薪酬设计 薪酬设计方案

1、总则：

1.1 XX公司简介

　XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司组织结构如下：

1.2公司薪酬体系现状

公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。随着公司规模的不断扩大，人员的不断增多，公司高层领导深刻感受到薪酬体系的不完备，由此造成企业内部薪酬分配不均带来的诸多问题。可以说薪酬改革势在必行。

1.3薪酬战略，指导思想，原则

1.3.1薪酬战略

总体上是差异化战略，不仅仅根据市场工资水平支付员工工资，而且有目的的将员工薪酬与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先战略，主要通过工资调整实现，具体在下面有详细说明。最终目的是使薪酬体系发挥以下作用：奖励员工绩效；保持劳动力市场的竞争性；维持工资内部公平；融合员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬的预算；吸引新员工；减少不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。

1.3.2指导思想

根据企业的内部因素（公司的发展阶段，目标，工作价值，员工相对价值，公司的支付能力）和外部因素（劳动力市场，地区工资水平，生活费用，法律）确定工资，目标实现：

（1）薪酬调整，将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整；

（2）薪酬结构，通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制；

（3）薪酬差距，薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜；

（4）内部公平性，薪酬结构与工作设计想协调 ；

（5）外部竞争性，平衡即时与战略性利益，共同承担目标和责任；

（6）福利水平 与企业的发展阶段，支付能力协调。

1.3.3薪酬体系构建基本原则

（1）战略导向原则：将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，为他们设定相对较高的薪酬；

（2）公平原则：尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性；

（3）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；

（4）经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致；

（5）市场原则：以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬；

（6）透明原则：公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系；

（7）补偿原则：公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异；

（8）公开并可以理解原则；

2、薪酬内容设计

2.1设计原则

企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
2.1.1战略导向原则
　　战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。

2.1.2经济性原则 　　薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
2.1.3体现员工价值原则 　　现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。
2.1.4激励作用原则
　　激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬(人力资源投入)与激励效果(产出)之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
2.1.5相对公平(内部一致性)原则　　内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。
2.1.6外部竞争性原则
　　外部竞争性原则，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。

3.薪酬内容设计

3.1设计目的

薪酬设计机制，本质上就是对员工行为的一种指引。主要有两个目的：

1.确保企业合理控制成本。

2.帮助企业有效激励员工。

3.2设计依据

每个公司都有着不尽相同的内部特点及外部环境，因而其薪酬机制也就各不相同。影响公司薪酬设计的因素有很多，但分析起来，薪酬设计依据的主要有以下几类：

3.2.1企业效益

企业效益的好坏决定了企业整体薪酬水平的高低。一般而言，企业效益越好，企业整体薪酬水平越高。

3.2.2工作难度和工作强度

工作难度是与薪酬的高低成正比的，难度大则所耗费的资源多，风险大，因而成本高薪酬也高；反之，难度低，所耗费的资源及成本低，风险小，薪酬也低。工作难度还有时间性，如淡季则推销难度大，旺季则难度小。

工作强度一般也是与薪酬的高低成正比的，工作强度越高意味着工作量越大。但是工作强度的比较是相对于同类岗位而言，否则无法比较。如一线工人的工作强度可能大于行政管理人员，但薪酬不一定就比其高。

3.2.3岗位重要性

不同的职位岗位，所承担的责任不同，所付出的劳动量也不同。岗位责任大，如总经理，则其薪酬高；岗位责任小，如一般职员，则其薪酬低。

3.2.4岗位风险大小

关键岗位的薪酬水平还与所承担的风险有关。风险与收益成正比。

3.2.5个人素质与能力

相同的工作岗位，员工的素质、能力不同则完成的工作质量、效率也不同。新员工的素质及能力只有通过教育资历、工作经验来体现；老员工所做工作的质量和效率更能反映其素质和能力。对于高素质、能力强者，给予高薪酬；素质相对低、能力差者，则给予低薪酬。

3.2.6员工稳定性

员工的稳定性与薪酬水平的高低也较大关系。一般，企业员工稳定性越高，员工素质和能力相对较高，加上逐年调薪，整体薪酬水平就会越高，而企业员工稳定性越低，整体薪酬水平可能越低。

3.2.7员工忠诚度

员工忠诚度与薪酬水平的关系类似员工的稳定性。员工忠诚度越高，越容易被企业所信任和重视，相应薪酬水平就会越高。

3.2.8员工贡献

按劳取酬的原则意味着员工的贡献越大，为企业创造的效益越多，薪酬水平就应该越高。

3.2.9竞争对手薪酬水平

企业薪酬水平与竞争对手薪酬水平的差距体现自己薪酬水平的外部公平性和吸引力。竞争对手薪酬水平对企业薪酬水平的影响较大。

3.3薪酬结构

XX公司员工收入总体上包括固定工资、浮动工资、附加工资三个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

3.3.1固定工资

1固定工资主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括XX市基本工资、学历职称工资、工龄工资、等级工资。

固定工资 = 基本工资 + 学历职称工资 + 工龄工资 + 等级工资

2.基本工资：参照xx市最低生活费，并随xx市最低生活费的调整而调整，2009年基本生活费 =600。

3学历职称工资：根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。

表2-1学历职称工资标准

4工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在公司内部的工龄工资为20元/年，公司外的工龄为10元/年。本公司内部工龄自参与组建大朝山的单位起开始计算。

5等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

3.3.2浮动工资

浮动工资包括绩效工资、岗位津贴、奖金几种形式。

1绩效工资与每季的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力

公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度分摊到3个月支付。

2岗位津贴从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

3奖金是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年终奖金、业绩奖金、项目奖等三种形式。奖金与公司对其考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付，业绩奖金和项目奖金即时发放。

3.3.3 附加工资

附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、生产基地补贴、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。

1.附加工资 = 餐费 +生产基地补贴 ＋ 一般福利 + 四项统筹 + 个人所得税

2.附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

3.生产基地补贴是对员工在生产基地工作时由于生活环境艰苦而给予的补贴。每人每天40元。

4.餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月300元，计入当月工资。

5.一般福利是指员工在各个重大节日获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。

6.四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

7.个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承担。

3.4薪酬调整

薪酬调整分为整体调整和个别调整。

3.4.1整体调整：公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化以及公司整体效益情况而进行薪酬调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。

3.4.2个别调整：主要指工资级别或档次的调整，分为考核调整与不定期调整。

（1）.考核调整

1管理岗位员工连续五年考核合格或连续三年考核优秀者，工资在所在级别档次上调一档；工人岗位员工连续四年考核合格或连续二年考核优秀者，工资在所在级别档次上调一档。

2当年绩效考评不合格者，工资在所在级别档次下调一档，岗位进行调整或转岗、待岗培训，直至辞退。

3连续两年绩效考评不合格者，说明不适合本岗位工作，须解除劳动合同。

3.4.3不定期调整

1公司因工作需要，经总经理办公会议研究决定，对部分员工岗位进行变动等原因，可以对员工工资级别档次进行相应的调整。

2员工因岗位变动，工资级别档次进行调整后，不再进行考核调整，考核调整进入新的周期。

3、工作分析和职位评价

3.1工作分析含义：

工作分析又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。

3.2工作分析的原因

在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。参考一份几年前所做的工作分析可能会得到不够确切的数据资料。但重要的是，工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实。来自工作分析中的数据实际上对人力资源管理的每一方面都有影响。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面。仅认识到一个公司将需要1000名新员工生产产品或提供服务以满足销售需要是不够的，我们还应知道，每项工作都需要不同的知识、技能和能力。显然，有效的人力资源计划必须考虑到这些工作要求。

1如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将漫无目的。如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将会是很糟的。实际上，当企业在获取原材料、供货或设备这些资源时，这种作法也是不曾听说过的。例如，即使在订购一台复印机时，采购部门通常也会提出精确的说明。当然，在寻求企业的最有价值的资产(人力资源)时，也应采用同样的逻辑。

2工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。如果工作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发可能就是必要的了。这种培训应该旨在帮助员工履行现有工作说明中所规定的职责，并且帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行。如果一名经理评价员工根据的不是工作说明中包括的因素，则这种评价在很大程度上就会带有不公正性。

3在报酬方面，在用货币体现某项工作的价值之前必须了解其对公司的相对价值。相对来说，工作的职责越重要，工作就越有价值。要求有更多的知识、技能和能力的工作对公司来说应该更具价值。例如，要求具有硕士学位的工作的相对价值要高于只需高中文凭的工作。

4在考虑安全与健康问题时，来自工作分析的有关信息也很有价值。例如，公司应该说明一项工作是否具有危险性。工作说明和工作规范中应该反映出这一点。而且，在某些危险的工作中，工人为了安全地完成工作，也需要了解一些有关危险的信息。

5工作分析信息对员工和劳动关系也很重要。当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时，工作说明提供了一个比较个人才干的标准。无论公司是否成立了工会，通过工作分析获得的信息经常能导致更为客观的人力资源管理决策。

6当进行人力资源研究时，工作分析信息为研究者提供了一个研究起点。例如，当人力资源管理者要确认区分出色员工和平庸员工的因素时，研究者就只需研究那些有着同样工作说明/规范的员工。

7完整的工作分析对支持聘用实践中的合法性尤其重要。例如，我们需要工作分析的资料为有关升职、调动和降职的决策提供依据。

至此，我们已经描述了工作分析对HRM(人力资源管理)的职能。然而，在实际工作中这些职能是有内在联系的。事实上，工作分析为连接这些职能及制定合理的人力资源计划提供了基础。

工作分析是企业人力资源管理的的基础性工作，人力资源管理各个环节、各个模块的正常运行都离不开工作分析。企业在进行薪酬设计的时候主要考虑内部平和外部竞争，工作分析的结果为职位等级的确定提供依据。科学的工作分析形成岗位说明书，对各个岗位的职责、权限、岗位任职资格加以确认，再从岗位责任、工作环境、工作技能、工作强的四个报酬要素加以分析，依据各岗位所得点数进行排列，得到科学的体系，体现岗位报酬的公平性，达到激励员工的目的。

工作分析的方法有很多，包括：访谈法、问卷调查法、观察法、工作日志法、资料分析法、关键事件法等。根据企业现状，本次调查主要采用访谈法和资料分析法。本公司现有工作人员300余人，14个部门，具体岗位有20个。根据工作分析得到各岗位的工作说明书如下：

3.3公司各岗位岗位说明书

3.3.1总经理工作部：

总经理的工作说明书：

常务副总经理岗位说明书

副总经理岗位说明书

部门经理岗位说明书：

3.3.2电厂各岗位工作说明书

电厂厂长工作说明书：

电厂工程师工作说明书：

3.3.3技术管理部工作说明书

技术管理部经理工作说明书

职务名称：技术支持部经理
所属部门：技术支持部
直接上级：营销副总经理
工作目的：对公司产品提供技术支持服务。
工作要求：认真负责、工作主动、热情。

职级：7级
工作责任：
1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同类比较报告；
2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解；
3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题；
4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向相关的文章；
5. 负责产品的现场技术支持；

衡量标准： 1、向上级递交的工作报告；
2、客户的反馈意见。

工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。
工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。
职业发展方向：营销部副总经理
任职资格：
1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验；
2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作3年以上；
3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上；
4. 年龄要求：28岁以上；
5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善于交际，责任性强、，对人热情。

3.3.4技术开发部工作说明书

技术开发部经理工作说

3.3.5厂长办公室工作说明书

厂长办公室主任工作说明书

3.3.6后勤管理部

后勤管理部经理工作说明书

3.3.7生产营销部

生产营销部经理工作说明书

3.3.8人力资源管理部

人力资源管理部经理工作说明书

3.3.9生产策划部

生产策划部主任工作说明书

3.4职位评价

3.4.1报酬要素

根据公司所处的行业特点和公司的实际状况，设计责任、技能、工作强度以及工作条件等四个方面做为报酬四要素，对本公司的职位运用要素计点法进行职位评价，具体如下：

报酬四要素定义表

工作评价报酬要素配点分布表

工作评价报酬要素分配表

各报酬要素计点标准

责任

公司效益责任标准表

管理责任标准表

企业的文化建设责任标准表

技能

专业技能标准表

工作经验标准表

学历标准表

工作强度

工作负荷标准表

心理压力标准表

工作环境

工作场所环境标准表

工作潜在危险标准表

岗位价值计算

公司各岗位价值的计算公式为：

岗位价值=∑（岗位各要素总点数*要素权重）

4、职位分级

4.1评定组织：

对职位进行分级员工的资格评定由办公室进行组织，成立职位分级评定小组，成员包括公司高层及人力资源管理主管人员。

4.2评定方法：

对职位分级的评定分为任职资格评定和业绩评估两个步骤

4.3职位分级员工评定表

4.4职位分级表

4.5职位分级对应的薪酬表

5、薪酬调查

5.1外部市场薪酬调查表

XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。根据上表，我们调查了西安市类似业务的公司相关职级的薪资情况，主要职位（经理、副经理、主任、副主任）学历情况如下：

通过上图我们可以看出：在同类的企业中，管理高层拥有博士学位的占到10%，拥有硕士的占到15%，本科占到25%，专科占到30%，其他占到20%。从数据来看，尽管学历在销售类企业中并不是十分突出，这主要是因为销售类企业的管理层大多数是从基层提拔上来的，但是我们也知道，在在西安大多数企业中，学历往往是工资定级的一个主要因数，那么，未来的趋势是高学历也是一项非常重要的技能。

此次采集到有效数据样本454份，有效问卷440份，其中，雁塔区占35%，莲湖区占33%，高新区占32%。经过数据核查和分析，本企业确实应该调整自身薪资水平和结构，该企业现阶段的薪资水平属于滞后型。具体分析结果如下。

（1）如图二。样本数据：本次调查的所有企业当中规模在20-100人的占37%；100-1000人的占34%；

本次调查企业规模示意图：

民营企业和外资企业占本次调查企业数量的96%，是本次调查的主体。

（2）从调查数据来看，有接近37%的企业选择在明年不进行薪酬调整，选择明年薪酬调整

在3% 以下的企业占到总企业数量的80%。

（3）销售类各级人员平均加薪比例为2.1%。其中中层管理人员的加薪比例较高。

备注:销售类选择加薪比例“不变”的样本占总样本的35%。

（4）2011年销售人员工资同比上调的原因中28%是提成比例增加，22%是由于底薪增加，这两个因素都体现了企业为吸引更多优秀销售人才所实际增加的支出。30%是由于业务量增加，这一部分属于经济回暖复苏后的自然增长。

销售人员2011年工资同比2010年"上调"的主要因素

（5）研发/开发/维护类各级人员平均加薪比例为2.0%。普通员工的加薪比例最高，在各职能中也是最高的。

备注:研发/开发/维护类选择加薪比例“不变”的样本占总样本的35%。研发、开发、维护类2011年加薪比例对比。

（6）从调查结果来看，接近70%的企业的员工可以拿到今年的双薪或年终奖，随着经济的复苏，相信明年的比例会更高。企业是否计划发放2011年的双薪或年终奖。

（7）调查显示有超过一半的企业计划2012年集体加薪。

（8）2012年企业加薪重点考虑的人员中，有突出贡献的员工占到84.17%%，显示出企业对留住重点人才的渴望。

（9）此外，结果显示：

①2011年企业计划为员工提供的培训中“技能培训”和“拓展培训”分别占到71.93%和40.24%，说明企业相对来讲更加重视员工的技能和团队意识方面的培训。2011年将近一半的企业计划为员工提供的培训费用增加。只有9%左右的企业选择减少，说明培训日益被企业重视，培训效果被企业认可。

②仍然有80%以上的企业要求员工在入职的时候进行乙肝检查。只有20%左右的企业在关系到员工健康的体检费用上选择增加支出，其余80%企业都选择不变或减少，大部分企业没有将员工的健康视为关乎企业利益的问题。

③绝大部分企业（70%）为员工每年会提供至少一次的旅游机会，旅游作为一项重要的员工福利已经被绝大部分企业认可。只有6%左右的企业在2011年选择减少员工旅游的频率，更多的企业保持或增加这一福利。旅游在员工减压、团队建设方面起到越来越重要的作用。④除了传统的交通、通讯和餐补之外，一半以上的企业选择为员工活动提供费用支持，40%以上的企业为员工提供传统福利之外的更多补贴。38%的企业为员工提供住房补贴。

⑤企业在2011年为员工提供的新增加的补贴中，员工活动增加的比例最大，住房与交通的增加幅度次之，显示出企业在更重视团队建设的同时，对员工的关怀更切实地体现在生活方面。2011年，约有22%的企业在为员工提供补贴方面增加了支出，51%左右的企业选择额度不变，只有10%不到的企业选择减少这方面的支出，企业更加重视自己的员工成为一种共识。

5.2薪酬内部调查

薪酬满意度调查表

为了配合公司的薪酬改革，了解公司目前薪酬管理中存在的不足，特组织本次薪酬调查。为了了解员工在薪酬方面的真实想法和建议，本次薪酬调查可署名也可不署名，而且在取得调查结果后立即销毁。因此，希望所有员工积极支持，本着认真负责和客观的态度完成本问卷，于月 日前交人力资源部，谢谢！

您的姓名：（可以不填）所在部门：（可以不填）

年龄：性别：入职年限：职位：

学历：职称：户口所在地：

1．您对自己目前的薪酬水平：

（1）非常满意（2）比较满意（3）一般（4）不满意（5）非常不满意

2．您认为现有的薪酬制度公平吗？

（1）非常公平（2）比较公平（3）一般（4）不公平（5）非常不公平

如果选择（4）（5）项，请具体说明原因。

3．请在本公司下列职务类别中选出三个您认为薪酬过高的（按顺序）

（1）麦芽车间（2）实验室（3）销售部（4）财务部（5）人力资源部（6）保安（7）机修（8）电修（9）清洁工（10）车队

4．您认为与同行业其他公司相比，本公司的薪酬
（1）很高（2）比较高（3）差不多（4）偏低（5）很低

5．您对公司目前的福利状况
（1）非常满意（2）比较满意（3）一般（4）不满意（5）非常不满意
请简要说明理由

6．与本部门的相似资历的员工相比，您对自己的薪酬水平：
（1）相当满意（2）比较满意（3）差不多（4）比较不满意（5）非常不满意

7．与其他部门的相似资历的员工相比，您对自己的薪酬水平：
（1）相当满意（2）比较满意（3）差不多（4）比较不满意（5）非常不满意

8．与其它公司相比，您认为目前本公司主管级人员的薪酬相比普通员工来说：
（1）太高（2）偏高（3）合理（4）偏低（5）太低

9．与其他公司相比，您认为目前本公司经理级人员的薪酬相比普通员工来说：
（1）太高（2）偏高（3）合理（4）偏低（5）太低

10．您能很明确地知道自己的月总收入是由什么部分组成的吗？
（1）是，很清楚（2）部分项目不清楚（3）完全不清楚

11．您知道您身边的同事的收入水平吗？
（1）是的，非常清楚（2）比较清楚（3）不太清楚（4）完全不知道

12．您认为保密薪酬好还是透明好
（1）保密（2）无所谓（3）透明

13．您觉得公司大部分员工的辞职：
（1）因为薪酬而直接导致（2）和薪酬有一定的关系（3）不明确（4）与薪酬关系不大（5）绝对与薪酬无关

14.您认为为本公司的薪酬结构中最不合理的部分是：
（1）基本工资（2）绩效工资（3）涨幅工资（4）年资（5）福利（6）津贴（7）加班工资
请简要说明理由

15．如果公司有6000元要发给您，您认为哪种发放方式对您的吸引力大？
（1）一次发放（2）按月平均，每月500

16．如果公司要制定一个新的薪酬制度，您对新的薪酬制度的建议：

17．您认为目前的薪酬制度对员工的激励：

（1）很好（2）较好（3）一般（4）较差（5）非常差

18．您认为多长时间调整一次薪酬比较合理？
（1）3个月（2）半年（3）一年（4）两年（5）两年以上

19．如果要降低您的薪酬，您觉得多少比例是您可以忍受的极限：
（1）5%（2）10%（3）15%（4）20%（5）25%

20．在过去的工作中，您感觉自己的努力在薪酬方面有明显的回报吗？
（1）有（2）没有（3）有，但不明显

21．您认为决定工资最重要的因素是：（请按顺序列出前五位）
（1）个人业绩（2）个人能力（3）学历（4）职称（5）职位高低（6）资历（7）专业（8）工作复杂程度（9）工作中承担的责任和风险，

22．您认为薪酬收入中浮动部分（涨幅工资）占总收入的比例应该为：
（1）5%（2）10%（3）15%（4）20%（5）25%（6）30%（7）35%或以上</P<p>

5.3调查结果

为了使得XX公司的薪酬体系更急完善，使得公司的薪酬不仅在公司内部体现公平性，而且在整个同行业中具有竞争优势。我们可以对公司目前的薪酬做一个问卷调查，上边为问卷调查的内容。调查结果显示，50%的员工对自己目前的薪酬不满意，至于说到原因，众说纷纭。所以结合问卷及领导访谈，我们发现公司目前存在下列问题：

1.与市场劳动力价位对比，该公司三类人员的薪资水平低于市场水平。

2.对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。

3.对中级管理人员而言，该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。

4.对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”之外，对其他方面都不太满意，这说明公司现行的工资制不能最大限度地调动他们的积极性。

基于该公司存在的这些问题，可以提出以下对策建议：

1.通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。

2.加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。

3.确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为确立内部公平公正的薪资制度奠定基础。

4.由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作(岗位)工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。

5.在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制进行必要的调整，实行宽泛式(宽带式)薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。

6.公司高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。

6、确定薪资等级

6.1.薪酬水平的确定

6.1.1薪酬水平及其影响因素

薪酬水平是从某个角度按某种标准考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。
（1）其外部影响因素主要有：

1．劳动力市场的供求状况：当劳动力的供给大于需求时，则薪酬降低，否则升高。

2．政府的政策与立法：政府的许多法规政策影响薪酬系统，如最低工资规定、劳动安全与卫生、员工的退休、养老和保险等。

3．当地经济发展：一般来说，若当地经济发展较好，薪酬会升高，否则则降低。

（2）其内部影响因素主要有：

1．员工劳动绩效的差别：受员工的学历、工龄、能力、工种等因素的影响，不同员工所创造的劳动绩效并不相同，因而，薪酬的水平也应不同。

2．组织的经济实力：企业在发展期，实力雄厚，因而一般采用高工资、高奖励、高福利的薪酬系统；在初创期，则采用低工资、高奖金、低福利的薪酬系统。

3．组织的分配方式与结构

4．劳资双方的谈判：现代企业有用人自主权，双方可以在用工合同上就薪酬达成协议。

5．生产要素的边际生产率

6．心理因素

6.2薪酬水平的衡量/确定
实际上就是制定员工薪酬的高低，其主要方法有：
6.2.1薪酬平均率法 薪酬平均率＝（实际平均薪酬的中间数）

其比值大小有如下含义：

薪酬平均率的三种不同含义

6.2.2增薪幅度法
增薪幅度指组织内全体员工平均薪酬水平增长的数额。一般以一年为核算单位，所以本年度的平均薪酬水平＝上一年度的平均薪酬水平+ 增幅度
6.2.3最低工资水平法
最低工资是国家和地方政府立法所规定的用人单位在不破产和劳动按照合法的劳动合同从事了规定的劳动后，劳动者应得或用人单位应付的最低劳动报酬。
6.2.4综合因素法
指考虑经济发展水平、劳动生产率水平及其增长情况、就业水平和社会平均工资水平、居民生活费用价格指数的变化趋势、大多数企业的支付能力、社会救济金和失业保险金水平等薪酬的影响因素后合理地制定薪酬的一种方法。

上述4种方法中，第4种最常采用，而第3种必须被执行采纳，因为它是法律上的明文要求。

6.3等级综合评价表

薪 资 等 级 构成 表

7、宽带薪酬

7.1构建宽带薪酬体系

7.1.1宽带薪酬：

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

宽带薪酬与传统薪酬一样，对人具有维持、保障、激励功能，对企业具有保值增值功能，对社会具有劳动力资源的再配置功能。除此之外，宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用：宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要；支持组织扁平化设计；关注员工技能和能力的提高；有利于职位轮换与员工职业生涯发展；促进绩效的改进；配合劳动力市场上的变化。

7.2宽带体系设计：

在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

7.3宽带薪酬体系的构建：

宽带薪酬体系指企业将原来十几个甚至几十个薪酬等级压缩成几个等级，同时将每一个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬操作流程。其通过低岗位的高等级薪酬标准与高岗位的低等级薪酬标准的适度重叠，扩大同一岗位等级员工的薪酬激励空间，进而达到“同岗可不同薪，标准适度交叉，不同岗也可同薪，不升职也可增资”的效果。

以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是：削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织。强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理。通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。

公司以促进企业发展为出发点，在分配制度方面进行了一系列改革与探索，建立宽带薪酬结构。下图所示为宽带薪酬的结构。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

宽带薪酬体系建立步骤：第一步，明确公司的部门与岗位分类确定公司的职务等级序列（管理层次和部门划分以及职位类群的划分），明确划分并建立公司所有部门和岗位的职责说明，统一公司内部的职位称呼，同时依据部门和岗位的说明书建立考核体系与制度。第二步，确定公司的薪资等级序列，即工资的标准。第三步，是将职务等级序列与薪资等级序列相互对位，依据已经制定的职务等级序列和薪资等级序列，相互对位，精确确定出公司现有每一位员工调整后的工资数额。第四步，是制定完整的薪资管理调整制度、流程和注意事项，（公司目前的考勤制度行同虚设！也应同步建立整套人事管理制度），这部分的工作重点是执行的问题，老员工和管理人员已经习惯了原来的方式，所以事先的沟通宣传必不可少，一旦开始执行就必须贯彻到底否则将全部半途而废。

7.4酬设计方案

备注：1.基本工资+技能工资采用调整后的岗位评估数据；2.绩效管理针对技能工资进行；3.带内薪酬调整原则每年一次，考核“合格”以上可上调一级；跨带晋级采用笔式、论文、有效技术革新。

本方案操作要点如下：

根据公司的岗位分析，划分出职级，然后在每个职级内划分出职等。给不同的职等赋予不同的薪幅。在不同职级的首尾职等之间可以有重复。

（1）确定宽带的数量。

即公司依据职务等级的划分确定使用3个工资带。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

（2）确定宽带内的薪酬浮动范围。

确定每一个宽带的浮动范围以及级差，简单讲就是同一宽带内部的浮动范围，是指同一类职务或同一个工作岗位上的员工薪资，因为工作量、工作技术与能力的要求不同，而获得的薪资报酬也应当不同。薪资公平隐含的意义之一就是岗位之间的新酬差距要体现出来。本方案设计的浮动范围为100%

(3）宽带新酬虽然有很多的优点，但是在操作中由于经理或主管在决定员工工资时有更大的自由，与以往相比人力成本有可能上升，这里的上升是指其幅度在公司确定的工资浮动范围内。

(4)做好任职资格、绩效考核工作为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系（在我公司就是在岗位说明书中确立的岗位任职资格和素质模型标准），明确员工考核标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

(5)进行企业培训，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

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