没有人去做研究。卖ERP的人要告诉客户：光把软件灌进去是不够的，买ERP的人也要知道，光买进来也是没有用的。如果内部没有沟通，内部失去了链接，是做不到的。
其实，打同供应链，越大的公司越难。这里提到一个企业戴尔电脑。他们模式是直接模式（THE DIRECT MODEL）的管理模式，他们所谓的直接是直接组装，直接送货，直接维修，永远是直接，因为直接是链接里最快的方法。但这个直接非常难。戴尔先生早上说的是做什么事都是一丝不苟，这个一丝不苟就是“直接”。你能说他的成功是靠ERP吗。
这里只想说一句，有一天你的ERP上的不太成功的时候不要让人家把钱退还给你。要问你自己有没有做过验证？
三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，
指出一般企业领导人的通病。
首先我们要强调一个问题：平均寿命。
有个统计，中国改革开放以后，前几年中国中小企业的平均寿命是5.7年，去年是2.4年，因为一个。中国的中小企业犯了什么毛病？这些企业像草莽英雄起来了， 没多久一阵瞎打、胡打就下去了。我们从这个地方开始，研究一下，所谓领导人的通病。
这里有篇文章，《富豪杀戮战场》，这中间写了一句话：5年来，中国的的富豪有九成被淘汰，每年都有一些新的上来，一些旧的死去，就好象洗牌一样， 不断的淘汰，讲好听一点是优胜劣汰，讲难听点就是在那像毒蛇猛兽一样的厮杀，所以就杀戮战场。我们看看去年的名单吧。去年我国的财富100，上榜的有一些，下马的也有一些。去年上榜的有：丁磊、陈天桥、张朝阳、童锦泉、关凌翔等。去年落马的有：周正毅、荣海、夏朝嘉、李海仓、吴一坚、张果喜、黄巧灵、周庆治。短短一年时间，13人上榜、8人罗马。我们做生意的目的是促进国民所得，达到充分就业，稳定市场，这是我们做生意的目的。我们先来看看毛病出在哪里？
国内民企或私企领导人他们在下决策的时候有这些通病。
第一、仿他人的经营和手法；忘了有定的失空背景；要学人家一定要注意到什么东西都有一定的时空背景；
我举几个小例子：在我们国内，很多企业都动用过员工的储蓄，这在我们中国不犯法，因为我国的银行法对这个东西没有规范。但在世界上很多先进国家动用员工的储蓄是违反银行法的。要判刑的。在中国，把土地拿去和写个计划书，就可以从银行把前搬出来，这一招我看以后也不行了，我国是社会主义国家，土地是国有，怎么可以抵押呢。以后要借就把机器叫银行封条，还不出钱，银行就把你的机器拍卖。
第二、对重大的计划和投资没有放大失败的几率和预留最坏状况的退路。
以前的IBM总经理曾讲过这么一句话，一个人做投资与计划，最好把失败的几率乘以二。
第三、所有必备的条件和资源，均位一一确定。
所谓资源就是人力、物力、财力，如果你要做一个计划做投资或生产，该有的人，你有吗。该有的料，买得到吗。该有的钱，你筹起来了吗。
什么叫条件呢，就是前提。我是商人，我有三件事情不干，第一、没有利润的不干；第二、没有前途的不干；第三、不内行的不干。那么你的条件呢。你一一确定了那就下去。
第四、在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想应对的方法。很多人都会统统不管，因为他们有最后一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。大家在国家和政府手中拿到资源，所以很容易出现这一招。
看一个市场学的分析，一个新产品的失败原因出在哪里？根据市场学的研究，新产品的失败有32%归咎于市场分析不足，有23%归咎于产品缺失，光这两项就站了一半。我们把这两个问题想想看就知道我为什么说我们的决策者做决策常犯的那几个毛病了。
四、分析：执行力不佳的8个原因
我先讲案例，再看道理。
全国政法工作会议指示，政法工作人员大概就是指警察、武警，甚至包括司法人员与纪检人员。这个工作会议指示：
·把人民群众的呼声作为第一信号；
·把人民群众的需要作为第一选择；
·把人民群众的利益作为第一考虑；
·把人民群众的满意作为第一标准；
我们中国人文采非常好，写这种排比句是一流的。我们中国人特别会写这种排比句。我只能说，我们全国的政法人员能体会这种指示。中央有这种高端愿望，但是谁来把它去执行？
我们先看8个原因，再看一下胡锦涛一句更简单的话：
·管理者没有常抓不懈；
·管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改；
·制度本身不合群——缺少针对性、可行性；
·执行的过程中过于繁琐——拘于条款，不知变通；
出入境检疫申请单，这个单子，上海、北京、广州的竟然是不一样的，单子其实都是差不多，只是单位不一样，就得重新填。但是，在美国无论在美国哪个口进去都是一样的。
·缺少良好的方法——不会把工作分解汇总；
分解就是分工；汇总就是协作；
·缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法；
·只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态；
·缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力；
文化是凝聚力的因素。在国内，海南航空一直很重视自己的文化，把空中小姐的制服做得很有特色，而且把飞机拿出来彩绘，我们看看海南航空的总经理讲了一句什么话：“竞争的关键是品牌；品牌的核心是特色；特色的保障是文化；文化的泉源是历史。”反过来，我们可以这么讲，一个有历史的国家会有自己的文化，这种文化便是这个国家的特色，这个特色就是这个国家的品牌，这个品牌就是自己的竞争力。我们国家企业的第一批创业元老，或是老红军，或是开山元老，都应该是文化奠定者，那么你认为企业文化应该是谁的责任呢。我们看看另外一个人说了一句什么话：就是华泰的CEO王梓木，王先生提到一件事，他说：“CEO第一负责制定公司发展战略；第二负责选择公司领导成员；第三是负责传播公司文化；”这是王先生的看法。这不正好证明了今天大家认为都很重要的问题的吗。
我们再从全国政法工作会议指示结束吧。
那些指示看起来有点繁琐。我们胡锦涛声先生讲得就简要多了：
从群众最希望做的事做起，从群众最不满意的事改起。
这是去年11月22号，在北京中南海怀仁堂，胡锦涛先生对公安机关代表讲得这番话。我们今天在商言商，搞企业可不可以把群众两个字改为客户：
从客户最希望做的事做起，
从客户最不满意的事改起。
另外，我也讲用几句话说明这个道理：
这种日子多美好——
一次就能把事情办好；
一句话就能把事情说明白；
一个简易窗口就能包办一切；
……
好这个单元结束了。
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第五讲 我们更需要一个执行型的企业领导人
——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队
一、案例
我的案例用的是——
英特尔公司总裁
大众影视文化广告副总 吴佳
华硕电脑董事长 童子贤
先看英特尔。英特尔总裁有这么三个特点：
·作风强悍，准时上班；
·没有独立办公室，正直，勤俭；（强调平民作风）
·认同他→认同公司文化→有执行力；（一个人要先认同领导，如果
不认同领导就是不认同他所代表的文化）
另外一个，大众影视的吴佳。他说：“领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个人自己该做什么。”你回去后问一下你的手下：“张三，你觉得你在公司工作愉快吗。有什么不满意的地方吗。李四，你觉得你的专长发挥出来了吗。还是那些地方我们疏忽了？王五，你对你目前的工作满意吗。对以后有什么想法？”一个员工连自己都不是很满意于自己的工作，不知道自己扮演什么角色，那么还有出色的执行力吗。
第三个，华硕电脑童子贤。华硕的文化是：
·员工个人生活不得妨碍工作。
·先营建执行力环境：
——良好的沟通
——员工与公司愿景并结；
——适应竞争；
——发展核心竞争力；
——打造文化；
二、问题：
从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。
2002年，德国足球队和巴西进行了比赛，德国足球队有一种很强的团队文化。德国人踢足球很少缺位，他们会很好地贯彻教练的意图。德国的执行力文化我写了几句他们给我们的启示：
·贯彻教练的意图
·完成自己位置的担负任务；
·血液里流着执行力文化；
这个我们也可以改成企业。把教练改成领导。
德国足球队和韩国LG给我们的其实：
1、一般公司的文化都是形而上、好高务远的抽象口号；
2、组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意思；
3、公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。
这里有一篇文章说《企业文化与作秀》，都只停留在口号阶段，文化其实是一种价值观，他要融入思想和行为。文化其实有三步：第一，是不是大家都觉得很重要，很有意义；第二，大家是不是每天都把他放在心里；第三，员工是不是都把它表现出来。
我这里有句话：文化应与产业或产品特性有关
例子：医疗/医药——健康与关爱
便利店 ——快速与便捷
人寿保险——信赖与可靠
综合上面，我的结论是一句话：有执行力文化，不一定成功，也许运气不好，但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。
三、分析：执行型领导要做的7件事
我通通都用问号来反省。
1、了解你的企业和员工：
·你是否亲自参与企业的运营？
·你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？
·你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？
2、坚持以事实为基础：
·你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
·你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？
3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序
·你是否集中精力在几个重要目标上？
·你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？
·你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带落实方法；
4、跟进
·你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？
5、对执行者进行激励
·你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？
·你是否提拔真正有执行力的员工？
6、你有没有提高员工的能力和素质
·你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
·你是否把与下属的会面看成是一次次知道他们的机会？
·你是否仔细观察一个人的行为，向他们提供具体而有用的反馈？
7、了解你自己
·你是否容忍与自己相左的观点？
·你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
·你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
四、补充：“科学的程序” 是执行的保障
科学是效率化的意思。
·目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。
·要有明确的时间表
·按轻重缓急排列各项工作
·下清晰的指令
·要求下属检视执行条件，作出承诺；
·过程中，不断关注，跟进，紧盯；
·设立反馈机制，对重要的环节若脱钩，要追求原因；
例：全球最受赞赏的公司：第一名、沃尔玛；第二名、通用电器；第三名、微软；第四名、强生；第五名、伯克希尔·哈撒韦；第六名、戴尔；第七名、IBM；第八名、丰田；第九名、宝洁；第十名、联邦快递。
“如果没有人把任务当一回事，再清晰，再简单的目标也未必完成得了；”
“最关键的是把策略，系统及各种能力落实到恰当的地方。”——宝洁 CEO
“一个公司的好坏，很大部分取决于人事部门的素质。因为该部门为公司选拔人才。”
“公司的薪酬都是与目标完成程度紧密相连。”——联邦快递
最后一点——“制定一个可行的策略固然重要，但真正把它付诸实践，那才算是真正的成功之处，这也是全球最受赞赏公司的一个共通之处。”
第六讲 在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性
一、案例：
“2004年中国最具行业影象力的企业家”
这里只讲一个零售业的王宗南先生。他说了一句很精彩的话：“作为中国的零售企业，我们的目标是一定要在中国的大地上唱主角。”
看看新闻媒体报道，上海造500亿元级商业航母，中间提到华联、联华、农工商，后来农工商没加入，就是组成百联集团。
二、问题：在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人呢，公司中有没有这样的人，包括你自己？
再看一下2003年最具影响力的企业家第四名是招商银行的行长马蔚华，马行长至少在三件事情上展现出了一个企业家的远见和创新。《招商银行创新 提高竞争力》，招商银行成为中国金融类上市公司的霸主，多项创新成为公司的核心竞争力。马行长无疑是有影响力的。
我们看下面一点。
——最稳妥的还是动员力，也就是不带有利害条件的“人际影响力”
·每个人都有影响力
·你对所有人的影响力并不均等；
·影响力有一定的阶段性
·你的影响力不是正面，就是负面；
·只有正面的影响力会使他人的生命更有价值
这些问题你搞清楚了，你才会知道，什么叫做“人际影响力”。
三、分析：有影响力的特征
我们再看一下什么叫有影响力的人。看看这些问题。
第一、你敢打开天窗说亮话，跟别人坦诚相见吗。
第二、你愿意去教训和训练跟栽培人吗。
第三、你跟别人一起共事，你对别人有信心吗。
第四、你愿意听人家说话吗。
第五、你会尝试去了解每个人的特性，包括他的星座，他的血型，他的背景等信息吗。
第六、你会不会想办法去发展人家。
第七、你会做人家的导师，去指引人家，在前面带头吗。
第八、你会随时跟人家链接吗，包括沟通，协调，协作等。
第九、你会心甘情愿地把权利分一块出去，授权给人家，让人家帮你完成吗。
最后，你会再去创早一个有影响力的人吗。
这里面你要具备8—10项是比较好的。如果不具备5项就不像是一个近代的企业管理者和领导者。
最后是我的总结：
第一、我的经验和我的问题，你们都愿意回去思考吗。
第二、我个人的经验跟别人的经验，你都愿意去借鉴吗。
第三、你愿意从执行力中最重要的问题去切入吗。
第四、执行力的问题你会常常认为包括你自己在内也有责任吗。
第五、所谓贯彻力度，应该是从人开始，接下来才识战略，最后才是运营，还是一天到晚指着底下的鼻子骂。
第六、你会常常检讨自己，说你自己像个有执行力的主管吗。还是一天到晚说，我用了一些没有执行力的人，却忘了说原来我自己就是一个没有执行力的主管。
第七、要发挥一种无形的影响力，彰显出领导人的智慧和风范。
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