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发布时间：2024年11月06日 15:21:01分享人:阳光下的承诺来源:互联网24
第一章

[案例1]

宝洁公司和一次性尿布

宝洁（P＆G）公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。

一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1％。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期，将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。

宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。

1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了!然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”，生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。

公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pan叩ers）的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢?在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。

娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。

（资料来源：吴健安市场营销学．高等教育出版社．）

[教学用途]本案例用于市场分析、企业市场营销观念、市场调研和产品开发等内容，以揭示买方市场条件下企业运行的基本规律。

[案例分析]

1、宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？

2、其开发过程是否体现了现代市场营销的基本精神？

【简要评析】

宝洁公司开发一次性尿布的决策充分证明企业进行产品开发和市场营销活动必须真正理解和把握市场需求，而对市场需求的把握和确认则必须以科学且充分的市场调研为基础。

一次性尿布虽然不是宝洁公司最先开发的产品，但该公司却通过详尽的市场调研认识到了该产品巨大的市场潜力和其他品牌的产品不能畅销的根本原因。于是根据调研所了解的有关资讯对该产品进行重新设计，使之符合市场要求，并设法降低成本和销售价格使之符合消费者的支付能力和期望价格，从而使一次性尿布终于成为具有方便、卫生和经济等诸多优点且满足市场消费需求特征的畅销产品。

宝洁公司开发一次性尿布的过程，始终是一个深入了解消费需求、适应消费需求的过程。向我们充分展示了现代市场营销“在适当的时间和地点、以适当的价格把适当的产品提供给适当消费者”的本质，充分体现了现代市场营销以消费需求为中心，在满足消费需求的基础上讲求企业长期合理利润的基本精神。

[案例2]

“小灵通”市场营销策略分析

1998年邮电分营后，中国电信运营体制发生了重大变化。在中国电信改革和重组的浪潮中，原有电信一分为四。随着电信改革的不断深化，过去在城区重点发展的移动电话、寻呼等业务，已全部分离出中国电信，从而使中国电信的业务收入受到严重影响。面对严酷现实，中国电信西安局站在世界个人通信技术和市场开拓的前沿，在对未来个人通信方式全面分析和对西安市通信消费市场深入调查的基础上，决定重新调整经营思路和市场战略，提出利用现有的城市电话交换网络开发增值业务，大胆推出固定电话和移动电话相结合的便携式小灵通移动市话。

一、小灵通移动市话产品分析

１．小灵通移动市话产品优势分析

未来的个人通讯是一个无缝覆盖整个空间的网络，这个网络是一个覆盖密度不均的系统。在人迹罕至的沙漠、旷野地区，通信业务量不大，因此这种地区获得通信服务的代价自然要相当大。而在城市内热点地区，很多用户并不需要大范围的城际移动，只需要在城市范围的局部漫游移动服务，但业务量非常大，适宜采用另一种无线系统的覆盖方式，即微蜂窝系统，也称PAS(PersonalAccessSystem－－无线个人接入系统)小灵通（以下简称小灵通）。目前PAS流动市话已成为电信固定电话发展的趋势。

２．小灵通产品的内涵

小灵通即PAS流动市话通信系统，它是UT斯达康公司利用PHS技术，将市话传输交换与无线接入技术有机结合在一起，利用市话的交换传输资源，以无线方式提供给一定范围内具备移动漫游性能的个人通信终端。简而言之，小灵通就是通过一定的技术手段，将原来只能固定使用的电话改变成为随身携带和移动使用。它是一种人们将流动市话定位于本地市话网的补充的延伸，是市区内的无线流动市话。

３．小灵通PAS流动市话的系统构成和技术特点

PAS流动市话系统由RT局端设备、RPC基站控制器、RP基站、PS个人手持终端即小灵通手机和处理漫游话务的ATC空中信道控制器组成。PAS流动市话采用微蜂窝技术，基站有10毫瓦室内型、室外型和200毫瓦三种，外形紧凑小巧，易于安装。它可以安装在覆盖区内的邮杆上、建筑物外墙上、电话亭上和公共场所内。PAS流动市话系统的主要特点是采用全数字化无线技术，保密性强，无法盗打；它采用32K语音编码，可支持语音和数据业务，话音清晰度可以和有线电话媲美，将来还可以支持高速数据传输业务；小灵通手机轻巧精美，携带方便，可以移动使用；采用微蜂窝技术，手机只有10毫瓦的发射功率，对人体安全健康无伤害；用户能在市区内随时随地通话，提高市话利用率；作为市话的延伸和补充，小灵通手机的电话号码和固定电话的号码编码方式相同，可以用它拨打市内电话和国内、国际长途，话费和优惠政策也和固定电话相同。

二、小灵通移动市话行业分析

１．日本、欧洲等国外发展情况

移动市话系统近年来在国外获得了飞速发展，典型的系统如欧洲的DECT、美国的PACS和日本的PHS。这三种系统中，最成熟的是日本的PHS系统，1995年7月，日本NTT和DDI分别开通了PHS语音业务。东京街头出现了一种比手机体积小、重量轻、耗电少、有漫游功能、通话杂音小、传输速率快的个人便携式电话系统PHS（PersonalHandyPhoneSystem）。PHS在日本曾经辉煌一时，问世一个月间，在东京地区就发展了10万用户。同年10月，ASTEL公司加入PHS话音业务的竞争，PHS服务区域及用户数迅速增长，1997年9月发展至700万户。其总用户数一度接近800万。PHS业务在世界各地的业务也不断上升。以其更高的数据速率、优质的话音质量和低廉的成本使PHS有很好的市场前景。PHS系统具有如下一些优势和特点：

（１）无线接入

市话收费PHS系统作为城市无线接入系统，可利用现有的市话网资源。无线手持机是本地市话网用户资源的一部分，可在城市范围的漫游移动。用户手持机的电话号码和本地市话号码相同，话费的计算属于本地的市话管理。也就是说用户只需付市内电话费用，而且是单向收费，因此这种系统又成为无线市话系统。面向个人无线市话这一新的业务，最根本解决了市话不能移动的最大难题，从而将固定电话通过无线市话这一技术转移到可移动性市话的目的。无线市话将原有的市话服务定义从面向住宅转移到面向个人，从一户一部电话转移到人人一部电话。

（２）环保手机

PHS系统采用的手机，具有以下优点：手机的发射功率很小，只有10MW的平均发射功率，是GSM手机发射功率的六十分之一，低功率的发射对人体的伤害几乎很小；耗电省，充电一次30分钟可通话8小时，待机时间达800小时。另外体积小，重量轻，它只有70克，长度等同于一支圆珠笔，可以放在前口袋内，携带非常方便。并支持语音信箱、短消息业务和手机之间的直接对讲功能。手机也可以与传真机、带调制解调适配器的PC相连进行图文和数据传输。

（３）系统优势

PHS通信系统作为市内电话的延伸，可提供固定电话所具有的所有基本业务；同时还提供各种特服业务、新业务、传真、数据业务、短消息业务、语音信箱、Centrex等。PHS系统在数据通信业务上具有其他移动通信系统不可比拟的优势，支持32Kbps数据传输、64Kbps数据传输和Modem等。

２．我国杭州、昆明等城市小灵通发展情况

90年代后期，小灵通移动电话在我国余杭、保定、昆明等10余个城市相继开通，且发展势头较好。从1996年10月底PAS在临平地区进行小范围的试验，到1998年1月份正式在临平镇开通，仅仅一年多时间，这种以有线电话系统为基础，并集现代无线通信技术为一身的个人手持电话投入市场以来，因其机身纤巧、音质清晰及耗能量低尤其是使用价格低廉，一投放市场便取得了良好的业绩。在临平镇的系统稳定运行、用户日益增多的基础上，余杭市电信局利用本地PDH网和各乡镇程控交换机通过空中话务控制器的控制，实现了PAS在临平、余杭、瓶窑、闲林等地的联网漫游。联网地区总人口数仅为8万人，PAS用户数已达1.2万户。

３．PAS与日本PHS的区别

日本一些电信经营商把PHS当作一种新型独立的移动电话系统和蜂窝式移动电话系统竞争，结果使PHS每线成本高达750美元，同时各PHS公司之间为争夺用户开始了减价大战。在这场激烈的争夺通信市场的战争中，NTT公司PHS业务部门因负债累累而不得不准备放弃PHS业务，从而使PHS业务发展一度受阻。我国借鉴了日本电信经营商发展PHS的经验教训，把PAS定位于附加于市话交换机的无绳电话系统，作为固定电话的补充和延伸，使PAS较好地利用了原有的固定电话网，每线成本仅为150美元。PAS系统是比较适合我国城市电话通信网使用的一种无线接入技术，通过对PAS技术网络结构、业务特点、运行规律、定位宣传、营销策略的认真研究和分析，预计这项业务在国内有广阔的发展前景。

三、小灵通市场开发情况分析

寻呼、移动业务从中国电信剥离后，固定通信成为中国电信部门的主要业务，但固定电话的热装冷用问题，已是困扰电信局的老大难问题。随着我国加入WTO面临电信市场的开放，对电信企业的竞争更加严重。目前，我国通信网上已有一亿多市话装机容量，其中60%左右在城市，并具备数字化处理能力，但实装用户率仅为60％-70％左右，并已经逐渐趋向饱和。同时，由于固定电话不能移动，因此当用户离开电话机时其通话量明显下降，从而使话费收入受到严重影响。另一方面，由于地理环境的影响，在传统的铜缆未铺到位的部分地区，用户却急待装机。此外，铜缆广泛分布的地区，电信部门每年还要为之投入大量的人力、物力进行维护。传统的铜缆难以完全满足通信发展和用户需求。PAS系统正是为解决固定电话这一系列老大难问题而研究开发的。它采用新技术改造革新现有的电信网络，充分挖掘网络资源，可以极大地提高电话的接通率和话务量，在方便用户随时随地拨打电话的同时，又为电信部门挖掘设备潜力，创造新的发展契机，并为增加业务收入开辟了新的途径。正是成本价格与性能上的比较优势构成了PAS和手机等移动通信产品的根本区别，同时它也是PAS在我国能迅速发展并保持旺盛的生命力的直接原因。PAS手机可以让百姓买得起、用得起。

近年来，随着人们对通信业务移动性的要求不断增加，带动了移动电话的发展，移动电话也从旧时“王谢堂前燕”飞到了“寻常百姓家”，但蜂窝移动电话较高的通话费用让许多人特别是工薪阶层望而却步。可以说移动电话是买得起用不起。但是从市场需求看，90％在本地范围内活动的人也想拥有移动通信工具，并要求通话费用同市内电话一样。根据城市居民的这一需求，迫切需要引进和开发PAS系统。PAS手机采用的正是与市话一样的收费标淮，单向计费，以三分钟为一次。机身仅重77克，可持续通话8小时，待机时间长达800小时，也就是说，只要半个月充一次电就可以了。此外还具有来电显示、转移呼叫、短消息、查询来电等功能。PAS手机正以其小巧的机身、卓越的性能、低廉的话费受到越来越多的人们尤其是年轻人的青睐，成为普通百姓也消费得起的新一代电信产品。老百姓真正可以享受到不断发展的无线通信技术带来的实惠和便利。

[教学用途]本案例用于市场分析、企业市场营销观念、市场调研和产品开发等内容，以揭示买方市场条件下企业运行的基本规律。

[案例分析]

1、小灵通成功的原因是什么？

2、如何设计小灵通的市场营销策略？

3、、对小灵通的初步成功，移动公司、联通公司的反应可能什么？小灵通应如何应对？

第二章

[案例1]

TCL的营销管理哲学

1998年，TCL集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8．2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。

TCL的经营理念包括两个核心观念和四个支持性观念。两个核心观念是：

—干—为顾客创造价值的观念。他们认为，顾客（消费者）就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和拥戴，企业才有生存和发展的空间。为此，公司明确提出“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握消费者需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品；严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关；建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修；坚持薄利多销，让利于消费者。

——不断变革、创新的观念。他们认为，市场永远在变化，市场面前人人平等，惟有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，才能在竞争中发展壮大。为此，他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，改革经营体制，提高管理水平。近几年来，集团除推出TCL致福电脑、手提电话机、锂系列电池、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也有各近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。

在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：

1．品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜、对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。

2．先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。

3．捕捉商机贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好地满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。

4．低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩，有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为薄利多销奠定坚实基础。1996年，TCL以L5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目；以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合。仅此两项，就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力，年新增利润近2亿元。

TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速周转的资金调度机制。依据目标市场的要求，TCL投入上亿元资金，由近千名科技人员建立了三个层次TCL中央研究院、数字技术研究开发中心、基层企业生产技术部）的战略与技术创新体系，增强自有核心技术的研究开发能力，以此抢占制高点，拓展新产品领域。90年代初，TCL集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时，强化了以“主动认识市场、培育市场和占有市场”为基本任务的营销网络建设。集团在国内建立了7个大区销售中心、31家营销分公司、12l家经营部和1000多家特约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份，在俄罗斯、新加坡、越南等国家建立了销售网络。

1990年以来，TCL集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长速度分别为50%和45％。（资料来源：吴健安市场营销学．高等教育出版社．）

[教学用途]本案例用于分析企业市场营销观念、企业成长战略、企业组织创新等方面。

[案例分析]

1、TCL的经营理念是否适应我国当代市场环境的要求？

2、近年来TCL成长发展的原因是什么？

【简要评析】

随着改革开放的不断深入和持续的经济高速增长，当代中国市场既表现出需求潜量持续增长的态势，也显示出市场商品供给空前丰富、市场竞争日趋激烈和产品更新周期明显缩短的特点。与此同时，保持经济的可持续发展正成为中国社会的一个主流战略。在这样的市场环境条件下，企业要持续发展，就必须建立适当的经营理念，用以指导企业在激烈竞争的开放性市场中开展其市场营销活动。

TCL集团“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，正确处理了顾客、企业和社会三者之间的利益关系。在致力于满足顾客需求的同时，还非常重视企业的社会责任，从而确立起符合时代要求的社会营销观念。同时，为适应市场变化和竞争的要求，准确把握消费者需求特征及其变化趋势，TCL集团还建立起不断变革和创新的观念，以便把市场需求的变化作为调整企业发展战略和优化资源配置的基本依据，更好地满足市场需求。此外，在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念，即品牌形象观念、先进质量观念、捕捉商机贵在神速观念和低成本扩张观念，用于指导其具体的营销活动。从TCL集团的发展过程看，无论是其组织体制（结构和机制）、产品研发及产品组合的扩展，还是分销网络的建立及其他一切营销活动，都是在上述观念的指导下展开的。所以，TCL的成功，首先要归功于其适应当代中国市场环境的正确的营销理念。

TCL集团这种以社会营销观念为核心的经营理念体系，为塑造良好的企业及品牌形象打下了坚实的基础。在此基础上，只要坚持以不断创新的理念指导企业，根据市场变化来调整和创新自己的产品组合及营销组合策略，从而比竞争者更有效地使顾客满意，同时维护消费者利益与增进社会福利，那就一定会使企业获得长期持续的发展。

[案例2]

华凌的环保冰箱

华凌是我国电冰箱行业中的老企业，被誉为国内无霜冰箱的先驱。1999年华凌将其200升以下冰箱生产线全面转产环保冰箱，期盼环保冰箱给企业带来好的效益。不料，华凌环保冰箱上市后，由于新产品在性能、价格、维修等方面不如传统氟利昂冰箱成熟并未被消费者看好，企业由此陷入了窘境。

公司背景

华凌冰箱是国信华凌集团下属子公司中国雪柜实业有限公司的产品，该公司成立于一九八五年，1988年10月28日，第一台“华凌”牌电冰箱问世，公司的生产能力为年产50万台。然而，华凌冰箱投产不久即遇上市场疲软，但华凌凭借其雄厚的实力在市场上站稳了脚跟。1990年，华凌扭亏为盈，获纯利数百万元，从此奠定发展基础。从1992年起，华凌连续多年获全国质量效益型企业称号，并跻身全国十强行列。1993年，华凌的产值达到了7.9亿元，在全国电冰箱行业中人均创利税居全国前茅。同年，华凌股票在香港上市，成为国内第一家在港上市的家电企业。这既使华凌开辟了一条国际市场融资渠道，又使企业建立了与国际化管理体制接轨的内部财务管理体系，从而为企业的下一步发展界定了规范的成长轨迹。第二年，华凌集团运用上市筹集的资金发展新项目，引进新技术，开发新产品。华凌空调，华凌消毒柜等企业建成投产，实现了产品多元化．１995年电冰箱第三期工程上马，竣工后生产能力将达标100万台．目前雪柜公司总资产达9.8亿元，１998年冰箱总产量为34万台，其中出口11万台，利税额１．3亿元．1998年华凌150L以上冰箱出口量位居全国第一。

中国雪柜实业有限公司建厂之初就树立了“我就是用户”企业理念，把消费者的需求作为企业经营的指南针，奉行“科技兴厂、以质取胜”的宗旨，贯彻“高档次、高质量、严管理”的办厂方针，在决定引进何种技术之前，企业考察了意、美、日世界三大冰箱流派的生产技术以及对我国家庭的适用程度，全面了解世界冰箱发展的最新潮流。1987年，与日本三菱电机签署设备买卖合同和技术合作合同，以数倍于直冷冰箱的投资引进了世界最先进的三菱电机无霜制冷技术，成为全国唯一两家采用卧式旋转式压缩机之无氟冰箱生产商之一，被国内冰箱行业誉为“中国著名无霜冰箱生产基地”。同时华凌还在其产品中融入实用主义和高度人性化设计的概念，使产品具有高效、省电、安全、耐用的特点，并超越了普通冰箱不能卧倒运输和倾斜上楼的局限，使华凌冰箱诞生之日起就具备了高品质的形象．十多年来，华凌冰箱先后进行了三次大规模的技术改造和革新。1988年进行第一期技术改造同年进行无氟替代试验，1997年无氟冰箱全面上市；1996年实行第二期技术改造工程，生产工质冰箱；1998年第三期技术改造竣工投产，推出直冷式冰箱。目前，“华凌”拥有50立升到320立升的10多个系列产品，远销到亚洲、欧洲、非洲、北美洲等十几个国家和地区。华凌公司还将以往单一“被动拿来”的技术引进办法转为“度身订造”。所谓“被动拿来”即向三菱电机引进现成的机型，而“度身订造”则由三菱电机根据中国市场为中国家庭而设计，后者更能满足中国消费者的需求。华凌人认为，虽然三菱电机是“世界制冷权威”，但中国和日本毕竟国情不同，消费者的生活习惯和需求也不尽相同。因此，应该设计出更适合中国人的产品。1991年，华凌冰箱为广东省家电行业中夺得第一枚国优金奖。１995年，华凌冰箱被列为国家级重点新产品。多年来，“华凌”冰箱凭借过硬的质量和良好的售后服务，先后通过了CCEE、CE、UL、环保和能耗等多项认证，1995年获得英国标准学会（BSI）、香港品质保证局及中国广东质量体系认证中心的ISO9002质量体系的认证。1995年以优异的成绩通过了香港、英国、国内认证机构的ISO9002认证。

华凌冰箱的产品中有90％是在国内销售的，其中2/3多在广东地区销售，而仅有不到1/3的部分销往外省．华凌只在广东建立了完善的销售网络，到1997年才开始制定拓展北方市场的战略。根据统计，在广州市，188万家庭中有80多万户使用华凌冰箱，而且这个数字还在以每年五万户的速度递增，预计五年华凌冰箱在广州的用户将达到60％～70％．另外广州市统计局就居民家庭四种普及率较高的耐用品（彩电、冰箱、空调、洗衣机）进行了一次万户调查。对冰箱的调查结果显示，在根据名牌认可率进行排序时，华凌、容声和万宝名列三甲，认可率基本上集中于这三个品牌，集中份额高达85.68％，其中华凌被57.05％的广州居民家庭认作心目中的名牌冰箱，容声、万宝认可率均为一成多。而在根据销售额对广东省的企业进行排序时，得出的结果却是容声华凌万宝分列一二三位。

环保冰箱

环保冰箱又称为绿色冰箱，通常被称为无氟冰箱，是传统冰箱的替代产品。环保冰箱与传统冰箱的主要差别在于制冷剂和发泡剂是否含氯：环保冰箱的不含氯而传统冰箱的则含氯。传统冰箱采用CFC12（即R12，学名二氯二氟甲烷）作制冷剂，其保温材料所用的发泡剂为CFC11（即R11，学名三氯一氟甲烷）。CFC12、CFC11同属卤代烃（烷）类，即氯氟烃，国际制冷业通常把这一类化学物质统称为氟利昂（Freon）。环保冰箱采用的制冷剂目前世界上认为比较成熟的技术品种有三种：美国杜邦公司为代表开发的HFC134，德国绿色和平组织为代表开发的丙烷（CH3CH2CH3）、异丁烷（CH3CH（CH3）CH3）系列碳氢化合物及混合物，以中国西安交大为代表研制的HFC152a及HFC152a/HFCC22混合物；CFC11替代物目前主要有：欧洲主要倾向于环戊烷，美、日则倾向采用HCFC141b。

本世纪20年代，第一批氟利昂在美国发明，被作为制冷剂使用。到了50年代，氟利昂以其稳定、无毒、无腐蚀性等特性使它在发达国家中的消费量猛增；80年代一份调查材料显示，全球使用氟氯烃的行业中制冷业约占使用总量的50%，。然而，科学家们在70年代发现，含氯和溴的人工合成化学物质，可以通过光化学作用耗损大气层中的臭氧，据测定，一个氯原子可以消耗10万个臭氧分子。1985年5月，英国南极考察队在南极发现臭氧空洞，后经美国气象卫星观测，这个空洞大如美国、深似珠穆朗玛峰，且还在继续扩展。1990年，美国宇航局宣布在北极上空发现臭氧空洞，那里的臭氧已减少了15%。根据联合国气象组织的报告，地球表面25～30km的大气平流层的臭氧空洞已达1000万平方公里以上。臭氧空洞的出现和臭氧层的变薄使地球吸收过多的紫外线，从而带来严重的后果：破坏人体免疫系统；导致皮肤癌和白内障患者增多；农作物减产；影响海洋浮游生物的生长进而破坏海洋生物的食物链：地球变暖。臭氧层的破坏引起了国际社会的密切关注和重视。1985年3月22日，为保护环境免受臭氧层的破坏所引起的不利影响，国际社会签订了《保护臭氧层维也纳公约》，首次以法律的形式引起了人们的高度重视。1987年，世界各国又签订了《关于消耗臭氧层物质的蒙特利尔议定书》，要求发达国家在生产中淘汰CFCs的时间为1996年，发展中国家为2010年今后冰箱要使用HFC类物质或碳氢类物质做制冷剂和发泡剂；同时还建立了保护臭氧层物质蒙特利尔多国基金，用于资助发展中国家淘汰破坏臭氧层以及引起温室效应的物质。1996年11月19～27日，来自160个国家的政府部长、国际组织和非政府组织的800多名代表，在哥斯达黎加首都圣何塞举行的《蒙特利尔议定书》第八次会议、《维也纳公约》第四次会议认为：世界每个国家，不论大小，都有权利和义务保护环境。并提出：缔约国应联合采取行动，加强控制消耗臭氧层的物质，以避免臭氧层进一步受到损害。

我国于1989年加入《维也纳公约》；1991年加入《蒙特利尔议定书》；1992年制订《中国消耗臭氧层物质逐步淘汰的国家方案》；同年成立了由17个部委（局）组成的国家保护臭氧层领导小组，负责组织实施《公约》和《议定书》。1993年，我国编制了《中国逐步淘汰消耗臭氧层物质国家方案》，目前已制定并实施了20多项有关保护臭氧层工作的政策，其中包括：对氟氯碳化学品实行生产配额制度；禁止新建生产和使用消耗臭氧层物质的生产设施；禁止在气雾剂产品生产中使用氟氯碳类物质；2001年后，禁止在新车中使用氟氯碳空调器；实行消耗臭氧层物质的生产和使用申报登记制度等。1994年制订《中国家用制冷工业氯氟烃逐步淘汰战略研究》，我国已经向世界承诺将于2005年在制冷工业淘汰氯氟烃，作为发展中国家提前了5年。家用电器节能和无CFC（氟氯烃类）技术还被列入《“九五”国家重点技术开发指南》，是轻工业的7项重点之一，同时也是国家经贸委确定的家用电器行业参与国际市场竞争赶超国际先进水平的重点项目。海南湖北等省在1999年发出《关于建立无氟省级区域的决定》，规定从2000年1月1日起，所有家用冰箱、冰柜、空调和汽车空调，工业及商业用制冷设备的维修点、店、厂，在更换电气设备制冷剂时，必须使用非氟利昂制冷剂；从2001年1月1日起，全省全面禁用含氟利昂制冷剂。

我国环保冰箱市场的发展

国内冰箱生产企业在八十年代末开始环保冰箱的研制工作。1995年便出现了环保冰箱开发与生产的第一个热潮。当时，各地冰箱企业纷纷改造生产技术、采用新材料，推出新的无氟环保冰箱。一种片面的消费观也导致了环保冰箱备受市场吹捧：消费者普遍认为氟里昂是有毒、有害物质，对人体健康构成直接的威胁。在这种情况下，环保冰箱一度买的很"火"，并在1996、1997年形成冰箱市场的热门商品，有的企业甚至全面转产环保冰箱。1996年我国生产的928.22万台电冰箱上，已有640万台实现了CFC替代，占69%，其中13%为完全替代，即“零ODP”；１997年上半年我国又有400万台电冰箱实现了替代，占全国556.38万台电冰箱的74%，其中15%为完全替代。伴随人们对氟里昂的深入了解以及环保冰箱在技术性能上尚不够完善、价格较高等原因，自1998年环保冰箱市场趋于冷淡，一些冰箱企业相继削减环保冰箱产量。毕竟氟里昂冰箱已经经过五六十年的发展，技术上相当成熟，而环保冰箱由于采用新材料，生产设备投入增加，生产过程中工艺复杂，技术设计的要求高，这也导致了环保冰箱在技术上不够成熟、产品性能与氟里昂冰箱存在一定差距，成本也比传统冰箱平均高出10%。

但是环保冰箱作为冰箱的发展的趋势，使得一些老牌的冰箱企业在这十年期间纷纷进行冰箱的无氟改造，以期在二十一世纪的冰箱市场上占得先机。新飞、长岭、科龙（容声）、海尔等从八十年代末就开始了环保冰箱的研制工作，成为国内环保冰箱的先驱。1995年3月，我国首批海尔、华意品牌的“无氟冰箱”获得“中国环境标志”；1996年4月公布的第二批品牌有容声、日电、双鹿、辽河、吉诺尔、新飞、长岭冰箱。

新飞是国内第一家打出“绿色”品牌的冰箱生产企业。1989年，新飞开始致力于氟里昂类物质替代的研究。在当时各种替代物质尚无定论的情况下。1991年，新飞的国内首家"采用国产原料削减CFC-11百分之五十"项目通过了原国家科委、原轻工业部的技术鉴定，填补了国内空白。1991年5月，新飞被联合国确定为氟里昂替代示范样板工程，并获得蒙特利尔多边基金赠款104.2万美元。1995年，新飞投资4.3亿元，分别从美国、德国、意大利、丹麦、日本等发达国家引进最先进的设备，集中世界制冷技术的精华，建成了具有九十年代国际先进水平的国内第一条规模最大的年产60万台无氟冰箱生产线。与此同时，采用国际首选的Ｒ134ａ作制冷剂，环戊烷作发泡剂，研制成功双绿色无氟冰箱，并于1996年开始率先向全国市场大规模投放全无CFC冰箱（柜）产品，由此开创了我国家电市场"绿色革命"的先河。1997年，新飞又自筹资金1.2亿元，将公司的其它有氟生产线改造为全无氟生产线，该项目还获得联合国蒙特利尔多边基金赠款280万美元，并于1997年6月29日正式通过ISO14001环境管理体系认证自1996年以来，新飞共生产绿色环保冰箱400多万台，在1996年以前，中国电冰箱市场上真正的全无氟冰箱尚停留在宣传上，数量微乎其微。新飞大规模投产无氟产品以后，其他企业纷纷跟进，推动了整个中国冰箱行业CFC替代技术的产业化进程。1994年无氯制冷剂和发泡剂的替代率分别为2.5%和1.2%，1999年预计可达到83.3%和81.4%，生产量达到100万台。

长岭也是国内环保化进行较早的冰箱企业。1989年，长岭进行了无氟替代技术的研究，并得到世界银行蒙特利尔多边基金执委会三次赠款415.7万美元，与西安交通大学、德国拜尔公司及卜内门公司合作攻关，开展CFC替代技术研究，其成果在1990年通过了省级技术鉴定，1994年获得国家科委颁发的成果证书。1993年，长岭公司率先在电冰箱生产上采用50％CFC—11发泡技术。1994年9月，与德国拜尔公司和卜内门公司合作，用HCFC—0141b发泡技术试生产BCD—228电冰箱获得成功。1995年10月，长岭用环戊烷发泡技术试生产BCD—228电冰箱又获得成功。1998年年产50万台总投资达2.44亿元人民币的高档绿色环保电冰箱生产线正式建成，生产线采用了目前世界上最先进的无氟技术和无霜技术，可生产100%全无氟冰箱，其产品达到了国家环保规定的高标准。同时使长岭形成150万台无氟冰箱生产能力，成为全国最大的无氟冰箱生产企业。1998年7月30日，在宝鸡市环保局和宝鸡市公证处的监督下，长岭对无氟改造工程淘汰设备进行了公开销毁。

科龙集团作为中国最大的制冷家电企业，冰箱产销量已连续八年居全国同行业第一。在90年代初，科龙集团获得联合国多边基金赔款448065美元，开展无氟改造工程。科龙集团还自筹数千万元资金，使CFC替代项目总投入达成1亿多元人民币。1995年，科龙集团成功地将异丁烷制冷剂用于直冷式电冰箱的生产，"无氟节能电冰箱技术"首家通过国家科委组织的鉴定。目前，科龙集团年生产异丁烷直冷式电冰箱已达100万台以上1996年，科龙集团CFC替代生产线改造项目全面启动，并成立CFC替代项目工程组。1997年，科龙集团CFC替代工程一期完工。之后科龙集团电冰箱无氟改造工程顺利通过联合国开发计划署（UNDP）的验收，并获得世界最具权威的安全认证机构德国TUV公司的安全认证书。至此，科龙集团成为中国第一家由联合国多边基金CFC替代项目通过UNDP及EUV验收的公司。广东科龙冰箱无氯制冷剂和发泡剂的替代率1999年分别达到42.8%和64.9%，生产量达到150万台。

海尔在1992年美国马利南大学，美国环保局，北京家电研究所共同研制无氯化冰箱。到98年４月，海尔实现全系列，全生产线无氯化。到98年底，海尔、新飞等企业相继通过ISO4001国际标准环保认证。

到了本世纪末，一些实力雄厚的家电企业利用冰箱技术升级的时机进入冰箱行业，以其后发优势，抢占冰箱技术的制高点，而环保冰箱作为冰箱发展的必然方向，自然是这些企业着力开发的重点。

与美国的美泰克集团合作进入冰箱行业的荣事达集团于2000年1月1日发布《关爱家园—荣事达告全国同胞书》，向全国同胞宣布：21世纪，“荣事达”将不遗余力推动家电绿色与节能的新革命！21世纪，“荣事达”不设计、不生产一台非无氯、非节能电冰箱！

而另一家进入冰箱行业的著名家电企业春兰则与韩国乐金公司建成了可年产１００万台全无ＣＦＣ冰箱和２００万台冰箱压缩机大型无氟冰箱、冰箱压缩机生产线。其向市场推出的春兰电子冰箱在制冷介质的选用上体现了超前的环保意识，制冷剂采用R134a，发泡剂采用环戊烷，实现了双无氯，两者对臭氧层都不会产生破坏。

华凌的环保冰箱

华凌早在1988年公司刚建成不久的时候就开始了对无氟冰箱的研究，1996年，我国冰箱市场形成“环保”（俗称无氟）概念，华凌认为我国冰箱市场将很快进入环保冰箱时代，当年向联合国蒙特利尔多边组织（UNIDO）投标并于1997签订了协议，根据协议华凌得到UNIDO88万美元的赠款，它包括20多万美元的设备和60多万美元的运行费用，华凌履行的义务则是从1999年7月1日起，将其200升以下冰箱生产线全面转产环保冰箱。利用这88万美元和华凌自己投入的670多万元华凌对冰箱的生产线进行了改造。1997年华凌推出了自己环保冰箱，其主导产品为“无氟”“无霜”“无臭”的三无冰箱。华凌“三无”冰箱所采用的旋转式压缩机，采用HFC-134a和HCFC-141b分别替代原有的制冷剂CFC-12和发泡剂CFC-11。华凌“三无”冰箱采用风冷型技术，箱内无霜。而有霜冰箱在除霜时却要搬开食物，铲除霜层，甚是麻烦。如果有霜不除，就会降低制冷效果，增加电耗。停电时温度上升，霜层融化，这时必须及时清理，不然化霜的污水使食品变味甚至变质。目前国内的冰箱中60%为直冷式的有霜冰箱。华凌“三无”冰箱的新型触媒除臭装置，对冰箱内异味分子进行吸附和分解，同时能抑制细菌繁殖，不残留臭氧，贮存的食品之间不会串味，并可延长食品的保鲜期。采用新一代旋转压缩机的华凌“三无”冰箱，比一般冰箱所用的往复式压缩机节电20%以上，；采用新一代发泡剂和制冷剂及制冷油，使华凌“三无”冰箱更节电。此外，冰箱的门封条也采用节电的多气室设计，使冰箱密封好，隔热性能好，从而也节约用电。耗电低的另一因素是，冰箱发泡层的隔热效果好，导热系数低，使箱体外的热量向箱内传递慢。因此综合多项节电因素，华凌“三无”冰箱比一般冰箱节电25%左右。

（本案例选自汤定娜、万后芬《中国企业营销案例》高等教育出版社2001）

[教学用途]本案例主要用于分析市场营销观念中社会市场营销观念和绿色市场营销观念，也可用于市场营销环境中环境因素对营销活动的影响的分析。

[案例分析]

1.华凌转产环保冰箱是否明智？为什么？

2.试分析消费者对环保冰箱的需求与国际社会保护环境对冰箱的需求，两者是否一致？能否一致？对企业的营销战略有何影响？

3.如果你是华凌冰箱的老总，面对企业目前的状况，是否调整营销战略？若需要调整的话，近期和远期如何安排？

【简要评析】基本教学知识点为：1.社会市场营销观念。2.绿色市场营销观念。

3.市场营销环境：社会环境、自然环境和科学技术环境。4.消费者需求，消费者心理与购买行为。5.市场营销战略

第三章

[案例1]

格兰仕微波炉的战略

经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。

由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。

面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。

这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利．时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。

从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25％。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。

为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。

（资料来源：吴健安市场营销学．高等教育出版社．）

[教学用途]本案例用于战略环境分析、总体成长战略、竞争单位战略及作为职能战略的营销组合分析等用途。

[案例分析]

1、试分析格兰仕微波炉面临的战略环境？

2、评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点？

3、为格兰仕微波炉制定恰当的市场营销组合策略？

【简要评析】

微波炉属家电业的后起之秀，而格兰仕微波炉更是其中的代表者。中国家电业发展经历了从无到有、从小到大、从引进到自立的过程，格兰仕微波炉也就是在这一过程中，通过不断加大技术投入，高起点进入市场，以质量取胜。面对众多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和国内其他品牌，格兰仕迅速在国内市场崛起，进而成为我国最大的微波炉生产企业，产销量居全国第一。

同时，微波炉市场的竞争也进入了白热化的程度，微波炉价格战爆发，价格从上千元降到300元左右，可谓激烈悲壮。从生产的角度来看，我们都知道降价的最低线即是生产成本，超越成本就只有两种可能，一是以低价挤垮对手，两败俱伤；二是以次充好，低价低质。面对过分的降价，格兰仕选择了退却战略，这既避免了过分降价引起的企业亏损，也保证了企业形象，更在于这种退却把竞争留给别人，自己寻找、开发新的市场。从战略上讲这更有利于格兰仕的发展，通过暂时退却，使其产品出口和技术创新都得到了极大的发展。

企业的发展离不开竞争对手，面对日趋激烈的市场环境，企业必须制定相应的发展战略，其核心在于保证企业长远健康地发展。

[案例2]

TCL进军IT行业

一年半的时间，几乎从零开始，由一个人和5000万注册资金，发展到600人，700余家专业经销商，8亿元销售额，名列国内PC前五名，这样的业绩堪称辉煌，但TCL电脑科技有限公司总经理杨伟强不敢有丝毫懈怠，一年前当他由TCL销售公司副总经理调任这个职位时，他就非常清楚地意识到自己肩头责任重大：TCL电脑科技有限公司是TCL集团在IT行业的主力军，其业绩的好坏直接关系到集团向信息产业进行战略转移的成败。

TCL与IT

TCL迈向信息产业的步伐并非朝发夕至：

TCL集团的早期雏形是1980年的惠阳地区电子工业公司，1981年公司与港商一起创办了当时最早的12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。1985年，又兴办了中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，1986年开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，同年通过生产鉴定，并在国家工商行政管理局商标局正式注册“TCL”品牌。1989年TCL电话机产销量雄居全国同行业第一名直至今日。1992年，TCL在电话机上已获利三四千万，投资两千万进军彩电行业，当时国内的绝大多数电视生产线只能生产21英寸以下的中小屏幕彩电，25英寸以上的大屏幕彩电80％以上的市场被国外品牌占有，而国外品牌在国内没有生产基地，价格畸高。TCL抓住大屏幕彩电的发展机会，成功的进入家电领域，几年下来，TCL彩电已稳居国内市场前三甲之列。

从某种意义上说，TCL接触IT的时间比彩电还早。1989年，TCL集团现任总裁、当时任惠州市工业发展公司引进部部长的李东生在香港认识了一家叫JUKO的小公司，这个公司成立才三年，仅凭一颗EGA芯片，一年就能赢利1亿港币，公司很快就在香港上市，上市后股价翻了三倍。而当时TCL一年的利润不过才1000万元，这时李东生第一次感觉到IT业与传统产业的强烈反差。正好JUKO要在国内找一个合作者，TCL于是出资60万元，参股5％，在惠州合资成文寿华科学园，主要生产主板。虽然参股不多，但李东生还是对它倾注了极大的热情，他不把利润放在首位，而是希望在这个领域积累经验，借此进入IT行业。1993年，寿华公司内部闹矛盾，一位大股东出让股份，李东生一咬牙，花了两亿多元买下了36％的股份，成为寿华第一大股东。到1994年，世界IT产业格局发生了变化，台湾企业大举兴起，香港企业原有的优势逐渐丧失，李东生当了寿华公司一年多的董事长之后深感管理的吃力，碰巧有公司对寿华感兴趣，李东生于是转让了全部股份，全身而退。在此之前的1991年，TCL已经创立了信息技术公司，致力于电脑科技、产品和应用的跟踪，开发、销售TCL金牌MODEM、税控机和智能电表等。寿华风波并没能挫伤李东生从事IT的积极性，他认为IT的方向没有错，但需要经验的积累和时机的把握。此次风波之后，他首先加强了TCL信息技术公司，并想以此留住离开寿华的人才。

从寿华风波到1997年TCL在IT行业没有进行大的投入，但李东生无时无刻不在关注中国IT业的发展状况。这一阶段恰逢Internet的迅猛扩张，李东生隐隐感觉全面进入信息产业的时机已经来临，但如何切入却还没有一个清晰的概念。1997年为TCL公司作ERP系统的一个供应商北京开思软件公司领导人表达了让TCL集团收购的意图，于是TCL用600万元收购了开思公司，致力于大型企业集团资源管理电脑网络系统的集成和建设，以及企业办公自动化系统的开发和推广，不久又投资350万元控股做网络安全维护和系统集成业务的北京东通公司。

1998年初，Internet主导未来产业发展方向的趋势越来越明朗，业界认为随着数字与技术的广泛运用，通信、家电、电脑3C整合发展的趋势不可阻挡，今天面向用户的不同信息终端必然会在网络大发展的明天融为一体。TCL在通信与家电领域都已颇有业绩，惟在IT领域尚无建树。时至1998年，中国的家电市场竞争异常激烈，IT行业则发展迅猛。李东生为开拓未来新型的信息终端产业做准备，认为必须及时调整公司战略，抓住时机介入IT行业，基于对未来信息终端产业的硬理解，TCL集团把发展目标转向“家电产品信息化和信息产品家电化”，并向3C融合领域拓展。

但IT行业有硬件、软件、信息服务、外设、网络产品等多个领域，TCL该从何处入手，切入哪些领域，如何发挥自己的优势和克服自身的不足，这些问题都必须具体解决。

此前收购开思与东通，事实上使TCL初涉网络基础软件和系统集成业务，但步子迈得不是很大，为了加快向IT行业进军的步伐，98年初TCL与台湾GVC合资1.25亿创立了TCL致福电脑公司。作为TCL进军IT行业的主战场，TCL致福电脑公司拥有从PC整机到主机板、监视器、笔记本电脑、无线通讯、网络及半导体产品的开发、生产、销售能力，年产电脑40万台。主要致力于TCL品牌电脑整机、周边设备及功能方案的研发、生产、销售及服务。

TCL进军IT行业的步伐并没有就此停止。1999年4月，TCL向中国十大系统集成商之一的金笠集团注资1亿元，取得金科公司50％股权，加大了向系统集成领域的投入。同月，TCL向原北京翰林汇电脑科技公司注资2200万元，持有40％的股份，成为第一大股东。同年10月，TCL又出大手笔，在深圳举行的中国国际高新技术成果交易会上，TCL集团宣布与美国天时太平洋（LOTUSPACIFIC）公司签订合约，双方各投资1500万美元，在深圳成立TCL国际公司，生产销售网络服务的硬件设备路由器、CableModem等。同时在上海成立天讯公司，主营ICP业务，利用公司的CableModem、机顶盒及专有的Telweb技术推出基于有线电视的网上信息服务。几天之后，TCL集团总裁李东生郑重宣布TCL信息产业集团有限公司成立，原微软中国区总经理吴士宏女士出任TCL信息产业集团副总裁、TCL信息产业集团有限公司总经理。至此，TCL成为基于Internet全面的信息服务产品和信息服务供应商，横跨家电、通讯、信息产业的格局基本形成。

中国IT业发展状况

1997年

新年之初，中国IT业龙头老大联想电脑再次启动价格杀手锏，把PⅡ配置的商用台式机价格降到万元以下，从而再次获得新一年的竞争主动。随着联想万元PⅡ的开局，国内各地的PC品牌开始如雨后蘑菇生发出来，海信、实达、海星、夏华、拓普、海尔、牡丹，涌现出一大堆新的PC品牌，连冰柜、空调、电视机的制造商也开始在PC制造领域寻找商机，而且个个雄心勃勃。

1997年，联想电脑终于开始收获耕耘多年的家用电脑市场，“家用就是联想1＋1”的概念开始以产品和应用的形式根深蒂固，个别国内品牌如海信、长城坚决跟进，其他品牌已经不得不安于现状了。国外品牌日趋势微，AST的ADV系列还在销售，但已经退到不显眼的角落，和Presario几乎看不到了，IBM的APTIVA始终曲高和寡。

网络在1997年已经完成了舆论准备，进入实战阶段，IBM在1997年推出其台式机“PC300－GL”和“PC300－PC”，虽是台式机，但有“专为网络时代设计”的名称，其市场推广也更像是做概念，虽然实际销量有限，却为中国网络化时代到来给出了引子，同时到来的还在Oracle总裁埃利森提出的NC概念，所谓NC意即“网络就是计算机”。中国政府金字号工程顺利完成和四大互联网基础建设无疑为中国Internet的普及和应用推广打下了良好的基础。

1998年

1997年开始的金融危机的影响在1998年开始显现，刚刚进入第二季度，中国市场所有的PC厂商开始惊惶失措：从第一季度和第二季度头十天、二十天的情况看，只能完成全年计划的30％－40％。

3月份人大政协会议决定了政府改制，大规模政府采购和行业采购行为受到影响，所有行动都有待新格局的稳定。8月政府打击走私行动彻底铺开，原先多少有些不规则操作的IT厂商全部进入僵滞，与上半年相反，这时需求量大增，但厂商却无货可供。

在台湾品牌的辛勤努力下，网络硬件设备的价格终于降低到合理程度，10兆以太网集线器网卡已经非常便宜，一般企业和家庭都已买得起了，100兆设备虽然稍贵，但也不是可望而不可及，专业的美国品牌无法跟台湾品牌竞争，全面走向100兆交换，而看好这一市场的英特尔、惠普和Compaq则从10兆到100兆网络的升级看作自己的发展机会，在这一领域大肆扩张。

单纯从舆论看，Internet已无可争议地成为所有人最为关注的主题，网络门户之争是业界最热闹的一个焦点，瀛海威风波宣告了第一代网络服务商使命的终结，新生代网络服务商正蜂涌而至，四通利方和搜狐在美国融资成功，让中国IT人大开眼界，更多年轻人和年轻企业涌入中国的ICP和ISP行列，许多人盘算着如何在1999年或2000年在美国融资及至到纳斯达克上市。

继“四海一家的解决之道”后，IBM在1997年提出的电子商务概念开始在中国推行，准备在99年拿出自己的电子商务作品。连邦的8848和科利华的中国最大书店开始启动，网络正在挣脱学术和技术的藩蓠，走向普通老百姓的生活。金山的WPS终于有所收获，正版软件的出路在何方却依然不甚明朗。

1999年

自从96年初联想电脑打破了万元人民币的价格心理线之后，三年来无论商用机还是家用机都死守这条防线，即使不少地方名牌都有相对便宜的机器，但价格6千以下的电脑始终不被认为是主流。99年6月1日，长城集团的飓风行动，在业界刮起了一股强劲的飓风。随后实达、TCL电脑、夏华三宝等品牌纷纷推出全配置多媒体的低价电脑，从低价电脑的火爆销售来看，称1999年为低价电脑年一点也不为过。在低价电脑的猛烈攻势下，国外厂商的市场份额急剧下降，但销量仍在增加。不甘于在中国市场的节节败退，IBM、、HP、NEC等品牌纷纷降低商用台式机的价格，第三季度，Compaq更上市了价格5000元左右的商用台式机。岁末年终，联想电脑再次用“天禧”电脑震撼了中国计算机市场。这位一向善于从各个角度对自己的产品寻找“第一”的业界龙头，这次给他的产品冠的名头是“第一代网络PC”，其最大特点是捆绑了ISP和ICP－联想调频365。

1999年3月10日，微软公司董事长比尔•盖茨在深圳举行的“维纳斯计划合作伙伴”发布会上，亲自揭开“维纳斯”的神秘面纱。这一专门针对中国市场的开发计划，目标是要开发出一个新的基于WindowsCE的集计算、娱乐、通信等功能于一体的廉价产品。然而维纳斯计划却引起了激烈的争议，垄断的指责声不断。尽管如此洋女神并没有停止自己的步伐，还是在1999年10发布了首批“维纳斯电脑”，然而市场的反应远没有媒体的反应强烈，但事情并没有这么简单，1999年3月25日，中国科学院软件研制中心（又名北京凯思软件集团）怀胎5载的凯思嵌入式操作系统，被“维纳斯计划”催生了，这个被针锋相对的命名为“女娲计划”的开发方案据称可与微软的“维纳斯”相媲美，可广泛应用于机顶盒、袖珍电脑，掌上电脑、PDA、VCD以及与Compaq相联接的一切设备。但所有的这一切似乎都并不太重要，人们真正关心的是，东方女神是否能够战胜西洋女神。

电信改革仍在大刀阔斧地进行，3月初开始的电信资费大幅降价，让普通老百姓终于可以较为轻松地在网上遨游，IP电话的开通又让老百姓领略了一下Internet所带来的切实利益。政府上网工程于1999年1月22日正式全面启动，截止到1999年5月17日，我国政府上网工程网站gov.cn下的政府域名已达1470个，其中有720个政府部门拥有www服务器面向社会提供服务，2000年实现80％的政府部门上网看来不会有什么问题。然而，网络的泡沫在1999年也吹遍全球，在网络概念股受到普遍追捧的同时，一个难解的困惑也日益萦绕在人们的心头：网络公司该如何赢利？

1999年9月1日开始，中关村三巨头：联想、方正、四通接连发生的高层人事震荡让举国上下着实捏了一把汗，沉积了10多年的产权、体制、人才机制、经营管理问题能否妥善解决，是好是坏，2000年总会有答案。

1999年，Linux系统的登陆和蓬勃发展无疑构成了中国计算机产业发展大舞台的又一大景观。政府的支持厂家的投入，媒体撩拨的赞誉，用户的认同，奏响了一曲声势浩大的LINUX进行曲，仅在信息产业部会议达成共识力推LINUX系统几天之后，长城公司和TCL相继推出了捆绑Turbolinux3.02，1个月之后，中科院软件所、北大方正、Compaq三家合作宣布推出“红旗LINUX”，随后TomLinux、COSIXLinux宣布问世，使国内Linux发行版本在一年内达到5个之多。

TCL电脑的策略

市场分析

与国外PC时代行将终结不同，中国还处在准PC时代。到98年底为止，我国的PC拥有量只有1200万台，上网机器才146万台。另据调查，我国目前的电脑普及率为1.7％，即使是城市家庭电脑普及率也只有2.45％，而同期美国的电脑普及率达到55％，以每年增长40％计算，我国也需要9年时间才能达到美国的水平。

在步入信息时代的今天，人们运用电脑与网上冲浪的需求越来越强烈。95年CNNIC的报告显示，中国的网民数量为1万人，到1998年底，这一数据已经改写为210万，不过半年时间，以翻一番达到400万，预计在2000年将突破1000万。

从92年到97年，中国PC市场年均增长率高达55.4％，家用电脑的年均增长率则高达100％，而1998年由于商用市场相对饱和，PC市场增长率骤降至16.6％，IT企业纷纷寻找出路，力求突破瓶颈，极其巨大的中国PC市场等待合适的产品。

TCL电脑的定位

TCL电脑公司认为当前我国人民对信息产品的需求正处于高速增长期，然而由于PC价格相对于普通城镇居民的收入水平偏高，国民普遍的受教育程度不足，以及PC产品的专用性和使用复杂性等问题大大限制了电脑产品快速在家庭中大量普及。调查发现，国内的电脑应用水平还很低，许多用户连如何开机、关机、打字都不会，已经购买PC的用户中有许多也只限于文字处理、上网、游戏等一些基础功能，电脑的利用率不足10％。TCL电脑公司总经理杨伟强把这两点归结为电脑普及的两个门槛：价格门槛和应用门槛。杨伟强有预感，中国的PC普及已经进入一个临界状态，市场一旦突破，PC用户数量将呈几何级数增长，只要能跨跃价格和应用这两个门槛，PC完全有可能像电视一样普及。

国外的一份报告更加强了他的信心：在美国加州举行的Intel开发商论坛上，业界分析家预测，在低价PC和Internet的日益普及推动下，2000年全球PC的销量将可望超过电视机的销量。美国加州市场调查公司ComputerIntelligencer调查发现，目前低于1000美元的PC市场占有率已从去年的7.2％增长到40％，而98年澳大利亚、加拿大、丹麦和韩国的PC销量已经超过了电视，这种趋势无疑会扩展到全球其它地区。

杨伟强决定利用TCL电脑强大的国际资源整合能力，大规模生产的成本优势和遍布全国各地的服务网络帮助中国老百姓跨跃价格和应用的双重门槛。

1999年6月25日，在北京新世纪饭店，TCL电脑推出了售价仅为4888元的“非常电脑”第一款机型“精彩600”，同时亮相的还有总经理杨伟强的“非常新主张”和“门槛理论”。

“非常新主张”的核心理念可以用一句话概括：“削除门槛，做中国老百姓买得起，用得好的电脑”，用杨伟强的话说：“非常电脑就是要承担让每一个中国人不再在电脑的各种门槛外徘徊的社会责任，从价格以及应用和保障上解决消费者接触电脑的门槛，因为在中国信息化的首要任务还是普及只胡电脑普及达到一定程度，才有应用和信息化可言。”

“精彩600”的售价仅为4888元，打破了5000元以下没有高档电脑的传统概念，成为采用Intel赛扬处理器的最低价多媒体电脑。同时TCL电脑以非常服务应对电脑的应用门槛，在保持了“星光使者”365宣言的常规服务内容（保修期三年，第一年免费，第二、三年仅收服务成本费；全国联保，并在中心城市进行免费8小时初级电脑培训；24小时热线电话）之外，针对“精彩600”还提出了“百日包换”的服务承诺，做到品质上保证信誉。同时推出“自由选择，无忧软件”策略联盟，为用户提供包括演示、调换、送货上门技术支持等在内的多种服务，任何用户凭“星光使者”服务卡都可以在连邦、翰林汇、金洪恩、实达铭泰、豪杰、金山、瑞星、中自汉王等多家软件公司享受上万种软件5－8折优惠。

不久TCL电脑又与东方网景合作，推出三种免费赠机上网方案，降低消费者的上网门槛。1个月之后，TCL电脑科技有限公司又宣布与深圳润讯通讯发展公司合作，在其新推出的“精彩618”和“精彩718”电脑中预装润讯“百特快车”上网卡，无须注册、无须申请上网帐号、无须设置拨号网络，用户买到电脑后只需插上电话线，便可以立即上网，并免费享受25小时到50小时的上网时间。同时，每一个用户还能够拥有全国最大（当时）的免费21兆E-MAIL邮箱，享受电子邮件寻呼功能。

TCL电脑的渠道建设

TCL集团最强劲的优势之一就是遍布全国各地的销售网络。按照大区－分公司－经营部－分销点的组织结构，TCL把营销网络一直延伸到县市一级，并仍在向各乡镇延伸，目前，TCL集团已有近300家公司和经营部以及6000多人的营销队伍。TCL电脑公司成立之后，总经理杨伟强认为，虽然家电与PC面对的都是家庭用户，两者存在许多相同之处，但是由于产业发展状况以及服务内容、服务方式和服务节奏等诸多方面的差异，家电行业营销与IT行业营销不尽相同，家电网络对TCL电脑的支持作用有限，因此TCL电脑必须重新构建PC的销售渠道，但TCL电脑的网络建设仍可借鉴家电营销网络建设的成功经验，按照相同的组织结构构建。

TCL电脑在渠道建设之初就以“高效、扁平”作为渠道建设的主导思想。其中高效是指在最短的时间内、最大程度地占有市场份额；扁平指厂家与终端用户的购买和服务距离尽可能短。对渠道的存在形态，倡导“合理”的渠道管理模式，由各地代表处根据区域市场的特点和经销商的实际情况，制定不同的渠道流通组合。现阶段的渠道现状是代表处对区域分销商、对区域经销商、对行业代理商等多种销售方式并存。自1998年6月开始渠道建设以来，一年半间已建成七个大区营销服务中心、共26个省级代表处，其下渠道商家千余家，分布在30省市的２００多个地市。

准确的产品定位和一系列活动使TCL电脑在消费者心中树立了良好的品牌形象，1999年PC销售总量15万台，显示器销售总量23万台，99年末，国内权威调研机构CCID-MIC“家用电脑消费者购买因素调查”结果显示，名列消费者心目中第一大PC品牌前五名的厂家依次是联想、IBM、长城、实达、TCL和方正，其中实达以0.1%的微弱优势居第四位，TCL和方正则并列第五名。据最新的统计结果：TCL品牌价值已经超过75亿元人民币，按销售额排名继去年进入中国电子五强之后，99年更上一层楼进入中国电子三强。尽管取得了不错的业绩，但杨伟强也日益明白肩头责任的重大：集团“3553计划”，即三年（到2001年）信息产品占有率进入中国IT五强，五年（到2003年进入三强），如何才能更好地实现？家电、通讯与电脑的产品和渠道该如何整合才能发挥整体优势？集团提出的家电化营销策略该如何实行？在当前低价电脑已被众多厂家跟进的情况下，该如何寻找新的市场热点呢？

[教学用途]本案例主要用于分析市场营销战略中企业发展战略和竞争战略，也可用于目标市场战略中市场定位的分析和营销组合各策略的分析。

[案例分析]

1、对TCL进军IT行业你有什么看法？（要点：方向，时机，形式，跨度，切入点，环境，优势劣势，战略转折点）。

2．IT行业与家电行业在营销方面有哪些差别？TCL在这方面的经验和不足之处是什么?

3．TCL电脑的定位有什么特点，如果你是TCL电脑的总经理，你会怎么为TCL电脑进行定位？

【简要评析】市场营销战略。营销机会分析,企业发展战略。竞争战略。市场定位的概念和战略.IT产品的特点,高技术产品营销的策略.价格竞争手段。营销组合策略的运用.

第四章

[案例1]

怎样寻找市场机会

××家用化工厂以生产化妆品为主业，在买方市场形成、厂商都喊“生意难做”时，该厂对国内市场作了冷静的分析。经过调查，他们认为我国市场供求形势虽已发生了很大的变化，商品较“短缺经济”时代大大地丰富了，但就经营品种而言，一家大型百货商店，商品也不过三五万种，同发达国家消费品达20万种相比，存在明显的差距，消费者还有很多未满足的需求。何况在改革开放近20年后，人民收入大幅度增加，仅居民储蓄存款就达5万多亿元，潜在的购买力相当大。这家家化厂学习了同行业上海家用化学品厂成功的经验。上海家化厂在20世纪80年代曾根据消费者对化妆品需求多样化、高档化的趋势，不断缩短产品更新周期，每年平均产品更新率达到25％，不断推出新产品，抢先占领市场，“尾随”者难以与之竞争。以国内首创“美加净摩丝”为例，推向市场即引起轰动。尽管有数十家企业起而仿效，形成全国性的“摩丝大战”，而上海家化厂已形成规模经济优势，销售经久不衰，1990年销售1000万管以上，产值超过5000万元。××家化厂在技术装备、资金和管理方面，具备与上海家化厂相当的实力，因而力图借鉴上海家化厂的经验，在市场饱和、竞争激烈的条件下，寻找有利的市场机会。

[教学用途]本案例用于PEST分析、SWOT分析、市场调查、市场预测等方面。

[案例分析]

1、总体市场结构的类型？

2、企业微观环境的内容和分析方法？

3、市场机会的类型和评价方法？

【简要评析】

1．上海家化厂成功的经验最可贵之处在于：随着我国消费者收入水平的提高，对化妆品的需求也呈现出多样化及高档化的特征，他们能及时地认识到化妆品消费需求的这一变化，并不失时机地逐年推出新产品，因而使得他们的营销活动适应了化妆品市场消费结构的变化，实现了与环境变化的紧密结合。

2．要是我是这家家化厂的营销人员，应在市场调研的基础上，开发出真正符合消费者需求的化妆品，以女性市场为主，渗透到男性化妆品市场。尽管化妆品市场饱和、市场竞争激烈，但大多数厂家所生产的化妆品都雷同，缺乏特色和真正具有护肤美容的功效，而且大都瞄向女性市场，但殊不知消费世界中还有一半是男性，他们同样存在对护肤美容的需求，我们没有理由“厚此薄彼”。

[案例2]

异国女性五彩斑斓

芬兰女人：温柔地执掌权力

芬兰女人的最大特点是她们从不信女子弱于男，所以她们热衷参政。在芬兰上届议会200位议员中，妇女占77位。在内阁中，有5位女部长，并且有世界上惟一的女国防部长埃·雷恩。女兵占军人总数的20％。但是，芬兰的女性却不失温柔。她们的温柔，并不体现在说话的细声细语，或是做事的小心翼翼。从整体的架构上而言，芬兰的“女性温柔”，是通过掌控着超过一半的权力宣扬的和平与美好。

据说芬兰是欧洲最早一个妇女享有选举权的国家，女权主义源远流长，女人比男人有更多蒸蒸日上的机会。芬兰总统是女性，芬兰内阁中，超过一半是女性。在芬兰办事，有时需要一级一级找上去，往往先是身高马大、光头长须的小伙子招呼你，然后款款走出一名身着职业套装的女子，小声地吩咐什么，边上的“办事员”忙不迭地点头。

从官方资料来看，在芬兰的大学里，女性教授、讲师占到63％；芬兰的硕士、博士，有近70％都是女性。偶尔路过一家眼镜店，看到其橱窗里展示的高度近视眼镜，几乎全部是女性式样的。不过，这里并不是中国人所说的阴盛阳衰，在芬兰的赫尔辛基市中心，几乎所有的雕塑，都是呈现阳刚之美的。这似乎在另一方面，体现着这座城市对异性的微妙追求。

德国女人：钱袋经常亮红灯

德国有一首非常著名的歌曲叫作《男人之心》，其中有一句歌词是：“男人微笑是为了让所爱的女人开心；男人赚更多的钱，让所爱的女人享用。”这首歌出现于20世纪70年代，不过，现代的德国女人依然挣钱比男人少，消费却高于男人。

在德国，男人的收入大大高于女人，但是女人的支出却远远胜于男人，这是德国统计机构的一项最新调查结果。当今，尽管女人像男人一样在职场上拼杀，成为优秀企业的主宰者；尽管女人登上了拳击运动的赛场；尽管女人在汽车维修行业与男人并驾齐驱，但是女人的收入还是比男人少!在前西德地区，经比较，在未扣除税额即毛收入的情况下，女人的月收入约为2789欧元，而男人则约为3946欧元。非常不公平的是，女人所必须的生活支出却要比男人昂贵!让我们看看下面的分类结果吧：

美发：对于女士，50欧元像一缕青烟，转眼即逝；对于男士，干剪只需约20欧元，相比之下，便宜得很。

化妆品：女士必备的洁面乳、护肤乳等每月消费50欧元是在所难免的了；男士所需的香皂、牙膏和须后水，每月只需区区的10欧元即可。

私人保险：以30年的健康保险为例，女人月支出210欧元，而男人每月只需130欧元。

电话费：对女人来讲，和亲密的女伴“煲”上几小时的“电话粥”也不为过；男人长话短说的风格，使得电话费保持在较低的水平。

夜间归宿的交通费：女人将15欧元的车费放进了出租司机的口袋里；男人在晚间回家，要么“坐11路”(双腿走路回家)，要么花3欧元坐公共汽车。

汽车：由于缺乏维修经验，女人经常会把车的毛病小题大作，而匆忙送进修理厂，一次又一次地被汽修厂榨取本可以节省下来的血汗钱；男人会先自己动手检修汽车，实在搞不定，就找个高手帮忙也好。

家庭内的维修：女人会在雇了修理工之后，惊讶地发现，工人的维修费用高得吓人；男人在自己动手修理不成后，才会明智地雇一位“明码标价”的修理工。

购买家具：女人的方式是家具送货上门，支付小费；男人通常的方式是请个身强力壮的好友喝上两盅，然后，两人一起将家具扛回家!

英国女人：女富豪超过男性

英国权威“数据监视”研究公司最近发表的一份调查报告称，如今在英国的百万富豪人数中，女性已经超过了男性。英国女性百万富翁人数增加的原因，除了女性的创业、女艺人高收入，还有离婚率增加、遗产继承公平以及学校性别平等的趋势。这些富有女人中有许多是城市中的工作者，在投资方面她们比男性更加理性和谨慎。

说来你也许不能接受，有贵族气的英国女人喜欢抽烟，尤其是稍微年轻点的女孩子，走在大街上几乎到处可见她们手指夹着一支烟。看起来抽烟的女人让人不习惯，似乎不容易接近，但其实英国女人的性格都很随和、亲切。

英国人偏爱深色调时装，尤以黑色为流行色，并经久不衰，因为她们信奉简单就是美。在伦敦，一件没有任何装饰的黑色棉布无袖直筒裙，很有可能是出自设计大师的手笔。时常有英国人评论华人时装太花哨，透着股风尘味道。英国铁娘子撒切尔夫人穿衣的名言是：凡遇有棘手难题心情紧张时，绝不穿从未穿过的新衣服，肯定要选一套自己熟悉舒适的旧套装，用以减少压力增强信心。

美国女人：爱工作胜过爱孩子

中国人说：“女人像水。”美国的女人总体上比柔弱的水显得刚健!她们又比稳固的山显得灵活，更富于情感的纹理，性格更多彩和翩翩多姿。美国女人是开朗的，她们总是笑容满面，真诚而爽朗。

美国女人富有野心，她们要与老板一起过高质量的生活。在美国妇女中流传着许多“至理名言”，比如：“与老板和同事一起过高质量的生活而不是与孩子”；“上班工作比在家带孩子更容易”；“在家只有压力，办公室才有和平”等，仿佛一夜之间，美国妇女“觉醒”了，她们越来越不愿待在家里做家务带孩子，而是更愿意做全职工作。

女律师芭芭拉就是这样一个典型。她一回到家就头痛，而且胃也不舒服，但一到办公室这些症状就消失了。那些外人看来乏味的法律程序她倒觉得挺有趣，每天早上醒来她都有一种迫不及待地想上班的冲动。许多做妈妈的都觉得，花那么长时间在办公室里对孩子有一种犯罪感，但又不得不承认在那里会比在家里觉得幸福。那里大家彼此尊重，这在家里很难找得到，而且可以与不同的成人交谈，而不像在家要使自己迁就于孩子的语言和心理。

委内瑞拉女人：再穷不能穷脸蛋

众所周知，委内瑞拉的女人以美为职业，很多世界小姐都来自这里。委内瑞拉人十分注重外表，一项针对30多个国家的调查表明，委内瑞拉不管男人还是女人都是世界上最爱美的人，他们用在脸上的化妆品所花的钱是别的国家的人所无法比拟的。

美容师卡布雷拉曾经这样说过：即使这里有的人很穷，但是你要上一辆公共汽车的话，里面肯定充满了名贵香水的味儿，委内瑞拉人再穷，也不能不精心地打扮自己。因而再穷也不能穷脸蛋的说法在这里十分流行。正因为委内瑞拉人爱美，委内瑞拉已成为一个美女辈出的国度，当然女人热衷选美也就顺理成章了。参加选美历来成为女性最大的梦想。训练优雅的仪态，塑造完美的形体，学习日常的梳妆打扮成为美女候选人每天必做的功课。一旦成为某个选美大赛的得奖主，命运之神也就从天降临，从此使她一生的命运改变。

[教学用途]本案例用于社会环境分析、目标市场、消费者行为等方面。

[案例分析]

1、营销环境的内容和分析方法？

2、各国女性消费的不同特点与企业的营销对策？

第五章

[案例1]

杭州“狗不理”包子店为何无人理?

杭州“狗不理”包子店是天津狗不理集团在杭州开设的分店，地处商业黄金地段。正宗的狗不理以其鲜明的特色（薄皮、水馅、滋味鲜美、咬一口汁水横流）而享誉神州。但正当杭州南方大酒店创下日销包子万余只的纪录时，杭州的“狗不理”包子店却将楼下三分之一的营业面积租让给服装企业，依然“门前冷落车马稀”。

当“狗不理”一再强调其鲜明的产品特色时，却忽视了消费者是否接受这一“特色”。那么受挫于杭州也是势在必然了。

首先，“狗不理”，包子馅比较油腻，不合喜爱清淡食物的杭州市民的口味。

其次，“狗不理”包子不符合杭州人的生活习惯。杭州市民将包子作为便捷快餐对待，往往边走边吃。而“狗不理”包子由于薄皮、水馅、容易流汁，不能拿在手里吃，只有坐下用筷子慢慢享用。

再次，“狗不理”包子馅多半是蒜一类的辛辣刺激物，这与杭州这个南方城市的传统口味也相悖。

[教学用途]用于消费者行为、产品开发、市场细分、文化环境的分析。

[案例分析]

1、消费者行为的影响因素？

2、产品设计如何适应和改变不同的消费环境？

【简要评析】

在天津和其他北方城市受顾客欢迎的“狗不理”包子为什么在杭州城受到冷落，这个问题值得深思。“狗不理”包子在杭州“失宠”，并非因其自身品质不优、品牌不名，而是从整个营销过程开始就没有注意到杭州消费者的生活方式和颇具个性化的“口味”。

一个产品价值的高低、能否畅销最终是由顾客决定的。“狗不理”包子馅较油腻、不合杭州市民的口味，又不符合杭州市民把包子作为快餐、边走边吃的生活方式，在杭州失宠就在所难免了。

由于消费者市场具有地区性、复杂性、易变性、替代性和发展性等特点，天津“狗不理”包子在进入杭州市场前，先需进行市场调研，了解“谁买?为什么买?在何处买?如何买?何时买?买多少?买什么品牌”等问题，了解竞争对手的状况，企业自身的优缺点，外部的威胁和机会等问题。只有这样，才能“有的放矢”，采取相应的营销战略和策略。

尤为重要的是，产品要有市场，主要还不是看产品是否有特色，消费者不接受，再有特色也枉然，消费者接受才有市场，才是真正的“特色”。

总之，天津“狗不理”包子集团只有深刻认识到消费者市场的特点，准确地把握消费者行为，才能找准目标市场，针对性地实施市场营销战略和策略，使“狗不理”包子不但能打入杭州市场，而且能打人其他地区或城市的市场。

[案例2]

关于宠物的消费者习惯及态度研究

服务/产品种类：娱乐休闲

调查地点：北京、上海、广州、武汉、成都、沈阳、郑州、西安

调查方法：入户调查

调查时间：2000年

样本量：4509

被访者：普通市民

调查机构：零点公司

报告来源：零点公司

报告内容：

人们的生活紧张，人们之间的关系益发淡漠，情感的栖息点逐渐转移到宠物身上，与宠物为友，可以使人感受简单，使人的心情放松。零点公司2000年对北京、上海、广州、武汉、成都、沈阳、郑州、西安八市4509位普通市民的入户调查表明，有上述看法的人不到一半。实际上有略超过一半的人对养宠物这一行为表示反感。

三成多受访市民曾经养过或打算养宠物。在提到的宠物中，第一层级的是狗（54.4%）和猫（39.6%）；鱼（18.3%）和鸟（16.9%）处于第二层级；第三层级是乌龟（8.6%）和兔子（6.3%）；第四层级是鸡（1.3%）、小猪（0.2%）、蛇（0.2%）、松鼠（0.2%）、鸭（0.2%）、鹦鹉（0.2%）、鸽子（0.2%）、老鼠（0.2%）、蟋蟀（0.1%）和猴子（0.1%）。

谈及养宠物的原因，有超过一半的人养宠物或打算养宠物是出于好奇心，认为动物通人性、可爱、活泼、忠实；近两成的人认为养宠物可以做伴，和人是朋友，家人会比较喜欢；也有人认为养宠物可以陶冶情操，美化环境，可以作为情感寄托，给人欢乐；可以调节生活，娱乐，换个心情；可以解除工作疲劳，增进家庭成员的融洽感。对于养的最多的宠物猫和狗，有些人分别是因为猫可防地震、捉老鼠，狗可以看家、防小偷，吃剩食品。

调查显示，对养宠物的态度与自身是否养过宠物有显著关系。养过或打算养宠物的人中仅有二成反感，未养过也没有此打算养宠物的人中有近七成的人表示反感。

不同年龄的群体对养宠物态度有显著差异。年轻人喜欢养宠物。随年龄段增长，反感比例上升。18－25岁中31.8%的人反感养宠物；26－55岁中反感者比例为55.4%，56－70岁群体中为66.6%。

从事不同职业的群体对养宠物的态度也有很大差异。农、林、矿从业人员（26.9%），在校大（30.9%）、中学生（27.5%），媒体工作者（29.6%）、民营及私营企业中层以上管理人员及个体业主（45.6%）对宠物反感比例较低。大学教师（71.4%）、离退休人员（65.9%）、党政机关社会团体中公务员以外的干部（63.2%）最为反感；在国有企业、集体企业就职的人员中有一半以上的人对养宠物表示反感；而三资企业、国内私营企业职员中这一比例相对较低。

反对养宠物原因各异，但本身对养宠物没有兴趣的人不到一成，他们提到的主要反对理由包括：“养宠物与自己的年龄不符”、“动物应回归自然，人和动物的生活不协调”、“养宠物，不如献爱心”、“养宠物是追求时尚，崇洋媚外的表现”、“养宠物是有钱人空虚、消磨意志的表现”等。更多的反对理由集中在养宠物对家庭及公共卫生环境的破坏方面：有将近七成的人表示“养宠物太脏”；有近两成的人认为“养宠物会带菌，传染疾病，不利于人的身心健康”；有人认为“宠物妨碍交通、影响公共秩序和城市环境、增加社会负担”；还有人觉得“养宠物太吵闹，影响睡眠”；有14%的人是认为“养宠物是浪费时间、太麻烦”。

有人对养宠物本身不反感但拒绝养宠物，调查结果显示其中的主要原因集中在对养宠物的一些担心和“恐惧”上：“害怕宠物会咬人、害怕狂犬病”、“宠物死了会过于伤心”、“害怕宠物丢失”；也有人表示是因为经济原因，养不起宠物或没有养宠物的空间。

看来并没有多少人讨厌猫狗等小动物本身，猫狗的可爱也让不少人平添几分乐趣。不少人反对养宠物或是出于对养宠物者的否定或出于养宠物对自己所处的生活环境带来的负面影响，正所谓“猫狗可爱，关乎其人”。

[教学用途]用于消费者行为、产品开发、市场细分、文化环境的分析。

[案例分析]

1、消费者行为研究的两个视角是什么？

2、不同群体的宠物消费有何心理特点？

【简要评析】

第六章

[案例1]

政府采购方式变革为企业带来什么?

据有关资料测算：全国事业单位一年的采购金额约为7000亿元，政府实际上成为国内最大的单一消费者。为适应市场经济体制的新形势，政府采购方式将发生变革。

以前，北京市海淀区下属各单位要购买设备，首先向财政局报预算，经财政局行财科按市场价格核定后给予拨款，再由各使用单位自行购买。但是行财科的职员们时常心里打鼓：商品价格究竟是多少，我们没底，采购环节的伸缩性实在太大了。今年5月，北京市海淀区出台了《海淀区采购试行办法》，规定区属各行政事业单位由区财政安排专项经费，购置设备单项价值在10万元以上，或全区范围内一次集中配置的批量采购总价值在29万元以上，均需采取公开的竞争性招标、投标采购。海淀区专门成立了政府采购领导小组，区属两家机关购买133台空调的工作成为区政府采购方式改革的第一个试点。5月26日召开招投标大会，有6家公司投标。开标后，投标商单独介绍了产品技术、质量、价格等内容，并接受由空调专家、高级会计师和使用单位人员组成的评审委员会的质询。经专家们反复比较论证，科龙空调以较好的性能价格比中标。此次购买的预算资金177万元，实际支出108万元，节约69万元，近l／3．采购部门负责人说：“想都没想到，效果好得出奇。”

海淀采购办公室正着手进行其他项目的政府采购工作。购买7辆公务车，预算金额208万元。由于车型不一，不成规模，将采用“询价”的方式，也就是货比三家的方式购买。广播局购买两台专用设备则采取广播局主办，采购办参与的招标方式。还将进行教学用具、医疗设备、基本建设非标准设备的采购工作，争取今年的政府采购总额达到1000万元。从长远而言，将采购办从财政局分离出去，使批钱的和买东西的是两部分，更便于监督和制约。

据悉，国家财政部的有关专家正在积极制定我国统一、规范的政府采购制度。他们认为，政府采购是加强采购支出管理的必由之路，但一定要做到规范、统一，使制度在各地不走样。要建立采购主管机构，明确采购模式，设立仲裁机构。财政部门不直接主管采购，防止由分散采购改为集中采购后出现新的“集中腐败”。

[教学用途]用于组织市场分析和组织购买行为。

[案例分析]

1、组织市场的特点？

2、组织采购的特点、类型、问题与解决措施？

【简要评析】

政府是商品和劳务的主要购买者。为适应社会主义市场经济体制的新形势，我国政府采购方式改革已势在必行。

从北京海淀区政府采购方式改革的试点情况看，改革是成功的。他们对购置设备价值超过一定金额的项目，采取了公开的竞争性招标、投标采购，专门设立了政府采购领导小组，使该领导小组从财政部门分离出去，使批钱的和采购的分为两部分，便于监督和制约。由政府采购机构招开投标大会，各供应商投标，开标后，投标商单独介绍产品技术、质量、性能和价格等内容并接受技术专家、高级会计师和使用单位人员组成的评审委员会的质询。经专家反复论证，合同将给性能价格比最高的供应商。这样既节约了经费，保证供应品质量，交货准时，又杜绝了腐败。

我国企业面对政府采购方式的这一变革，一方面要适应招标活动的手续和程序；另一方面，有条件的企业可成立单独针对政府市场的营销部门，主动寻找政府市场和机会，了解政府的需要和项目，获取信息情报，仔细拟定投标方案，显示和提高企业声誉，力争赢得政府市场的采购合同。

[案例2]

奇瑞与捷顺的“中国式离婚”

2005年5月12日，对于奇瑞与捷顺来说，都是一个痛心而又无奈的日子。当天在没有任何征兆的情况下，芜湖市中级人民法院查封了四川捷顺公司的400多辆库存车，随同行动的还有奇瑞公司的员工。讽刺的是，事发之时捷顺公司总经理叶红还正在芜湖与奇瑞商谈进一步合作计划。对于这一次的查封行动显然完全出乎捷顺公司董事长彭和的意料，他连连表示“太突然了，太突然了”。

曾经是“模范夫妻”

四川捷顺成立于1999年，是奇瑞在全国的第一家经销商。有人说，捷顺其实就是为奇瑞而生的，理由有二，一是捷顺成立与奇瑞轿车下线的时间几乎重叠，二是捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀曾经是一汽的同事。这种说法的真实性现在已经无从考证，不过四川捷顺和奇瑞的亲密关系，却是众所皆知的。捷顺有着超越奇瑞经销商的角色，它一直都是直接或间接地参与到奇瑞的品牌建设和开拓中去，从而成为奇瑞市场开拓的左膀右臂。业界戏称，捷顺与奇瑞就如一对恩爱的“夫妻”，他们共同的努力造就了一个弱势汽车品牌和一个同样处于弱势的经销商的崛起。

然而在最初的一段时间，奇瑞与捷顺的“婚姻”却是饱经患难。2000年，捷顺卖出了全国市场上第一辆奇瑞车。然而在当时，奇瑞轿车尚未进入国家汽车产品销售目录，捷顺因此也就被指责是在销售”黑车”，这种情况下，捷顺所承担的风险就可想而知了。这也是奇瑞产品上市后所面临的第一次重大危机，在双方的努力下，这一关竟然奇迹般地给挺过去了。

尽管发展的道路仍然充满荆棘，但在随后的岁月里，奇瑞与捷顺的婚姻却真正进入了“蜜月期”。奇瑞一直赋予捷顺在四川的独家经销权，并大力提供相应的营销支持。作为回报，捷顺当然也是下苦功夫经营奇瑞轿车的品牌。捷顺不但专营奇瑞轿车，还策划了“零利息按揭购奇瑞”、”零花钱养奇瑞”、“旗云成都车王争霸赛”以及在奇瑞支持下推出“无理由退车”等一系列活动。更有甚者，为了共同面对市场的价格战，2004年9月捷顺和另一家经销商发表《联合声明》，宣布将奇瑞QQO．8系列的销售利润全部让给消费者，以出厂价直销，从而用实际行动来证明对奇瑞汽车品牌的支持。这让奇瑞人非常感动，认为捷顺与厂家培育了共同的品牌价值观。

双方的共同努力结出了丰硕的果子。2004年，奇瑞在全国汽车制造商的座次上升到了第6位，市场份额由2003年年底的4．6％升至5．28％，从一个名不见经传的汽车品牌，在短短数年间成长为国产车系中一股不可忽视的力量。而四川捷顺，则通过独家代理奇瑞汽车，也从一个仅有5万元起家的车商，一跃成为车界的一方豪杰。2001—2003年，捷顺连续3年是奇瑞的全国销量冠军，并毫无争议地成为奇瑞在四川地区、甚至是全国市场的功臣。

“中国式离婚”

“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”正如中国先哲老子所预言，这一对“模范夫妻”珠联璧合的合作，在2003年其实就已经发生了微妙的变化。据捷顺方面表示，在2003年春，奇瑞为了鼓励捷顺按更高的标准扩张销售网点，承诺两年内不在四川地区发展其他经销商。然而在2004年，当捷顺完成了网点的扩张、大部分流动资金转成了固定资产之后，奇瑞却在四川新增2家4S店。捷顺认为，这种做法显然违背了奇瑞当时对于捷顺的承诺，两者亲密的关系出现了裂缝，从而为日后关系的破裂埋下伏笔。

捷顺由于战线拉得太长而导致流动资金的紧张，这就如一颗定时炸弹，随时都有爆炸的可能。终于，2004年的车市寒流点燃了捷顺的这根导火索。中国轿车业在经过了2003年之前的”井喷式”发展之后，2004开始了痛苦的调整期。受此大环境的影响，捷顺的销售量明显滑坡，销售利润也显著下降。不景气的车市使捷顺在2004年年底被拖欠的应收账款累计有2000多万元左右。最终，捷顺欠下了奇瑞大约2600万的货款。

奇瑞也意识到捷顺在经营中的困难。为了帮助捷顺渡过难关，奇瑞曾经寄希望于一个框架性协议。然而，积重难返，捷顺的问题似乎并不是一时半刻就能够解决的。在经过一段时间的努力后，奇瑞认为捷顺并没有按照双方约定积极全面地履行自己的义务以摆脱其经营困境，从而“给奇瑞带来严重经营风险”，为了保护自己的财产安全，奇瑞不得不通过司法途径，以求财产保全。因此，就有本文开头的查封一幕的上演。

“查封事件”背后的恩恩怨怨，我们作为局外者很难去详细探究。然而有一点是很明确的：经过数年的恩爱后，奇瑞和捷顺这一对曾经患难与共的“模范夫妻”终于闹“离婚”了。

为何反戈相剪

在当今“渠道为王”的时代里，无论哪个轿车厂家心里都很清楚，经销商的作用都是举足轻重的。奇瑞销售副总秦力将经销商形象地比作是奇瑞这个身体中的“动脉”——动脉对于一个人身体的重要性是可想而知的。然而，为什么奇瑞还会毅然决然地对它的金牌经销商反戈相向呢？表面上分析，奇瑞”挥泪斩马谡”的直接导火线是捷顺与奇瑞之间”理不清，剪还乱”的欠款，。然而，这仅仅是一个表象，其中隐藏着更为复杂的主观和客观因素，才真正导致了双方合作关系的破裂。

1．产业环境——黑色的2004年

首先我们要思考这样的一个问题：此次查封事件为什么不是在2003年或以前，而恰恰是在2004年车市遭遇寒流之后发生的？宏观的产业环境是否为此次双方冲突的罪魁祸首之一？答案是异常肯定的。

回顾一下经典的渠道管理理论，我们不难发现，产业环境对渠道成员关系的影响是巨大的。这是因为渠道成员并不是在封闭的环境中“闭门造车”，而是时时刻刻受到环境的影口向。当经营环境处于繁荣时期，渠道成员一般都能分享其中的好处，因此趋向于合作，；中突的可能性与；中突的水平也就比较低。一旦产业进入衰退期或调整期，由于销售额与营业利润的下降，大多数渠道成员都会面临或多或少的财务问题。此时厂商双方都希望减少库存，降低成本，从而导致了双方的目标与行动在一定程度上都将是背道而驰的，矛盾与冲突势必随之而产生。

让我们来看看奇瑞与捷顺这对曾经风雨同舟的“模范夫妻”所处的产业环境。显然，2004年——对于如奇瑞和捷顺般的中国轿车厂家和经销商来说都是一个转折点。2004年以前，随着居民收入的普遍提高，越来越多的居民具备了购买轿车的能力，居民购车被认为是一种地位与荣誉的象征。同时，为了发展民族轿车产业，政府也对轿车业采取了一系列的扶持政策。统计资料显示，1993—2003年的10年间，轿车销售量的年均增长率超过25％。在这段黄金时期，奇瑞抓住机遇一跃成为国产轿车的一支中坚力量，而捷顺也通过销售奇瑞轿车完成了资本的原始积累，并且大规模地扩张其销售网络。如果车市仍然能保持繁荣，更大规模的销售网络显然能为捷顺带来更多的销售量和现金流，从而弥补其流动资金的短板。捷顺与奇瑞似乎都看到双赢的明天。

然而，天不随人愿12004年，中国车市风云突变。为抑制经济过热，国家实施了一系列宏观调控政策，对汽车金融政策调整，再加上个人汽车消费信贷全面紧缩，油价不断上涨，这些外部环境都严重遏制了轿车的需求，导致市场竞争空前加剧。一股前所未有的萧条气氛弥漫着整个轿车市场，奇瑞与捷顺显然也未能独善其身。一时之间，捷顺的销售量锐减，而应收账款却不断增加。捷顺在2004年以前所建设的大部分销售网络此时已成为捷顺沉重的负担，捷顺资金流出现严重的困难，对奇瑞的债务也在这个时候产生了。

归根到底，利益是维持厂商之间关系的最终落脚点。当债务触及并损害到利益这一根敏感的神经时，冲突就不可避免地产生了。

2．领域冲突——转型之痛

领域，也就是渠道成员的活动范围和独享的决策领域。领域冲突主要表现在目标顾客的归属差异，以及销售地理区域的划分差异等方面。直到2003年年底，捷顺一直都是奇瑞在成都地区的独家代理商。这似乎形成了一种共识：奇瑞对产品与销售提供一揽子的经销商服务支持，而捷JI顷则通过营销策划、让利于消费者等形式，直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去。此时奇瑞与捷顺都有比较明确的分工，即双方之间都拥有并分享各自的领域范围。因此，2004年以前，捷顺与奇瑞的关系，合作是主旋律。

然而，明晰的领域范围在2004年发生了变化。

此时的奇瑞已经由最初的单一车型发展到风云、旗云、东方之子和QQ等多个车型。要完成品牌的扩张大任，在奇瑞看来就必须依靠密集而强大的经销商网络，而非仅仅依靠捷顺。此外，密集的经销商网络也有助于奇瑞在2004年车市寒流中加强对市场的渗透。所以，奇瑞2004年在四川新发展了另外两家经销商。从奇瑞的发展角度来讲，这当然是无可厚非的。不过捷顺却认为这种做法违背了奇瑞当时对捷顺作为总经销商的承诺。因为据捷顺方面称，捷顺是根据奇瑞的指示才做出扩大经销网络的经营决策的，作为回报，奇瑞承诺两年内不会在四川发展新的经销商。但事实却并非如此！奇瑞新发展的两家经销商已经在捷顺的”虎口”中夺食，对捷顺的销售量造成了巨大的打击，从而已形成了对捷顺的现实伤害。

奇瑞为了进一步拓展市场、提高市场占有率，增强对渠道的控制能力和对市场的总体控制能力，并且由单一渠道模式转变成多渠道模式，却是无可厚非，并且是大势所趋。不过，这也必然会触及单一渠道模式下原独家代理商捷顺的领域范围与利益，因此，除非捷顺接受从独家代理商到多渠道模式下代理商之一的角色转换及地位变化，否则悲剧的发生就是迟早的事。

3．理性抉择，商家必然的牺牲

从捷顺诞生之日起，就与奇瑞保持着非常紧密的关系，或许是因为捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀曾是一汽同事的缘故。甚至有人认为，捷顺其实就是为奇瑞而生的。捷顺并不仅仅是奇瑞经销商，它还直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去，成为奇瑞市场开拓的左膀右臂。

我们必须承认，在当今不成熟或向成熟市场的转变阶段的市场环境下，关系对中国的商业活动有着巨大的影响，因为中国人做生意向来比较讲究关系。一定程度上，捷顺的诞生就是一个关系的产物。

捷顺不但通过维系与奇瑞的紧密关系来获得发展的动力源（奇瑞轿车的独家代理权），而且也更多地依赖社会人际关系，通过“人脉”来营建自己的销售网络。”关系”使捷顺仅用了5年左右的时间就成长为国内轿车销售的一方霸主。

然而，所有问题并不是关系都能解决的。汽车制造业态演进到今天，已从暴利时代走向了低赢利时期，如此背景下销售链条上的利润生成机制，高值贡献环节等业态要素必然发生不可避免的变化，这种性质的变化正是造成汽车行业生态环境变化的主导力量。当汽车生态环境遭遇2004年的黑市之后，它最近的销售模式必然要发生变化，以这样的视角面对奇瑞与捷顺事件，就不会仅仅停留下”你恩与我怨”之类的层次上了。而应该能够静心审视行业生态的变化，认清由于全球市场环境、国家政策、消费需求、品牌竞争等多种力量交互作用产生的合力效应以及造成价格下降，利润下滑，营销花样百出的噱头炒作，以及随之而来的厂商利润的重新分配等因素。

奇瑞与捷顺合作的初期，由于利润的吸引，厂家与销售商形成互利关系，捷顺对于奇瑞的价值在于其终端的接触界面和消费者的资源，奇瑞对于捷顺的价值在于其提供的产品和服务具有增值的潜力。形成对价值及价值获取方式的共识后，双方怀着抢占市场扩大空间的愿望携手上路，形成双赢。

企业运作的目的是获取最大利润，当汽车市场环境发生了变化后，由于利润和市场管理体系构建与巩固等原因，在博弈中为各自利益而战的理性选择，迫使人们在竞争互动的同时，哪怕是从自利的立场出发也必须遵守市场的游戏规则，审视彼此时求同存异，这也是奇瑞为何在2004年帮助捷顺渡过难关，签订框架性协议的原因。一旦捷顺的调整没有达到奇瑞预期的目的，奇瑞此时已有足够的主动权，这些矛盾就会显得不可调和，双方制订的各种合作协议了也就超出了规则的许可，游戏规则的这条皮筋也终将断裂，合作形式崩盘，；中突爆发，自然奇瑞与捷顺的私人关系，在理性的抉择下成了商业利润的牺牲品。

前事不忘，后事之师

查封事件发生后，尽管被推到舆论风口浪尖的奇瑞、捷顺双方都对继续合作留了“口头上的余地”，然而业内人士分析，以目前的趋势，除非双方（或某一方）采取一定的妥协，否则，奇瑞、捷顺的破裂将是必然的。

尽管在此事件中，奇瑞作为厂方拥有相对的主动权，但是其中暴露出来的问题也是奇瑞不得不深刻思考的。在市场竞争白热化的今天，营销策略的创新是必要的，然而，如何保证政策的连续性与稳定性也是一大要务。如果在销售过程中采取严格的监控和管理手段的同时，又有灵活刺激经销商的手段，或许就能避免如此极端的查封事件的发生，毕竟失去了这么大的一个经销商，对奇瑞轿车的销售是一个巨大的打击。

相对而言，查封事件对捷顺的打击更大，因为捷顺一直专销奇瑞品牌，查封已经使捷顺业务全面陷入瘫痪。据捷顺网站称，由于公司业务停顿，公司甚至已经出现了难以发放工资的艰难境况。在与奇瑞的博弈过程中，捷顺显然处于比较不利的位置。毕此一役，捷顺或许能够认识到企业的实力并不仅仅是固定资产上的盲目扩张，而更重要的是提高自己的营销能力和对市场的把握能力。同时，加强企业规范管理与建立科学的决策机制，避免，情感式的拍板决策，将有助于捷顺走上健康发展的道路。

[教学用途]本案例用于环境分析、组织行为、渠道冲突等方面。

[案例分析]

1、市场环境对企业关系的影响？

2、如何形成长期稳定的组织间合作关系？

【简要评析】

第七章

[案例1]

武汉葡萄酒市场调研报告

一.调研目的：

1、初步了解样本市场主要大型商场和超市甜型葡萄酒的市场现状，分析武汉市场甜型葡萄酒的整体情况。

2、收集样本市场主要大型商场和超市不同品牌葡萄酒的市场分布、销售价格、销售状况以及同一品牌葡萄酒的产品分类、销售价格、销售状况，并进行对比分析。寻找武汉市场最佳突破点。

3、了解样本市场消费者对葡萄酒的需求层次、品牌认知程度。

4、了解样本市场消费者的饮酒（葡萄酒）类型、习惯、场合、男女比例、年龄层次等因素，挖掘潜在市场消费者。

二.调研方法：

1、大型商场超市的走访和调研；

2、与部分商场超市促销员的个别访谈调研；

3、与部分商场超市消费者的个别访谈调研；

4、在互联网上查找资料进行补充。

三．调研概况：

2002年3月24日至2002年3月25日对样本主要大型商场和超市进行了市场走访和调研。此次调研的大型商场和超市包括：中南超市、亚贸超市、中百仓储超市（武昌珞狮路店）、徐东平价超市、麦德龙超市（徐东店）、好又多超市（民意广场）、家乐福超市（武胜路十升店）、武商千禧龙超市、武汉广　场、世贸广场、华联超市（汉阳店）等。这些商场超市为武汉市场知名度较高的商场超市，几乎垄断了武汉市场大部分百货零售和批发；另外，它们分布于武昌、汉口、汉阳，由点及面辐射整个武汉三镇因此，上述调研的样本可以比较真实地反映武汉市场葡萄酒销售现状。

本次调研普遍感受到消费者在选择甜型葡萄酒时较为看重产品品牌、葡萄酒的包装、葡萄酒的价位和葡萄酒的容量。以上四点是促成消费者购买某一品牌甜型葡萄酒产品的主要因素。而在选择档次较高的的干红时则更注重品牌，对品牌似乎已经产生一定的忠诚度。像张裕、王朝等强势品牌，无论其甜型葡萄酒还是其干红葡萄酒都在武汉市场取得了不错的销售佳绩。但是如果加上促销手段，那么情况就有一定的变化。例如威龙系列产品，历来是人们公认的低档产品制造商。但是，在武汉一些卖场，他们开展了一些买一送一的促销活动，销售量就立刻超过了几大品牌。

在武汉市场红酒主要品牌排序：张裕、长城、王朝、威龙。张裕大约占30％左右的市份额。丰收一般化。

甜型红酒的市场适应面较干红要广。消费群体要大。因为在调查的过程中，我们发现女性和一般不胜酒精的群体对甜型红酒更加青睐。而在一般的家庭消费中，为了适应全家所有人的口感，购买时选择甜型产品的可能性较干型要大。

四.调研内容：

1、主导产品品牌情况：

⑴国内品牌：

①张裕：

张裕葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：



注：1.表格阴影部分为本品牌的高档产品，其余为本品牌的中、低档产品。

2.本表格不包括张裕礼品盒产品。

3.以上产品价格以中南超市为准，其余商场超市同种类型产品价格略有差异。

从上表可以看出，张裕甜型葡萄酒在武汉市场种类很多，干型半干型、甜型品种齐全。有珍珠红葡萄酒、红宝石葡萄酒、万客乐红葡萄酒、玫瑰红白葡萄酒、味美思营养葡萄酒等。这些甜型葡萄酒容量从500毫升、750毫升到1000毫升，价格从9.10、12.00元到24.30元，极大满足了消费者差异化的需求。除甜型葡萄酒之外，张裕在高档葡萄酒上也是强势出击，其解百纳高级干红、赤霞珠高级干红、金张裕高级干红和精品张裕干红深受消费者喜爱。张裕甜型葡萄酒和高档干红葡萄酒的价格最大差异为67.10元（详见上表价格）。

张裕甜型酒系列度数多样，有4—5度、8度、12度、13度、18度等，其中主要以8度以下产品为主。而干红则统一为12度。在市场分布中，张裕高档干红分布于各个调研样品市场，而甜型酒系列则主要占据大型超市酒柜（如麦德龙、家乐福、好又多，而在武汉广场超市等小规模超市则没有张裕甜型系列。注：该超市主要零售高档次产品。）。据样本市场中的促销小姐介绍，张裕甜型葡萄酒销量较好的为天然系列、红宝石系列以及万客乐系列。而消费者介绍他们选择这些系列产品的原因是因为价格便宜、度数适中和容量较大。而且适应面广。

②长城（昌黎长城）

长城葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：



长城在武汉也有一定的口碑。但是，由于套用“长城”商标的葡萄酒繁多，使市场鱼龙浑珠，消费者不堪芸芸。如“华夏长城”、“沙城长城”、“安徽长城”等若干品牌。所以影响了其一定的销量。

③王朝

王朝葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：



在调查的十大超市中，长城、王朝在样本市场中的甜型葡萄酒品种不多。原汁白葡萄酒更少。笔者仅仅只看到长城天然白葡萄酒。这种在超市中售价为12.00元/750毫升的甜型葡萄酒在大型超市上销售业绩相对干型产品要好。但是，据理解在酒店消费中相对干型葡萄酒要差得多。

长城、王朝高档葡萄酒则在样本市场中与张裕几乎平分秋色，成为干红、干白市场销售的主流品牌。在样本市场中，像张裕一样，它们的高档葡萄酒贯穿于所有的调研市场，在有的商场中还设有摊位专卖，并且反响都不错。总之，在样品市场中，这两大品牌主要定位于高档葡萄酒，只是兼顾甜型葡萄酒。

④威龙

威龙葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：



注：1.表格阴影部分为本品牌的高档产品，其余为本品牌的中、低档和香槟产品。

2.本表格不包括威龙礼品盒产品。

威龙在样本市场中算得上是甜型葡萄酒的一大卖家，这符合其“甜酒大王”的称号。在各大商场超市中，除中南超市、中百仓储、家乐福、麦德龙等超市出现少量高档干红外，大部分卖场是其甜型葡萄酒的天下。其冰爽葡萄酒、鲜汁葡萄酒、全汁葡萄酒、纯汁葡萄酒大面积出现在陈列卖场，迎合工薪消费，并且销路不错。而且还有款式新颖的礼品装系列。另外，在所走访的超市中，威龙是国产几大葡萄酒品牌中唯一出现香槟的（张裕除外），其小香槟、苹果香槟、大红香槟销售情况较好，成为市场亮点。

从调研市场促销小姐和顾客反映的情况来看，选择威龙甜型葡萄酒主要因素是价格优势。在品牌和价格上，威龙表现为品牌大（濮存昕出演其广告代言人）、价格低，似乎找到了比较好的契合点。另外，特色也是威龙甜型葡萄酒的一大卖点，新品纷呈，其生产的冰爽甜型酒，度数仅只有4度，500毫升售价为8元左右，深受消费者喜爱。另外，瓶签出现濮存昕的1000毫升红葡萄酒和全汁红葡萄酒也成为甜型葡萄酒的主打产品。

⑤丰收

丰收葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：



丰收葡萄酒在调研的样本市场中，只进驻家乐福、麦德龙、亚贸超市、中百仓储等市场。主要销售以干红系列为导向。其甜型葡萄酒只有纯汁红葡萄酒、北京红葡萄酒和桂花陈酒，这些甜型葡萄酒在样品市场中只在家乐福、麦德龙超市中出现，销售情况不甚理想。丰收在武汉市场上，根本不能排上前四名。据了解，其销售业绩还是2000年以后开始出现回升的。

⑥新品牌

新品牌主要是指云南红新天红和藏秘干红等近几年在广告上动作最大的品牌。其中，藏秘干红由于是青稞酿造，口味非常不符合武汉人风格，所以，回头率很低。云南红和新天红由于广告品味较高（云南红的民族风情广告、新天的仿花样年华广告）很受人们欢迎。加上其产品品种繁多，品名新颖，如云南红的“柔红”，很富于创意，受到消费者青睐。已经成为新品牌中的新宠。后劲很足。

⑦其他品牌



这几种品牌的葡萄葡萄酒在样本市场的共同特点是进驻卖场不多，像新天，在样品市场中只有麦德龙超市一家超市中有这种品牌的甜型葡萄酒销售；富瑞斯也只有家乐福一家超市中出现这种品牌。

造成甜型葡萄酒在样品市场中群雄割据，竞争激烈的原因一是干型葡萄酒市场格局还没有完全形成，甜型产品具有一定的市场基础，而且风险较低。二是有利可图。在高档的葡萄酒市场上，以张裕、王朝、长城、威龙为首的四大国产品牌占去了大半壁江山，再加之洋品牌的渗入，一些实力弱小的葡萄酒生产企业在夹缝中不得不另找出路。于是，纷纷把生产战略调整到甜型葡萄酒生产领域。在这个领域中，由于地域的关系，使得竞争相对减弱。又由于消费面广，市场投展较容易。另外，开发甜型葡萄酒不仅可以获利，还可以对高档葡萄酒进行产品补充和市场补充，提升品牌知名度和维护品牌营销网络，可谓一举数得。

⑵国外品牌

国外品牌葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：



国外品牌的葡萄酒在样本市场中基本上都为高档葡萄酒。只有法国蓝红葡萄酒价格在20元左右。这种甜型葡萄酒满足了一部分人花很少的钱买洋酒的心愿，在市场销售中还有一席之地。从武广了解到，洋葡萄酒由于纯正的进口原装产品甚少加上消费者害怕上当受骗购买了假冒伪劣产品，所以，市场份额相对较小，大约相当于一个新品牌（如云南红）的消费量。

2.销售情况：

从样本市场上了解到：在春节期间，高档干红的销量较好，甚至出现了供不应求的现象。消费者购买干红主要认定的是品牌知名度，像张裕的赤霞珠干红、长城的三星干红、王朝的金王朝干红成为市场销售的主流。消费者购买主要是用于送礼、同朋友聚会、家人吃团圆饭。这一方面体现了档次，另一方面也体现了饮用葡萄酒的激情氛围。到了三月份，葡萄酒的销售主流则为甜型的葡萄酒。消费者购买主要是因为这些葡萄酒的价格较低、容量较多、味道较好，而且酒精度也不是很高。在样本市场中，甜型葡萄酒销量较好的为张裕天然红白葡萄酒、威龙鲜汁全汁葡萄酒、狮王小利口红葡萄酒、通化原汁葡萄酒等。这些葡萄酒的价格普遍在5元至12元左右，口味淡雅，甜度适中，能为大多数消费者接受且长期饮用。

3.消费者调研

从总体上看，约有6成的消费者饮用葡萄酒的原因是出于“在特定场合下，调节气氛和氛围”，约有2成的消费者出于“保健作用”而饮用葡萄酒。但是如果从年龄上的角度对消费者进行细分，则会发现饮用目的随年龄的不同有着显著的差别。分析表明，在35岁以下的消费者中，62％的消费者饮用葡萄酒是追求一种情调和氛围，甚至是当饮料喝，而出于保健目的饮用的人数比例并不大；这种类型的消费者倾向于饮用味道较甜的葡萄酒；随着年龄的上升，消费者出于保健目的而饮用葡萄酒的人数比例则越来越大。在36岁到55岁之间的人群中，追求情调和因保健目的而饮用葡萄酒的比例大致已经大体接近，分别为36.4％和43.6％；而在56岁以上的人群中，出于保健目的而饮用葡萄酒的比例则超过了半数，达56.3％，这种类型的消费者倾向于饮用档次较高的干红葡萄酒。而且在这个群体中，“嗜酒者”的比例也比较多，有12.5％的人表示饮用葡萄酒就是因为“喜欢喝”。

调查表明，酒店是具体消费葡萄酒的重要场所。除此之外，家中也是葡萄酒的消费场所之一。

年轻人朋友聚会时在家中饮用统计显示，朋友聚会和平时在家饮用是饮用葡萄酒的主要场合。交叉分析结果表明，半数左右的年轻人主要在朋友聚会时饮用葡萄酒。随着年龄的增加，社交活动的减少，年长者在朋友聚会时饮用葡萄酒的比例逐渐降低，而在家里饮用葡萄酒的比例则呈明显上升趋势。值得注意的是，虽然半数的年轻人主要是在朋友聚会时饮用葡萄酒，但是在18～25岁和26～35岁年轻人中仍然有20％～30％的消费者表示主要的饮用葡萄酒的场合是“在家里饮用”。

参考相关资料，从总体上看，消费者每月饮用葡萄酒的次数为5.29次。但不同类型的消费者饮用的频次存在一定差异：把葡萄酒作为保健饮品的消费者属于高频次消费者，每月消费的次数高达8.49次。虽然出于调节气氛和氛围饮用葡萄酒的消费者比例最高，但这部分群体并非高频次饮用群体。场所主要是酒吧、酒店、夜总会或者同学聚会地点。

从饮用场合上将消费者进行划分，可以发现，平时在家饮用群体每月饮用葡萄酒的频次最高。其次是工作应酬的消费群体，这是饮用量最大。

从饮用不同种类葡萄酒的角度对消费者进行划分，可以发现，饮用干红的消费者群体的饮用频次最高。

从饮用不同价格葡萄酒的群体来看，饮用20元－40元左右的消费者的饮用频次最高。

交叉分析表明，在家饮用和在外饮用旗鼓相当。

总体上讲，消费者在家饮用和在外饮用葡萄酒的比例接近1比1，但男性在外饮用的比例要高于在家饮用的比例，而女性在家饮用的比例则略高于在外饮用的比例。男性侧重于饮用干红，而女性侧重于饮用味道较为甜的葡萄酒。同时，随着消费年龄的上升，人们在家饮用的比例也呈上升趋势，尤其是46岁以上的消费者在家饮用的比例占绝对多数。

参考相关资料，从总体上看，约有60％的消费者每月在葡萄酒上的花费在50元以下。每月花费在80元以上的重度消费群体所占的比例仅1／4略强。

随着消费者文化水平的上升，每月在葡萄酒上的花费呈上升趋势；特别是随着消费者收入水平的上升，消费者在葡萄酒上的花费的上升趋势表现得更为显著。

五.小结

通过对甜型葡萄酒的市场进行调研，得出以下结论：

1、在样本市场上，各种品牌葡萄酒竞争激烈。传统的四大国内品牌（张裕、王朝、长城、丰收）占据市场高档葡萄酒主导地位，约占53％的市场份额，其中，前三个品牌约占50％市场份额。主要集中在省会级大都市和高档消费场所。其它品牌对市场进行补充，激发市场活力。

2、武汉诺市场整体上葡萄酒消费呈现上升趋势。以1999年为例，当年的葡萄酒销量仅为5000万RMB，2001年则达到15000万RMB。增长比率为300％。

3、洋品牌的葡萄酒在武汉市场主要以高档消费为主，价格在50元至200元左右。价格在20元左右的葡萄酒只有法国红蓝葡萄酒。所以基本上定位在高档或者洋消费群体。整体上所占比例不高。但是试图尝新者不少，潜在消费群体较大，不可小视。

4、强势品牌市场细分明确，终端完善，品种、价格齐全。这在销售中占有很大的优势。在家乐福麦得龙等大型超市，促销架势使人汗颜。威龙的做法值得借鉴。武汉当地品牌劲牌公司生产的红珠葡萄酒开始为人所知。具有一定市场潜力。

5、品牌知名度成为葡萄酒高档市场消费者的首选因素，其次则是价格；味道、容量、价格、度数是消费者选择甜型葡萄酒比较注重的方面。

6、中低档红酒市场需求很大。因为中低档消费群体所占的比例很大。加上节日假期走亲访友的需要，对货真价实的葡萄酒还是很受欢迎的。（中国营销传播网，2002-04-18，作者:徐嘉锴、郭建军）

[教学用途]用于市场调查设计、调查报告写作、市场分析。

[案例分析]

1、市场调查设计的内容？

2、如何根据调查目的抽取样本和确定样本规模？

3、调查报告的基本结构？

【简要评析】

第八章

[案例1]

帕米亚无烟香烟

1998年下半年，美国RJR公司的帕米亚无烟香烟在美国亚特兰大、圣路易斯、费尼克斯等城市试销，但是销售量不理想，再购率彳艮低。

对于大多数人来说，帕米亚无烟香烟是个“新玩意儿”，它的一端有一个碳头和几个有趣的圆珠，香烟申的尼古丁来源于此，尼古丁被耐燃的铝薄纸包裹。这种烟很难点燃，一般要点三四次，原因是它不像一般香烟那样燃烧，并且不产生烟灰，吸过与没吸过在外表上无明显区别，价格比普通香烟高25％。田R公司为此烟的生产和促销投入3亿多美元，它没有采用以往“万宝路”香烟等比较成功的形象广告，而采用比较复杂的印刷广告（顾客买“帕米亚”时，会同时得到三页文字说明书），还采取了买一送二的鼓励方式。公司营销人员认为：大多数吸烟者开始会对帕米亚不适应，但随着使用频率和使厨时间的增加，最终会适应。

公司把“洁净者之烟”作为帕米亚的主题广告概念，宣传帕米亚是“一种全新的吸烟享受时代的开端”。但是，帕米亚的真正利益者非吸烟者个人，而是环境和他人。RJR公司对帕米亚香烟目标市场的定位极其广泛，包括：（1）25岁以上，受过良好教育的文雅的吸烟者；（2）试图戒烟和寻求替代品者；（3）吸烟成瘾者；（4）生活富裕者；（5）寻求低焦油含量者；（6）老年吸烟者。

来自《华尔街日报》的一个记者在亚特兰大机场对几十名吸烟者的一项调查表明：大多数人不喜欢帕米亚香烟，包括它的味道和太多的吸烟方式的改变。有人只吸了一两口就扔掉了。但一位广告公司的总裁说：“我不喜欢帕米亚，但在家中为了摆脱太太喋喋不休的唠叨时，我会抽它。”一位长期在办公室工作的职员说：“有时我感到疲劳，但办公室不准吸烟。此时，帕米亚可以帮助我解决问题。”一位正打算登机长途旅行的人说：“一般情况下，我不会选择它。但长途旅行中为打发时间，我可能会抽帕米亚。”

最后，调查的结果是：60％以上的人不喜欢帕米亚香烟，主要是对它的味道和吸烟行为方式的改变不适应；40％的人回答说，只有在那些不允许冒烟的地方，才把帕米亚作为第二品牌。

[教学用途]本案例用于市场调查、市场细分和市场信息传播。

[案例分析]

【简要评析】

从案例中看出，帕米亚无烟香烟是作为传统香烟的替代品上市的。该产品的特点是无烟无灰，不含有尼古丁，具有环保和避免被动吸烟危害的显著优点。但该产品却未取得试销成功。帕米亚香烟欲取得理想的营销效果，可能要从目标市场选择、营销组合诸方面寻找原因，并进行恰当的调整。

（1）作为传统香烟的替代品，RJR公司选择的目标市场似乎太宽泛了。比如，有何依据认定“吸烟成瘾者”、“生活富裕者”、“老年吸烟者”会对帕米亚有偏爱呢?也许“试图戒烟和寻求替代品者”才是对帕米亚有需求的群体。

（2）市场营销的成功，既有赖于正确选择目标市场，还有赖于恰当的营销组合。在帕米亚的营销组合中，产品和促销都存在问题。从产品来说，它虽然有显著优点但并未给吸烟者本人提供任何明显的利益，而且其味道和吸烟方式还与传统习惯相去太远。从促销来说，一份三页的说明书显得太长，而且“洁净者之烟”这一主题广告概念恐怕太缺乏个性。

（3）综合考虑香烟这类产品和吸烟者的特性，也许，RJR公司也可以先把“吸烟成瘾者”列为目标市场，把帕米亚定位于适合在不能吸传统香烟的时间和场合享用的替代品进行试销；或者，也可考虑把年轻而刚刚开始吸烟者作为目标市场，以“全新的吸烟享受”为号召，使之养成吸帕米亚的习惯。当然，相应的产品和促销改善仍然是必要的。

[案例2]

针对女性消费者的烟草营销策略

女性吸烟的心理因素形形色色，归纳起来，主要有以下三个方面：第一、寻求男女平等，争取社会地位。第二、展示个人风采，树立前卫形象。第三、缓解工作压力，释放紧张情绪。欧美的烟草企业一直围绕这三个方面向女性消费者开展营销活动，成效卓著。

点燃“自由火炬”

二十世纪之前，欧美的妇女一般不吸烟，吸烟的女性总是与堕落、放纵、淫荡联系在一起。早在十七世纪，荷兰的画家就在他们的作品中描绘过吸烟的妓女。十九世纪的维多利亚女王时代，香烟是色情摄影作品中的常用道具。到了二十世纪初，女烟民开始增加，女性吸烟渐渐被社会认可，主要原因有这么两点：第一、卷烟制造技术的发展，使机制卷烟替代了手工卷烟，香烟变得越来越卫生、便宜、易用，对女性消费者有很强的吸引力。第二、随着一战的爆发，女权主义运动开始萌芽，妇女不再甘心做男人的附属品和家庭的牺牲品。不少妇女尝试从事一直是男人在做的工作，而且开始穿长裤、剪短发、抽香烟。

面对新兴的女性香烟市场，美国烟草公司的总裁希尔（Hill）先生激动地说：“这好比在我们自家的院子里挖到了一个金矿”。为了开采这个金矿，各大烟草公司费尽心机，开展了大量的营销活动。他们紧紧抓住妇女社会经济地位的变化趋向，极力宣扬女性吸烟不是见不得人的事，而是妇女解放的象征，他们将香烟喻为“自由火炬”，为女权主义运动推波助澜。1929年，美国烟草公司聘请几名年轻女郎在纽约街头的复活节游行队伍里公开吸“好彩”（LuckyStrike）牌香烟，以此号召妇女对抗不平等的社会地位。菲利普·莫里斯公司的“维珍妮”（VirginiaSlims）牌女士香烟的宣传口号从1968年的“宝贝，你辛苦了”，到1990年代中期的“这是女人的事”，再到后来的“找到你的声音”，都巧妙地将吸烟与妇女的自由和解放联系在一起。

“自由火炬”的概念一直为烟草企业使用，特别是在那些经历巨大社会变革的国家。1975年佛朗哥独裁统治结束后的西班牙，Kim牌香烟针对女性消费者的口号是“真自我”，而West牌香烟的广告则对从事男性职业的妇女赞美有加。在“自由火炬”的指引之下，西班牙妇女的吸烟率从1978年的17%上升到1997年的27%。在东欧的前社会主义国家，烟草企业更是将香烟当成西方自由的象征向女性消费者进行传播。West牌香烟的口号是“尝试西方的滋味”。Kim牌香烟在匈牙利的传播主旨是“女士优先”。在一则广告中，West牌香烟还号召妇女捍卫她们的“吸烟权”。对自由的向往，使前东德12至25岁妇女的吸烟率从1993年的27%上升到1997年的47%。“维珍妮”牌女士香烟在日本宣扬“做回自己”，而在香港的口号是“走自己的路”。

别吃糖了，抽“好彩”吧

1920年代的美国，妇女追求短发、短裙和苗条的身材。美国烟草公司抓住这个时尚潮流，紧紧地将他们的产品与苗条身材联系在一起。他们将旗下的“好彩”牌香烟定位成可以帮助妇女减肥，并在广告中号召女士们“别吃糖了，抽‘好彩’吧！”这一招真灵，“好彩”香烟的销量在广告发布的第一年就翻了三翻。在这方面，菲莫公司做得更绝。他们将旗下的“维珍妮”牌女士香烟设计成细细的、长长的、白白的，为了是让女性消费者产生联想，希望自己的身体也能象“维珍妮”香烟一样苗条。

巡回讲座

欧美烟草企业还常常将女性吸烟定位成“时尚的”、“新潮的”、“有个性的”、“交际需要的”、“有女人味的”。为了让女性消费者能够在交际活动中自信地抽烟，菲利普·莫里斯公司甚至举办巡回讲座，专门教授妇女吸烟的指法与姿势。

准确定位

针对女性消费者，欧美烟草企业除了将传播主词放在“独立”、“时尚”、“减肥”、“成熟”之上以外，还对女性香烟市场进行细分，然后准确聚焦自己的消费群体。1990年，雷诺公司推出Dakota牌女士香烟，将其消费群体定位于18至24岁的“有男子气”的女子，这类女子没接受过大学教育，社会地位较低，爱看肥皂剧，她们大多从事体力劳动，工作压力大，吸烟率也最高。

国内的女性香烟市场

在加入WTO的今天，国内烟草行业的竞争日趋白热化。各烟草企业为抢占市场、争夺客户，在营销传播方面不惜投入巨额资金，巩固或扩大其市场份额。然而，在女性香烟市场方面的竞争，却显得相对平静。目前，由于女性吸烟率远远低于男性，国内烟草企业生产的专供女烟民消费的女士香烟品牌还很少。然而，这块“市场真空”十分有必要尽快填补，原因有三：第一、世界主要烟草生产与消费国女性吸烟率为：美国20%，法国28%，英国22%，德国15%，巴西18%，日本13%，而中国仅为5.6%。正因为我国女性吸烟率低，因此存在较大的增长空间。第二、随着经济的不断发展，女性地位的不断提高，我国女性吸烟的人数正在不断上升。第三、竞争的日益激烈，使工作压力增大、生活节奏加快，职业女性常常选择吸烟作为缓解压力、释放紧张情绪的方式。世界卫生组织总干事格罗·布伦特兰说，欧美烟草企业正把亚洲妇女定为香烟市场的新目标。在国际烟草巨头的利爪伸向中国之前，国内烟草厂商应该行动起来，吸取欧美烟草企业的营销策略，积极开拓女性香烟市场、培育中国的女士香烟名牌。

[教学用途]本案例用于市场细分、市场定位，也可用于市场环境分析和营销传播。

[案例分析]1、女性吸烟的心理原因和社会原因？

2、针对吸烟女性市场，如何采取有效的营销策略？

【简要评析】

第九章

[案例1]

乐凯胶卷挑战国外品牌

20世纪80年代初，当世界上还只有美国、日本、德国3个国家能生产彩色胶卷时，乐凯公司打破了外国人“中国10年之内研制不出彩色胶卷”的断言，仅用3年时间就研制出我国第一代彩色乐凯Ⅱ型胶卷，从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。20世纪90年代初期，乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷1／3的市场份额。然而，自1995年下半年以来，乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战（红色是中国的“乐凯”，黄色是美国的“柯达”，绿色是日本的“富士”）。由于中国市场的巨大潜力，国外大公司将发展战略的重心转向中国，投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连锁店，以大大低于本土的零售价（柯达在美国的零售价约5美元左右）倾销给中国消费者。柯达公司计划从1997年起在5年内投入中国市场15亿美元而不图回报，据说目标是拖垮“乐凯”，并最终打败富士。此外，走私给“乐凯”造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中，“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马，头戴王冠的“乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜，但是市场份额已从占有三分天下退居第三位，保住了不到20％的市场份额。世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入，向乐凯公司提出控股合资，意在消灭“乐凯”这一品牌，并把乐凯变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是：“不!”乐凯公司表示，尽管实力悬殊，决不退出竞争。

乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是：

1．组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的57家大型企业集团之一。化工部“三巨头”——第一胶片厂（保定）、第二胶片厂（南阳）与感光技术材料开发中心（沈阳）于1992年6月正式合并，组成乐凯胶片公司。12月又与南京528厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出击。

2．开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先，以新取胜。仅用3年时间就将彩色胶卷更新换代3次，走完了国外彩卷近50年的发展历程。连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸，技术性能可以和国外同类产品媲美，受到摄影家和消费者的喜爱。

3．低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌，利用价格低于进口彩卷30％左右的绝对优势吸引了大量消费者。目前销售量最大的感光度为100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土价格，就是因为有“乐凯”的存在。

4．开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷2．8个，我国不到0．05个，仅占美国人的l／56．中国彩卷市场的潜力在工薪阶层和农村，乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展，在每个县建立彩扩点，培养摄影专业户。在国际市场上，采取你打进来，我打出去的战略，将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院，出口美国、日本和德国，又进军独联体。采取渗透、拓展、突出重点的战略，建立国外市场的区域优势。1995年，乐凯有25％的彩色胶卷和22％的相纸销往40多个国家和地区，成为世界6强之一，拿到了与国外名牌同场竞技的入场券。

5．加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用，在中央电视台和有关报刊杂志大做广告，并开展摄影大赛等多种促销活动。

6．加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点，引进全新先进彩扩设备，让顾客拿到称心如意的彩照。

[教学用途]

[案例分析]

【简要评析】

在中国彩卷市场竞争中，乐凯公司挑战世界名牌，取得了良好效果。首先，组建企业集团增强了乐凯公司的竞争实力，使其有能力发起挑战；同时加强产品研发、提高产品质量，为其在竞争中赢得消费者的信任打下了最坚实的基础；然后，在此基础上，采用了如下挑战战略：正面进攻——高质量产品，低价竞销；侧翼进攻——领先开发工薪阶层和农村市场；包抄进攻——将乐凯销到“柯达”和“富士”的后院和广大的国际市场；迂回进攻——建彩扩点，培养摄影专业户，提供优质售后服务。

乐凯公司经由一系列正确的进攻战略，取得在国际和国内彩卷市场稳固的市场地位后，要取得更大的竞争胜利，一个可行的战略途径是弱化其“中国性”的产品和企业形象，塑造其“世界性”的良好产品和企业形象，坚实而大步地走向广阔的世界市场。

[案例2]

韩国现代：捷径争锋

上篇：志在必得——韩国现代的中国战略

“只有进入世界前五名，才能在未来竞争激烈的汽车市场存活下去！”郑梦九为自己的企业王国——现代起亚汽车集团树立了一个宏伟的目标；如果要量化这个指标，那就是在2010年在全球达到200亿美元的销售额。为实现这个宏伟目标，迅速增长的中国市场是不可或缺的重要组成部分：“2010年，现代集团要在中国达到100万的产销量，轿车市场占有率达到20％。”

投石问路

1990年亚运会之前，韩国车通过各种渠道进入了中国汽车市场。并不可靠的质量，缺乏零配件，没有维修服务体系，使得韩国车在中国市场口碑不好。在中国汽车市场，现代汽车采用了低成本进入策略，一方面不断出口汽车，另一方面输出车型与技术，先后与华泰汽车、江淮汽车进行试探性合作，生产华泰吉田、江淮瑞风、特拉卡等车型。

经过长期的市场积累后，韩国现代终于按捺不住吹响了冲锋的号角：中国汽车市场，我们来了！

对中国消费者的深入了解，特别是汽车消费市场中国消费者的“面子”消费，使得现代汽车在产品策略上先胜一步；而对价格策略的有效应用，以及品牌运作上精妙策略，使得现代汽车在中国市场很快成为一颗耀眼的明星。

分进合击

韩国现代按照政府要求和自身双品牌策略的模式，先后成立东风悦达起亚、北京现代两家合资公司。两家企业南北布局，分别位于汽车市场快速发展的长三角与环渤海经济带，依托上海、北京两个经济中心，成为韩国现代抢占中国汽车市场的主力军。

两个品牌各自一个合作伙伴的策略，在车型资源分配上得天独厚。南北两个大众、广州本田与东风本田、一汽丰田与广州丰田对于车型你死我活的争夺，在北京现代与东风悦达起亚之间并不存在，只需要按照品牌选车型即可。

根据全球竞争格局和中国汽车市场的发展，韩国现代如果进军世界前五，在中国市场必须达到20％以上的轿车市场占有率。即中国轿车市场如果在2010年达到500万辆以上的规模，韩国现代要拿到至少100万辆，这主要靠北京现代汽车与东风悦达起亚来共同完成。

按照计划，北京现代分解到60万辆的任务，东风悦达起亚接到了至少40万的指标。目前北京现代已经完成了30万辆的产能建设，第二个30万产能的工厂也即将开工，预计2008年竣工；而东风悦达起亚也已经达到了15万辆的年产能，30万年产能的第二工厂，也提到了议事日程上。

东风悦达起亚总经理李炯根认为，起亚并不是现代的配角，同理东风悦达起亚并不甘愿落在北京现代身后。两家合资企业互相暗中较劲，互不服气。韩国现代也乐意看到两方面集团军互相斗气攀比——如果引导得当，通过良性的内部竞争可以达到外部效益最大化，总之受益的都是韩国现代。

双手互搏

从集团的出发点来讲，两个品牌应该是在互补的，互不干扰状态下的产品交叉竞争关系。但策略看似简单，在实际操作中却并非易事；同一集团不同品牌定位相近的两个产品，想要避免市场上的内耗，是需要下大工夫解决的一个难题。

此前现代在中国的一个教训就是“远舰”的市场运作。2004年9月东风悦达起亚的中高级轿车“远舰”一露面，媒体与消费者无不拿北京现代的索纳塔进行对比；不巧的是，在“远舰”上市前一个星期，“索纳塔”整体降价10％。采用同一技术平台的产品，起亚居然比现代贵？！媒体不解，消费者困惑。远舰销售惨遭滑铁卢，上市后两个月被迫降价近4万，尽管此后继续付出诸多努力，但市场至今起色不大。

中国汽车市场的消费者的品牌概念并不很强，买车时考虑的重点，是外观、配置、性能、价格等要素，品牌因素只有在高档车中才能够更多体现。

在远舰出师不利之后，把现代与起亚这两个品牌在中国市场进行有效区分，被提到了议事日程。

包括中国在内的全球市场上，现代与起亚的品牌定位开始明晰。现代的品牌口号为“Driveyourway”，其核心是“refined&confident”；起亚汽车的品牌口号为“Thepowertosurprise”，也就是“exciting&enabling”的具体表现。简略而言，现代更加自信、时尚，而起亚更加动感、年轻。

通过不同的市场定位，现代与起亚尽量降低内耗，一致对外；但坚持适度的内部竞争也有利于整体效益最大化。2005年8月东风悦达起亚的赛拉图上市，将与北京现代伊兰特一起，掀起新一轮的兄弟赛跑。

里应外合

由于中外合资企业中外资比例不得突破50％，所以尽管品牌和车型都来自外方，但合资企业的利益着眼点和外方并非完全一致。以盈利为目的的企业更加青睐于引进市场对路的产品；而外方除了要卖好产品外，还要考虑品牌的形象及其推广，以备将来之需。能够提升品牌形象的产品不一定能带来大的销量，这往往被合资企业放弃；对于外方来讲，重点推广这种产品则有利于提升品牌形象。

现代汽车的酷派跑车、圣达菲SUV，北京现代始终没有引进——尽管这两款车在中国的知名度很高，但毕竟是小众车型，不足以支撑北京现代对销量的追求；韩国现代却从品牌角度考虑，持续不断地对上述两款车型投入广告，并支持经销商在中国销售。

在北京现代努力经营索纳塔、伊兰特两款车型，并逐步改变中国消费者对韩国车品质印象的同时，韩国现代也开始逐步塑造其科技含量高的印象。在2004年北京车展，韩国现代带来了途胜燃料电汽车HCD—8概念跑车等前端产品，意图证明自己的实力和科技水准；2005年上海车展，韩国现代重点展示了其全新的E3概念车。

5月25日，现代汽车又在中国投入了其旗舰车型——EQUUS，这是韩国现代的顶级车型。在中国的豪华车市场，现代汽车短期内仍然难以突破，用豪华车提升人们对品牌的感知度，带动低端车型的销售，是韩国现代的现实之选。在现代汽车的中国市场策略中，中国事业部与合资企业，进口车与国产车，提升品牌与扩大销量，不同方式互相配合但各有侧重，现代汽车正用组合拳实现总体价值最大化。

合纵连横

2005年4月份“现代汽车（中国）投资有限公司”正式成立，拉开了现代起亚汽车集团全面进军中国的序幕。在上海车展上，包括北京现代、东风悦达起亚、江淮汽车、华泰汽车、MOBIS公司等合资合作伙伴扎堆同一层厅，各款车型济济一堂，显示出现代汽车在中国汽车市场的不俗业绩。

此前经过多年运作，现代汽车在中国遍地开花，包括北京现代、东风悦达起亚、北京现代MOB，S、HYSC0、州SteeI等项目已经达到21个。

如何主动应对中国政府的政策及国内外经营环境的变化，有效分配中国的各种商务资源，积极开拓中国汽车市场，成为现代汽车在中国的工作重点。

未来的汽车企业竞争的重点是综合实力的比拼，体系最优化是跨国集团在中国乃至全球范围内整合各种资源的目的所在。

现代中国投资公司的成立将加强现代汽车对中国公司的统一运营并提高效率，对人事、财务、营销、法务等业务进行统一协调，从而提高综合竞争力，进一步拓展在中国的业务范围；同时，投资公司将会在中国的生产、售后服务、零配件、设施、销售、物流、金融服务、研发等方面进行综合运营。

从综合协调在华业务角度考虑，具体的业务有：检验和支援集团在华的工作计划及执行情况；以汽车生产销售为中心，促进汽车相关产业的发展及投资持股；代表现代起亚汽车集团协调中央及地方政府与集团间的项目合作；对生产、研发、品质、零配件开发等技术支援起到窗口作用；统筹集团在华的品牌形象管理及宣传；协助子公司驻华法人及办事处的工作等，建立子公司间完善的协助体系。

由于中国市场业务的突飞猛进和在美国的第一家工厂开张，韩国现代更是把2005年定为“全球经营元年”。

下篇：锐意进取——北京现代的市场策略

为了实现现代汽车在中国的战略目标，北京现代始终以提高销量为第一要务；在市场占有率和销售利润率的选择中，北京现代更倾向于前者。于是，在低价策略支撑的市场扩张中，北京现代用高性价比的产品占尽先机，迅速奠定了在中国市场的强者地位。

现代速度

在中国汽车市场，没有哪家企业能像北京现代这样发展神速：2002年年底起步，2003年就跻身轿车企业10强；2004年更进一步名列第5，2005年第一季度，居然凭借仅仅两款产品名列销量冠军。

北京现代是中国加入世界贸易组织后国家批准的第一个轿车合资企业。作为北京市振兴现代制造业的龙头项目，作为现代集团全球战略的最重要的组成部分，北京现代身上的压力可谓不轻。决策快、行动快，也是北京现代在重压之下的必然反应。在外界的质疑当中，北京现代一步一个脚印，用“现代速度”向中韩双方交上了一份满意的答卷。

总经理卢载万把北京现代的成功归功于如下四点：首先是引进全球同步技术水平的产品，保证提供给顾客最新的车型；其次是始终坚持质量第一的宗旨，确保产品品质；再次就是快速灵活决策和敏锐的市场反应；最后是完善的销售服务网络具备强大的保障能力。

和别的跨国集团不同，现代集团派往中国的工作人员绝对是企业里的精英，他们把最优秀的人才派到中国来，同时带来了最先进的产品。相同的文化背景意味着中韩双方良好的沟通，相同的思维模式决定了决策与市场反应的速度。另外，经营权的下放使得管理层能够在快速多变的中国市场游刃有余，汲取其他合资企业的经验教训也使得北京现代少走了很多弯路。

产品至上

产品始终是营销诸多环节最重要的组成要素，支撑现代集团在中国合资公司业绩的，是索纳塔、伊兰特、千里马三款车型；这三款车型也正是现代集团在全球市场的当家花旦。放眼全球市场，日韩企业的风头盖过了欧美企业，凭借的也恰恰是适销对路的产品。

中国消费者买车时所考虑的重点要素是配置全，外型好看、性价比高、质量可靠。在车型不断丰富的现在，市场处于完全竞争状态，各家汽车公司市场份额此消彼长，更加明显地反映出这种趋势。

以大众为代表的德国车和欧洲车，配置低、外型改进少、价格居高不下，市场份额急剧下滑。尽管其内在质量较高，但消费者需要的是够用的质量，过剩的质量徒增成本而已，化解不了整体的不均衡。符合中国消费者需求的日本车，成了目前市场最大的赢家。如果把夏利、奥拓等引进日本技术生产的车型算在内，2004年日系车的市场占有率达到了惊人的35．6％。进口车市场佳美、风度交相领先，国产后的雅阁、飞度、马自达销售持续火爆。

韩国车的到来加剧了市场竞争，加快了大众的衰退，也抑制了日本车的过快增长。

齐全的配置、宽大的空间，再加上比日本车更加低廉的价格，使得现代汽车在性能价格比上极具优势；讨巧的外观设计符合大多数人的审美需求，也满足了中国消费者对“面子”的考究；不断提升的质量水准，也超乎消费者对韩国车的期望。优点多，且没有明显的缺点，对品牌并不很在意且囊中羞涩的中国消费者，买辆韩国车成了现实之选。

当含蓄的日本人隐讳地与中国合作伙伴进行沟通时，直率的韩国人早就将问题挑明；当浪漫的法国人在精心安排个人休假时，敬业的韩国人正加班加点以勤补拙；当严谨的德国人正层层汇报等待批示时，高效的韩国人已经做出市场反应；当自信的美国人精心进行战略规划时，务实的韩国人正用行动和结果说明一切。

索纳塔、伊兰特始终保持同档次合资品牌轿车中配置最全、价格最低的定位；消费者对现代汽车产品适用性、质量可靠性的认可，也迅速变成用户口碑开始不断传播。北京现代能够在市场上屡创佳绩，最根本的原因就是适销对路的产品。

为了进一步赢得中国这个战略性市场，现代集团与北京现代一同加快了引入新技术和新车型的脚步，因此“全球技术同步战略”也执行得更加彻底和积极。比如索纳塔、伊兰特都是现代汽车在全球范围内最新、最有竞争力的产品。在选择SUV产品时，北京现代毅然放弃了在国内知名度颇高的圣达菲，而选择了2004年才上市的途胜，原因就在于圣达菲已经生产多年，技术含量比不上最新推出的途胜。

策略为王

如果说产品是扑克牌，那么选择什么时间出哪张牌，就成了输赢的关键。高手过招，对手有什么底牌彼此一清二楚，但基于对市场判断的不同，出牌的顺序自然有所差别。

纵观中国轿车市场，最大的细分市场包括以帕萨特、雅阁为代表的B级车，以捷达、伊兰特为代表的A级车，以千里马、威驰为代表的A0级车。任何一个强手，必定在这三个细分市场有所建树，才能称雄市场。

回顾2000年一2002年的轿车市场，由于当时上海通用赛欧的成功，市场的普遍看法是经济型轿车将迅速放量增长。新成立的轿车企业，包括南京菲亚特、一汽丰田、长安福特、东风悦达起亚，全部以A0级车型作为首款主打产品推向市场。

稍晚成立的北京现代却反其道而行，将首轮主攻方向放在了B级车市场。当时北京现代考虑的主要因素是：首先，索纳塔是现代集团最成功的产品，在中国成功的几率比较大；其次，先上高端产品可以有效提升品牌形象，再顺势而下操作低端产品将事半功倍再次，经济型轿车竞争激烈利润率低，不利于企业初期的资金积累。

2003年的井喷行情在B级车市场得到了集中体现，北京现代索纳塔上市第一年销量达到了5.2万辆，取得了超乎意料的成功。而主推A0级别车型的企业，彼此却在市场上打的头破血流。

北京现代对于2004年行情的判断，是B级车（排量比A级更大）向A级车市场转移；上海通用、一汽丰田、东风日产基于同样的判断也分别准备推出凯越、花冠与阳光。出于竞争的需要，北京现代把投放伊兰特的时间提前了4个月——2003年12月，这样在2004年年初井喷行情结束前提前奠定了市场地位。通过全面的市场运作，伊兰特把握良机成为新车上市第一年销售超过10万的第一款车型，北京现代也由此以总销量14．4万的销量杀入五强。

而在同期，长安福特正亡羊补牢推出蒙迪欧，广州本田开始运作A0级的飞度，虽然他们包括品牌在内的整体优势明显，但效率与效果却打了折扣。

正是由于推出产品的时机恰好与市场需求的变化合拍，北京现代借风使力，顺势而为，在市场上异军突起。

价格杀手

物美价廉，好车不贵，是韩国车的一个典型特点；现代集团在全球范围内素以价格杀手著称。北京现代作为衣钵传人，不管是定价之低、降价之狠，还是降价时机的选择与把握上，都让业界为之侧目。

业内普遍把广州本田新雅阁2003年年初产品换代并垂直降价4万元，看做是中档车价格地震的开始，但引起这场地震的，却是刚刚成立的北京现代。由于当时广本的企业实力和市场影响力要比北京现代强很多，光环戴在了广本的头上。

2002年年底，北京现代索纳塔上市。2.0升排量基本车型价格为17.9万元，而当时98款雅阁2.0升排量基本型的市场价格却是26.98万元。两款车从车型本身差距不大，在中国的市场价格居然却有9万元的差异。

尽管本田品牌认知度要比新来乍到的现代强很多，但巨大的价格差距却让这种优势荡然无存。为了保持竞争优势，本田只能借助新品推出时垂直降价。2002款新雅阁2.0基本型以22.98万元的价格，把与索纳塔2.0升基本型的价格差距缩小到了5万元。2004年索纳塔继续发力，最低价格降到了14.98万元；而雅阁2.0也在2005年再次跟进降价2万元，到20.98万元。

2003年年底伊兰特新车上市，价格比主要竞争对手别克凯越低到2万元。上海通用自诩品牌优势，起初并不在意，但随着时间的发展，更多的消费者选择了更加经济实惠的伊兰特。在2004年年底、2005年年初，伊兰特凭借优良的性能价格比．居然击败雅阁、捷达、夏利等车型，连续6个月荣登单一车型销售冠军的宝座。尽管此后凯越也多次降低身价，但面对伊兰特咄咄逼人的价格攻势，只能发出“既生瑜，何生亮”的感慨。

中国汽车的价格正不断与国际接轨，但面对市场环境持续变化，消费者持币待购的复杂情况，降价策略及时机的选择尤为重要，降的好，如北京现代2004年9月降价，一举进入销量前三名；而降的不好，却如南北大众2003年6月降价后销量却出现滑坡。

实力强的企业已经形成了自有的章法。上海通用大多以推出所谓换代车型来达到降价的目的；广州本田在厂家定价上极为审慎，只是通过经销商前期加价、后期降价促销的方式来实施价格过渡。北京现代却往往出其不意。

2004年3月，北京现代索纳塔降价2万元，首先奏响了中档车降价的序曲。紧接着上海通用在5月份全线降价，把战火烧到各个细分市场。南北大众忍耐不住，在6月份首次统一降价，使价格战达到了高潮。

众多厂家接连大幅度降价，但市场却并不领情：由于宏观财政紧缩，消费信贷受限等多种因素的影响，从2002年开始的井喷在2004年第二季度宣告结束，众多消费者更是受到厂家接连降价的心理影响，开始持币待购。

伊兰特凭借优异的性能价格比，疯狂抢占同级别车型的市场份额；在2004年下半年起由于持续旺销，其销量早已超过凯越直逼捷达。但这并没有满足北京现代的胃口，在大家狂打价格战却因为收效不大而偃旗息鼓时，北京现代却在2004年9月宣布包括伊兰特在内的全线产品降价10％。

在一款车型持续旺销时却宣布降价，这在汽车业也算是第一次。消费者持币待购的想法被化解，类似股市的买涨不买跌的心理壁垒也被完全击破。

伊兰特的旺销势头被火上浇油，成为中国汽车市场新车上市第一年销量突破10万辆的首款车型。北京现代正是通过对伊兰特的成功运作，在2004年销量同比增长176％达到144090辆，排名蹿升到行业第五。

成本竞争

企业要在市场上保持价格优势，离不开全面成本领先策略；未来中国乃至全球汽车市场的竞争，对成本的控制是企业经营效益的关键。

北京现代把自己的成本控制总结为四句话：“盘活存量，滚动发展，精益运营，以快制胜。”这不需要保密，因为每个企业的经营状况全不相同，北京现代的经验是别的企业学不会的。

“盘活存量”降低的是投资成本。北京现代成立之初，北汽集团以原北京轻型汽车厂的厂房、土地和部分设备进行投入，这不仅使北轻汽的存量资产起死回生，更大大减少了现金支出。

“滚动发展”在提高资金使用效率的同时，也降低了运营风险。从市场上赚取的利润被迅速投入到工厂改造和产能扩张中，产能与销量的良好平衡，带来了企业的效益最大化。

“精益运营”被北京现代发挥到了极致。在北京现代周围同时兴建的20多家配套企业形成了集群，这使得零部件物流成本与仓储成本急剧降低；单一的零部件供应体系保证了配套企业的规模经济，从而降低零部件采购成本；源自丰田的精益生产模式配合以现代化的计算机信息网络，大大提高了生产效率；卓越的现场管理有效降低了各种浪费；精简的人力资源规划，使北京现代达到了全国最高的轿车企业全员劳动生产率。

“以快制胜”是北京现代的一个典型特点。谈判签约快，工厂建设快，经营决策快，市场反应快，北京现代创造了中国汽车工业史上多项记录。相同的运营成本，在一个快速发展的企业可以更好地运用，并产生更大的效益。

通过全面有效的成本控制，北京现代得以在保持适当利润率的同时，挥舞价格屠刀攻城略地，让业界同行惊羡不已。

品质经营

现代汽车曾饱尝产品品质低下之苦，因此决定改变这一现实。从上世纪90年代起，现代汽车就开始强调品质经营，其产品品质在全面努力下获得不断提升。如今现代汽车在全球范围包括J.D.POWER等权威机构的调查中，已屡获品质大奖。中国消费者对韩国车的品质认知的转变，在很大程度上是北京现代的功劳。

低成本、高品质，良好的性能价格比。从营销的角度看，是目标，更是过程。现在，现代拥有着这种已经属于它的模式，在中国市场上，以它独有的“现代速度”行驶。

[教学用途]

[案例分析]

1：中外合作者的利益重点有何区别？

2：你认为韩国车如何战胜日本车？

3：中国消费者的汽车消费行为有哪些特征？

4：从本案例中你得到哪些启发？

【简要评析】

第十章

[案例1]

产品策略差异与企业兴衰

A电话设备厂（以下简称A厂）地处上海，于1958年建厂，是国家定点制造电话交换机的骨干企业。A厂自1960年研制成功我国第一部纵横制自动电话交换机开始，截止到1991年，累计生产各类交换机达400万线，产品销往全国（除台湾省外）各省、市以及亚非国家，市场占有率达60％以上。20世纪70年代至80年代末，A厂产品始终供不应求，企业生产经营十分兴旺。

B电话设备厂（以下简称B厂）地处河南，由A厂无偿提供全部纵横制自动电话交换机生产技术，并负责工厂的建设。B厂的地理位置不十分有利，当地的工业基础较差，加之生产和管理人员素质不高，一定程度上制约了B厂的生产经营发展。在计划经济条件下，纵横制自动电话交换机属稀缺产品，靠着国家指令性计划调拨，B厂尚可维持企业生存。20世纪80年代中期，数字程控交换机技术日趋完善，大量的进口或三资企业制造的数字程控交换机纷纷进入我国通信市场，数字程控交换机已潜在地显示出它将最终取代纵横制自动电话交换机。80年代后期，众多的纵横制自动电话交换机生产企业的产品销售不断萎缩，企业经营困难。就在这时，B厂开始了与解放军某通信学院合作开发新一代产品HJD—04数字程控交换机，而A厂纵横制自动电话交换机的市场销量非但没有下降，反而呈不断上升趋势。面对这样的市场形势，A厂的高层决策层认为：“A厂纵横自动电话机牌子老、技术性能可靠，市场销售不会受数字程控交换机的影响，靠着纵横制还能吃上20年。”A厂非但不考虑新产品的开发，却继续扩大纵横制自动电话交换机的生产规模。进入90年代后，在数字程控交换机更为猛烈的市场冲击下，A厂纵横制自动电话交换机产品也出现滞销。至1991年，A厂的交换机基本没有销售订货，工厂当年就跌入了亏损的困境。

此时的B厂尽管同．样也受到了纵横制自动电话交换机滞销的影响。但是，B厂与解放军某通信学院合作开发的国产HJD—04程控交换机于已于1991年正式推入市场，及时地补充了纵横制自动电话交换机的不足，企业非但没有出现亏损，而且效益呈不断上升趋势。

（资料来源：摘编自“产品策略与企业兴衰”，《国际市场》1999．8）

[教学用途]

[案例分析]

【简要评析】

A电话设备厂和B电话设备厂均属国有企业，在计划经济体制下，企业生产经营十分兴旺。A厂作为国家定点制造电话交换机的骨干企业，自1958年建厂直至90年代初，各项经济指标都属同行业中的首位，而B厂是靠A厂帮助扶持发展的小兄弟厂，随着经济体制改革的不断深化，市场竞争日趋激烈，数字程控交换机技术日趋完善，大量的进口或三资企业制造的数字程控交换机纷纷进入我国通信市场。面对外部环境的变化，A厂高层决策者的观念没有转变，仍然停留在计划经济条件下的思维模式之中，坚持企业一切工作以“我的产品”为中心，缺乏危机感，不重视市场动态变化，不关心新技术、新产品的延伸，当产品已进入衰退期，还一意孤行地扩大纵横制自动电话交换机的生产规模，致使到1991年，造成企业亏损的后果。

B厂虽然地理位置不十分有利，各方面的基础条件都较差。但是，企业高层决策者树立了现代市场营销观念，重视市场调查与研究，针对企业面临的竞争格局，为企业确定了科学的产品策略，提前与学院合作开发新产品，抓住良机，成功推出能满足市场需求的新产品。所以，1991年B厂不但没有出现亏损，反而各项经济指标还呈现不断上升的趋势。

两个国有企业走过的历程充分说明：在市场经济条件下，企业的生存和发展与企业制定正确的产品策略息息相关，企业高层决策者，尤其是第一把手是最重要、最关键的市场营销人员，他的观念、知识、决策关系着企业的前途命运、生存和发展，企业的一切工作都要以市场为中心。无数事例告诉我们，加强企业市场营销管理，不断创新，是企业生存和发展的永恒主题。

[案例2]

史玉柱做产品不做品牌

事件：史玉柱卖掉脑白金

2002年11月23日，健特生物(000416)发布公告称：上海健特将所拥有的“脑白金”注册商标所有权以1.46亿元的价格转让给无锡健特，同时黄山亘兴与上海健特退出脑白金产品销售业务。这一则关于脑白金商标权买卖的消息再次使风云人物史玉柱浮出水面。

巨人大厦坍塌之后，史玉柱个人负债两个亿一下子成了中国最贫穷的人，是脑白金拯救了史玉柱，又是史玉柱创造了脑白金的销售奇迹。自从脑白金上市后，在保健品行业就一路飙升，它不但帮助史玉柱还清了欠款，而且在2000年，其销售额已经超过10亿元，史玉柱在全国建立起了拥有200多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的巨人集团。

脑白金2002年一直都是在被封杀中战战兢兢的度过。先是被工商部门查出涉嫌“虚假广告”，然后“功效”被《南方周末》质疑，后来又被国内名人控告广告侵权等等，脑百金可谓饱经风霜。

营销界对脑白金更是指责声一片，因为狂轰烂炸了几年的“送礼就送脑白金”的广告已经让消费者忍无可忍，因为大家都替史玉柱着急，花了大价钱却没有得到个好品牌。

当史玉柱几番令人眼花缭乱的资本运作之后，许多人认为已经解决了资本问题的史玉柱会改弦易张，凭借资本优势发动品牌打造运动。理由是，你看，快榨干油水的脑白金卖了，黄金搭档还拉上了中国营养学会、瑞士罗氏，并且在电视广告中出现了“健特生物”的企业名称，不是在做品牌，是做什么？

但是从最近黄金搭档的广告“送礼就送黄金搭档”这种老瓶装新酒的广告宣传，完全一个克隆脑白金做产品不要品牌的做法，不得不让人反思，史玉柱到底要不要做品牌？

《成功营销》视点：黄金搭档重祭送礼旗

中国的保健品市场从开始到现在从来就不是庙堂，只有江湖之说，在江湖没有品牌。脑白金没有要品牌，如今的黄金搭档也如此，也不打算要品牌。

营销业界普遍认为，广告是品牌建立的重要手段之一，但是脑白金的电视广告不仅在广告圈子里没有好名声，而且老百姓对其遍地开花、无所不在的广告也不厌其烦，知名度很大，但品牌美誉度却根本谈不上。

但正是这谁都瞧不上的广告，却成功地把脑白金由产品的功能诉求转向礼品诉求，数倍放大了改善睡眠、润肠通便这一消费群体，抢占了礼品市场大蛋糕的巨大份额。另外一个巨大作用是，有效转移了消费者对脑白金到底有没有效果的怀疑视线，因为礼品最大的特点就是，购买者和使用者并不是同一个人，即使使用者觉得不怎么样，但碍于面子也不会反馈传播。

史玉柱卖掉脑白金之后开始运做的黄金搭档，同样也没有打算要品牌的意思。这点可以从投放的广告上看出来。黄金搭档最初在央视和各地投放的广告版本就是恐吓形的：画面上缺少矿物质的动画小人嘟喽嘟喽地倒了下去，其言外之意，就是吓唬消费者，缺了这东西，结果就完蛋，接着就告诉你该怎么办——来服用这种专门为中国人量身定制、全面补充维生素、矿物质的黄金搭档吧。最后又把脑白金广告里面用过的几个不谙世事的小孩子拎出来，奶声奶气地说声：“乖乖，真的有效”。

可以说，黄金搭档这版广告完成了新产品上市初期对消费者的教育功能，告诉了消费者缺乏维生素、矿物质的危害，黄金搭档就有这些东西，并且强调是专门设计，适合你的。在完成了这个使命之后，黄金搭档也同样打出了礼品概念，送礼就送黄金搭档。其目的和作用几乎和脑白金主打礼品概念一样。

保健品市场不要品牌

可能有人会说，黄金搭档这时候改换送礼诉求是为配合元旦、春节的“两节”销售。其实依笔者分析，打礼品一个深层次目的还是弱化产品功能，防止在功能上受到消费者和媒体质疑。维生素和矿物质缺乏了会有不良反应，但是多了同样也会有副作用，服用不当，后果还可能相当严重。礼品的购买、使用分离，则最大程度地消除了这种使用者的抱怨。

中国的保健品市场从一开始就从来不是庙堂，只是江湖，江湖没有品牌。脑白金没有要品牌，如今的黄金搭档也如此。

脑白金：品牌值几个钱

营销活动赚钱是硬道理，像品牌、产品、广告、渠道、服务等不过是实现这一目的的工具而已，如果能不要品牌可以赚更多的利润，放弃品牌也不妨。

如果说脑白金根本没有要品牌的话，那么脑白金一个模子刻出来的黄金搭档也是坚持着同样一种观念：品牌值几个钱。

下面不妨对比一下：

命名，还是金的好。从巨人“脑黄金”开始，到加强睡眠用的“脑白金”，反正就是金。现在补充维生素、矿物质了也照方抓药——黄金搭档，就是不能缺了一个老百姓觉着贵重值钱、品质纯正的“金”字。

包装，抢眼夺目、能最大程度吸引注意力的的蓝底琥珀体。脑白金这么打扮，黄金搭档也如是，反正都是同一个化妆师，风格也当然一样了。蓝底琥珀体，能打眼、有回头率就行，管她艳俗还是超尘脱俗。

软文，抓心就行。脑白金的软文启动市场，黄金搭档同样如此，先后推出了《营养不良害孩子》、《中国人怎么吃饭》、《海军上将的悲剧》、《白米惹的“祸”》、《美国<科学导报>报道：人无维生素，只能活10天》等功效软文，先大棒后萝卜的教育消费者。

广告，高密度轰炸和送礼诉求，这就不用再熬述了。

价格，都是心理定价。脑白金零售价五六十块钱，黄金搭档同样是每盒五六十块钱，定位礼品，属于典型的心理定价，而不是采用通常的成本定价法。

如脑白金“有效就是硬道理”，营销活动赚钱是硬道理，像品牌、产品、广告、渠道、服务等不过是实现这一目的的工具而已，如果能不要品牌可以赚更多的利润，放弃品牌也不妨。不受品牌诱惑，特例独行地卖产品、赚钱就行了，何必动不动给自己的营销活动贴金说是做品牌呢。

实际上，礼品是典型的低介入度产品，做这样的产品，不要品牌也没关系，只要广告跟上就行。也许脑白金、黄金搭档运做的最大意义就在于颠覆USP(独特主张)，把消费者高介入度的产品转化为低介入度的产品，复杂问题简单化，或者在最短时间内把高介入度产品

转变成低介入度产品，这时候要不要品牌已经是次要的了。

但是，品牌的最大作用应该体现在高介入度产品上，而非低介入度产品。像电脑属于典型的高介入，中央处理器(CPU)、显卡、声卡、显示器等等，这种高介入产品的消费行为是认知、态度、行为、评价，因此品牌传播是宣传的重点。

而礼品是非常典型的低介入度产品，其特点是，购买者与使用者分离；心理价值大于效用价值；其产品的定价是心理定价，而非成本定价，礼品广告效果是让消费者的购买行为顺序跳过态度，认知完了就行动了，甚至没有评价这一过程，是购买行为顺序中最短的。这一发现并付诸实践，是史玉柱对产品营销的最大贡献之一。

对于企业，赚钱才是关键，史玉柱深谙其中的道理，从脑白金到黄金搭档，他也许就没有考虑过品牌的事儿。

[教学用途]

[案例分析]

【简要评析】

第十一章

[案例1]

又赎回“美加净”的思索

美国强生父子公司是一家销售额达30多亿美元的著名跨国公司，以经营药品起家，随后发展了医疗器械、消费品两大类产品。化妆品只是其消费品大类中的一部分。

1989年盛夏，该公司的代表乘飞机抵达上海，欲与中国上海家用化学品厂（后更名为上海家用化学品联合公司）合资。当时的上海家化是中国规模最大、效益最好、品牌最著名的化妆品生产企业，是具有90年历史的化妆品民族企业，年销售额达4．5亿元，利税1亿多元，拥有“美加净”和“露美”两个著名品牌，中国第一瓶摩丝，第一瓶二合一洗发香波，第一款混合香水，第一种磨面膏和护手霜等产品的品牌都是“美加净”。

谈判期间，双方关于合资方式提出不同的方案。美商提出以7000万美元的价格。将上海家化厂全部合并到合资企业中去，而上海家化厂则提出将大部分职工和资产拿出去合资，原厂和小部分职工及资产保留。

1991年初，上海家化厂以2／3的固定资产、大部分骨干职工及“美加净”、“露美”两个著名品牌与美国强生父子公司合资组建了上海强生公司。上海家化厂的厂长葛文耀担任合资公司的中方副总经理，是上海强生公司决策层中惟一的中国人。

根据协议，“美加净”、“露美”两个品牌1）王合资企业独家使用30年，30年后中方如要收回，需交至少1060万元人民币的“赎金”。合资企业每年给“留守”的上海家化厂1500万元的“利益保底费”，以补偿因合资给该厂带来的利润损失。

合资后，失去两品牌的上海家化母体的销售额锐减5％。上海强生公司对“美加净”、“露美”两品牌既不增加产品投入，也不增加广告投入，仅仅是维持原状而已。合资公司的产品用的是强生的系列品牌，对“美加净”、“露美”两个著名品牌丝毫不重视，这究竟是什么原因呢?

回到上海家化厂母体的葛文耀在分析了两个著名品牌的潜力及中国化妆品市场的发展速度后，于1995年秋，将两品牌从合资企业赎回。赎回的代价是：上海家化买下合资企业的一些原材料和不适用的设备，估计要损失600万元，另外还要接受200名员工，取消合资企业给上海家化每年l500万元的返利。两个著名品牌的合资与赎回引起人们的思索。

[教学用途]

[案例分析]

【简要评析】

美国强生父子公司作为一家大型跨国公司，在开辟中国化妆品市场时，完全有能力以产品输出的方式进入中国。鉴于中国制定了各种优惠政策以鼓励外商在中国进行直接投资，加上中国拥有较廉价的原材料与劳动力，又因中国的高关税带来产品输出的高成本，为此，该公司选择了直接投资方式，并精心挑选了与中国化妆品市场最具实力的上海家化合资，并指定“美加净”与“露美”要由合资企业独家使用30年，以达到尽快获得原材料供应渠道、产品销售渠道、产品迅速占领中国市场的目的。

当时，中国化妆品市场增长率相当高。葛文耀认为：在2000年前，中国化妆品市场年增长率起码是30％，更何况是90年代初，美国的P＆G、德国的汉高、日本的资生堂与花王等世界10大化妆品公司还未“抢滩”中国市场。据调查获悉：中国消费者只有2％一3％使用进口名牌，另外有25％使用较高档产品。而“美加净”与‘‘露美”两品牌的产品定位就是为了满足最广大消费者的需要。有关统计数据表明，“美加净”一个品牌占有的化妆品市场就超过全国化妆品销售总额的1／10．上海强生公司理所应当对两著名品牌加大资金投入，努力开发新产品或改进现有产品，选择品牌扩展策略，增加促销和宣传力度以保持或提高相对市场占有率，但上海强生公司却采取不增加任何投入的作法。显然，这是明知故犯，有意为之。

上海强生公司之所以这样做，是因为合资时，中外双方协定：30年后，中方有权赎回两品牌，也就是说，上海强生公司没有通过购买获得两品牌的完全所有权，仅拥有30年内的占有、使用和收益等权利。对于不属于自己的品牌不会有动力去增加品牌资产。

可以预见，随着市场需求的逐渐升级，人们消费水平的不断提高，两品牌的产品将变为老产品、低档产品。随着老产品、低档产品被淘汰，两个著名品牌也会在市场中消失。

联想许多引起社会广泛关注的外商购牌行为，其购买目标大多都是国产名牌，且多为横向购牌，加之国内企业对被购品牌所有权有所保留（如若干年内有权无偿收回或有偿赎回），因此，外商通过合资购牌除获得一定的规模经济效应，减少进入新市场壁垒外，消融目标品牌，消灭竞争对手成为一个主要的购牌动机。这一切应引起我们企业领导层的高度重视，需要认真思索，并作出有利于企业长远发展的合理选择。

[案例2]

双汇VS雨润：品牌是这样生成的

新中国成立以前，延续了数千年的中国肉食文化，一直依赖着自宰自销、手工作坊的“麦晨杀猪，清晨卖肉”等传统的个体方式，从来就没有形成大规模的产业加工方式。直到1958年前后，新中国接受和引进了苏联的经济和技术援助，才在全国务主要区域的核心城市建立了规模化、工业化的屠宰加工厂。但计划经济时代的肉类消费凭票供应，所以肉类加工厂一直在温暖的”襁褓”中舒服地过日子。1984年，我国进行了经济体制改革后，各肉类加工厂皆被强行”断奶”，扔进了市场。作为中国乃至亚洲前十大的北京肉联、广州肉联、哈尔滨肉联等企业皆纷纷衰落，肉类加工产业整体陷入了空前的困境，哀鸿遍野。

在这种背景下，双汇集团和雨润集团却坚定不移地在既定的战略下默默耕耘，从而创造了中国肉类行业由本土品牌雄霸市场的局面，并大力推动了中国肉类产业的长足发展。

王者之道：不同战略相同结果

战略左右着企业业绩的短期增长，也决定着企业的最终成败。

双汇采取了企业品牌的经营战略，使高温、低温、速冻、中式、冷鲜等各大类肉制品在企业品牌——双汇的强大担保和品牌背书作用下，取得了消费者的信任和喜爱。而雨润在重点发展低温肉制品的同时，采取的是产品品牌战略，分别推出了高温肉制品、中式肉制品、冷鲜肉等多个品类产品。

两大品牌各就其位，分别取得了各细分目标群体的青睐，抢占了肉类制品的各细分市场。

从销售量和市场份额来看，目前双汇各种肉类制品的综合市场占有率、销售量、销售额等都比第二品牌高出数十个百分点而遥遥领先，双汇已经成为中国肉类市场当之无愧的领导品牌。2004年”中国最有价值品牌500强”的排序中，双汇的品牌价值高达77.12亿元。目前雨润的综合市场占有率、销售额位居老二，其中在低温肉制品单一品类市场的占有率、销售量、销售额从1998年以来一直是第一位，低温肉制品单一品类领域里的王者地位无人能撼。在由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办并发布的2004年“中国500家最具价值品牌”中，雨润的品牌价值已经达到了21.76亿元。

双汇经历了1997年高温肉制品的最残酷竞争，靠采取主副品牌战略——“双汇王中王”一举扭转了局面，把春都斩于马下，登上了肉类制品市场占有率、销售额、产值综合指标第一的王者宝座。其企业销售额、产值每年以10亿元一20亿元的规模递增，2003年一2004年更出现了年增40亿元的高速发展盛况。2004年，双汇销售额高达160.5亿元，首超五粮液，不但雄踞中国食品工业百强之首，还登上了全球肉类工业前三强之列。

2000年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌——雨润的打造上，年增长一直在2亿元—4亿元。此后，双汇等高温制品为主导的厂家看到雨润在低温市场取得的快速增长，纷纷加速对低温市场的争夺战。雨润则乘机推出多个产品品牌，分别进入了高温、中式、速冻和冷鲜肉市场，2000年后每年增长都在10亿元以上，2004年的销售额更达到了79亿元。

实际中，如果从增长速度和发展潜力的比较指标来看，雨润较之于双汇更加出色。

品牌战略：企业品牌与产品品牌

全球战略大师迈克尔·波特说：”战略就是差异化。”

事实上，双汇采取企业品牌战略是有历史渊源的。双汇前身是1958年设立的漯河肉联厂，从建厂到1984年连续26年亏损。经济体制改革断掉了长期的政府补贴，双汇犹如襁褓中的婴儿一下子被”断奶”。此后，双汇的境况一直不乐观：市场遭春都打压，而可用于宣传推广的资金也有限，再加上中国长期的计划经济影响，让老百姓形成了只认规模和实力强大的企业名牌意识，因此集中资金打造企业品牌战略就成为双汇惟一的出路。于是，无论是高温、低温、中式肉制品还是速冻制品、冷鲜肉、冻分割肉全部打上了企业品牌双汇的logo，就连内部供应的PVDC、纸箱、骨素和香精也全部有双汇的标签。

1997年，因自然灾害玉米减产，造成生猪收购价格和成本大幅飙升，来自山东的肉类巨头金锣则祭起价格战大旗，春都、郑荣在这场恶战中兵败如山倒。此时，双汇却成功地推出了副品牌——”双汇王中王”，并以添加大瘦肉块作为产品卖点、以热播的“狮子王”为吉祥物、以双汇这个企业品牌为强大品质背书，在价格恶战中异军突起，连续多年热销全国，“双汇王中王”成为中国高档火腿肠的代名词，双汇更成为这场大战中的胜利者，将春都和郑荣衰退的大量市场收归囊中。

1998年，双汇为了加快低温肉制品市场的开发，与意大利著名食品企业——圣福特公司签订了紧密合作协议，向中国市场引进意大利著名品牌——马可波罗，生产低温火腿。产品投放市场后就以卓越的品质赢得了消费者的极大好感，成为东北区域市场的著名品牌。随后，双汇利用该品牌进行产品延伸，又成功地推出了高温产品。马可波罗品牌的引进，提升了企业品牌双汇的品质感、档次感和价值感，但双汇这个企业品牌始终占据着传播的主导地位。

雨润的品牌战略选择和其设立时期的行业背景紧密相关。当时双汇、春都和金锣三大巨头整个垄断了高温肉类制品80％以上的份额，如果雨润也跟随选择企业品牌战略，在高温肉制品市场上拼个你死我活的话，恐十白无异于以卵击石。后来就连1997年以前的龙头老大春都也惨遭市场淘汰的命运，这足以说明高温肉制品市场竞争的惨烈。

1994年，就在双汇、春都和金锣对低温肉制品市场前景不太看好、犹豫不决之际，雨润以敏锐的战略眼光，明智地选择了低温肉制品这个最具增长潜力的崭新品类，并把企业有限的资源集中投入到低温肉制品的打造上，从而成功的在铜墙铁壁般、以高温为主导的肉制品市场中撕开了一个缺口。等双汇、金锣等缓过神来已大大落后一步，雨润已在消费者心目中占领了低温肉制品的领导品牌位置。

尽管1998年以后双汇、得利斯、美国荷美尔等企业在低温肉制品市场上发起了一轮轮猛烈攻势，但雨润这个中国低温肉制品第一品牌的形象已经深深根植在中国老百姓的内心世界。

进入新世纪，雨润低温肉制品实现了单点突破，但其整体市场规模有限，而且消费者对其他类别的肉类制品需求依然非常强劲。为了取得市场份额和企业规模的快速增长，雨润在确保低温肉制品稳健发展的基础上，慎重地选择了多品牌战略，先后上马了高温肉制品、冷鲜肉、中式制品、速冻制品等。不同品类使用不同的品牌，雨润以多个品牌抢占了更多的细分市场份额，增强了企业集团的综合实力，同时还能够规避某一个品牌的危机对其他品牌的不利影响。

雨润针对低温肉制品、高温肉制品、生鲜肉产品、速冻食品、中式传统肉制品和焙烤肉制品这六大类别分别设立了雨润、旺润、福润、雪润、福润得和法香六大品牌。这六大品牌统系着11个系列，计1000多种产品，并且每年还有200多种新品上市，由此组成了一个庞大的品牌家族。其中，雨润品牌下有脆皮牛肉肠、澳洲烤肉、腊肉、牛肉方腿等产品；旺润品牌下有鱼肉火腿肠、鸡肉火腿肠等产品；福润品牌下是生鲜肉系列产品，如冷鲜肉、冷冻肉等；雪润品牌下有水饺、汉堡、汤圆等产品；福润得品牌下有回卤干、梅菜扣肉等产品；法香品牌下是面包、面点系列，主要有法式面包、面点等。

上述这些品牌的品类分别面对多种不同的市场地区和销售对象，并根据不同的产品进行组合，于是针对不同的目标市场建立了其风格鲜明的品牌形象。

产业战略：产业聚焦和全国布局

双汇和雨润的成功，还得益于它们在产业战略上的成功。

在产业战略的选择上，两家公司在公司开创时和相当长的成长期间内，无不选择了主业突出的产业聚焦战略。这个战略保证了企业把有限的资源和精力投入到一个主业上，在确保主业真正成为行业第一品牌以及市场地位极其稳固的前提下，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反哺主业，支持主业进行市场竞争。产业聚焦战略确保了两个企业把自己的优势资源集中于核心产业的发展上，而不是像春都那样四面开花，结果以主业”缺血”而亡。

双汇的产业聚焦战略，是在经过方便面产业投资试水失败后痛定思痛做出的选择。双汇体会到，如果主业未稳就上马其他产业，一是其他产业的经验成本极其高昂，很难保证成功；二是分散了主业的投入，造成主业地位不保。因此，双汇把肉类制品作为自己的核心产业，一切相关产业都只能是为主业的发展服务，而不是让相关产业或者主业单独的面对市场。因此，双汇先后上马了纸箱包装、PVDC肠衣、骨素、养殖、商业连锁、软件等相关产业，而这些全部是为了支持肉制品加工这个主业的发展，更好地参与肉类市场的竞争而服务的。

雨润在产业发展战略上，更是选择了集中再集中。主要是考虑到企业快速进行中的异地扩张和市场扩张都急需大量资金，而民营企业的资金筹措渠道有限，更多要靠自身滚动积累。在这种状态下，企业根本拿不出多余的资金用于其他产业的发展，甚至前期连低温肉制品的原材料，也是由全国规模较大的屠宰厂家供应而不是自己建厂生产。

在产业的布局上，两者不约而同地做出了全国性市场布局的战略选择。这样的抉择，首先，因为中国是一个地理分布极广的庞大市场，各区域消费者对肉类的需求呈现出非常大的差异性，单一厂和单一口味的产品断然无法满足全国市场消费者的需求；其次，在各中心区域的中心城市设厂，可以拉近与消费者的距离，更好地满足消费者的需求，还可以大幅度降低运输成本；再次，充分考虑到国情，中国的生猪养殖是以千家万户的散养养殖为主的，在生猪主产区设立屠宰加工厂，可以解决高昂的运输成本，并保证原料的品质。

双汇的产业布局，有两种战略模式。一种是资源主导型，如在四川仁寿、内蒙古集宁、湖北宜昌、河南商丘等生猪主产区建立屠宰基地，确保了肉类制品加工原料的来源和供应；另一种是核心市场主导型，如在北京市、上海市、四川绵阳、辽宁阜新等地设立肉制品厂，体现了深入肉制品主销区、占据主要市场份额的战略意图。目前，双汇已通过合资、兼并等形式在四川、辽宁、内蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江等省市建造了18个屠宰和肉类加工基地，年屠宰生猪1000万头，生产生鲜肉及肉制品180万吨。

雨润的产业布局战略，则更与其产品品类本身的特点相适应。因为低温肉制品需要严格的冷链式运输条件，低温产品和冷鲜产品更有300公里销售半径的要求。所以雨润要求加工基地离市场更近、半径更短、布点更密。因此，雨润选择了对传统肉类加工厂“兼并、整合”的模式。从1996年雨润成功上演了被誉为”蛇吞象”——兼并南京市罐头厂以来，雨润在全国范围内重组、兼并国有肉类加工厂的战略一发而不可收，相继在江苏、安徽、河北、辽宁、四川等地收购了17家国有中型企业，投资近10亿元加以改造，盘活资产6亿元。雨润总裁祝义才一度被业内戏称为国有肉类企业的”收购王”。

从对全国市场资源的占有和控制，以及基点布局的广度和密度来看，雨润的全国战略性产业布局的优势远远超过双汇。因为，雨润在黑龙江哈尔滨、辽宁开原、北京通州、河北邯郸、河南开封等地先后设立了36家子（分）公司，也就是说，在全国960万平方公里的版图上，在22个省、市的每一个行政区都至少有一家雨润的战略据点。

渠道战略：连锁专卖店的博奕

推动企业快速发展的关键不是口号式的战略目标，而是商业模式的战略创新。

事实上，传统的高温、冻肉制品销售渠道的争夺已经白热化，针对通路的渠道精耕、深度分销已经密不透风。价格大战更是此起彼伏，耗费了肉制品企业大部分的资源和精力。于是，行业领导者双汇引发了中国肉类消费五千年传统的战略创新，那就是在中国率先引入“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，让中国老百姓吃上健康、安全、卫生和放心的冷鲜肉。

这种战略创新，实际上绕开了现代零售终端的高昂营运成本，自己创造性地开设了一个崭新的肉类制品销售模式，不仅可以零距离的和消费者沟通、及时了解消费者的需求、大幅度地降低企业的营销成本，还以独特的销售形式进一步扩大了企业品牌的知名度和影响力，更把竞争对手排除在自有渠道之外。从1998年开始，双汇把在全国建设2000家冷鲜肉专卖连锁店作为企业发展的重大战略，并通过直营、合资、加盟等方式，在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北和安徽开设了500多家连锁店。这种品牌店彻底改变了落后的、传统的肉类销售模式，所到之处无不引起人们的极大欢迎。

2002年，双汇还把这种新型的肉类连锁店开到了雨润的大门口——南京市，给传统的雨润肉类销售店带来了巨大的冲击。有进攻就有反击，雨润于2003年5月投资1000万元注册成立了南京雨润商业管理有限公司，开始大力发展特许加盟连锁店。

雨润食品专卖店较之双汇的较高要求条件，更具有投资少、店面小、加盟方式灵活等特点。其所要求的专卖店面积只需30～40平方米（双汇为100平米以上），门店装修只需区区的5000元，特许品牌使用费也只有5000元，这样只要投资5万元就可以设立一家雨润食品专卖店，这使加盟的速度远远超过双汇。从诞生到目前短短两年的时间内，雨润就在全国发展了连锁专卖店810家，遍布全国11个省、直辖市的40多个城市，形成了以宁沪杭为轴心、各冷鲜肉加工公司为中心的连锁网络。在自身资源的基础上进行的战略创新，使雨润的渠道战略推进的速度更快，对渠道掌控能力的优势也就更加突显。

品牌管理：持续成功的无上法门

战略品牌管理是一门专业的学科，也是企业持续成功的无上法门之一。从整个体系来看，双汇和雨润都面临着组织体系不健全、管理水平低、管理手段落后等问题。

双汇作为一个传统的国有企业，在品牌管理上仍然保留了强烈的国有企业色彩。品牌管理的职责分散在技术中心、营销公司和宣传部门，而没有专门的品牌管理部门，更缺乏专业的品牌管理人员，这样给品牌资产带来的危害极大：一是品牌缺乏科学的战略规划，企业品牌双汇的核心价值、品牌个性、品牌价值和承诺始终缺位；二是品牌识别的使用和管理显得混乱，如双汇品牌新旧Iogo存在着混合使用、“双汇王中王”产品标识混乱的现象；三是由于没有专门的管理部门、人员对品牌的战略和推广负责，新推出的品牌如富乐、笨厨等与企业品牌的关系含混不清。这些现象反映出的问题是：正在使消费者对双汇企业品牌的识别产生混淆，更使其品牌推广资金的投入产生了一定程度的浪费。

雨润在品牌核心价值与识别体系的规划上较之于双汇略有提升。但由于品牌推广费用的限制，使品牌的传播和沟通更多地限于渠道推动。缺少高端广告拉动的雨润显得品牌沟通的声音小、力量弱，难以占领消费者心目中的高端位置。当企业规模上到一定的层次，品牌的档次感和品质感就需要进一步的提升，缺少了高端媒体的高档形象拉升，仅靠终端的形象展示和推广，必定会使品牌长期的、整体的推广效果大打折扣。

研究结论：适合自我才是关键

从一定程度上说，品牌经营战略就是企业经营战略。

双汇和雨润选择了差异较大的两种不同的战略模式，尽管两种模式互有优劣，但两家企业均取得了极大的成功。其关键就是它们根据自身资源，在所处的”生态环境”里做出了正确的选择．而不是简单地模仿大企业。

实际中，有效的企业品牌战略能给公司带来巨大的价值，如帮助公司及管理团队贯彻实施公司的长期远景、为公司及其品牌创造独特的市场地位、最大限度地激发公司员工的领导潜能、大幅度降低公司营销成本等。因此，好的公司品牌战略可以使公司更有效地利用有形资产和无形资产，创造出卓越的公司品牌。许多拥有独特市场地位的公司品牌，如微软、英特尔、三星等都是很好的例子。

宝洁靠产品品牌战略独步全球，是全球产品品牌战略的鼻祖。在这种战略模式下，有很多的优势，如各品牌以不同的品牌个性和价值利益点吸引了不同的目标消费者，从而占领了不同的细分市场；多个品牌能够占据更多的陈列位置和空间，增大消费者对企业的实力认同，同时以更多的品牌和品种给消费者提供更多的选择；能够降低企业的经营风险，当一个品牌出现市场危机和不利影响时，其他品牌可以不受影响。但是这种战略模式要求有不同的品牌、不同的规划和巨额的投入，在沟通成本日益疯涨的今天，高昂的成本和费用已非一般性企业所能够承担。（作者系BrandLeading（上海）品牌咨询公司总经理）

[教学用途]

[案例分析]

【简要评析】

第十二章

上海大众“帕萨特”的定价策略

一、案例介绍

2002年秋季，汽车“价格”成了国内媒体报道的热点，而这个词也同时成了厂家避讳的焦点。甚至有厂家直言，媒体能否站的角度再高一点儿，别一开口就逼着厂家降价。初一想，这类厂家肯定是还想偷偷摸摸多赚点儿，怕我们提醒了高价购人的消费者；可仔细想想，说这话的厂家也是有道理的。与其在价格上“打征服战”，不如静下心来研究有些厂家为什么坚决不阵价？为什么有胆量不降价?

因为在汽车产品越采越同质化的今天，能生产汽车已不再是一个厂家的核心竞争力，而会不会卖车则会充分体现出一个厂家的核心竞争力。

上海大众是德国大众在我国与—上海汽车工业集团总公司成立的合资企业，在品牌营销方向基本上继承发扬了德国大众的策略。而德国大众是世界知名的跨国公司，其制定出的定价策略，是保证公司目标实现的重要条件。通常，这类公司产：品价格会受到三个制约因素———生产成本、竞争性产品的价格和消费者的购买能力，其中产品的生产成本决定了产品的最低定价，而可比产品的竞争性定价和消费者的购买能力则制约着产品的最高定价。

以上海大众刚上市销售的帕萨特最高档车帕萨特2．8V6为例。2003年1月2l日，—上海大众正式向媒体展示—厂刚刚推出的帕萨特2．8V6。其打出的品牌定义为“一个真正有内涵的人。

并非娇柔造作。”营销目标是“成为中高档轿车的领导品牌”、“成为高档轿车的选择之一”。无疑上海大众希望传播这样一个目标：帕萨特是中高档轿车的首选品牌；在品牌形象方面是典范；要凌驾于竞争对手别克、雅阁和风神蓝鸟之上；缩小与高档品牌(如奥迪、宝马、奔驰)之间的差距。

上海大众为了达到以…亡目标，在分析了自己的优劣势后进行了定价决策，并围绕着营销目标和所制定的价格进行了一系列行之有效的广告宣传。

(一)定价

上海大众为了制定出有竞争优势的市场价格，上海大众首先从以下几个方面分析了自己的优劣势。

(1)就生产成本而言，由于该车系上海大众已在2000年就开始生产了，而且产销量每年递增，所以生产成本自然会随着规模的增加而降低。

(2)竞争品牌技术差异。

①在与市场同档次产品(如奥迪A6、本田雅阁、通用别克等)相比，虽然帕萨特的长度排名最后一位，但是帕萨特轿车身材最高，达1．47米；整车轴距为2．803米，远远高于雅阁、别克。

帕萨特的乘坐空间和乘坐舒适性在同类轿车中处于最好水平，尤其对后排乘员来说，腿部和头部空间尤显宽敞。

②帕萨特和奥迪A6所用的2．8V6发动机技术水平均处于领先地位。

③空气阻力影响汽车的最高车速和燃油油耗。帕萨特的风阻系数仅为0．28，在同类轿车中处于最好水平。

④和帕萨特及奥迪A6的周密防盗系统相比，雅阁没有发动机电子防盗系统和防盗报警系统，别克轿车没有防盗报警系统。

⑤帕萨特轿车的长度在四种车型中名列之末，但由于其卓越的设计，帕萨特的行李箱容积却超过了广州本田雅阁和上海通用别克的水准。

(3)售后服务是汽车厂商们重点宣传的部分，而维修站的数量则是个硬指标。上海大众建厂最早，售后服务维修站的数量自然也会居于首位。在市场营销方案中，上海大众依然用图表的方式充分展示了自己在这方面的优势。

在对经销商的培训及消费者的宣传中，上海大众用了这样的语言：上海大众便捷的售后服务、价平质优的纯正配件，使帕萨特的维护费用在国产中高级轿车中最低，用户耽搁时间最短，真正实现“高兴而来，满意而归”。很明显，上海大众抓住了消费者的需求心理：高质量、低价位、短时间。

在对全员培训中，上海大众非常明确的描绘出了帕萨特的品牌定位：感性表述——帕萨特宣告了你人生的成就；理性描述——帕萨特是轿车工业的典范。最后一句“帕萨特2。8V6是上述品牌定位的最好例证”，推出了新产品的卖点与竞争力。

整个营销方案的最后，打出了帕萨特2．8V6的定价：35．9万元人民币。

(二)广告宣传

为了给消费者一个清晰、独特的品牌性格，上海大众策划了以下一系列广告宣传活动。

2000年6月，上海大众引进了在国际车坛屡获殊荣、与世界同步的帕萨特。这一年，帕萨特的广告宣传“惊世之美，天地共造化”一度脍炙人口，也将帕萨特的优雅外观、完美工艺形象烙进了人们心中。

然而，随着市场的发展，奥迪、别克、雅阁等国际品牌竞争对手的成长，使得中高档轿车的品牌宣传越来越需要一个清晰的市场定位与独特的品牌性格。在分析研究了竞争对手的情况下，上海大众对帕萨特进行了重新描述——“一部有内涵的车”，博大精深，从容不迫，优秀却不张扬。

2001年7月，帕萨特的主题电视广告“里程篇”投播，以对人生成功道路的回顾和思索，把品牌与“成功”连结在了一起，同时为该品牌积淀了丰富的人文内涵。

2001年12月，上海大众推出了帕萨特2．8V6，配备—了2．8V6发动机和诸多全新装备，是大众中高档产品在我国市场的最高配置。该车将帕萨特的尊贵与卓尔不凡乃至整个上海大众的形象推向了一个新的层面，在电视广告宣传中，上海大众利用了“里程篇”所奠定的“成功”基础，将“成功”提升到了更高境界。在这部广告片中，我们可以看到山、水、湖泊、森林、平原、沙漠变换中蕴藏着的无限生命力，无疑创意者在表现帕萨特2．8V6的动力。在平面媒体中，上海大众加强了对帕萨特2．8V6“内在力量”的宣传，与电视宣传形成内外呼应、整体配合的效果。

但是所有的广告宣传背景都贯穿了一条线索——“修身、齐家、治业、行天下”，这个深入人心的“儒家”思想，概括了中国人的人生态度和抱负，使得“成功”的境界登峰造极。经过了修、齐、治、行四个递进阶段后，帕萨特智慧、尊贵、大气、进取的品牌个性也就毫不张扬的得到了印证。

除电视广告、平面广告等大众媒体外，消费者的宣传手册也很重要。上海大众的做法是详细介绍了帕萨特2．8V6的新技术、新功能。如2．8升V型6缸5气门发动机，侧面安全气囊、电动可调带记忆、电动加热前座椅、带雨量传感器的车内后视镜，桃木方向盘、前大灯清洗装置等。

[教学用途]

[案例分析]

【简要评析】

第十三章

[案例1]

春兰公司是如何维系经销商的?

江苏春兰集团的空调产品在国内市场上的占有率达到了40％，在同行各企业中遥遥领先。它在处理与其经销商的关系时采用的是一种全新的厂商合作方法——“受控代理制”，即代理商要进货，供货员必须提前将货款以入股方式先交春兰公司，然后按全国规定，提走物品。在维系经销商方面，春兰公司不仅为他们提供质量好、价格合理的空调产品，而且专门建立了一支庞大的售后服务中心，近万人的安装、调试、维修队伍，他们实行24小时全天候月良务，顾客在任何地方购买了春兰空调都能就近得到一流的售后服务，这为经销商免除了后顾之忧。

此外，春兰公司给代理商大幅度让利，有时甚至高达售价的30％，年未还给予奖励。到目前为止，春兰公司已在全国建立了13个销售分公司，同时还有2000多家经销商与春兰建立了直接代理关系，二级批发，三级批发，加上零售商，销售大军已达10万之众。

[教学用途]

[案例分析]

【简要评析】

春兰公司之所以能取得成功，除了其空调产品质量一流，价格合理，服务优质以外，还有赖于其有效的分销策略及维系经销商的手段。春兰公司所采用的“受控代理制”不仅能有效地稳定销售网络，而且还能加快资金周转，避免经销商拖欠货款。在维系经销商方面，春兰公司的做法处处体现出为经销商的利益着想，不仅以优质产品和服务树立良好的信誉，改善经销商与消费者之间的关系，帮助经销商完成销售任务，而且在经济方面给予经销商更多的实惠，通过有效的激励手段提高了经销商的销售积极性，正是这些做法使春兰公司赢得了广大经销商们的支持。

现在国内有些企业，其产品稍有点“名气”就轮番提价，想把几年的利润在一个早晨就统统挣回来，根本不考虑代理商和经销商的实际利益，这无意中就打击了代理商和经销商的销售积极性。春兰公司维系经销商的成功经验告诉我们企业要想获得利润、取得成功，除了必须拥有有利的市场外，更要有通向市场的有效渠道，这需要企业采取适当的激励措施来拓展和维系销售网络。

[案例2]

“四位—体”汽车专卖店

——广州本田汽车的销售模式

一、案例介绍

广州本田是我国第一家引进整车销售、售后月艮务、零配件供应、信息反馈四位一体的世界先进销售模式的企业。该厂现有员工2300多人，已形成年产5万辆的生产规模，并建立了120家特约销售服务店。

（一）四位一体的品牌专营销售

广州本田从成立起就建立以售后服务为中心四位一体的品牌专营特约销售服务店网络，采用全国统一销售价格并将车辆销售给直接用户的直销体制。

广州本田在成立之初，就树立“四位一体”、以售后服务为中心的经营理念。所谓的“四位一体”是把整车的销售、售后服务、零配件供应、信息反馈一体化，满足市场的需求。品牌专营有利于引导顾客上门购车，促进销售，增强顾客对产品的信心，树立良好的企业形象，提高品牌的知名度，利于提高特约店的专业服务水平。

统一价格可以排除顾客在价格方面的顾虑，避免特约店与顾客在价格问题上产生过多的争执，便于将恶性的价格竞争引导向良性的服务竞争，保证特约店的稳定经营。在市场紧俏的时候，可以减轻顾客在价格上的负担，保护顾客的利益；在市场饱和的时候，可以稳定价格，保护特约店的利益，便于市场的管理。

直接销售，可以减少中间环节，避免增加不产生任何附加值的费用，让顾客得到更大的实惠。特约店代表广州本田与顾客直接接触，缩短广州本田、特约店与顾客之间的距离，可建立良好的互相信赖的关系；便于对用户的跟踪服务，使顾客的信息可以及时、准确地得到反馈；利于广州本田对特约店的管理，对市场进行良好的培育。同时增强顾客对产品的信任度。

以售后服务为中心，以顾客为中心的“四位一体”的销售网络是一开始就进行的。通过专卖这种形式，建立全国统一的价格、服务标准、推荐、推荐方式、专营的服务及与客户的沟通，从而缩短了企业与顾客的距离。随着整个公司产量的提高，网络也需要不断完善。这不但能够增加产品的销售，而且能够在服务上及时跟踪用户，使顾客能够买的放心、用的称心。

首先要适应客户的需求，特别要关心中国用户的对于零配件、维修、保养等各个方面的需求。本田各个地方的专卖点所做的不仅仅是销售，“四位一体”还包括如汽车美容、保养等各方面的服务措施，也可以说是一种创意。广州本田是中．国最早开始运行这种模式的企业，与美国、日本的售后服务相比较也是最出色的、最健全的。它能提供给客户良好的买车环境、纯正的配件和统一的维修技术服务。

广州本田的经销商无一不对这种体制推崇备至，他们认为之所以在营销上能够如此成功，完全得益于这种体制。有的经销商曾经专营进口轿车，当他们把汽车交到客户手中时，与客户的关系也就宣告结束，这就意味着与客户建立的价值链断裂了，这对商家来说无疑是一种损失。而广州本田要求经销商给每位客户终身的服务，这样在给予客户足够的安全感和信任感的同时，也就保障了经销商们长远的利益。目前的经销商们在售后维修的利润几乎可以负担店面的扫常运营成本，那么售车的利润就是经销商的纯利了。

现在，广州本田已经在全国各地建立了120家统一CI形象、统一服务标准的特约销售服务店。

（二）广州本田的售后服务理念

1．基本理念

在产品的整个使用过程中，维护用户所期待的商品价值（性能及功能），获得用户的满意和信赖，并提高用户对品牌的喜爱。

2．特约店销售服务的运营方针

特约店的运营应以售后服务为中心。通过良好的售后服务，创建用户购车后能安心使用的环境，从而吸引和促使用户再次购买广州本田汽车。

通过售后服务收益来维护特约店的经营费用。因为通过新车销售获得的收益会因市场情况、经济环境的影响而产生波动，但售后服务收益是稳定增长的。新车销售收益是一次性的，用户购车后的售后服务工作将伴随用户车辆的整个使用期，从而使特约店获得更大的收益。维护用户所期待的商品价值。通过良好的售后服务，使用户车辆始终保持良好的状态。使用户财产保值，在旧车交易时获得良好的售价。

维持老用户，发展新用户，培育终身用户。通过直销及提供售后服务与用户建立良好的互相信赖关系，使每位用户都能成为广州本田的热衷者与宣传员，从而去影响用户周围的潜在用户群，使更多的人了解广州本田汽车，了解特约店。这样，特约店建立起牢固的用户网络，保证特约店的稳定经营和不断发展。

（三）双赢才会长久

1．选择经销商

广州本田在选择经销商和设立销售网点的过程中一直本着公开、公平、公正的原则，因为广州本田的产量还有限，尚未达到年产10万辆。如果销售网点布得太多，大家的投资回报率会比较差。

经销商、四位一体的专卖店如果投资回报率差，激励的动力就比较差，反过来会影响对最终用户的服务水平。广州本田的目标是，每个销售点3年内必须能够收回投资。因此为了保证经销网点建一家成功一家，在投资过程中，厂家都要返回一部分投资额给经销商或专卖店，如经销商投资1000万元，广州本田根据情况有可能给其返回200万元或300万元，从而鼓励经销商大胆投入。

广州本田选择经销商有如下几个必要的条件和标准：必须有资金的保障；经销商资产结构应比较紧密和合理；还必须有合法的经营场地和场所；最关键的还是要有为用户服务的正确观念和意识，也就是要有先进的服务理念。

广州本田希望所有的销售店都能通过售后服务来维持一个店的经营，而把销售作为纯利润的收入。选择经销商的过程中，广州本田是在进行调查的基础上，经中日双方企业领导层召开评价会，对其经营能力、资格进行评估后才作出结论的。需要特别解释的一点是，广州本田所提出的资产结构合理，主要是指经销企业应该资产清晰，而且负债率不要太高。广州本田并不排斥国有资产的进入，但如果资产负债率高，则意味着该企业没有资金和能力开展汽车购销业务，必然影响其业务的发展，这样的申请者广州本田将不会选择。

广州本田把设立销售网的重点放在大中城市和一些经济发达地区等用户群集中的地方。广州本田的建点原则是：客户在哪里，广州本田的网点就设在哪里。目前，广州本田在全国已有120个网点，目标是设立140-160个。对不同的地区，广州本田根据其市场保有量情况，并考虑投资者回报率情况，会提出广州本田的一些合理建议。比如某个店一年销售达到多少台、某个城市的合理销售规模有多大等。

广州本田的销售力度是根据市场购买力，即用户的多少采决定的。目前，在西部的用户群’相对沿海要少，广州本田的销售力度也小些。但广州本田已经在西安、成都、重庆设立了销售2。投资回报“钱”景美好

由于广州本田建店的标准很高，投资不菲，有时会在千万以上，而广州本田的车一直处于供不应求的紧张状态，在这种情况下开始让专营店通过大量销售来收回投资。广州本田又必须对专营店的投资回报负责，所以，广州本田在开始建店选址时异常慎重：广州本田会对目标区本田车的保有量做仔细调查，只有达到一定基数后才会批准开店；同时每地的店面数量视城市大小、本田车保有量多少只核准一家或几家。

广州本田的原则是：让4S专营店通过对既有本田车、续售本田车的保养、维修、服务就可以挣回日常营运开支，支付人员、场地、耗材费用；而整车销售是专营店利润所在。这样，即使在开始利润不多时就可以自养，随着广州本田产量上升投资回报会更大。

即使再保守的投资人也会对广州本田专卖店的赫赫战绩充满乐观。广州本田承诺经销商保证他们在1年半到2年内收回投资成本，最长期限不超过3年。实际运营情况如何呢?

以广州本田专营500台店为例：每位广州本田的经销商根据自身的实力及开店的时期不同，总投资额约为1400，／1800万元不等，包括基建费和设备采购费（不含地皮费），每年销售汽车大约为600-800辆（除了基本的500辆以外，广州本田会根据每位经销商的业绩追加配额），那么经销商每年售车的毛利应该在1000万元左右。另外广州本田的返利政策是卖车时即时兑现的。

所以，在正常情况下经销商两年以内收回成本完全不成问题。如果说是早期加盟的经销商，以很少的投资起步，恰逢广州本田轿车的国内市场极为火爆的时期，他们更是赚个盆满钵满。

就广州本田而言，他们对经销商的建店原则是在达到要求的前提下尽量压低成本。广州本田不设立大区商务中心，由厂方直接面对经销商，经销商直接对厂方负责，层级比较少，沟通快、经营成本低。

3．广州本田品牌——值得打造

广州本田与所有的经销商们都在倾心打造着广州本田的品牌，从硬件上来讲：每家专卖店的店面设计整齐统一，内部的功能室和车间划分都非常严格。每位来访者都会感觉到置身于简洁高雅、井然有序的环境。更有经销商根据自身条件，投资了客户俱乐部、娱乐室，户外运动场等设施，让客户体会到了“家”的感觉。从软件上来讲，广州本田在服务程序上给经销商们制定了严格的几乎苛刻的规定。从车辆销售前的97项检查到对来宾、来电详细地登记存档，对客户定期的跟踪、提醒服务，乃至对客户的迎送，都有详细的要求。不仅如此，经销商们还要进一步了解客户的需求，开发系列的个性化服务，比如：建立客户会员制度，在价格服务上给会员更大优惠，详细分析每位客户用车习惯，准确地提醒客户维修保养的时间，免费上门取车送车，免费赠送客户紧急救援卡等等。不能不说，广州本田的客户真正成为了服务的中心。

本田形象广告由广州本田自己做，营销广告由经销商做。经销商选择广告媒体的原则是投人产出比高的媒体，广告方案报厂方审批，厂方对经销商没有广告费用补贴。经销商往往联合做广告，在排名顺序上，本着团结协作、支持新店的原则。

4．管理培训——利益挂钩

广州本田对经销商的甄选、培训、管理都有严格的规范制度。每位申请者只有在保证履行所有广州本田之规定，才有可能成为经销商。因为只有在厂家、经销商对于经营管理秉持了共识之后，才能结盟成为利益共同体。广州本田强调同经销商建立“鱼水关系”。

广州本田高层每一个季度举行一次店长会议，商谈内容包括心得体会、不足、改进要求、销售动向等。广州本田在管理经销商方面采用的是最简单也是最有效的手段“调整配额”。雅阁轿车是俏销的，每个经销商都处于吃不饱的状态，广州本田这种“断粮”或“加餐”的方式是最能够触及经销商痛处的。

广州本田每年组织特约销售服务店于春秋两季举行春季、秋季服务周活动。为广州雅阁车用户进行免费检测保养服务，为前来维修保养的顾客提供零部件优惠。广州本田还组织特约销售服务店定期就销售、售后、零部件服务等开展用户满意度调查，针对用户的意见和建议改进特约销售服务店的服务。

2001年3月24日至4月17日，为进一步提高特约销售服务店售后服务技术人员的服务水平，广州本田举行了第一届售后服务技术技能竞赛，66家特约销售服务店的880多名售后服务技术人员分别在广州、上海和北京展开竞赛，同场竞技，互相切磋，极大地提高了服务技术和水平。在根据市场需求推出新车型扩大生产规模的同时，广州本田将继续努力建设更大的销售服务网络，让所有的广州雅阁用户都可以享受到全方位的优质服务。

建立以售后服务为中心的集整车销售、售后服务、零部件供应、信息反馈四位一体的特约店，通过提供舒适的购车环境、专业健全的售后服务和纯正的零部件，使用户从购车到使用车全过程得到良好的服务，赢得用户的信赖和满意，吸引了源源不断的新老顾客。强调通过售后服务的收益覆盖特约店的整个经营费用，通过直销使特约店与用户之间建立相互信赖的关系，从而使特约店长期、稳定地发展，并树立起广州本田的品牌形象。

（四）绩效：2001年市场综合表现

广州本田雅阁轿车自上市以来，在市场一直保持着良好的销售势头，直到目前还是供不应求。就连地方保护出了名的上海市场广州本田雅阁汽车的保有量都达到了6000辆以上。另外在江苏、浙江，广州本田的市场表现也相当火爆，可以说除了广东地区之外，以上海为中心的华东地区是广州本田的最大市场。

2001年12月20日，广州本田累计生产的第5万辆雅阁轿车顺利下线，这个数字意味着广州本田提前4年实现了中日双方谈判时的目标计划，也意味着在广州标致的“废墟”上发展起来的广州本田今天已经占据了我国29％的中高档轿车市场的份额。而这个数字也为广州本田带来了政策上的支持——国家计委已批准该公司“可以根据市场需求，进一步扩大生产规模，增加新品种”了。现在广州本田正在边生产边进行12万辆生产能力的改造。

来自广州本田总经理办公室的资料显示：自1999年3月26日第一辆广州本田轿车下线至2001年12月20日止，广州本田已累计生产了雅阁轿车92589辆，销售了92266辆n2001年广州本田预计全年销售收入将达到121。8亿元，利税超过45亿元人民币。现在广州本田已经建立了120家四位一体的特约销售服务店。在管理方面，继2000年通过了IS09002国际质量保证体系认证后，2001年10月底通过了IS014001环境保证体系认证。

[教学用途]

[案例分析]

【简要评析】

第十四章

[案例1]

“霞飞”化妆品的促销策略

上海霞飞化妆品厂针对促销对象，设计了两种类型的促销组合：（1）以最终消费者为对象的促销组合。基本策略是：以塑造产品形象为目标的广告宣传活动，并辅之以一定的零售点营业推广活动。（2）以中间商为对象的促销组合。基本策略是：以人员促销为主导要素，配合以交易折扣和耗资巨大的年度订货会为主要特征的营业推广活动。

霞飞厂在制定两种促销组合策略的基础上，对促销组合的几个方面都做了十分广泛而深入的工作。在广告方面，广告策划历年由厂长亲自决策。（1）广告费投A十分庞大，1991年为2400万元，占当年产值的6％。（2）广告内容的制作，除聘请著名影星参与外，还把强化企业整体形象作为重点，播映一部以“旭日东升”为主题的电视广告片，同时利用中国驰名商标的优势，强调“国货精品”、“中华美容之娇”的品质。（3）在广告媒体的选择方面，因其目标市场是国内广大中低收入水平的消费者，而电视在他们日常生活中占有重要地位，因而把70％的费用用于电视广告，20％的费用用于制作各种形式的城市商业广告和霓虹灯、广告牌，其余10％的费用用于其他形式的广告媒体。

在人员推销方面，全厂产品的销售任务由销售科全面负责，该科建制占全厂总人数的十分之一。推销人员实行合同制，每年同厂方签订为期一年的合同。

推销人员若不能完成销售指标，第二年即不续签。推销人员的报酬实行包干制，无固定月薪收入，按销售实到货款提取0．5％的费用。推销人员工作实行地区负责制，每一省区配l至3名推销人员。此外，还派出营业员进驻全国各大百货商店的联销专柜，提高推销主动性。

在公共关系方面，每年大约投入120至150万元左右，主要公关活动有：（1）召开新闻发布会。例如1990年在北京人民大会堂召开“霞飞走向世界”新闻发布会，会议地点本身就产生不小的新闻效应。（2）举办和支持社会公益活动。如赞助“全国出租车优质服务竞赛”、上海“夜间应急电话网络”，特别是针对女性对文艺活动的偏好等特点，赞助华东地区越剧大奖赛。

在营业推广方面，霞飞厂对零售环节采取一些常规性的推广活动，创新不大，对批发环节则集中了主要精力，主要包括两类手段：（1）经常性手段，如交易折扣、促销津贴等。（2）即时性手段，每年都举办隆重的订货会，既显示企业强大的实力，同时又进行感情投资，融洽工商关系。

[教学用途]

[案例分析]

【简要评析】

上海“霞飞化妆品”在市场上的成功是与其运用了正确的市场促销策略分不开的。

首先，“霞飞化妆品”设计了针对消费者和中间商的全方位且合理的产品促销组合和积极的实施策略，从而调动了各种促销手段相互配合，形成了“l+1>2”的效应。此外，在各种具体促销方式上，“霞飞化妆品”都相应制定了不同层次的组合策略和有效的管理办法，形成完整的促销策略体系，促销工作安排全面、周到，在强大的促销预算支持下，整个策划安排得以顺利实施。

其次，在广告促销中，“霞飞化妆品”根据化妆品的特点重点抓了广告宣传，而且针对自己的目标市场选择了相应的广告媒体，合理分配了广告预算，另外在宣传产品的同时，“霞飞化妆品”注意强化驰名商标，塑造企业形象，这就造成了广告的长期效应。

第三，“霞飞化妆品”在人员推销方面，强化了对推销员的管理，规定了明确的奖惩制度，使责、权、利完全统一，并且采用了有较高信誉度的各大百货商店“联销专柜”方式，使上门推销与柜台推销结合，增强了人员推销的强度与覆盖面。

第四，在公共关系工作中，“霞飞化妆品”开展了多种形式的公关活动，尤其是进行“非商业”性的社会公益活动，不仅提高了企业和品牌的知名度，也提高了自己的美誉度，从而较有效地塑造了文明、可靠的企业与品牌形象，对大范围、长期的商品销售起到了潜移默化的积极作用。

第五，根据化妆品属于日用工业品，宜采用长宽渠道的特点，“霞飞化妆品”在营业推广上重视了对中间商的促销力度，组合使用了多种推广方式，也形成了产品促销的有效推动力。

“霞飞化妆品”成功的促销策略提示我们，在市场营销过程中，直接的和间接的促销行为、商业性的和非商业性的促销活动都应重视，在充分利用各种促销手段时，一定要注意整体的组合和长远促销效果的追求，这样才能产生好的促进销售结果。

[案例2]

舒蕾的终端战役

一洗发水行业现状

简而言之，中国洗发水市场现在市场潜力巨大，竞争十分激烈。

自从1989年宝洁这个跨国公司进入中国以来，就在中国洗发水行业掀起的一个又一个让人叹为观止的波澜。并且，在此后漫漫十年的时间里，以营养、柔顺、去屑为代表的宝洁三剑客潘婷、飘柔、海飞丝几乎垄断了中国洗发水市场的绝对份额——它们不仅占据着中国洗发水市场的前三位，并以总和超过50%的份额处于绝对垄断之势。想在洗发水领域有所发展的企业无不被这三座大山压得喘不过气来，无不生存在宝洁的阴影里难以重见天日。

然而，洗发水市场巨大的市场空间和高额的行业利润空间，吸引了众多中国自有品牌的积极加入，改变了洗发水市场的格局。据专家估计，中国洗发水的消费量呈不断增加之势，市场规模会不断扩大。据统计，目前中国的洗发水市场销售量早已超过日本、接近美国，但以人均合算还低于这些发达国家。洗发水市场每年有数以百亿计而且仍不断增长的市场空间。

这一广阔的市场空间及洗发水市场相对高的市场利润吸引无数的新生品牌前赴后继地加入这一白热化的行业。这一点从电视广告上可清晰地看出，因为洗发行业的特殊性，传统上大家都把电视广告作为推广品牌最主要的手段。2001年拉芳、蒂花之秀、好迪、飘影、柏丽丝先后在CCTV密集投放广告，大举进军全国市场，给本已竞争激烈的洗发水市场火上加油。据中央电视台2001年5月广告龙榜显示，好迪、亮庄、拉芳、柏丽等品牌洗发水已冲破飘柔、潘婷、夏士莲、花王等合资品牌的阵线，位居该台当月洗发水广告花费前四名。

除了从电视广告投入量反映出中国洗发水市场风起云涌外，国产洗发水实质上已对老牌合资洗发水的地位造成冲突。1995年奥妮向宝洁发起挑战，推出皂角洗发膏，打出"植物一派，重庆奥妮"的口号，以天然植物成份反击洋品牌化学洗发路线，使之声势大张。再加上1997年成功推出百年润发，并配合经典广告作宣传，使其市场占有率飙升，达到12.5%，单品牌的占有率仅次于飘柔。1996年，丝宝集团推出的舒蕾在1999-2000年取得突破性胜利。据AC尼尔森对2000年中国广告市场的调查统计，舒蕾与飘柔、夏士莲、海飞丝成为2000年洗发水广告花费最高的品牌。2000年中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计显示，舒蕾2000年销售近20亿元人民币，与宝洁的飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名。丝宝集团超过联合利华、花王，跻身洗发水市场第二位。

舒蕾可以说是众多中小洗发水品牌的代表，它是怎样做出这样的成绩的？

二舒蕾的终端运作

舒蕾是丽花丝宝的一个品牌。舒蕾从一个名不见经传的小品牌迅速地成长到一个市场占有率第二，品牌价值超过了宝洁的海飞丝、潘婷，仅次于飘柔的知名品牌，丝宝集团特色的终端战略功不可没。

（一）丝宝集团背景介绍

丽花丝宝集团成立于1989年3月，在香港注册，创始人是定居于香港的梁亮胜。实际上，丝宝公司的主体是在大陆，并以武汉作为基地。创业之初，很多朋友劝梁亮胜把基地选在广东。但是，梁亮胜认为丽花丝宝的定位是一个全国性的品牌，要选就应该选辐射力强的地方。1989年日用品国营批发还是销售的主渠道，当时全都是国营百货公司，并不像现在有很多大商场和超市，销售不可能直接给商场，必须通过一级批发站、二级批发站进行。在国内辐射力强且范围比较广的就是号称“九省通衢”的武汉。梁亮胜认为，武汉是一个很好的集散地，周围几个省都靠它批发商品。选择武汉，不仅节约很多运输成本，也可以让产品流通很快。定“都”于武汉后。梁亮胜就亲自带领郑明强、刘诗伟等人做市场，最初的做法是除了打电视广告，就是把国外商店化妆品陈列的一套移植过来，这一套很管用。刘诗伟用心操作过，这也成为了其后来的“终端思路”的原始根据。武汉也成了丝宝集团终端运作的基地。

丽花丝宝和宝洁几乎是同时进入中国内地的，但不同的是，宝洁携外资强大的资本优势，每年以巨额的广告投入迅速成为国内洗发水品牌的代言人，而丽花丝宝自出生以来就命运多舛：先是遭遇商标之争，接着被贴上蒙骗之名，上乏无力使丽花丝宝只能成为一个二、三流的品牌，甚至在武汉，广东过来的美国绿丹兰的名声也盖过了它。这种局面显然是梁亮胜不愿面对的。为了从丽花丝宝不温不火的状态中寻找亮点，丝宝选择了洗发水这个大众消费品，“焗油护发”的舒蕾就这样诞生了。

（二）舒蕾的终端运作

在舒蕾的推广中，丝宝集团避开和宝洁正面交锋，采取了不同的模式。《商界》曾对此做了详细的分析，那就是坚决放弃总代理制，花大力气自建网络。1997—1998年，舒蕾先从终端入手，在人员宣传、产品陈列、柜台促销上大做文章。舒蕾利用丽花丝宝积累的网络资源，采取“先两极，后中间”的渠道拓展原则，重点抓大卖场和零售店的铺货，从而带动中型店的开发。另外，舒蕾还在各大商场设立了1000多个专柜，不惜一切代价，让舒蕾的堆码、灯箱、POP海报占据卖场最显眼的位置。同时还组建销售小分队，随时为居民区的杂货店、小超市、发廊补货。据悉，目前舒蕾的网络已遍及全国30多个城市，几乎每个二级、三级市场都有舒蕾红色的身影。而这种代价也不菲，舒蕾一次大型推广会的费用就高达500万，从现在舒蕾坐上洗发水市场第二把交椅的奇迹来看，这种投入也正如丝宝人自己所说的那样是值得的，也是必须的。

1贴近竞争对手，实施终端压制

广告是营销中的一个重要因素，电视广告在洗发水行业的作用更是居功至伟。宝洁公司花了一大笔咨询费从世界营销战略大师杰克·特劳特中得到的建议就是：把资金集中在电视广告投放上。所以大规模的空中轰炸大多是由宝洁发起。成为领导者后，宝洁更是大规模运用电视广告，在竞争中筑起一道强大的堡垒。这是宝洁公司一直以来领先的秘诀。也成了洗发水厂商模仿的入市模式：一般的洗发水厂商都是先用广告拉动，打响知名度后，再找经销、代理商，铺垫渠道，达到产品上市的目的。

然而，对于初上市的舒蕾而言，对手是占据了中国洗发水市场半壁江山的宝洁、联合利华等，异常强大。无论从资源、实力还是市场地位上舒蕾都毫无优势可言。如果盲目的打广告、搞营销战，只能和百年润发一样被逼近死角。因此舒蕾只能集中精力发掘对手的脆弱之处，将自己的全部进攻力量集中于该点，才能克敌制胜。所以舒蕾没有像一般品牌推广一样从广告做起，他们选择了终端战役。宝洁、联合利华品牌推广注重实行“高端轰炸”，期望通过广告将人流吸引到终端卖场其产品的柜前。舒蕾看中了那些强大对手带来的丰盛的客流，在各卖场紧靠竞争对手，争取与竞争对手拥有相仿甚至更多的陈列空间，以期最大限度的发挥终端沟通优势，促进购买竞争品牌的消费者转而购买自己的品牌，提升自我的品牌价值同时遏制了竞争对手。

在舒蕾的精心策划下，曾出现过这样的情况：在某些超市，品种齐全的宝洁公司系列洗护产品集中在一两个货架上且偏于一隅；而品牌集中品类单一的舒蕾洗发水却阔阔气气地占据了三四个货架，抢尽了风头。舒蕾就是用这种终端战略，抢占了宝洁、联合利华等大品牌的不少市场份额，逐步成长壮大。

2打造声势，吸引终端卖场的眼球

通过紧贴竞争对手的竞争策略，大量的客流涌到舒蕾的柜前。然而，怎样吸引住顾客注意力，让他们乐得看、愿意买舒蕾的产品，又成了舒蕾终端卖场急需解决的问题。上市之初，舒蕾没有强大的广告支持，也没什么名气，只能通过打造卖场声势来留住顾客。

首先，舒蕾会确定最佳卖场寻找客源。这样做的好处在于客流量最大的地方可以吸引人气，便于活动开展，同时最佳卖场的销售额相对也是最多的，对争夺市场份额也非常重要。接着，舒蕾制造宏大气势吸引顾客。舒蕾曾在武汉某超市卖场促销，店面周围有几十条舒蕾的广告旗帜，广场上还悬挂2条横幅，超市的主楼墙体上贴满了舒蕾的POP广告，超市主通道上立有要几个舒蕾产品的大堆头。进入主卖场，消费者第一感受就是来到了一片红色海洋中，整个卖场的布置错落有致，极具震撼力，给顾客留下深刻的印象。最后，舒蕾用简明生动的卖场信息留住顾客。舒蕾的终端卖场的传播原则是：传达越少，消费者接受的越多。的确，现在的广告信息太多，消费者乐于接受的是简单明了的信息。舒蕾在终端卖场总是力求清楚简明，不论是产品包装、店头宣传、店内陈列都令消费者一望便知。不仅便于消费者的品牌识别，也方便了消费者的购买。一方面加大了销售量，也有效的传播了品牌知名度。

3独特的终端促销策略

舒蕾的销售是从卖场终端做起的，打破了洗发水一贯的高端轰炸的游戏规则，不在广告、派发方面比拼，省下这些费用，用于终端卖场促销上。

舒蕾首先在终端卖场实施人海战术，安排了很多促销、导购人员，让舒蕾有更多的机会与消费者接触，吸引顾客的注意力。进而凭借舒蕾优良的品质，让消费者对产品产生需求，成为忠实的顾客。最后以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品，很快就产生铺天盖地的影响力。并且，舒蕾的促销人员很专业化。这些促销人员都要经过专门的培训，对产品知识了如指掌，可以随时为消费者解惑，而且一个区域里还有一名组长负责巡视不同的卖场，检查促销人员的工作。这些促销人员向消费者解说有以下几个步骤：一是请看，二是请听，三是请试，四是请买，实际上到了最后一个步骤，消费者已经在这种强大的攻势下乖乖掏腰包了。

其次，舒蕾的终端促销很有竞争力：（1）舒蕾的促销产品丰富且不断更新。虽然和舒蕾一样做终端的厂家也不少，但很多不如舒蕾见效，原因就在于这些厂家还固守在老一套的买一送一模式。而舒蕾除了买一送一，还配了很多新奇的赠品，像便携式吹风机，打火机，雨伞，迷你小风扇……花样翻新的促销品自然吸引了消费者的目光，又买又送让双方皆大欢喜。（2）舒蕾注重了促销的点面结合。在大卖场，舒蕾经常利用节假日进行大规模的现场促销表演，有时装秀，有歌唱赛，中间再穿插与产品有关的有奖问答，热闹非凡，进一步也提高了产品的销售。而一些空间比较小的卖场，舒蕾则紧紧守住店门口，进行小规模的促销。这样做，不放过每一个卖场，消费者就被包围在一片红色海洋中。

最后，舒蕾采用终端对抗促销，以巩固终端。终端对抗促销是集中体现在快速消费品行业的一种针对行业竞品的促销策略，其特点是：反应迅速，对手一露头立即先发制人，进行对抗促销。舒蕾被誉为是竞争对抗性促销策略的专家。舒蕾的终端促销原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；在终端卖场促销舒蕾的活动不断，时间上与竞争对手一致，促销方式多种多样，如赠品促销、人员促销、节日促销、联合促销等，不断带给消费者惊喜，加强舒蕾“永远给顾客以真正价值”的形象。舒蕾的这种终端促销策略，使得舒蕾品牌“遇弱则强，遇强愈强，”产生了极大的市场促销竞争威慑力。

三丝宝集团终端运作的套路

终端市场历来是商家们拼抢得最激烈的地方。为了抢滩终端，各企业军团无不是想破脑袋，费尽思量。那么决胜终端的关键点何在呢？丝宝运作舒蕾终端的套路或许能有所启示。

1渠道扁平化来运作市场，提高“市场单产量”

丝宝集团在各地设立分公司、联络处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。并有厂家直接作市场推广，实行适当的人海战术，以赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的营销手段来与消费者沟通。丝宝的营销触角已延伸到三线城市，甚至是大型乡镇，依靠企业自身的营销队伍对市场进行精耕细作，提高“市场单产量”，实行盈利拓展。中国的人力成本低以及市场特性决定了企业利用终端人员的“口”这一媒体的可行性，这是效果最显著、见效最快、最容易核算成本、操作最简单的媒体之一。

2促销营销

丝宝成立了舒蕾的促销突击队，对各小型区域市场轮流促销，以促销、人员推广来和消费者直接互动沟通。中国中小城市的消费者对以促销人员为媒介的互动式沟通很容易接受，对洗发水这样的快速消费品而言，没有比直接的促销推广更能立即促成购买行为的了。有些业内人士认为，丝宝是目前中国运用促销最频繁、规模最大、档次最高、气势最大、覆盖范围最广的企业之一。

3营销费用支出中终端占绝对大头

丝宝的营销费用支出中终端占绝对大头。丝宝的营销实践是对快速消费品而言终端占80％，广告占20％，并根据产品特性、市场成熟程度、企业营销模式等而有所变化。

赠品促销

丝宝通过不断创新的赠品来打动消费者，中国的消费者（尤其是中小型城市的）在接受产品的正常零售价时，如果有一点赠品，基本上就可以瓦解其对竞品的忠诚度，也就是“降价二分钱，瓦解一切忠诚度”。

终端主动拦截消费者

终端已成为日用消费品最重要的营销战略性资源，你抢占了终端，竞争产品就少了相应的空间。企业抢占终端资源的多少，基本上就决定了其销量的多少。（本案例选自万后芬等《市场营销教学案例》高等教育出版社2003）

[教学用途]

[案例分析]

1、宝洁和丽花丝宝产品推广策略有什么不同？

2、丝宝集团卖场终端建设有什么特色？

3、国内其它的洗发水集团也能运用“终端思路”获得成功吗？为什么？

【简要评析】

第十五章

[案例]

科利华与《学习的革命》

1998年12月8日，中央电视台在《焦点访谈》之前的一则广告，引起了不少人的兴趣。这则在最昂贵的黄金时段播出的广告，是一本定价28元的书，叫《学习的革命》。知情人介绍，在中央一套19点38分播出这则15秒的广告，需要付出的是每天25万元。

12月9日，在北京的梅地亚宾馆，科利华宣布了《学习的革命》的推广计划，那就是斥资1个亿作广告投入，要在100天卖掉1000万册。近年来，书业不振已是人所共知。著名播音员赵忠祥的《岁月随想》卖出104万册，已是近年最高峰。北京一家书店的董事长认为，这是“疯狂的举动”，就像当年秦池酒厂买下中央电视台的“标王”一样。他说：书没有这样做的，一本书也不值得这样做。因为国家经济形势和书处于低潮，盗版活动彳艮快就会冲击正版。这本书不一定有1000万册的市场容量。广域图书公司董事长刘苏里觉得，发行1000万册太夸张。如果真能实现，销售总额则为2．8亿元。可是1997年全国图书销售码洋，包括书籍、招贴画才275亿元，品种一共12万。一本书的销量要达到全国所有图书发行量的1％，如果不是跟更大的目的有关，那就是疯子的行为。

事实表明，科利华自己也没有对1000万册的销售量抱多大希望。科利华老总宋朝弟曾对部属说过：卖500万册我们就庆功。在接受记者采访时，宋朝弟解释了此次策划的思路：

第一步，就是先树立一个梦，提出销售1000万册的目标。既然是梦，就无须用科学逻辑的道理去批驳、推翻它。

第二步，弄清楚梦想的意义。为了总结l000万册销售成功的意义，科利华开了好多次会，从开始的十几个人到后来的上百人参加，总结了200多条意见。

这些都是今后落实工作的动力，是信心。

第三步，让梦想变成现实的具体手段。要想成功推广1000万册，一定要让这本书家喻户晓，于是就有了中央一套黄金段的广告。据说，尽管有谢晋无偿“支援”，科利华为了电视广告仍然筹备了三个月，花费200万元制作费。从一份科利华电视广告播出安排上可以看到，科利华已在中央一套、三套节目、中国教育台、凤凰卫视中文台以及各地日报、晚报上投放了广告。这则广告甚至出现在北京放映正火的大片《拯救大兵瑞恩》的片前。

第四步，则是分析如果梦失败，原因是什么。宋先生分析困难会有许多，最致命的可能就是盗版。科利华已经申请了有关法律保护，书的封面有防伪标记，每本书有惟一编号，同时把活动定在100天内完成，不给盗版者可乘之机。为了推广，科利华制作了100本高76厘米、宽52厘米、重14．8千克的“书王”，制作了12米高、9米宽的中国最大的图书模型，并成为国内第一家为一本书开设一个网站、开通专项寻呼的单位。

从12月12日开始，名为“学习的革命”的展览在全国39个城市举行。同时，《学习的革命》一书也在几十个城市的办事处开始批发。据悉，该书头两天的销售量即达到38万册。这在图书市场低迷的大环境下，也确实算得上一个不小的“奇迹”。

此番科利华不惜血本地投入宣传，目的当然不仅仅是卖书而已。宋朝弟曾经表示：“科利华是滚动投入。毕竟卖一本书科利华还有10元的毛利，投入1亿元发行1000万本书科利华最多是赚不到现金而已，但39个城市的展览将会有300万人左右参加，收到门票和海报等宣传品的将有3000万人，间接波及的人口更会有3个亿，照此计算，科利华的无形资产会增长5到10倍。

[教学用途]

[案例分析]

【简要评析】

根据案例提供的有关资料，为《学习的革命》制定如下的市场营销计划和具体行动方案，供参考。

（一）市场营销计划

1．提要。根据当前图书市场营销调研与分析，提出销售1000万册《学习的革命》，以“科利华”企业与品牌为主的无形资产增长5～10倍的营销目标，并在此基础上制定具体行动方案。

2．背景。《学习的革命》一书上市销售，其市场营销的主要背景特征：一是近年来书市不振，最畅销书在国内市场上也只能销售到100万册左右；二是上一年度全国图书销售码洋计275亿元，品种一共12万；三是国内图书业盗版问题突出，法律保护相对不力，加之分销渠道也较为混乱。这在一定程度上对《学习的革命》一书的销售增加了难度，宏观环境形势、分销情况都相对不利。

3．分析。

（1）机会与威胁的分析。

A．机会。近年来书业不振已是人所共知，但就其原因采分析，主要是因为适合读者阅读的好书太少，而《学习的革命》一书对于我国各个层次的读者来说，确实是一本难得的好书，对于我国倡导一种全新的高效率的学习方法，将是对传统的学习方法进行一次革命。由于本书的实用、科学、高效、易懂等特征，体现了以顾客为中心的现代市场营销观念，也就创造了新的市场机会。

B．威胁。本书上市销售的最大威胁来自于不法书商的盗版，并有可能因盗版书低价倾销致使销售彻底失败。

（2）“科利华”在资金能力和市场营销网络等方面有较好的基础条件优势，包括在全国的几十个城市建有自己的办事处，但“科利华”尚未成为一个知名品牌则是最大的弱点。

（3）主要分析结果是机会与威胁、优势与弱点并存，只有最大限度地利用机会和优势，并采取有力措施解决威胁与弱点，才能真正具备商业价值。

4．目标。

（1）销售l000万册《学习的革命》；

（2）使“科利华”成为国内知名企业与品牌，并使无形资产增长5～10倍；

（3）总营销费用开支1亿元，营销总额2．8亿元。

5．战略。

（1）目标市场：中等收入家庭，尤其侧重学生和知识阶层。

（2）品牌定位：对所有学习者来说都是一次“学习的革命”的最好教材。

（3）产品线：平装本为主，精装本为辅，约占有10％。

（4）价格：中等价位。

（5）分销：重点放在书店销售，并开设专项网站和传呼直销。

（6）销售人员：增加60％。

（7）服务：做到方便、迅速、高效。

（8）广告：针对品牌定位战略所指向的目标市场，利用多种媒体组合成新的广告活动。

（9）销售推广：预算增加20％，建立一种新型“书王”和中国最大图书模型，以增加销售现场的展览和销售。

（10）营销资金：流动投入、高效周转。

6．战术。

将上述1～10项战略具体化，并细化形成整套的战术，进一步做什么、何时做、费用开支、达到什么具体目标，并标明日期、活动费用和责任人。

7．损益预测。

编制预算书，并对预算书的收入、支出分栏目进行全面的损益预测分析。

8．控制。

主要说明如何对计划的执行过程、进度进行管理。

（二）具体行动方案要点

1．制定确实可行的行动方案。

A．按照“现代市场营销企业”的要求，组建与市场营销计划相配套的市场营销组织，并按照“7—S模型”原则，结合本书市场营销的特点进行有效的组织、管理。

B．依托市场营销组织，在详细研究确定分销渠道、多层网络直销、定价策略与实施方案的基础上，具体细化各目标市场的人员、广告、公关、营业推广促销方案。方案必须明确市场营销计划中的关键性环境、措施和任务，并将任务和责任分配到小组或个人，实行责、权、利挂钩。如在100天内完成销售目标的具体安排，包括利用现代科技和法律手段防止盗版等方案，对每一项行动的确切时间和具体任务目标。

2．根据企业战略、市场营销计划的需要，适时改变、完善组织结构，即根据具体行动过程中发现的问题及时调整组织结构。

3．设计与市场营销计划相匹配的规章制度，通过规章制度的执行以保证计划和方案能够落在实处。

4．协调各种关系。必须使行动方案、组织结构、规章制度等要素协调一致和互相配合，确保市场营销战略和计划能够有效实施。

第十六章

[案例]

韩国汽车怎样打入美国市场

美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即：

1．时机有利。当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。

2．币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。

3．员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。

在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。

在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“日本技术，韩国价格”。

现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100％的销售控制的市场运作方法。

在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迂回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。

现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。

[教学用途]

[案例分析]

【简要评析】

中国经典营销案例库（含30案例及点评） 数据库营销案例分析
从国际市场营销角度来看，韩国汽车之所以能成功地打人美国市场是有其多方面原因的：

首先，韩国“现代汽车”把握住了国际市场营销环境造成的市场进入机会，利用日美贸易政策的磨擦和限制以及汇率优势，在美国这一极具市场潜力的国际市场中牢牢地捕捉住了机会，并及时扩大其市场份额，为其国际市场营销成功打下了良好基础。

其次，“现代汽车”充分考虑了美国及加拿大消费者的民族情感和社会价值观念，从政治角度出发处理经济问题，以整车中的“美国成分”和“加拿大成分”的增加为代价，取得了“民心”和异国消费者的“认同感”，从而降低了非经济的社会问题风险，减小了引起贸易磨擦的因素，降低了跨国营销障碍的“门坎”，改善了国际营销环境。

第三，“现代汽车”在产品策略上采用了稳妥的策略，考虑了外国市场消费者的习惯，采用了已被美国市场认可的技术，同时由于有较高的技术成熟度与可靠性，增加了购买外国车的“安全感”和购后维修服务的便利与可靠感。

第四，在价格策略上，“现代汽车”依靠延伸产品造成的经济批量，采用快速渗透的策略，一方面使捕捉到的国际市场机会得以充分利用，同时增强了自身的市场竞争力，形成独特的目标市场，避免了与美、日高档车的市场碰撞。

第五，在国际营销渠道上，“现代公司”也有两个较为成功之处，一是借道加拿大市场形成市场进入的避难择易，从而避开了直接进入贸易壁垒相对较强的美国市场，又充分利用了加拿大与美国之间贸易联系较紧密、商品流通限制少、转移较为便利的条件；二是在自己营销力量较强的情况下，坚持了对销售环节的全面控制，并且保持了销售中间商的经营规模，从而使“现代汽车”有了较为顺畅、有效的渠道。

韩国现代汽车进入美国市场的成功还在于充分利用了“比较利益”。正因为自身劳动力价格较低且在降低生产成本的同时保证了产品质量，形成资源配置和利用的优势，再加上正确的国际营销策略，所以取得成功也就有其必然性了。

第十七章

[案例]

削价竞争还是服务竞争?

我国南方某省一城市，近年来旅游业发展迅速。1990年，这里规划重点发展旅游业时，只有几家普通旅馆和招待所，仅有的两家宾馆也够不上星级。1999年情况大不一样，由于航线畅通，景点建设有吸引力，国内外游客每年超过200万人次，以接待国外和国内较高层次的游客为主。无奈宾馆、酒店发展速度更快，不仅房间数超过1万，床位数超过2．5万，1至3星级宾馆、酒店也达9家。在开房率下降、竞争激烈的情况下，刚投入运营的三星级南翔大酒店面临着严峻的选择：是卷入新一轮的价格战，还是办出特色。

南翔大酒店的张经理曾经在省城管理过两家星级酒店，有丰富的实战经验。他的主张是：削价竞争绝非良策，要良性发展，必须突出自身的特色，以分外整洁的环境，周到的服务，让中外游客都承认，这家三星级酒店是名副其实的。

张经理在办公会议上强调，当地酒店业竞争过度，平均开房率不到40％，靠削价竞争是难以消除这种环境威胁的。但是，在全部客源中，国外游客约占15％，年达30万人次；国内游客要求住三星级饭店者（包括会议），也不低于此数。这样，星级饭店经营得好，客源不向低档店分流，开房率可达50％左右。而且三星级酒店全城仅有三家，威胁与机会并存，关键在于如何把握住机会。

在张经理的主持下，又一次办公会议批准了营销部的计划书，要点如下：

1．优化客源结构。重点是发展团队市场，争取新签一批订房协议。

2．加强横向联合。主要是密切与省内外声誉好的旅行社和省内两个客源量大的城市的主要宾馆、饭店的协作。

3．加强内部管理。在激励员工、提高士气的基础上，彻底整治所有服务场所和客房的清洁卫生，并建立健全各项规章制度，要求格外整洁并经常化，全体服务人员必须热情周到地为顾客提供各项服务。

4．严控价格折扣。在批准的客房定价基础上，除每年有4个月的淡季折扣和大型会议适当折扣外，严格控制任意降价的做法。

[教学用途]

[案例分析]

【简要评析】

南翔大酒店的服务竞争策略是正确的，主要体现在以下几个方面：首先，从服务市场营销的角度来分析，该酒店采取服务竞争明显优于削价竞争方式。因为，该城市国内外游客每年虽然超过200万人次，但已有的宾馆和酒店的接待能力已超过700万人次／年，当地酒店业竞争过度，平均开房率不到40％，靠削价已难以提高开房率，必须转入服务竞争，靠优质服务才有可能进入良性发展的轨道。第二，是对当地酒店服务业市场进行细分，在全部客源中国内外要求住三星级饭店的游客超过60万人次／年，而全城仅有三家三星级的酒店，即三星级酒店明显不足，并已迫使客源向低档店分流，在这种市场背景条件下，作为刚投入运营的三星级南翔大酒店以中高层次游客为营销对象，采用服务取胜的策略，而不与低档酒店开展新一轮的价格战是明智之举。同时，服务竞争也体现了以目标顾客服务为中心，服务就是效益的原则。

第十八章

[案例]

“第一”岂能自封?

1993年7月22日，香港《大公报》在一版用整版篇幅刊登一则广告，在“石破天惊”四字下用大字标出：“安徽省公证处公正宣布：‘黄山’第一，‘中华’第二，‘红塔山’第三。”在说明书右侧，刊登了盖有安徽省公证处公章的公证书。

同一期间，安徽《蚌埠日报》在星期天用4个整版刊登出“特大号外”，刊出“‘黄山’第一，‘中华’第二，‘红塔山’第三”等语。继之，《海南日报》、《海南经济报》、《安徽日报》、湖南人民广播电台、安徽电视台及广播电台等十几家新闻单位，都先后报道了此事。

然而，此事仅属蚌埠卷烟厂为打开销路实施的“广告战略”。同年6月8日，该厂在合肥市安徽饭店举行特制黄山牌香烟新闻发布会，省内300多名各界人士参会。会上，厂方邀请了商业、新闻、烟草部门的三个专家组对“黄山”、“中华”、“红塔山”三种香烟进行“闭卷式品吸评级”，还特邀安徽省公证处在现场监督。

问题在于：评级的专家组没有被授权和证明其具有全国性产品评比的专家资格；评吸的烟中，“黄山”烟是精选上好烟叶，连机器也洗过几遍，是特意监制的“小灶”烟；“专家”中有不少是蚌埠厂的关系户，虽曰“闭卷式品吸”，然老烟民对风味独特的“中华”、“红塔山”一吸便知，余下自属“黄山”无疑。事后，安徽省公证处发表声明：公证处仅对当日三种烟的评分作公证，而烟的评比还涉及理化指标及外观等诸多因素，不可用评分推断名次；因无评级权力，故该次品吸不为评级；厂方以公证处名义作宣传，是违背公证处意愿的侵权行为；烟厂自作主办单位，又自己提供样品予以评级，是不公平、不合法的评比。

众所周知，“黄山”烟虽也属省内名烟，但和享誉国内外的“中华”、“红塔山”相比，无疑还有较大差距。“中华”烟历史悠久，质量稳定；“红塔山’’产销量全国第一，品牌价值在国内名列前茅。蚌埠烟厂的上述行径既是不正当竞争，也是不道德的。“黄山第一”风波骤起，引起社会各界关注，若干报刊披露了这起不正当竞争的广告事件。蚌埠卷烟厂认识到事态的严重性，主动去信向上海卷烟厂、玉溪卷烟厂表示歉意，以求谅解。

[教学用途]

[案例分析]

【简要评析】

（1）蚌埠卷烟厂与现代营销道德背离之处主要表现为：蓄意制造虚假信息，试图混淆视听，违背了消费者权益保护法，消费者具有获取真实信息的权力；尽管评吸卷烟有安徽省公证处公证，但该厂并未得到组织评吸的授权，而且也没有相应的专家在公平、公正条件下评吸，因而其评吸结果不具备权威性；评吸指标并不全面，即使某个指标领先并不能作为对品牌的综合评判，该厂却以此作为宣传促销重点，更不应以公证处名义作宣传；有间接贬低竞争者之嫌，属于不正当竞争的行为，触犯了反不正当竞争法。

（2）错误的促销宣传可能导致顾客对“黄山”牌卷烟及蚌埠卷烟厂产生信任危机，甚至影响到该厂其他品牌的卷烟，破坏企业形象，降低信誉度，导致同行业厂家的指责。我们认为，蚌埠卷烟厂应采取积极措施挽回不利影响，争取使损失降低到最低限度。譬如：在媒体上公开向社会公众承认评吸有失公允之处，说明情况及事实真相，力争得到公众及顾客的理解，向同行表示歉意，以求谅解；把营销努力重点放在产品开发和研制上，同时运用正当手段进行积极宣传促销，重塑企业新形象，保持住顾客。

名牌是长期坚持不懈努力的结果，决不是一朝一夕之功。企图一夜成名，也可能一朝毁名。背离职业道德，可能导致顾客流失，信誉下降，形象受损，同行联合抵制，这实在是得不偿失。

  
营销案例点评 

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