爱华网盈利模式指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润；
目录
简介
盈利模式的发展阶段
错位理论与盈利模式
分类
阿里巴巴模式
互联网公司盈利模式
团购网盈利模式
编辑本段简介
盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现；
盈利模式
简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱。
盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。
企业的商务结构主要指企业外部所选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时空结构，企业的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构，业务结构反映的是企业内部资源配置情况，商务结构反映的是企业内部资源整合的对象及其目的。业务结构直接反映的是企业资源配置的效率，商务结构直接反映的是企业资源配置的效益。
任何企业都有自己的商务结构及其相应的业务结构，但并不是所有企业都盈利，因而并不是所有企业都有赢利模式。
编辑本段盈利模式的发展阶段
人类营销发展史上，盈利模式经历了如下三个阶段：
产品推销阶段：卖产品特点（USP理论：让顾客买有特点的）
品牌营销阶段：卖心理附加值（定位理论：让顾客多掏钱购买）
商业模式阶段：羊毛出在牛身上（错位理论：让顾客少掏钱购买）
编辑本段错位理论与盈利模式
真正的盈利模式都藏在表象的背后——表面上看着是A，实际上真正盈利靠Z。
娃哈哈儿童营养液的赢利模式:喝了娃哈哈,吃饭就是香!
表层定位：强壮儿童身体
深层错位：促进孩子多吃饭的“饭引子”。
作为儿童营养液，娃哈哈没有直接说“喝了娃哈哈，身体就是棒！”而是把自己的产品“错层”成一种“饭引子”，这才真正知道年轻父母的心理本质：担心孩子只吃零食，不吃饭。
瑞亚的盈利模式：
表层定位：乳制品企业——卖牛奶。
深层错位：高科技生物企业——卖奶牛的胚胎！
KAPPA的赢利模式：
表层定位：运动服企业
深层错位：把运动服做成“非运动”场合的服装。
ZARA的赢利模式：
表层定位：一年4个季节
深层错位：一年20个季节
麦当劳的赢利模式：
表层定位：卖汉堡、薯条的快餐业。
深层错位1：卖美国欢乐文化的娱乐业。
麦当劳的老总常常对员工说“切记，我们不是快餐业，我们是娱乐业！”
深层错位2：中国最牛的房地产业！
靠房租溢价赢利。
盈利模式的未来阶段：错开层面， 竞争点上移，最终赢在境界上。（层境战略）
编辑本段分类
盈利模式分为自发的盈利模式和自觉的盈利模式两种，前者的盈利模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但赢利模式不明确不清晰，其赢利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；后者，也就是自觉的赢利模式，是企业通过对赢利实践的总结，对赢利模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。
在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的赢利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身赢利模式的研究，即使如此，也并不是所有企业都有找到赢利模式的幸运。
编辑本段阿里巴巴模式
阿里巴巴的盈利模式人们谈论很多，可否总结为：它是组合盈利拳，是进化盈利链，是动态发展的盈利模式。将其归结到企业战略和核心竞争力的一个共同点上，就是“难以模仿”。阿里巴巴的盈利模式是难以模仿的一个典型。
步骤：
它的关键的棋步，如果算上准备出台的，有以下4步：
阿里巴巴成功的第一步是抢先快速圈地。1998年马云以5万元起家时，中国互联网先锋瀛海威已经创办了3年。瀛海威采用美国AOL的收费入网模式，这对于经济发展水平的高的国家本身经济实力强而且网络信息丰富的AOL是适用的。马云并没有采用瀛海威的收入模式，而采用了免费大量争取企业的方式，这对于一个个人出资的公司，是非常有洞见和魄力的。（记得1997年，我曾经向瀛海威建议为福建省获评企业赠送免费的电子邮件信箱被婉拒）。坚持这样一种模式是需要坚毅的精神的。在遭遇互联网寒冬的2001年马云给公司定了一个目标，要做最后一个站着的人。他说： “今天是很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是很多人都看不到后天，因为他们死在明天的晚上”。 这种抢先圈地的模式坚持下来并贯彻至今，现在阿里巴巴在中国的企业会员是700万家，海外是200多万家。时机本身是最不可模仿的。现在如果谁还重复阿里巴巴的这一战略，还可能占有这么多的企业吗？
如果仅仅逗留在圈地上，可以断定阿里巴巴无法获得4次私募融资了，早就灰飞烟灭了。马云成功的第二步是利用第一步的成功开展企业的信用认证，敲开了创收的大门。信用对于重建市场经济和经济刚起飞的是中国市场交易是拦路虎，电子商务尤为突出。马云抓住了这个关键问题，2002年力排众议创新了中国的互联网上的企业诚信认证方式。如果说，这种方式在普遍讲诚信的发达国家，是多余的，在中国则是恰逢其时了。阿里巴巴既依靠了国内外的信用评价机构的优势，又结合了企业网上行为的评价，恰当配合了国家和社会对于信用的提倡。由于有了创收的渠道，2002年马云给公司提出一个目标，全年赚一块钱。到03年的时候，就达到一天有100万了。现在这个项目，阿里巴巴带来每年几千万元的不断增加的收入。
这里要特别指出，中国信用问题突出，不等于企业就愿意参与你阿里巴巴的诚信通认证。在诱导企业缴费加入“诚信通”方面阿里巴巴巧妙利用了它抢先圈地的成果。几百万的企业为它提供了大量的企业需求信息。这对于60%加工能力过剩的中国企业是非常宝贵的信息。阿里巴巴仅仅对于通过诚信通的企业提供需求信息，还通过电子邮件一年提供3600条。这些需求信息对于众多千方百计寻求订单的企业来说，其价值不言而喻，最起码也有把握现实的市场动态的参考价值。用圈地中换取的关键信息作为企业进入创收项目的“诱饵”，这也是难以模仿的无赖招术。
阿里巴巴的第三部就是他掌握5000家的外商采购企业的名单，可以实实在在帮助中国企业出口。对于每家企业收费4－6万元这又为阿里巴巴带来每年大几千万元的收入，并带来国内外的知名度。这一招其他单位也可以学，但阿里巴巴等于外商的采购有最大规模的供给信息和诚信通为基础的优势，其他单位是难以模仿的。
阿里巴巴的第四招，是他今年8月收购雅虎中国后准备推出的电子商务搜索。今年3月阿里巴巴的已经推出自己的关键字竞价搜索。雅虎的搜索在中国仅低于百度3个百分点，超过全球龙头google8个百分点。现在阿里巴巴依靠雅虎每年几十亿美元技术开发投入形成的技术实力必然要有所创新。创建全球首个有影响力和创收力的专业化搜索应当是合理选择。电子商务搜索可以将电子商务的涉及的产品信息、企业信息，还有物流、支付有关信息都串通起来。可以逐步自然形成一种电子商务信息的标准。可以首先推进阿里巴巴的电子商务，并统领全国的电子商务。中国去年的出口额是1万亿美元，通过阿里巴巴做的只有100亿美元是1%，还有99%的企业并没有使用电子商务，这里面的生意潜力可就太大了。这一招将又是以前三招为基础而难以模仿的。
阿里巴巴的关键的招术并不多，但招术的单纯性、连贯性、组合性和有效性非常突出。最典型的例子就是2001年间,马云也险些迷失了方向。获得两轮风险投资后，“想做大”的马云邀请了多名在海外有优秀履历的人才。“在阿里巴巴内部，坚持各种生意模式的人都有。终于，到2002年底，马云将他们一一清退，同时，他把当时占据公司收入60%的系统集成业务一刀砍下，以保证公司继续按自己设定的方向前进。
编辑本段互联网公司盈利模式
到目前为止，我们所熟知的互联网公司(或者依托互联网平台进行营销的企业)的盈利模式，不外乎下面几种： 1、大广告(特指品牌广告，如新浪、搜狐首页面、频道页面的旗帜、文字广告，包括栏目冠名等) 2、小广告(特指分类广告、竞价排名广告、窄告等，如GOOGLE、百度、天下互联、搜饭网等提供的主要广告模式)
3、道具，QQ秀(如果大家看过腾讯公司的财报，就会知道通过购买道具、交费会员能取得多大的收入)
4、EC(即E-Commerce通过电子商务取得收入的方法，如淘宝网、ebay、万网等网站，无论是B2B还是B2C还是C2C，或者提供网络服务，收费方法多种多样，我们把这些都归纳为EC)
5、在线游戏(盛大、网易推出的游戏产品是典型的案例，还有很多免费的在线游戏也很流行，虽然对于玩家不收费，但是其中的特殊道具购买、晋级均可进行收费;其中的场景还可以卖给相关企业取得收入)
6、提供(代)收费服务(很多电影、歌曲下载的网站，考虑到很多类似网站涉及到版权问题，这里就不举例了;注册会员缴费享受服务的网站，如百合网等;帮助传统企业进行在线营销的网站，如e龙、携程等，这类盈利模式似乎与上述第4条有些类似，但是还是有细微的区别)
7、SP相关(太多了，空中网、掌上灵通、及众多的SP公司)
以上就是几乎所有的互联网相关的收费模式了。门户网站有其中大部或者全部的营收方法，所以门户能够顺利的发展。而垂直网站，如果其中一点或者两点做得专，做得细，同样可以获得稳定的收入。用排除法，如果你能想到除了上述营收模式的方法，也许就是WEB2.0网站的盈利模式。但是很明显，目前国内互联网再没有其它的营收模式了。所以，我们自然认为，WEB2.0的网站也脱不开上述互联网营收模式的其中一种、或者兼有多种的收费模式。
其实，由于每个网站的产品、构架、内容及受众均有不同，所以，结合自身网站产品特色考虑构建何种盈利模式至关重要。
Myspace的神话大家都已经知道，其实经常使用Myspace的用户都知道，对于网站的收入取得，并没有特别的好方法。它的网站构架和产品设计都是WEB2.0的理念，但是为什么GOOGLE和YAHOO都会急于取得它的广告经营权呢?因为它们看重的是MYSPACE的及其庞大的用户，和可以与YAHOO媲美的PV.有了这些，GOOGLE可以很轻易的在Myspace上做Adsense的广告，并且取得巨大的收入;它还可以在每个Myspace的个人页面上放旗帜广告、文字链接广告，这点很容易理解。
同样，Youtube凭借其庞大的视频文件库、详细的内容分类、巨大的每日视频播放量一样会吸引广告主的目光。想象一下，如果把所有的视频文件结尾都放上一个可口可乐的品牌广告，那每天这款广告的展示量，会远远超过全美热播电视片插片广告的展示量。
但是这种盈利模式新么?不新，我们大家都熟知。
所以，每当人们问到：WEB2.0的盈利模式是什么?我都会很头疼的告诉他，WEB2.0本来就没有特殊的盈利模式，WEB2.0类网站的当务之急，不是考虑盈利模式，而是利用WEB2.0的先进理念，设计好其产品逻辑关系，最快的进行技术革新，自动、精准的内容分类，从而提供给其用户最佳的上网体验，进一步获得最多的注册用户、最大的PV，才是构建好盈利模式的关键。如果再能利用病毒营销的方法在最短时间获得最多用户，更是成功的关键。说得更透彻些，获得了最多的眼球，盈利模式自然就会有了，根本上就是WEB1.0的眼球经济的延续。
6年前，王志东、张朝阳、丁磊在每一场演讲的时候，眼球经济是必须要提到的词汇。到了今天，眼球经济终于被证实为互联网的成功模式。我们讲，在WEB2.0的大潮中，众多网站的盈利模式，仍旧将会为眼球经济做最好的诠释。
编辑本段团购网盈利模式
要分析团购的盈利模式，首先我们需要了解什么是团购，团购就是团购网与商家谈判，根据薄利多销的商业运作方式，团购网借助互联网的“聚齐团购的力量”来汇聚团购人数，单达到预定消费规模人数的时候，商家就以低于零售价格让利给团购消费者。在这一过程中，我们看到了商家促销商品获利，消费者以低于市场价格购买商品，商家和消费者的收益我们一目了然，但是我们却没有很清晰的看到团购网在这个过程中是如何获利的!难道团购网站就不盈利了吗?小崔在此就揭露团购网的盈利模式。
我们从最初的美国Groupon分析，发现Groupon为coupon的谐音，意为优惠券，优惠券可以引申为会员卡，VIP卡，积分卡等等。这类“优惠券”在年轻人，特别是喜欢以折扣价格购买高商品的人群中非常的受欢迎，因此团购网站可以通过“免费”团购“发放”优惠券的形式来让吸引用户注册。从这个过程我们看到，商家得到了未来的潜在消费者和免费的品牌宣传，消费者拿到了“优惠券”，对于创业型团网来说吸引到了注册会员，虽然这种团购利益还未转化为实际财富，但对于未来三方都受益匪浅，这也是目前包括爱尚居团购网在内的所有中国创业型团购网赔本卖吆喝的原因。我国团购网，现阶段主要的盈利模式主要有以下几种：
第一、销售返点：团购=大量购买，我们从网络概念分析团购属于电子商务运作模式，从商业交易行为分析团购属于大宗采购，所以团购网以“采购”(团购)的名义与商家洽谈，直接在团购网站上放置商品信息团购，商家一方面降价让利给消费者，另一方面给团购网站一部分回佣，在这个过程，团购网就是一个代销平台，消费者通过团购平台购买物美价廉的商品，这是团购网站运作中传统的盈利方式。在市场激烈的环境下，团购(大量购买或者说批发价)让商家有机会开辟新的营销战场，无疑是给商家带来了新的商机，消费者也以批发价购买到了商品，团购网从商家抽取差价，我们看到北京美团在7月15日当天的团购达到了32000人购买，这就是此类团购盈利模式的成功典范。
此类型的团购网站代表为：美团网、领衔网、拉手网等。
第二、现场团购：商家展会的团购形式，团购网作为商家与消费者的中间桥梁，商家与团购网共同策划一起网络集中团购，再通过线下举办商家展览交流会，这种团购模式比较适合电器、建材、汽车等大类产品。通过线下的产品团购活动让消费者在团购本产品的同时，还可以顺带购买其它关联产品，消费者感觉到经济实惠又方便;商家采取这样的团购促销方式，团购产品的团购价和线下团购的促销价，利润回报十几万甚至更多;而团购网不但能从线上团购得到“回佣”线下活动也能从中抽取丰厚的“回扣”。这种线上团购配合线下开展交会促销商品的形式，让商家与团购网合作更紧密，团购网与客户(注册会员)亲密接触。7月17日，新浪乐居组织的两江新区看房团获得了巨大的成功：92套，6150万的现场成交数据，彻底显示了此类的团购力量。
此类型的团购网站代表为：爱尚居、搜房网、新浪乐居等
每天只推一款实实在在的折扣(团购)产品、每人每天限拍一次你最喜欢的折扣(团购)产品，享受团购带来的乐趣与价值。
第三、商品直销：以“团购”的名义直接在网站上登陆商品信息进行直接销售，这里的货源也可以是自己进货、或跟商家合作代销，直接获得商品销售利润。商品直销是在网站运作中实现基本盈利的传统方式。
第四、广告服务：团购类网站除了具有区域性特征外、他的受众一般都是具备消费、购买能力、欲购买的人群，对于商家来说定位精准、目标明确，成本低廉，故必将成为商家广告宣传的最佳平台。
第五、售会员卡：“IP会员”是用来凸显用户“尊贵身份”常见方式，在年轻人，特别是学生人群中非常的受欢迎。团购网站可以通过发放会员卡的形式来让用户提升“身份”，网站可以为持卡会员提供更低廉的商品价格，更贴心的服务，可以让持卡会员直接在合作的商家实体店铺进行“团购”。
第六、分站加盟：当网站发展到一定影响力，无形中已经在为你做项目招商。此时可以提供授权给加盟者成立分站，为加盟者提供网络平台、运作经验、共享网站品牌等。在获得加盟费的同时也扩大了自身规模的影响力。团购网站的运作、盈利模式不限于以上6种，根据自身的发展状况、环境特点、创新，可以产生更多的盈利方式，比如为商家、买家提供更丰富的增值服务等。
赢利模式
赢利模式(Profit Model)
目录
[隐藏]
1什么是赢利模式
2赢利模式类型
3赢利模式设计的五要素
4打造成功的赢利模式
5新赢利模式“产消合一”
6新赢利模式案例
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什么是赢利模式
赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。
企业的商务结构主要指企业外部所选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时空结构，企业的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构，业务结构反映的是企业内部资源配置情况，商务结构反映的是企业内部资源整合的对象及其目的。业务结构直接反映的是企业资源配置的效率，商务结构直接反映的是企业资源配置的效益。
任何企业都有自己的商务结构及其相应的业务结构，但并不是所有企业都盈利，因而并不是所有企业都有赢利模式。
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赢利模式类型
赢利模式分为自发的赢利模式和自觉的赢利模式两种，前者的赢利模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但赢利模式不明确不清晰，其赢利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；后者，也就是自觉的赢利模式，是企业通过对赢利实践的总结，对赢利模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。
在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的赢利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身赢利模式的研究，既使如此，也并不是所有企业都有找到赢利模式的幸运。
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赢利模式设计的五要素
研究企业赢利模式，有必要借助有效的分析手段，我们在长期研究成功企业的赢利模式时，归纳和总结了企业盈利模式分析和设计的五个要素，几乎所有企业的利润模式都是以某一个或两个要素为核心的各要素不同形式的组合。
利润源是指企业提供的商品或服务的购买者和使用者群体，他们是企业利润的唯一源泉。利润源分为主要利润源、辅助利润源和潜在利润源，好的企业利润源，一是要有足够的规模，二是企业要对利润源的需求和偏好有比较深的认识和了解，三是企业在挖掘利润源时与竞争者比较而言有一定的竞争优势。
利润点是指企业可以获取利润的产品或服务，好的利润点一要针对明确客户的清晰的需求偏好，二要为构成利润源的客户创造价值，三要为企业创造价值，有些企业有些产品和服务或者缺乏利润源的针对性，或者根本不创造利润。利润点反映的是企业的产出。
利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入；利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。
利润家是企业内对企业如何赢利，具有极强的敏感和预见性的人，他往往是企业家本人，也许是企业家的盟友，或许是职业经理人。
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打造成功的赢利模式
企业需要选择一个适合自己的赢利模式。那么，怎样才是成功的赢利模式呢？由于各行业宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定赢利模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。美国埃森哲咨询公司对70家企业的赢利模式所做的研究分析中，没有发现一个始终正确的赢利模式，但却发现成功的赢利模式至少具有3个共同的特点。
首先，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用器具商场Home Depot，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来，作为企业的赢利模式。
其次，胜人一筹的赢利模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来建立利润屏障，提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销“一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(Dell)公司是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事，这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。
第三，成功的赢利模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把赢利模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在.com狂热的时候，简直数不胜数。
总之，成功的赢利模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样界定顾客、界定客户需求和偏好、界定竞争者、界定产品和服务、界定业务内容吸引客户以创造利润。优秀的赢利模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。
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新赢利模式“产消合一”
“即将到来的‘产消合一’大爆炸，不仅仍然被那些报道商业和金融的各种媒体所低估，还被学术机构和政府所低估。”
——[美]阿尔文·托夫勒
趋利，是企业对自身、对他人最基本的假设，可假如当越来越多的人奉献资源、创造价值却并不索酬甚至倒贴钱时，这对我们企业将意味着什么？
企业作为生产者生产出成品提供给消费者借以换取收益，也是我们最基本的逻辑，可假如这两者的刚性界限不复存在了，这对我们企业又意味着什么？
杀红了眼的中国企业家们也许常常会在梦中，惊喜地发现自己脱离了红海，找到一片波澜不惊的蓝海。蓝海之梦不足为奇，但是如果有人畅想着以上看似荒诞的场景，你会不会觉得他已被竞争逼疯了？
非也，而是他率先地摸到了一场人类经济模式变革前的脉相。未来的机遇，就是为这些勇敢的梦想者准备的。
因为他们会不遗余力地发现不计报酬的“产消合一”者（prosumer）--那些为了自己使用或者自我满足而不是为了销售或者交换而创造产品、服务或者经验的人。
2006年，未来学家阿尔文·托夫勒在《财富的革命》一书中预见：“产消合一”即将大爆炸，我们正置身于全新的经济空间。产消合一大潮的来临，将意味着涌现越来越多的“免费午餐”。
而帮助企业发现这些“免费午餐”，即是此次策划的意旨所在。
那么如何发现那些免费的午餐？很简单，请无边界地思考3个W：Why、How、What。
Why，消费者为什么愿意成为不计报酬的“产消合一者”？
How，企业通过怎样的手段或工具来帮助消费者实现“产消合一”？
What，企业期望这些“产消合一”者的免费参与为企业带来怎样的收益？
作为企业管理者，如果你能率先抢答出这三个W，从而唤醒你的客户去做自己的“产消合一者”，那么你对手的未来，就可能将陷于万劫不复。
一部卡通片里一位总裁骄傲地吹嘘：“假以时日再加上运气，我们就会培训我们的顾客来为我们搞制造和运输啦。”但这已不再是一种迪斯尼式的噱头。事实上，通过提高产消合一的手段将劳动外部化、社会化，已在我们身边各个领域悄然发生……
而这，也正是我们想要呈现并提醒您的。
“产消合一”改变了什么
“产消合一”居然打破了生产者与消费者在一个时空里的界限，用大工业时代的眼光看，这简直不可思议。但“产消合一”却并不是一种全新的事物，这与互联网不同。相反，它是一种非常古老的社会行为--其“倡导者”阿尔文·托夫勒对此直言不讳。比如做家务。
那么，我们又何需大惊小怪？托夫勒告诉了我们三大理由：第一，如今它的规模总量竟然如此庞大。第二，如此庞然大物长期以来竟如此遭到忽略，以致GDP对其视而不见！第三，支撑我们那些看得见的经济行为并须臾不可缺的基础，恰恰正是隐形的“产消合一”。
由此，我想进一步与大家共同思考的是：将生产与消费兼于一身的“产消合一”，究竟与已完全被时代抛弃的“自给自足”自然经济有什么本质不同？这个看似学术探讨的命题，或许有助于洞察：“产消合一”对于我们这个时代，对于我们企业，究竟意味着什么……
显然，自然经济的“产消合一”所服务或影响的仅限于家庭甚至自身，是封闭式的；而今天我们呼吁各界关注的“产消合一”，则是完全向社会，乃至向全人类开放的。我暂且将21世纪的“产消合一”称为“无边界群体的个性化投入”。
“投入”作为核心词，表明了“产消合一者”的本质目的是参与和付出，而非索取或交换。“无边界群体”则是IT技术所带来的人类社会行为的一次巨大变革：一方面信息对称使得人们的个体需求可以迅速获得共鸣、形成规模。另一方面这个需求的规模范围又由于IT技术可以无边界、无障碍地弥散到全球各个角落，并且自我滚动和膨胀--这是前无古人的。而“个性化”则显然是网络时代的典型特征。
于是人类在21世纪“产消合一”的动源变了，方式变了，影响变了（托夫勒一口气就列举了12大影响），其经济价值与社会价值更在传播与互动中被几何级膨胀了--早已远远超越了做家务。
这一切，当然要归功于包括互联网在内的技术突飞猛进。但我更有感触的是：随着人类物质财富积累达到一定程度，已经和必将有越来越多的人，像马斯洛的需求层次论所指出的那样，完全出于自身成就感、价值感的精神需要，将自身资源毫无保留地投入到非营利事业中！而这，不仅是大工业时代所没有，而且是整个人类历史都前所未有的……
“产消合一”大潮中孕育着如此之多的“前所未有”，也必然孕育着大量“前所未有”的空间与机遇！而接下来，需要的就是有人用洞察力与想像力，去捕捉，去发掘！是的，这里只有空间，而没有答案。
面对“产消合一”如此广阔无垠的蓝海大潮，以赢利为本的企业，你看到了什么？想到了什么？……你准备好了吗？
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新赢利模式案例
（一）产消合一——发现新的赢利模式
在传统行业里，产消合一如何为企业“开源”？
无论是第几次浪潮，第几次财富革命，最终，利润都将青睐有着良好的经营模式和管理模式的企业。
管理模式着重于成本控制、效率最大化。经营模式着重于发现利润区，并创造新价值。
在两种模式里，产消合一者能做什么？尤其在那些为创新而烦恼的传统行业里，如何发现新的利润区，为消费者创造新价值？答案是：真正走下去，走到消费者中间，发现他们最大的不满、最大的担忧、最好的期望，帮助他们解决担忧达到期望，他们便会不计报酬地为你工作。
让产消合一者组装
一个被广泛验证的模式便是DIY（自己动手）。
爱动手的人喜欢自己制作小饰品，组装小电器和家具。不过，现在这些东西已经不能满足DIY一族的要求了。日本一家公司就抓住了这个商机，制造了一款可以由个人组装的汽车K4--造型取自1930年代的F1方程式赛车。购买这样一辆小汽车，人们拿到手里的是发动机、座位、方向盘等500多个零部件和一套安装工具。车主需要自己动手组装汽车。
K4车大小相当于两辆摩托车，全部组装完毕最快需要大约40个小时。能够亲自动手组装，并且见证爱车的诞生过程，让许多汽车爱好者兴奋不已。
根据日本现行的交通法，K4可以在除高速公路以外的其他公路上行驶，它的最高时速是55公里。目前K4的售价为7600美元，如果顾客选择没有上漆的车身，价格还可以降低到6500美元。
与此类似，上海有一家鞋店也推行了“组合式”战术，货架上陈列着7种鞋跟、9种鞋底，鞋面的颜色以黑白为主，搭配的颜色有50多种，款式有近百种。顾客可挑选出最喜欢的各个部位，然后交给店员组合。只需等上十几分种，一双符合顾客个性的新鞋便可到手。
瞧，消费者自己创意、自己享受自己的设计，不仅没有获得商家的创意付酬，还为此支付了较高的购鞋费用。
皇明集团董事长黄鸣对《中外管理》这样想像服装厂的新赢利模式：厂家可以向全球或社会来征集个性的涂鸭（画画），消费者画完后，交给厂家印制，进行个性化制造。在网络时代，这种模式可能更容易一些，人们可以在网上交付。
对于那些希望有更大挑战的人们来说，现在流行的动手工具袋可以让产消合一者制作各种产品，如：电吉他、电脑、高尔夫球杆、帆船、木屋别墅，甚至还可以建造能参加飞行表演的整架飞机。
在这种寻找赢利模式的过程中，企业首先要假设消费者不仅仅是需求的专家，更是设计、制造以及如何购买的专家。他们的想像力会帮助企业提高生产力。
DIY显然与体验经济密切相关，绝大部分的DIY式产消合一者是为了体验一种成就感和乐趣，而不计报酬地劳动。
但是，千万不要以为：产消合一=体验经济。事实上，基于产消合一的新利润区无处不在。各种各样的公司开始享受免费午餐的香甜，产消合一者则乐在其中。
让产消合一者贩卖
牛奶行业或许也大可运用产消合一进行一场新创富革命！比如蒙牛。
博客中国网的创始人方兴东对互联网业极其精通，他对《中外管理》说：Web2.0（第二代互联网）有一个主要的观点，就是要相信人民群众比你更聪明，人民群众比你更有力量，要到人民群众中去找答案。蒙牛应该通过互联网，向人民群众悬赏100万征集解决方案，然后，由人民群众评选哪个方案最好。这样，会有数以百万计的人贡献他们的智慧，成为产消合一者。而这件事如果操作好，肯定有非常好的、有巨大商业价值的方案出来，而且还会给蒙牛带来巨大的广告效益。
CCTV《绝对挑战》策划人刘戈已经给出了一个颇富创意的方案：“蒙牛会不会发动有经济能力的人自己买自己的牛，放在郊区的一个地方，由蒙牛管理，我就喝我们家的牛的奶，节假日的时候我要带着孩子去照顾这头牛。另外一头好奶牛一天可以产好几十斤奶，这个奶自己消费不了，蒙牛还可以帮助我卖给别人。也就是说我既满足了自己消费的需求，另外，我又变成了一种投资行为。”
按刘戈的方案，蒙牛不但要卖奶，还要卖昂贵的奶牛。利润区发生了转移，赢利模式发生了变化，在整个产业链中，蒙牛都可赚一笔。卖牛、管理牛、协助卖牛奶。当然，做这样的事情，蒙牛似乎是不屑的，倒是小企业主可以尝试投资。
◆案例：发动群众，最大的赢利艺术
Why：消费者成就、体验
How：互联网、手机、传统媒体
What：平民价值货币化
自2004年以来，海选成为一个超级有魅力的词。
所谓海选，就是发动全民力量，成就一种赛事。在这种海选活动中，主办者充分激发了产消合一者的自动参与行为，从而创造了眼球经济，使传统的赢利模式发生了巨大的转变。
人民群众的力量是很难预测的，要么是没有人来，要么就是来的人远远超乎想像。所以，产消合一能不能带来滚滚财富，还是看企业社会动员的艺术。
1）超级女声
一次次的“海选”、“待定”、“PK”、“投票”，将超级女声比赛的残酷与激情同时无限放大。每一个参加海选的女声，每一个超女的粉丝都是产消合一者，他们免费做评委，免费为天娱打造明星，免费为湖南卫视聚眼球。有数以百万计的人被天娱和湖南卫视激发为产消合一者，不但不计报酬地为这场赛事鼓与呼，还拿出大把的银子进行短信投票。正是这些疯狂的产消合一者成就了一档有着4亿观众的电视节目，一档平均收视率超过央视“春晚”的节目。
而蒙牛，因为聪明地选择了产消合一者聚合的平台投放广告，成为了超级女声的另外一个赢家。
2）赢在中国
如果说，绝大多数参与超级女声的产消合一者并没有通过货币经济得到补偿，只是得到了精神上的满足和享受，而他们所带来的巨大的隐形经济价值被蒙牛、天娱、湖南卫视、中国移动等分享了。那么，聪明的《赢在中国》的策划却使产消合一者的价值货币化，并因这货币化更加促进了非货币经济的影响。
《赢在中国》由中央电视台发起，中国联通鼎力赞助，官网支持雅虎中国提供全程网络投票，其定位是寻找创业英雄，让具备商业潜能的英才横空出世。它包含动员、选手海选、网络展示、电视大赛等多个环节，最终由观众投票决出的五位优胜者将分别拥有由软银赛富、IDG、今日资本等三家国际著名投资机构提供的1000万、700万以及500万人民币的创业资金。
参与短信投票的观众中，将有750名成为其中意企业的原始股东，占未来企业15%的股权。观众是潜在的原始股东，也就是说观众在为自己的企业选老板。总制片王利芬对《中外管理》这样解释：“特别希望通过这个方式，让观众能跟进来，跟着这5个公司一起成长。”
如果托夫勒知道此事会怎么说？也许他会说：嗯，这种股权分配模式，无疑为“产消合一者”注入了货币元素。有形经济和无形经济之间正建立起越来越密切、越来越复杂的互动关系，在新财富体系中，隐藏着无与伦比的机遇。
在这场创业大赛里，软银国富、IDG、今日资本成为软广告投放的大赢家。
3）打造“群众栏目”
美国最早的一个产消合一电视节目叫“笑笑笑”，内容全部是家庭幽默片，来源则是观众自己。观众自己拍好家庭幽默镜头，然后送到电视台。而为了激发这些产消合一者参与，电视台每年都会颁发一个非常大奖，年度大奖可以得到25万美金。于是，全美国的人都把最幽默的片子送到电视台，电视台不出一分钱，得到了全美国最好的节目，坐享广告之利。
在国内，已经有电视台做出了类似尝试。中国教育电视台《国视DV》栏目就与微视频网站优酷网联合主办了一场名为“中国一日”的DV 选播活动，向观众征集自拍的DV作品。所有作品都由优酷网在线展示，中国教育电视台则在《国视DV》栏目中定期播出入选作品。和“笑笑笑”一样，为激发观众的热情，活动也设置了若干大奖。
也许，有一天类似的活动真的会像“超级女声”、“赢在中国”一样风靡全国，而作为企业，能选择的有两点：赞助或投放广告，机会绝佳，不容错过！
(二）产消合一——让用户参与“营销”增值
未来市场上产品价值的决定者，是消费者，而不是企业。
在未读到这本叫做《财富的革命》的著作之前，很多企业家和学者，早已经感觉到了这场即将到来的经济变革的山雨欲来之势。一些先知先觉者，他们已经开始未雨绸缪，在生产、营销以及组织结构方面，着手进行变革。
正在改变的制造游戏
从工业革命以来，社会生产的方式经历了几个阶段：
第一个阶段是标准化制造的1.0阶段。得力于大规模制造和流水线的出现，福特“T”型车得以大规模生产。其分摊的固定成本，以及更快的生产速度，使社会资源获得迅速的积累和扩张。
第二个阶段是大规模定制的2.0阶段。戴尔在线产品定制的出现，用户可以根据自身需要配置不同电脑，尽管这种组装的方式依然由戴尔在其工厂车间里实现。在大规模定制环节，用户开始有更多选择余地和更多的满足感。在企业与用户之间，也开始出现了互动。
第三个阶段，称为个性化需求的3.0阶段。更加个性化的消费者，以及伴随而来的“碎片化”市场--大众市场被打碎，重新分化组合。而像宜家这样的家居公司，通过标准化组件的生产，产品的组装开始从工厂车间向外部转移，交由用户自己完成。
在标准化的生产阶段，价值只是由企业向用户的转移。而到了大规模定制阶段，用户有了更多可选择性，由此带来更多满意度，用户实际上参与了价值创造的过程。到个性化需求阶段，这种用户参与价值创造过程的深度和广度，开始变得更加明显，用户甚至直接参与了价值的设计过程。
准备进入营销3.0时代
生产方式的演变相应带来的是营销的演变。
著名营销专家程绍珊先生认为：营销3.0最本质的地方在于，强调未来市场上产品价值的决定者，是消费者，而不是企业。企业需要确立更加客户导向的营销意识，围绕用户价值的实现来组织研产销的流程，并增加组织的柔性和开放性，使得在条件允许的情况下，在价值链的任何一个环节，都可以将消费者纳入其中。管理
◆案例：1）渠道变革：柯达自助式速印站
Why：消费者方便、快捷
How：自助设备
What：降低渠道成本，增加使用价值，提供新商机
快捷再快捷，体验再体验
完成项目的林晓终于松了口气，他终于可以兑现对妻子的承诺，周末带着儿子去公园玩儿了。
这一天，林晓一家玩得非常开心，林晓用数码相机拍了两百多张照片。从公园门口走出，林晓按照惯例想开车15公里，到一家规模较大的柯达影印店冲印。
车子刚上路，儿子兴奋地指着车对面的街角，大声地说：那是速印站，我们就在那里打印吧。
林晓好奇地驱车来到柯达自助式数码影像速印站，将相机直接接入机器的服务端口，在触摸屏上自由选择和处理相片。林晓惊喜地发现：输出一张6寸数码照片只要11秒，即拍即印，并有多种服务选择，包括：数码相机和手机照片冲印、护照签证快照、个性化照片和光盘刻录。这种终端设备操作简易，具备语音操作提示，消费者可以轻松地通过触摸显示屏，操作整个冲印过程。
通过无线传输协议，消费者甚至可以在任何地方将手机、PDA或笔记本电脑中的照片通过移动通信网络传递到任意指定的自助相站上，再进行冲印。
或许有一天，自助式数码影像速印站的普及会像自动提款机的普及一样改变人们的生活：人们可以随时随地用数码成像设备拍摄，然后就近在这类数码影像速印站上进行打印。
与传统渠道是互补，更是互动
由于自助、简便、快速、占地面积小、单套设备的投资成本只有4万多元、投资少回报高等优点，从2004年以来，这种数码影像速印站的扩张规模每年都有双倍增长。同时，在站点的选择上，既可以依托传统影像冲印店，也可以设置在面向目标消费群的零售渠道，如：旅游景点、酒店旅馆、影院剧院、 IT产品或手机商店、展览馆以及大卖场等人流比较集中的地方。数码速印市场可能因此重新洗牌。
柯达（中国）投资有限公司数码及传统影像事业群北亚区市场开发总监孙伟伦向《中外管理》介绍：柯达数码影像速印站在美国和欧洲非常普遍。仅在美国市场，柯达就建立了35000个数码影像速印站。在全球范围内，柯达有超过80000个这样的数码影像速印站。柯达认为：自助式数码影像速印站为用户提供了一个创造性地展现自我的一个平台，同时终端用户使用数据的收集，使得柯达可以很快知道消费者喜欢什么、不喜欢什么，它缩小了柯达和消费之间沟通的渠道。
对于业界所顾虑的这种渠道是否会冲击柯达既有渠道的问题，孙伟伦认为：自助式数码影像速印站不仅不会降低柯达传统打印渠道的业务，对传统速印渠道造成威胁，反而会给柯达的传统渠道带来更多的业务和商业附加价值，为既有的渠道提供了新的商业机会，开辟了更多的赢利途径。
2）产品变革：让游客决定行程
Why：消费者个性需求
How：通过网络、赛制等手段邀请消费者参与产品设计
What：降低品牌传播成本、扩大知名度、获得多种产品、增加赢利
越来越多的人选择通过旅行，缓解生活与工作的紧张。但事实上，旅行中有太多的不尽如人意，反而为旅行者增加了另一些紧张和不悦。
最为突出的是旅行社所认为的“好线路”，并不一定就是游客心中的“好产品”，“过路游”、“购物游”等纠纷事件时有发生。一直以来，中国的旅游模式基本上是一种“半军事化”的团队管理模式：不同的年龄、不同文化、不同爱好的人群组合到一起，一同安排行程、出游和住宿，甚至连几点起床、几点拿行李、几点到哪个景点，每一个环节，都要纳到一起来安排，于是注定引发游客的诸多不满，留下诸多遗憾。
但是，不满不正是最好的商机吗？原有的规则当真是颠扑不破的吗？
颠覆行业规则
针对这种现状，2006年9月下旬开始，云南大理旅游集团联手多家网络媒体，开展了以“魅力大理”为主题的线路自组合网络大赛。
此次活动一改以往由旅游景区和旅行社来设计旅游线路的传统方式，由旅游者根据自身的旅游习惯与个性化需求来制定旅行线路，让广大游客参与进行旅游产品的设计。
此次比赛的范围相当广泛，将大理白族自治州的所有旅游资源都进行整合，包括：大理古城、三塔、蝴蝶泉、苍山洱海、天龙八部影视基地等景点。面向不同的受众分别就经典线路自组合、探秘线路自组合、自驾线路自组合、摄友线路自组合、情人线路自组合、驴友线路自组合等主题组织大赛。
参赛网友可以根据自己的优势和旅行经验，选择自己比较熟悉和感兴趣的主题，提交相应的旅游线路设计方案，参与比赛。
一场双赢的营销创新
大赛主办方表示：之所以推出这样的活动，一方面是可以让旅游者更全面的了解大理，同时还可以让旅游者参与共同挖掘大理自治州丰富的旅游资源，为更好地管理景区做好准备工作。另一方面，通过“魅力路线”网上评选，可以汇集很多优秀的个性化特色旅游线路，同时还可以了解不同类型的游客对于旅游线路的偏好。
有了这样一些第一手的资料信息，大理旅游集团就可以有的放矢的做好景区旅游资源管理、开展有针对性的配套服务。
要知道，获取以上主办方所谈到的收益，皆因为众多的消费者免费提供了他们的劳动。毕竟只有极少数的“魅力线路”的选手胜出，他们能够赢得免费游大理的机会外，还有机会享受到普通游客少有的大理当地的高规格接待，并能获得大理旅游线路“荣誉顾问”的称号。这些只是主办方支付出的极少成本而已，而消费者得到的则是无形收益，即旅游质量、身心享受。
与此同时，中国国旅总社的“环球行”也已经在尝试“产消合一”式的产品项目：由“骨灰级”旅游爱好者牵头包办设计路线、计算成本甚至团员促销，以及收集、分发、讲述目的地风土人情资料等诸多原先旅行社的“本分”，而旅行社要做的就是认可与协助实施。据大理旅游集团董事长兼总经理和佳轶先生介绍：旅行社按照客户的特殊需求而为其量身定做旅游方案的做法，其实在国外非常普遍，其收入有时高达旅行社总收入的80%。
如果说柯达公司通过引入自助式数码影像速印站，将消费者纳入到了渠道的环节，实现了传递价值的“产消合一”，那么，云南大理旅游集团推出的“魅力大理”旅游线路设计大赛，则成功地将消费者纳入到了产品设计的环节。
（三）产消合一——降低“管理”成本，学会偷懒
有远见的企业，更多地应该以消费者为中心，去发现自己的核心能力，并将核心能力所辖之外的事情转移给消费者去完成。
让消费者更便利
“企业越来越会偷懒了！”营销专家李光斗对“产消合一”这一概念领悟极快，他说：“企业其实就是要想方设法、绞尽脑汁地将更多的环节交给消费者，将更多的精力用来做自己擅长的事。”
目前的超市已是偷懒的高手了--挑选环节转移给消费者，咨询环节则转给厂家的促销员，自己只剩下忙碌的收银员。
但是，超市的偷懒行为似乎没有止境，今天，在美国和世界的一些地方，一些超市会给顾客一个手握的装置，这个装置可以扫描顾客所挑选的每一个商品，并直接从他们的信用卡中扣除货款。也就是说，在那里，没有人工作。
让我们看看欧洲著名的Tesco超市。截至2005年年底，每周已有超过百万的客户采用自助结账系统，即消费者自行扫描、包装所购物品并付款。
Tesco效率总监AttilaWinstanley对此相当满意：“自助结账的客户人数每周都在增长。特别是在我们一些规模较小的店，约50%的交易都通过自助结账进行。”
Tesco超市因为偷懒节省了多少成本，没有人统计过。但另一个数据可引发你的联想：美国为了消费者存取款业务，原本每年需要有20万名出纳员；而在ATM出现之后，这些便由消费者的无偿劳动代替了。更何况，随着用ATM进行跨行取款业务和自助缴费、外币兑换等等业务的拓展，银行还获得了新的赢利点。
住酒店也能自助。看看君悦饭店吧，它已经在分布于世界各地共超过100家店的大厅内都设立了自助式服务亭，范围涉及订退房、报纸种类的选择、房间更换服务、餐厅订位服务、饭店周边设施服务的预约等等。
自助的魅力就在于这是一个双赢的模式，谁都能在自助中享受到利益。我们在谈到核心能力时，更多地是指向竞争者。而有远见的企业，则更多地应该以消费者为中心，去发现自己的核心能力，并将核心能力所辖之外的事情转移给消费者去完成。
让内部员工更开放
需要注意的是，运用产消合一进行管理创新不仅局限于企业外部，当企业的管理者将企业内部的上下游部门也分为“产”和“消”的时候，运用这一理念，同样可以实现企业内部的产消合一。
当一个公司的培训部把自己看成一个生产部门，其提供的培训就是它的产品，而培训的接受者--公司的其他部门，就是这一产品的“消费者”。调动这些“消费者”主动无偿地参与到提供培训这一“生产”环节中，除了可以节省培训部门的“成本”，更可带来价值的增加--知识、技能或规范的广泛、深入传播。
IBM全球信息科技服务部大中华区制造业事业部总经理李雅弼就曾经有过“产消合一”的经历。李雅弼对信息方面有些心得和体会，就自己对着摄像机把这些讲一遍，然后传到内部网上，并通知大家谁需要就可以去看，充当了义务培训员（详见本刊106页“独家策划”）。
这种企业内部的产消合一给企业的管理创新所带来的激发力或许并不比外部逊色。企业内部的每一个部门，事实上都在同时扮演着生产者和消费者的角色，对其上游部门，充分地贡献自己的智慧；对其下游部门，充分地调动对方的智慧，倘若每个部门都能如此，或许是一个企业管理的最高境界。
◆案例：1）麦当劳的新“员工”
Why：消费者快捷
How：自助服务机
What：降低人力成本、提高管理效率、刺激反复消费
周五晚上，山西太原的王莹如往常一样直奔佰乐食。这是一家颇具时尚气息的中式快餐，也是她和男友固定的周五约会地。
轻车熟路地找到自己的老座位，男友已经到了，二人开始点餐。不过不需要麻烦服务员，桌旁就有现成的机器服务员，一个小小的触摸屏，连带着ATM。在屏幕上选中自己满意的餐点，轻轻按几下，现金或银行卡直接投入或插入ATM，稍等片刻，服务员便会把餐点和找零送上。
这个机器服务员的名字叫Kiosk，它相当于一台接入了局域网或互联网的小型电脑，一般由一个中央处理机、一台显示器和若干针对附加功能而设的外围设备（鼠标、键盘、触摸屏或ATM机）组成。同时，针对所要提供的服务，安装有量身定做的应用程序。有了它，顾客便可以轻松地进行自助式点餐服务。
这幅场景虽然暂时还属于想像，但也并非遥不可及。麦当劳已经做出了表率。
先行者的创源节流
从2003年起，麦当劳就开始在美国境内50家分店，使用Kiosk进行自助式点餐服务。通常情况下，这种装置被安置在儿童游乐区。从前，当孩子沉迷于游乐区时，家长很难走开去点餐，但借助这一装置，则可在照看孩子的同时自己完成点餐过程。
因此这一装置乍一露面，便深得家长之心。而它的“神奇”之处或许并不在于技术，更是成效--根据麦当劳经销商的计算，每份来自自助服务机的点餐单金额比非自助时平均多了1.2美元。很容易理解，独自面对菜单，不需要考虑身后的长队以及点餐服务员的焦急声音，消费者或许可以更从容地点取多一点食物。
如今，这一自助式点餐装置已经推行至麦当劳设于各地加油站的得来速餐厅，当18-24岁的年轻人来到这里，其中的75%都选择自己动手在计算机屏幕上点餐，也不愿面对一个常常听不懂的扩音器。
不能忽略的还有：新“员工”的出现势必将替代部分老员工。目前麦当劳在世界拥有超过30000家店，即使平均每家店节省三四位服务员，便可以少雇佣10万劳动大军。
快餐业的新引擎
不过，自助点餐装置也许并不适用于所有的餐饮业形式。
“餐饮服务的品质不仅只是点餐服务，而且点餐服务是服务者与被服务者双向沟通的过程，而不是顾客选择的单项沟通，这点是电脑所不能代替的。”山西江南餐饮有限公司总裁助理赵文杰对《中外管理》说，“餐饮服务的品质关键体现在服务者对被服务者的理解，能为被服务者及时提供其未明确要求但却需要的服务，才是高品质的服务。”
但是，无可否认，至少在快餐业，依靠增加利润收入、降低营运成本、增强顾客满意度等诸多优点，Kiosk已展现普及之势。WawaSheetz、汉堡王等都已纷纷引入这一新模式，而餐饮企业潜艇堡专卖店更是用数字说话：其运用这一装置之后提升的销售量达15%～20%。
尽管并不认为Kiosk可以完全代替人，但赵文杰仍承认：“未来饭店可以上这样的装置，只满足需要单向选择类的顾客需求。”
2）小贴士：Kiosk自助服务机的其他应用
Kiosk是提供产品或储存信息及提供媒体展示的自助式服务设备。可应用于医院挂号系统、冲洗照片与视讯短片点播系统，还包括：售票系统、餐厅点餐系统、交停车费、下载数字音乐、购买电影票与影像电话系统等等。这意味着，众多涉及此类的企业都可运用Kiosk实现产消合一，从而进行管理创新。
一切基于手机
Why：消费者便利、快捷
How：手机
What：提高支付效率
春节即至，在为旅游期间的安全发愁？没关系，请掏出手机。
无需到指定地点，无需排队，只要发送一条短信，或者通过手机WAP上网，简单的拇指运动后，含保单号和密码的电子保单就会通过短信回执。
是否有点不可想像？其实这样的好事已经是现实。
早在2005年“五一”，就已有通过手机支付的投保业务开展，利用手机钱包，即将银行卡绑定在手机上，费用从银行卡中扣除；而到了2006年的“十一”，中国移动与太平洋保险公司合作推出的手机投保人身意外险则发展为直接从话费中扣除费用，更加便捷。
这种支付方式便叫做移动支付，是在交易活动中用手机作为支付手段，将所支付的金额直接计入移动电话账单中，或将用户的手机号和银行账号绑定，银行系统与手机短信平台实现通信接口，用手机对银行账号发出各种指令，从用户的银行账户上扣钱。由商业银行来做金融认证和安全系统，由运营商进行用户身份识别认证。
移动支付魅力无限
当然，移动支付也绝不仅限于购买保险。
最为人们熟知的莫过于通过手机在线支付购买电子机票。大概一张电子票能省20元人民币。2005年，中国民航运输旅客1.38亿人次，倘若全部用电子机票，仅节约成本便有将近3亿之多，委实不可小觑。
对于众多采用移动支付的企业来说，降低运营成本甚至只是一个小方面。好处还有更多。
比如：对超市、商场等人流集中的企业来说，移动支付可有效地提高支付效率；而因移动支付的便捷性，不但可以给消费者带来舒心感受，而且能吸引消费者达成更多的交易。另外，移动支付不需要收付现金，更加安全；而且多数是提前付款，自然能有效地避免坏账和烂账，还可以实现财务的集中管理。
不但如此，移动支付还是个多方共赢的美事。移动支付需要借助银行、运营商、商家的共同力量，因而三者都可从由此产生的巨大收益中分得一杯羹，而众多致力于支付领域的专业公司更是摩拳擦掌，一旦这一移动支付方式得以推广，整个产业链都将受益。所有的行业都有可能利用手机这个平台达到产消合一。
2006年6月27日，厦门尝试了综合式手机支付试验。范围涉及厦门市任何一个厦门易通卡覆盖的公交汽车、轮渡、餐厅、电影院、便利店等营业网点。而且，用户还可以通过手机屏幕读取易通卡余额并查询最近九笔历史交易，并通过浏览一个内建的WAPSite，查询能接受易通卡的商户范围以及消费者感兴趣的商品信息。有了移动支付，一切皆有可能--套用一句由奥运会衍生的广告词：我能。
去韩国和日本取经吧！
4亿手机用户和8亿银行卡用户的庞大数量，以及即将到来的3G，都给了移动支付巨大的市场空间，使这一行业成为“金山”。
但眼下，这一“金山”的潜力显然还没被充分挖掘。
“现在用手机支付购买保险，还处于尝试阶段，不够成熟。”曾推出移动支付购买保险的中国太平洋人寿保险股份有限公司的相关人员对《中外管理》说。
也许，我们可以去韩国和日本取经。早在2001年，韩国最大的移动电话运营商SK电讯就已联合五家卡类组织共同推出了名为MONETA的移动支付业务。用户只要将SK提供的具有信用卡功能的手机智能卡安装到手机上，就可以用手机支付费用。
而在日本，仅2004年-2006年两年间，移动运营商NTT DoCoMo已售出2000万部支持移动支付的芯片手机，支持的商家已超过9000家。
移动支付是个复杂的产业链条，涉及机构较多，需要各个环节的联合启动。或许也正因为如此，《中外管理》在采访中感受到：当前商家对此的热情还远没被充分调动起来。但当前的不成熟，并不意味着未来前景的暗淡，反而更考验企业的眼光。
（四）产消合一——帮你寻找下一座“产业”金矿
“产消合一者不仅将个人的爱好变成了企业，他们还兴办或者帮助兴办了整个产业。”——阿尔文·托夫勒
方兴东和他的博客网一直被互联网人士认为是个奇迹：仅用了一年时间，员工由1人发展到350人，拥有近千万用户，千万美元的风险投资要求进入……如此迅速的发展速度令人瞠目。而现在的方兴东已经开始筹划明年在纳斯达克完成IPO了。
博客网正是利用了众多用户渴望实现自我的心理，借助用户劳动成果聚揽人气迅速窜红的。“我只是提供一个平台，生产者与消费者都是用户，剩下的事情就很简单了。”方兴东坦言。
这仅仅是产消合一创造的巨大财富中极其微小的一部分，还有更大的商机和财富等待着人们的挖掘。
互联网：最大的金矿
互联网的互动性早已经注定了这里将是产消合一实践的最佳场所。回顾已经功成名就的新生代互联网传奇，就可以发现他们成功的背后，都有产消合一的影子。
Youtobe被Google高价收购，得益于其充分发挥用户主动性，用户制造内容、用户消费内容，仅仅一个视频交互平台，就在短短的十几个月内为两位年轻的技术员换回了16.5亿美元的真金白银。
而Napster公司的成功更是早已被众多网民称之为奇迹。肖恩·范宁为了满足自己需要发明的音乐软件，使全球8000万用户可以自由的交换歌曲，带来了月下载量超过28亿次的网络音乐风暴。腾讯QQ、微软MSN之所以能迅速拥有巨大的用户群，也是得益于用户免费为其宣传的力量，随之而来的就是巨额的广告收益。
还有许多可能即将被称为奇迹的公司在互联网中积蓄力量或者等待机会。依靠用户上传名片资料换取积分以扩充自己资源库的名片网，希望调动用户积极性、发挥用户主动性建设“网上家园”的奇虎社区网，凭借用户智慧扩充内容的SP增值服务提供商空中网……他们也在等待着产消合一将要带来的难以预计的财富。
无论是基于某项技术的Youtobe或者Napster，还是完全依靠用户力量而摸索前进的博客网、奇虎社区，都是无一例外的产消合一理论受益者，尽管他们可能对于“产消合一”的概念还不是非常明确，却都已经在身体力行的依靠产消合一挖掘财富。正如托夫勒所言：“产消合一者不仅将个人的爱好变成了企业，他们还兴办或者帮助兴办了整个产业。”
未被遗弃的制造业
产消合一并非只有基于互联网才能发挥作用，在传统行业特别是制造业中，它同样带来了巨大的财富机遇。当企业认识到消费者的巨大能量。并且能够调动消费者参与生产的时候，新的行业必将诞生。
产消合一使企业减少了生产环节中许多不必要的劳力成本，但为了保证给消费者提供令人满意的产品或服务，势必采取一些更节约的方法来替代被取代了的劳力成本。于是，新的机会出现了。
最普通的例子就是前文提到的自动售货机。于是，一些企业放弃了竞争激烈的家电、机械加工，转向开发这类中介机器并且受益匪浅。
对他们而言，产消合一将他们从血雨腥风的“红海”竞争中拉了出来，并且提供了一片广阔的“蓝海”供他们驰骋。把握住机会的企业成功的在第三方的位置实现了产消合一的又一价值。
产消合一还在众多的领域中提供意义深远的商业机遇，比如：在超级农业生产、按客户要求定制的医疗保健、纳米技术、奇特的新式能源、流动的支付制度、快速市场、新型教育、非致命的武器、台式电脑生产、可程序化的货币、风险管理……再加上各种令人眼花缭乱的商品、服务和体验。这些领域什么时候会带来效益，什么时候会实现最大价值现在虽然不得而知，但是只要会发现新需求的存在，就会发现原来没有被确认的产业和部门的存在。产销合一，已经指出了通向下一座金矿的道路。
◆案例：1）疯狂的网络音乐
Why：消费者兴趣、分享
How：互联网
What：诞生一批网络新贵、传统行业发现新的创富机会
ND（NetCD，即网络唱片）对于很多人还是个陌生的名词。然而在这两个简单的字母背后，已经创造出了巨大的财富。它不仅促使传统唱片业走向没落，更让人们认识到一个新产业的力量。
没有精良的制作，无需繁杂的发行，一个创意、一首歌曲、一位歌手、一张“网”，就是网络音乐的全部。与博客一样，网络唱片同样是产消合一在互联网中的成功的实践。从用户中发掘资源，在用户中赚取财富，是他们共同的特点。
三种动物带来的音乐革命
刚满19岁的网络歌手阿正2006年年初签约飞乐影视集团（下称“飞乐”），目前刚录制完自己的第一张MTV《今年我18岁》。“我毫不怀疑他会取得成功。”飞乐总裁钟雄兵对阿正充满信心。
而与飞乐最早签约的两位网络歌手香香和杨臣刚，此刻正在飞往北京的路上，去为自己的新专辑做宣传。
“香香的身价至少2000万元、杨臣刚的身价为3000万元。”钟雄兵如是说。而一年前，阿正、杨臣刚、香香等网络歌手都还在网络世界里神游。
作为中国唱片业内的知名人士，钟雄兵在2004年年末就发现了网络唱片的火爆前景，一段时间，钟雄兵每天的工作就是看各大媒体的歌曲排行榜和各大网站中的歌曲下载率及点击率，结果发现前三名基本没有变化：杨臣刚的《老鼠爱大米》、香香的《猪之歌》、庞龙的《两只蝴蝶》。单在2005年，这些网络歌手给飞乐在唱片上所带来的收入就达3000万元。
以《老鼠爱大米》为例，这首歌的彩铃创下单月下载量600万次的记录，1200万元的收入相当于70万张传统唱片，这只“老鼠”更是挤进ITUNE全球音乐下载排行榜。但是其最初的制作成本，不过一台电脑、一个耳麦，加上一套盗版的音频处理软件。这一年，被众多业内人士称作“中国数字音乐元年”。
香港导演张坚庭对网络音乐有这样的评价：网络歌手有了随意的创作、有了群众的认同，唱片公司就没有了权力，这是“音乐的革命”。借助互联网和彩铃，一些新生的音乐制作公司正在从网络唱片中获益。他们发现了用户的巨大能量，认识到从用户中发掘财富才是生财之道。
产消合一背后的巨大市场
有资料显示：2005年，我国数字音乐市场规模达到36亿元，2006年将扩大到50亿元，而传统音像制品2005年销售金额仅为25亿多元。
“没有几个艺人的唱片还能达到以前的销量。”华谊兄弟音乐副总经理赵青说。他更把网络唱片不严肃的艺术态度看作是罪魁祸首。但在指责新媒体的同时，传统唱片商们也强烈地感受到，同样是新媒体的彩铃正给他们带来巨大的商机。网络唱片的大行其道也让许多曾为网络下载影响唱片销量而发疯的唱片公司突然意识到：“原来网络也能帮助我们赚到更多的钱”。毕竟用户的需要就是价值。
网络歌曲的成本比较低，歌曲本身不需要包装、开销；作曲、编曲、写曲，可以由一人完成，虽然这些网络歌曲的旋律笨拙、编曲简单，但歌词的趣味及唱腔给人带来了新鲜感。所以这种最初纯粹为了满足自我娱乐需要的音乐形式风靡华夏。
中国唱片总公司广州公司总经理罗天平向《中外管理》介绍：近年来，以数据流形式传播交易的非物化的唱片业务蓬勃兴起，全世界传统唱片业务已经连续4年下滑，代表着中国音像市场晴雨表的“广东音像城”2005年营业额较2004年下降了40%左右。
而据了解，《两只蝴蝶》在两个月里无线下载和网络下载达到近1亿次。而此前，我国任何一个物化载体的单节目销量都没有达到1000万片，网络为其提升了10倍以上的销量。技术进步带来的市场增量效益显而易见。而其背后，是用户产消合一实现自我价值带来的无尽商机。
2）开辟制造业的蓝海
Why：产消合一行为的工具、技能
How：制造
What：开创制造业的新商机
对于那些为自助服务“服务”的企业，产消合一带来的是巨大的财富。
已经没有人再怀疑产消合一的巨大能量，传统的制造业也不例外。终端销售企业与消费者之间基于产消合一的交互已经在许多行业实现，随之而来的是许多新兴行业和企业的产生。
“为产消合一者和提供产消合一平台的企业提供产消合一的工具”是这些企业追求的目标。
自助服务带来的机会
作为全球自动柜员机(ATM)，自助结账，互动式服务亭，航空和酒店自助登记以及相关自助服务解决方案的领导厂商，美国NCR公司近日宣布：与Pitney Bowes公司签订合作协议，联合开发一款交互式服务亭。新产品除常规应用功能外，还可用于自动称重、自动投递、自动打印运输标签。
NCR自助服务副总裁及总经理MikeWebster先生告诉《中外管理》：“自助式运输将为零售商和邮政机构提供更低成本的渠道，借此吸引更多客户并创造全新的赢利商机。当今社会，自助服务无处不在，且不断呈上升发展趋势。凭借稳定便捷，无需耗时等待的优势，自助服务已经成为消费者处理日常事务乐于选择的模式。”
同样看中自助服务这块蛋糕的还有青岛的一家企业。这家最早依靠为澳柯玛自动售货机配套生产外壳的工贸企业，2004年开始寻找“为自助服务的道路”。“销售企业为用户服务，用户为企业节约成本，那么我们就为他们提供平台。”该企业负责人牛杰民如是说。《中外管理》从这家以生产机场电子客票机、自动售货机为主的企业了解到：由于市场定位准确，来自全国各地的订单应接不暇，该企业规模扩张迅速，资产已逾千万。
这两家企业的成功，都得益于产消合一所倡导的自助服务的盛行。对于企业而言，自助服务可以使企业降低成本；对于消费者来说，可以是他们更好的体验自己动手的乐趣，同时也节省了开支；对于那些为自助服务“服务”的企业，产消合一带来的是全新的财富。
发现蓝海，发现财富
传统制造业竞争之惨烈不言而喻。逃离“红海”、发现“蓝海”是每一个制造企业的梦想。开发从未开发过的领域，意味着可以在未来的竞争中占据先机，率先挖到下一桶金，而产消合一的盛行正提供了这样一个机会。
把某些必须提供的服务功能转嫁给消费者--让他们不计报酬地完成某些工作，从而降低运营的成本，并有可能由此生发出新的商业机遇。
一个比较传统的案例是，银行设置了自动取款机，让消费者自愿地去完成取款的交易，而此前，银行必须有出纳员来完成这个工作。在美国，消费者每年在自动取款机上“不计报酬地”花费280亿分钟，银行业因此少雇佣20多万名全职的出纳员。与此同时，全球几百家专业的自动取款机厂商应运而生。
2006年12月初，《中外管理》杂志记者带团访问日本时，就曾在日本的几家小餐饮店的门口，使用过自动点餐机。
由于一家店只有一台点餐机，顾客仍需要排队等候。
可以想像，能够放在每个桌面上的小型点餐机，因为可以更便捷更放松的使用，会受到顾客和餐厅的热烈追捧。有商业眼光的人应该主动开发这种便捷小巧的点餐机，必将创造新的创富神话。
因此，大多数企业在调动起消费者产消合一积极性的时候，一个新行业--为产消合一服务的行业产生了。更多的新兴行业会得益于产消合一，“为服务提供服务”将使更多的企业发现一片蓝海。
Bhaskar：传统的美国盈利模式已经过时
2012-09-11 09:59:15 来源:网易财经 有0人参与
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网易财经9月11日讯2012年夏季达沃斯9月11-13日在天津举行,会议主题为“塑造未来经济”,塔夫斯大学高级副院长BhaskarChakravorti在探寻新的增长前沿分论坛上表示，传统的美国盈利模式已经过时了。
以下是文字实录：
Bhaskar Chakravoti：我觉得这么说吧，对于很多公司来说，特别是在美国的公司来说，这的确是一个挑战，因为美国人，其实美国的公司并不特别的擅长或者喜欢在全球层面进行运行，因为美国企业总是觉得美国是世界的中心，他们总是更为习惯在传统的西方商业环境当中运行，而这种思维的方式，包括一些欧洲传统的公司也有。所以，对于许多全球企业最大的挑战就是要理解在其他国家做业务，以及他们进入这个市场的战略，包括他们在当地运行一些战略，包括产品从一个地方运到另外一个地方，这些所有的商业的行为对当地带来的影响。
传统上来说美国的模式就是要创造一个具有盈利性的产品，然后开始复制，在任何一个地方复制，然后实现规模化，然后降低成本，而这种做法现在已经不足够高效了，这种模式不能复制到世界上所有的地方，因为现在有这么多的南部的市场，而每一个市场都有自己独一无二的特征和特质，这就是我们学到的经验，不仅解释美国公司，包括在欧洲的一些公司他们也需要意识到这一点。
混沌零售业：盈利模式转型成共识
http://www.sina.com.cn2012年09月10日16:00《中国商界》杂志
中国商界9月封面
盈利模式转型已成为共识，但全面自营风险太大，企业不敢贸然行动；实体经济下滑已成事实，但网上零售也成了烧钱的游戏，大部分企业仍在观望；一二线布局基本完成，三四线城市成了跨国巨头和全国性企业的争夺重点，区域性龙头企业是坚守还是异地扩张成为问题；同业多元化还是异业多元化，也在彷徨；至于呼声甚高的国际化短期内恐怕也只是一个美好愿景……
凡此种种，无不让中国零售企业迷惑、彷徨。尤其是“大”与“小”之争，更是将一个产业的发展取向拖向了不见底的深渊。零售业要想健康、有序、快速发展，需要有一个正确的指引、合理的环境和公平的政策。
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大与小的权衡
三重枷锁困住企业成长
人民网资本化运作能否成功 关键在盈利模式
2012年09月10日 16:05来源：中国记者戴苏越？伍刚
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2012年4月27日，人民网股份有限公司在上海证劵交易所正式上市，成为第一家在国内A股上市的新闻网站和第一家在国内A股整体上市的媒体企业，开创了中国资本市场的先河。一方面，人民网上市被认为是中国媒体改革的一个标志性事件和同类型网络企业未来发展的风向标。另一方面，人民网也因其现有规模、赢利能力和特殊背景而暗藏风险，业界对人民网能否在资本市场拔得头筹抱谨慎观望态度。
资本之路：机遇与挑战相伴
1.“一家独大”的股权结构
人民网上市后一路暴涨，很大一部分原因来自游资的追捧和炒作，而其获得资本青睐的原因主要来自其独特的股权结构。据2010年6月更新的工商资料显示，人民网发展有限公司注册资本金为1.12亿元，其中，《人民日报》及其子报《环球时报》两家出资约9045万元和1629万元，分别持股约80%和15%。重组后的人民日报社和环球网所占的股权份额依然高达78%，雄厚资金和强势股东给了市场很大的信心和保障感，成为了人民网被追捧的重要原因。
但是，从另一个角度看，这种“一股独大”的股权结构从长期来看并不利于诸如人民网这样的官方新闻网站在资本市场的长期发展。人民网股东结构高度集中，加之人民网的流通A股只占总股本的20%，以国有资本为主体的股权结构的市场化程度依然不高。
2.探索中的赢利模式
作为拥有独立采编权的中央新闻网站，人民网的原创新闻信息占据了网络新闻价值链的源头，拥有自身的权威性和公信力，网站再将新闻信息版权出售给无新闻采编权的商业网站，凭借互联网时代对于新闻信息的爆炸性需求获得稳定的利润来源。此外，具有特色和技术优势的舆情服务也是人民网近年来信息服务一个很大的增长点：人民网在线打造的网络舆情平台定位于建设完整的覆盖整个网络舆情业务的产业链，打造政务舆情监测产品、行业舆情监测产品、企业舆情监测产品三大产品系列和人民在线、人民网舆情频道平台、人民网舆情监测室平台三个业务平台，建设突发公共事件网络舆情热点案例库、企业危机事件网络舆情热点案例库、重大项目网络舆情案例库和重点行业网络舆情案例库四个数据库等。其线下产品《网络舆情》杂志，2011年销售量超过8000册。
但是，仅有内容上的优势并不能产生盈利上的可靠保证。作为率先上市的中央媒体网站，人民网近年来的利润十分可观，且实现了逐年较大幅度的增长，公司2009年至2011年营业收入分别为19,032.43万元、33,166.19万元和49,726.24万元。①但是人民网自身的企业规模和相对传统的赢利模式使其在总体利润方面依然落后于中国其他知名的互联网大企业。腾讯的年收入超过百亿，而新浪、搜狐的年收入也超过了30亿。此外，据统计人民网的日均访问量只有新浪的8%。
因此，对于用户基数和黏着度相对较低的人民网来说，除了保持内容服务的权威性和传统优势以外，对于赢利模式的多元化探索和结构优化势在必行。
根据人民网IPO网上路演提供的信息，未来人民网的业绩增长点除放在传统优势的舆情服务之外，还将着力开拓移动互联网市场，特别是互联网增值业务。在未来的赢利模式优化中，移动互联网业务，特别是区别于传统模式的基于移动网络的增值服务和广告将成为以人民网为代表的网站盈利新的增长点。随着智能手机的普及，移动互联网逐渐形成了电子商务、移动营销、移动游戏和移动增值四大主要赢利模式，其中移动增值发展平缓、而以手机应用为代表的移动服务和“云存储”“云计算”为代表的产品成为了移动时代聚拢用户和注意力的最有效途径。
综上所述，我们可以对此次人民网上市案例进行一个粗略的SWOT分析。
由此可见，在资本市场小试牛刀的人民网面临的是一个机遇与挑战并存的局面。要在市场的激烈竞争和传媒体制改革的转型时期真正获得成功，短期的关注是远远不够的，归根结底还是要有与股价相匹配的业绩和具有长远竞争力的赢利模式。
3.与《纽约时报》的新媒体转型对比：成功的赢利模式是资本走强的关键
对比同是由传统媒体转向新媒体领域的美国报业巨头纽约时报集团，其在资本市场的表现就值得人民网下一步运作过程中参考借鉴。事实上，在互联网浪潮刚刚兴起之时，纽约时报集团就开始了面向网络的转型。
但近年来，纽约时报集团在股票市场的表现并不乐观，虽然今年随着订户的增加利润逐渐抬头，但是去年几个季度一直处于利润下滑甚至亏损的状态，股价也一直下跌至6美元上下。究其原因，除了近年来经济的不景气，更深层的原因来自于赢利模式探索的踟蹰不前，在网络内容的收费模式上，十年来《纽约时报》经历数次反复，至今没有固定的成功模式。
纽约时报网站和人民网最大的相似之处除了二者都是从老牌的权威纸媒转向新媒体之外，更重要的是，二者都是以高质量的内容服务作为其盈利的卖点。在互联网时代，海量的信息和一键式的转载模式使得原本奇货可居的信息变得唾手可得，附着在信息本身之上的利润空间已经被高度挤压，诸如《纽约时报》、人民网这样的媒体不得不在新媒体浪潮中寻求通过网络增值服务、数字广告、数据库和资料定制等二次售卖甚至多次售卖的方式获得利润。
由此可见，对于以人民网为代表的中央媒体背景的网络公司要在资本市场的博弈中获得发展，不可绕开的关键环节就是根据网络环境和自身特点不断改革体制、改变模式，在遵循网络时代传播特点和发挥自身内容优势的基础上探索出一条具有长久生命力的盈利之道。
从人民网上市思考中国互联网软实力建设
人民网此次上市募资，为其带来的最直接效应就是通过资本市场的运作开辟了新的融资渠道，为公司的发展提供大量资金。2012年1月13日，人民网的首次公开募股(IPO)申请获得通过，并于4月18日正式开始网上申购，最终IPO定价为20元，预计共可募集资金13.82亿元，比年初预计的5.27亿元高出了8.55亿元。据人民网副董事长、总裁兼总编辑廖玒介绍，此次募集的资金将主要用于移动互联网增值业务项目、技术平台改造升级项目、采编平台扩充升级项目的建设。其中对于采编平台的扩充一方面将通过扩充采编类人员、增加演播室和直播车等相关硬件设备加快建设完善地方频道，另一方面建设网络视频产品采集系统平台，为采集信息提供硬件支持。③可观的效益使得继人民网上市之后，具有相似背景的新华网、央视网等多家网络媒体以及中国教育出版集团、中国出版集团等众多文化类企业也在加快步伐进军资本市场。2012年将会迎来文化传媒公司上市的高潮，产业龙头的资本争夺也会愈加激烈。④
此轮官方新闻网站进入资本市场不仅体现了媒体转型改制的不断深入，也将在市场的运作中给原本处于体制内的官方网站带来经济和影响力两方面的实在效益。
媒体上市的机遇和契机不仅仅体现在资金优势上，还在于投放资本市场、吸引更多股东所带来的品牌效应和体制变革。据人民网董事、副总裁陈智霞介绍，此次人民网上市将进一步提升公司的品牌影响力、上市还会促进公司治理结构的进一步完善，这对于公司经营规模的扩大及长期健康发展意义重大。而众多长期处于传统体制之下的主流媒体纷纷踏足资本市场，也将进一步影响和改变整个互联网媒体的格局和网站的运作模式与体制机制。
但是，在这轮上市热潮的背后，我们也应冷静思考上市后的主流媒体是否能够借助资本的力量获得更大的发展，还是会被市场吞噬，成为盲目跟风的牺牲品。
中国的主流媒体，特别是以人民网为代表的网络媒体，其无论是业务的范围、公司的体量还是集团的结构都无法与西方发达国家同类媒体上市公司相比，即使和腾讯、百度、新浪这样的国内网络公司相比也显得很弱小。其2010年营业收入、广告业务收入、移动增值收入与新浪相比，分别为12.43%、8.8%和6.0%。⑤
上市融资只是这种探索的“万里长征第一步”，获得更多的资本为的是探索更加先进和广阔的利润模式和利润空间。当站稳了脚跟之后，媒体应该思考的应该是如何将资本的力量化为文化产业的影响力，将资产的价值变为影响力的附加值，从根本上改变在网络空间的弱势地位，为传统媒体在网络时代的转型迎来复兴的曙光，也为中国的互联网软实力建设贡献力量。(作者分别是：中国青年政治学院新闻与传播系研究生；中央人民广播电台中国广播网副总裁。本文系2010年度国家社科基金项目《提升中国互联网国际传播力研究》(项目批准号10BXW018)、2012年国家社科基金重大项目《网络文化建设研究—建设中国特色社会主义网络文化强国对策建议》(项目批准号12&ZD016)相关研究成果)
【注释】
①②③人民网IPO网上路演实录，http://live.people.com.cn/note.php?id=854120417082432_ctdzb_006。
④《新华网拟上证所IPO中金公司承销》，中国证券网http://company.cnstock.com/listed/rdgs/201205/2006302.htm。
⑤易凯：《积极看待人民网IPO》，《中国数字电视》，2012年2、3月号，第67页。
⑥王铮：《人民网IPO》，《上海国资》，2012年2月，第67页。
一张图看亚马逊和苹果模式差异：盈利能力差距惊人
2012年09月11日 07:31
来源： 作者：若水
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苹果亚马逊季度盈利对比（单位：10亿美元）
凤凰科技讯 北京时间9月11日消息，据国外科技网站ReadWriteWeb报道，对于和两家公司来说，二者从事的业务非常接近：设计小型电脑、、电子阅读器、手机、媒体播放器，并都将这些产品出售给公众。但何种原因导致二者存在如此大的差别？
亚马逊的做法：先销售，后盈利
上周，亚马逊CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在该公司为新的Kindle平板产品举行的新闻发布会上解释了他们的做法。“当用户使用我们的设备时我们才考虑赚钱，而非用户购买设备时就考虑盈利，”贝索斯说，“如果有人购买了我们的设备，并把它放办公桌的抽屉里，从来没有使用它，我们不应该从这些用户身上赚钱。”
贝索斯解释说，他当然对亏损状态下销售一款设备不感兴趣。他最感兴趣的是亚马逊当前的业务模式，即在这些业务上赚点钱，在另外一些业务上赚点钱，这样用户比较好接受。”
贝索斯称，亚马逊信奉的理念是：“最重要的是与客户保持一致。客户胜利了，我们就胜利了，而且只有客户赢了，我们才能赢！”与大多数公司有一点不同的是，亚马逊采取了“与客户产生共鸣”的策略。
苹果的做法：从小设备上赚取大利润
苹果每推出一款小玩意儿，都能从每台设备产生上赚取的利润高达数百美元，特别是iPhone手机。它的媒体生态系统总能得到硬件的支持，换句话说，苹果的iTunes和App Store的存在，在很大程度上得益于苹果出售了更多的iPhone手机、ipad平板、Mac电脑、苹果电视以及iPod播放器产品。
苹果CFO彼得·奥本海默（Peter Oppenheimer）在2008年的财务分析师电话会议上强调：“我们正考虑在App Store零售店采取类似iTunes商店的同样运营方式。尽管它只会产生少量收入，但这将是一个小的利润增长点，而且iTunes Store将对iPod播放器更具吸引力，我们同样认为App Store零售店对iPhone和iPod Touch客户将更具吸引力。作为间接回报，我们希望看到通过App Store零售店能够销售更多的iPhone和iPod touch产品。”
显然，如果认为短期利润重要，苹果公司胜出。从图表中可以看出，苹果已产生了超过73亿美元的利润，而亚马逊的利润约为20亿美元。苹果的盈利水平达到了亚马逊的三倍还多。苹果的做法明显着重于盈利。
话虽如此，亚马逊的做法也值得肯定。其通过推出低价格设备，使更多经济实力不足的用户有机会获得平板产品。仍有数以百万计的潜在用户会购买200美元的Kindle Fire而放弃400美元的。苹果正是瞅准了这一商机，计划在今年晚些时候推出其小号、更为廉价的iPad平板。
