爱华网一、相关理论综述
(一)企业流程含义
企业流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合。在传统的职能分工模式下，整个流程被各部门人为地分割成一个个片段，无人对整个流程负责，导致流程整体绩效低下。而且由于设计不完善、需求变化、技术过时、官僚主义的滋生等原因，大多数组织都不自觉地包含了大量效率不高或在创造价值方面做得不尽如人意的流程，因此必须进行流程变革。
对我国企业来说，其文化背景、体制背景、管理力度和资金实力与国外企业存在很大差异，不可能只走“重组急转弯”，而应走渐进改进与局部再造相结合的道路，流程再造管理正好体现了这一思想。
(二)“再造企业”理论
西方有关企业流程管理的比较有影响的理论是哈默博士提出的“再造企业”理论。哈默再造企业理论的核心内容是彻底抛弃分工理论，将各层组织结构压缩成扁平组织，企业将工作任务或不同的步骤压缩起来，全部交给专案员或专案组来完成。流程是哈默再造企业理论的核心概念。企业生产经营的起点与归宿是顾客，企业作业流程的一切步骤均是为了顾客，企业作业的一切步骤均是按照富有弹性的、面向顾客的、最有利于生产的方式进行。
(三)流程再造
建立在流程管理理念基础上的“流程再造”，就是企业充分借助现代信息技术，从根本上重新思考并彻底地重新安排企业的经营过程，使企业的各项关键指标如成本、质量、服务、速度等同时获得较大的改善。展开流程再造的目的不是渐进提高和局部改善，而是性能和绩效的巨大飞跃，是建立全新的体制，使企业管理发生质的变化，以不断提高顾客满意度和企业的竞争能力。现代信息技术的发展为企业业务流程再造提供了可能，流程再造减少企业的成本消耗，树立企业的竞争优势，增强了企业的核心竞争力。企业的流程甚至成为企业核心竞争力的一部分。
二、流程再造的原因
企业流程再造的原因主要表现在以下三个方面：
(一)一场新的管理革命的推动
企业流程再造则无可争议地成为20世纪90年代乃至本世纪初企业管理发展的新趋势。企业流程再造以其丰富的内涵而受到世界范围内企业领袖的广泛关注。
自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》中首次提出劳动分工的原理以来，这一商业法则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。从20世纪末期以来，由于商业环境的巨大变化，企业面临更加激烈的竞争，这一劳动分工规则遇到了前所未有的考验。为了在90年代的全球经济衰退中保持竞争力，许多公司开始寻求对运作过程的革新。与其他企业管理者普遍提倡的改良思想不同，企业流程再造强调革命性的变革，即重新审视企业现行的所有业务流程。企业流程再造在诸多管理创新形式中有其独特的优势，因而有人认为它开创了自亚当·斯密时代以来企业管理的第二次革命。
(二)企业应对市场竞争的需要
中国企业在加入WTO后，特别是面对互联网世界，已经不像过去那样具有本土企业与国际企业之分、国内市场和国际市场之分，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。企业的生存与发展将面临未来最严峻的挑战。通过流程再造，可以促进企业建立以市场和客户为中心的经营模式。传统的企业业务流程是以企业的管理为核心的，企业的最高领导者是管理的核心，业务流程的起点和归宿都是管理，甚至客户的利益也要服从管理的需要，存在着许多方便管理而不方便客户的问题。用户和企业的利益往往被忽视，没有人对用户服务的全过程负责，也就难以向用户提供全面的、高质量、满意的服务了。再造以后的业务流程，要以客户为起点和归宿，一切围绕着客户的利益来运行，以用户为中心，以市场为导向。要健全激励与约束机制，加大服务投入，改进服务手段，优化服务结构，改善服务环境，提高服务效率，深入推进服务规范化建设，使企业具有更强的竞争力。
(三)企业应用电子化的要求
全球经济环境在互联网络的带动下，正快速地进行体系整合，其范围不仅涉及基础产业和制造业，更集合了流通业、金融业、资讯服务业等。买方与卖方、同一产业间、不同产业间也不断进行着物流；信息流与资金流的整合。企业间将形成一个个大型的延伸企业或商业社群，在其所形成的增值网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。在这种经营环境下，企业除了必须更专注于市场的趋势变化及经营模式的不断调整之外，交易流程科学化、简单化和电子化已经是企业保持竞争优势最直接的需求。企业应用电子技术，由单一功能电脑系统、整合性自动化系统到网络应用系统，这些都会影响到企业的服务方式及流程。面临电子化的竞争环境，与过去相比企业流程不再只着重于简单的电脑化，必须投入更多资源及人力专注于业务流程再造的工作。原本着重于职能分工式的工作流程，现在必须转向网络式的跨组织流程。
三、企业再造成败的关键
1、必须以经营战略为导向。企业经营战略规定着企业奋斗目标。成长方向和竞争对策，决定着企业的组织结构和资源的分配。企业再造是对企业组织的变革和创新，是对企业内部资源的优化重组。因此，企业再造必须以经营战略为导向，围绕经营战略来进行。企业只有通过战略分析，明确组织中影响企业竞争力和经营绩效的关键问题，才能为企业再造指明正确方向，确定好再造的重点和先后顺序。否则企业再造会陷入盲目的境地，出现事倍功半的结果，甚至会影响到企业总目标的实现。
2、管理沟通，达成共识。流程再造是一场巨大的变革，这场变革会改变员工的工作方式和生活方式，会影响一部分管理人员和员工的经济收入，会使一部分人的地位和权力受到削弱或丧失，而且再造后的流程也会使组织之间工作关系发生变化。这些组织和员工从自身利益考虑，会对再造进行抵制，使企业再造面临各种各样的阻力。企业领导应积极主动地进行沟通，使相关的组织和员工了解环境的变化特点和存在的各种危机，建立危机意识，认识到变则通，则发展壮大；不变则僵，则衰退破产。让组织和员工真正理解企业再造的必要性和紧迫性，把再造阻力、压力变为动力，使员工和相关组织在思想上、行动上与企业再造保持协调一致。
3、全面提高职工素质。实行流程再造后，要求职工具有多方面的知识、技能和创新能力。企业必须将员工的学习活动贯穿于企业再造的整个过程，下大力量抓好职工的系统培训。通过对新的工作方法、行为方式和所需知识、技能的培训，全面提高员工的学习能力。应变能力和创造能力，增强员工对新工作环境的适应能力和自信心。
4、重塑企业文化。企业文化在企业的发展中起导向、约束、凝聚和激励作用。企业原有的文化对现有的经营模式有很强的维持作用。国内外企业再造的实践证明，在官僚体制下形成的企业文化会使员工直接或间接地阻挠企业再造的实行，甚至会使再造工程半途而废。因此，进行企业再造，必须重塑企业的价值观，建立起以人为本、顾客至上、勇于承担责任和风险，追求卓越和团队协作的企业精神及其与之相适应的管理制度。这样，才能有效地消除员工的抵触感，减少再造阻力，激发出员工参与再造的责任心和创造性，使企业再造顺利实行。
四、在再造企业流程过程中，应注意的问题
1、经营理念的再造。包括企业的核心价值
观和核心目的，它是企业在成长和变革中把组织聚合起来的粘合剂。而价值观把握的是企业的支持与主张，以及企业存在的理由与依据。核心技术可以几年或几十年一变，但核心经营理念却长久不变。先进企业的能力可以学到，但理念却不容易学。缺少文化、理念基础，流程再造只能是无源之水、无本之木。很多企业花大钱来搞流程再造，请咨询、买软件、添设备、搞培训，却收不到预期效果，原因之一就是缺乏经营理念的更新再造。企业再造必须先从理念的再造开始。
2、经营的长远目标的制定。美国包件联合服务公司通过对包件运送流程结构的重新构造，大大提高了员工运送速度，初看似乎受到了很好的效果，但UPS公司很快就发现，为了提高速度所制定的固定路线不仅失去了货运车在重要路线上所具有的广告效应，而且重构中的一些不合理措施使员工的情绪变得低落与对立，更为重要的是客户对比项服务根本就不感兴趣，一切所做的再造工作都变得毫无意义。究其原因，就是缺少一个有效的经营的长远目标，一个正确的目标，没有将客户的需求纳入到考虑的范围去，缺乏对问题的全面思考。建立有效的企业经营的长远目标是企业流程再造的一个重要环节，它有利于企业着眼于长远利益，确定明确的目标，有效地分配资金，推动再造工程顺利地向前发展。
3、企业业务结构和资产结构再造。企业由于缺乏核心能力，资源的配置和业务结构往往是没有“主心骨”，公司决策受投资热点转换的影响很大。在专业化还没有完成之前，就盲目进行多元化，现在我们的情况是有大量的公司实际上是处于不相关多元化的业务结构之中，又必然导致资产结构的错误。不进行业务结构的再造，单纯的流程再造是解决不了企业的根本问题的。
企业再造过程中，企业应首先将目光集中在自己拥有或可能拥有的能力与资源上来，从重识别出企业的核心能力，全面再造公司战略。在流程早早反方面，既要积极引进国际上先进的流程再造理论和方法又要注意结合本企业自身的实际情况，不能盲目照搬。
五、企业流程再造的体系建设与实施步骤
（一）流程再造的体系结构创新
企业体系结构能否随经营战略适应市场变化的需求，对于企业的生产发展具有重大的战略意义。在当今的“市场惟一不变的法则就是永远在变”的情况下，要求企业内部体系结构必须不断的创新。企业从实现品牌战略的职能式结构到实现多元化战略的事业本部结构以及实现国际化战略的流程型网络结构，这些都需要企业不断努力学习并思考自己的体系结构创新之路。其中流程型网络结构是一种对传统体系结构彻底的创新，其优点在于依托现代化的信息传递机制，通过上述观点结合起来，建立真正面向顾客的体系结构。例如企业的营销部门和生产部门之间的关系，在流程型体系看来就是索赔和索酬关系。当营销部门推销的产品为质量问题而在市场上受挫时，其销量及销售收入也必然因此大打折扣，那么由此造成的损失，营销部门必然向生产部门进行索赔，要求其对所提供的产品质量问题付出相应的代价。可见，结构的创新必然带来企业系统功能的创新，国外许多国际企业的实践证明，流程化后企业达到三个效果：即顾客零距离、资金零占用、服务零缺陷，这将使企业的经营进入更高的层次。
（二）步骤
1、发现与准备阶段。在回顾企业战略、结构、业务流程，重新确立发展目标的基础上，明确企业定位，确定流程优化与创新可开展的项目群。
2、设计创新阶段。包括三个步骤：运用业务流动图示法等工具对业务流程进行细致的区分，设计多种体现清除、简化、填补、整合自动化原则(ESEIA)的新业务流程方案；对各个方案进行投入产出或成本——效益分析与评价。
3、具体实施阶段。包括：选取合适方案；实施方案；绩效衡量。
企业流程再造是一项战略性的进行企业创新的系统工程，在对企业业务流程系统的优化与创新的同时，还必须进行相应的组织管理模式信息系统、企业文化系统的创新，才能保障企业流程再造顺利开展并取得预期的效果。
六、企业流程再造管理的效果分析
随着企业业务流程的再造，企业管理各有关方面都将发生深刻的变化。
(一)看企业组织结构是否将发生根本变化在传统体制中，各职能管理机构重叠、中间层次多，妨碍企业整体的协调和统一。业务流程再造对企业组织的冲击是巨大的。在流程再造过程中，利用现代信息技术完全可以取代一些业务而将中间层职能调整。一项职能从头至尾只有一个职能机构管理，从而使机构不重叠，业务不重复。现代企业的职能部门数量及管理屡次会因此而大大压缩，企业组织不再是多级管理，而是呈现扁平化趋势。尽管以专业为基础组织的职能部门仍将存在，但部门之间的边界大大淡化，部门之间的融合将大大加深。
(二)看是否以顾客满意为导向。从顾客满意做起，是企业再造的一大特征，顾客开始起决定性作用。如果不了解这一重大变化，企业在激烈的市场竞争中必然失败。因此，再造工程强调以顾客的需求来决定公司业务的内容，对业务流程以彻底更新，通过调整、信息反馈、全员参与等持续性改善。邮政客户经理制的一个重要目标就是提高顾客满意度。
(三)看是否以组织扁平化为特征。企业实施再造工程是从传统的以职能为中心、以控制为导向、层次重叠的机械式组织结构转变为以过程为中心、以顾客为导向、层次扁平的有机式组织结构形态，这样控制幅度增大，中间管理层次减少，对市场反应更为灵活，工作效率提高，同时大幅度减少管理人员。
(四)看是否以信息技术为手段。企业再造的实现和完成离不开信息技术的完善和发展。新的业务流程、新的管理思想和新的组织形式都是在信息技术应用的基础上得以实现。信息技术的真正价值不仅在于它能使传统的工作方法更有效率，更重要的在于它打破了传统的经营规则，创造了新的工作方式，从而给企业带来了新的生机，这正是再造工程的核心内容。
(五)看是否对员工追求的目标产生重大影响按照新的企业管理运作模式，员工将分为具有领导能力及沟通能力的“流程项导者”和各类应用型“专家”，每个人可以根据自身特点和能力选择自己的发展方向，只要认真努力，每个人都可以拥有名誉和地位及相应的待遇。如在微软公司的专案组中，一个级别较低的PM(专家经理)可以领导一个技术级别等同于比尔盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的不再是各级“经理”、“部长”、“主任”等，而是各种应用型“专家”。同时，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别、而是将整个流程的绩效作为人员考核。薪酬定的标准。
七、总结
传统企业将制订作为管理的主要内容，提起加强管理，就是制订出数本规章制度，然后监督执行。但我们同样可以看到，有些管理制度健全并严格执行的企业任然被市场无情淘汰，这就是只重局部管理、不看整体流程的结果。流程管理强调的不是制度的多少，而在于这些制度是否符合流程管理的要求，是否有利于提高流程效率。
