爱华网娃哈哈风风火火17年不倒，真正的杀手锏是什么？是娃哈哈的通路优势。可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。
娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段。从最初建立起的“联销体”——在二、三级市场建立娃哈哈的通路优势，到娃哈哈发动“蜘蛛战役”——把县级批发商也笼络在娃哈哈门下，再到现在决胜终端和反攻一线市场。娃哈哈现在正在一步步实现它的通路梦想：在一个区域内只选择一个批发商，该批发商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店销售，整个销售是在一个近乎全封闭的规范化的系统内进行的。
这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个分销试验。
“联销体”：在二、三级市场建立通路优势
目前，中国饮料企业营销网络的建设模式主要有以下四种典型模式：一是可口可乐、百事可乐的直营体系，主要做终端，属于“绣花针模式”。娃哈哈集团销售公司经理陈煜认为，这种模式适合欧美，不适合中国，虽然市场基础扎实、控制力强，但成本太高，以一级市场为主要目标，难以辐射到广大农村地区。二是统一和康师傅兼顾了直营＋渠道的模式，但也以终端直营为主。三是早年的健力宝的批发市场模式。四是娃哈哈的联销体模式。
与“两乐”相比，娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主，以二、三级市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势（如其非常系列比可口可乐价格低），再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效渗透，形成局部优势。陈煜对这一战略有一个形象比喻：高举高打。就是通过广告强力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。
联销体基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商-零售终端。
与集团直接发展业务关系的为特约一级经销商，目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力所在。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出1到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一级商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万数千万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家：一是企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二是系列产品多，综合经营的效益大，可以把经营成本摊薄；三是有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。
针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的考量地位上的。对那些有可能伤害其利益的营销行为，宗均认为不可为。
这就是“最后一公里的利益分配”的提出。任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。娃哈哈的联销体模式使各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。而游戏规则的清晰明确，也实现了市场的制衡。尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的“恐龙化”。那么完成营销“最后一公里”的关键是什么？娃哈哈认为：“利益的有序分配”。
利益的有序分配是娃哈哈与经销商打交道的保证。娃哈哈与经销商之间的关系不是简单的“控制”与“反控制”的关系，而是共赢。
“协调”不是控制，而是与经销商“互动”。协调包括两方面的内容：协调什么和怎么协调。“协调什么”指的是“价差”。也就是产品的批零渠道三到四个环节之间的利益分配层次，只有有序地让每个环节都有合理的利润，经销商才会有积极性。宗庆后认为，“价差”如何控制是一个艺术性的问题，在市场运作中，并不是越便宜的东西越有人去卖，也不是越高价的东西越有人卖。高价和低价是相对消费者而言，而在中间环节，高价产品如果没有合理价差，照样引不起经销商的兴趣，而低价产品如果价差合理，照样能打开市场。 宗庆后认为，一个企业的产品在终端的铺货率要达到最大化，起决定作用的不是服务，而是价差。这种观念并不是放弃服务，而是在优先顺序上，价差的设定先于服务，只有将产品铺下去，铺到终端上，才谈得上服务，否则服务只是一句空话。
“怎么协调”，指的是企业要保证价差的有效执行，要对“价差”关联的两个方面进行协调：一是对经销商本身的协调，二是产品的区域选择，也就是如何控制窜货。
对经销商本身的协调。厂家完全自己打品牌做销量是不太可能的，每个区域都有很多地方因素、网络因素和人情因素，这些方面经销商比厂家更具优势。经销商难管理，但是问题也不是全出在经销商身上。现在的经销商有两大类：一类是有很强的实力，但是对厂家的忠诚度不高；一类是没有很强的实力，但是对厂家的忠诚度很高。如果厂家一开始寻找经销商就认为是利用与被利用的关系，就很难维持好的关系。宗庆后认为，营销者的能力最主要体现在创造双赢的能力。
企业首先要选择适合自己的经销商，太大太小都有缺陷，太大的经销商不符合市场重心下沉的发展趋势，对终端控制无力，容易造成窜货，不易管理；太小的经销商不能满足企业对市场销量任务的需要，培养周期过长。
其次要引导培养，企业只有先找基本合适的经销商先合作，在合作中由优秀的销售员将公司的经营理念逐步对经销商进行引导和培养，市场逐渐做大做强了，优秀的经销商也愿意合作了，这时企业逐步加强对经销商的要求，保持20%左右的淘汰率，让好的经销商与企业与市场共同成长，部分跟不上的由其他优秀经销商代替，这样经销商的队伍才能逐步强大。
其三要努力做到真正意义上的双赢，企业要与经销商结成战略同盟，让千百家经销商与企业一起在市场上与竞争对手拚杀，而不是企业一家在单打独斗。
如何控制窜货。窜货是中国企业存在的普遍问题，至今还没有什么灵丹妙药可以有效地解决。娃哈哈一般的解决方法是：产品分区域打代码或包装将销售区域区别开，让窜货者不能浑水摸鱼，一旦发现窜货必须从重处罚。公司设专门部门、专人进行窜货的管理工作，除了坐在办公室接受举报及时处理之外，还派员经常走访市场，进行现场办公。娃哈哈还根据窜货原因，主动采取防止窜货的措施，这种措施不仅仅是如何快速有效地处理窜货，更重要的是如何在处理窜货的工作中把市场做细、做好，把经销商的网络构架、区域的合理划分、合理库存的控制、合理有效的促销手段等工作结合在处理窜货之中完成，这样不仅可以一举两得，将80%的窜货消灭在萌芽之中，还能在加强市场基础建设的前提下，把良好的市场秩序和价格体系建立起来。
联销体已经做得很透了。但娃哈哈人认为，要想把市场做深做透，把娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的，虽然以往娃哈哈在经销商下也设有大量的二批商，但没有规范的体系来管理二批商，整个市场并没有做深做透，所以娃哈哈又开始了第二次网络改造，建立了特约二批商营销网络。所谓特约二批商，就是由娃哈哈销售公司亲自掌握的核心二批，它们每年要向特约一批打预付款，由此获得更优惠的政策。通过控制特约二批，娃哈哈的通路控制重心就可以下移了。
由此形成娃哈哈联销体更深的网络体系：特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。娃哈哈靠这种环环相扣的方法逐步编织了封闭式的营销体系，不仅加强了公司产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力。从而达到了：布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。在织网的过程当中，宗庆后认为有两个关键：一是利益分配，二是信誉。比如，划分区域销售责任制，规定了价差，顺价销售，使得每个经销商分管一个区域，在这个区域当中就不发展第二家经销商等。
娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，引进部分经营理念先进的新客户，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，只要你好好耕耘就会有好收成。
经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司有忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的厂商双赢政策让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。经销商有责任在市场上进行娃哈哈系列产品的开拓与维护，不断提高娃哈哈产品的市场份额，不断提升娃哈哈的品牌形象。
“蜘蛛战役”：把县级批发商笼络门下
最近，娃哈哈集团推进营销网络建设工程，称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向。
宗庆后认为，在整体品牌建设上，大部分国产品牌还是和跨国公司有差距，但在营销网络上，是国内企业的长项。 娃哈哈搞“蜘蛛战役”，就是要控制终端，把网络往下渗透，织得再细一点。
根据这项战略，娃哈哈对销售人员考核也由过去的“一条加业绩”改变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理：5万人口一个二批商，30平方公里一个一级批发商，把有实力的县级批发商全部吸引到旗下。另一方面，针对大城市销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等促销工具大部分被两乐占领，自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少，大超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。
决胜终端和反攻一线市场：练好临门一脚工夫
“得通路者得天下”，“得终端者得天下”。的确，在品牌竞争多元化的时代，如果通路不畅，终端不灵，那么再好的产品，也许也无法到达消费者的手中，进而也就谈不上什么销售了。
因此，娃哈哈对终端始终保持着一种“兔子般的警觉”。
终端是什么？营销网络设计得再完美也要靠终端去体现。娃哈哈总结了一个成功的经验：营销渠道模式的好与坏，不仅仅体现在对经销商的控制，也体现在对终端的争夺上。娃哈哈的策略就是打通中间的流通环节，让产品在终端可以畅通无阻。
娃哈哈在终端建设上的主要特点就是精细化，加大对中间商的控制力。而且，还爆发了和竞争对手康师傅的“终端拦截”战。比如，2001年的广州市场，“康师傅”曾出手拦截“娃哈哈”。为了在终端上打击娃哈哈，“康师傅”在各个零售店“收购”娃哈哈冰红茶，用他们的产品“换回”娃哈哈的产品。并以“专卖协议”的方式限制零售商的经营行为，同时许以更大的利益承诺，以确保终端就范。
终端是营销实现的关键，但终端的实现最终是要靠渠道的扩张力。终端不是孤立的一个层面，只拿一点而忽视整个渠道的建设，企业不会长久。终端争夺战最终的决定权是企业对整个市场的掌控能力。
娃哈哈建设通路讲究的还是网络节奏和细密度，很快很细，不太凶猛。劲全使在一个地方。联销体最大的好处是，经销商和企业共同承担市场风险，所以娃哈哈的整个市场运作是在低风险、高合作的态势下进行的。
宗庆后的思路是，决不绕过联销体自己去做，而是同联销体一起加强精细化市场运作。他不断重复自己的一个观点就是：最适合的就是最成功的。
娃哈哈的战略是：永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到特约二批网络建设、区域责任制、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。这才是在中国国情下最为成功的销售模式。
在激烈的竞争中，与娃哈哈交过手的品牌很多，其一一溃败的原因并非娃哈哈有多强大，而是因为娃哈哈遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络，才使得娃哈哈能够得以长久立足。但这种“网络模式”并不难复制，所以在大批的跟进者读懂弄清后，便纷纷开始模仿、建设娃哈哈式的通路和网络。在通路、网络建设和产品一样日益同质化的今天，娃哈哈的“网络优势”必须升级，以保持娃哈哈在通路上的优势。
如何实现通路升级？宗庆后在两个方面与对手展开了通路升级作战。
首先，加大渠道维护和终端建设方面力度。以前娃哈哈2000个营销人员销售60个亿，现在娃哈哈要将这个队伍扩展到8000人甚至更多，这些人主要会用在渠道维护上。
渠道维护和终端促销已经引起娃哈哈的足够重视。促销是产品与消费者沟通的有利工具。当消费者的地位日益重要时，就更需要我们用促销这把利剑，提高销售量。
当可口可乐公司散发了一亿多件带有可口可乐标志的小礼物时，其品牌力得到迅速提升。当时随手拿到的一件日用品几乎都能看到可口可乐的标志，从而给人们留下极深的印象。
在目前的中国饮料市场，尤其在大城市市场终端，娃哈哈开始加强终端促销的力度。就象宗庆后所说，在投以重金进行广告宣传与品牌传播时，一定不要忘了终端促销的整合。 其次，全面反攻一线市场。自2002年开始，娃哈哈发动一场针对两乐系、台资系的大决战，娃哈哈人称之为“三全战役”（全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场）。这意味着，一向以农村包围城市为主要市场策略的娃哈哈，将全面展开“攻城战”。
宗庆后转攻一线城市，主要通过两种方式：一是通过推出新品功能饮料“激活”，激活大城市市场。第二个是“激活”的上市首选城市是成都，希望通过在成都的营销运作，跟同时激活西部市场，带动娃哈哈其他产品在西部的销售。
2004年，宗庆后在成都实现了一个三级跳式的营销整合：城市、农村市场同时启动，全面占领终端。
宗庆后透露说，在营销上，娃哈哈“深耕”西部市场分两步走。第一步，四川市场要一分为四：分为川北、川中、川南、川东市场，其他小地块并到贵州，便于具体管理。在这一步骤中，继续推行娃哈哈已经轻车熟路的联销体模式，培养当地的经销商，并加大促销力度。第二步，产品迅速从连锁超市铺货，到大商场，到杂货店，占领所有的终端。宗庆后要求四川分公司在终端市场上要达到并超过所有竞争对手的工作力度，要在大城市中建立一个正面作战的“样板”。
从效果来看，首先，“激活”在包装、名称、口感，都做得很到位。而且产品铺市也很好，广告力度也很惊人。
其次，“激活”进货价比其他功能饮料要低4～4.5元/箱，而终端价格相近，所以给经销商的空间显得要大一些。实际上，在经销商的管理和维护上，娃哈哈在这几个对手当中口碑是最好的一个，经销商的满意度也是最高的。
再次，在原有的全国营销网络的基础上，娃哈哈把“激活”的渠道分为城市大卖场、娱乐场所、交通渠道、学校和传统的批发零售渠道，细化市场管理，明晰经销区域划分。
“激活”从诞生到铺货上架，仅用短短10天左右。从大型KA，到小的街边便利店，从北京到二级小城市，从东北到华东，一夜之间，最好的堆头，最佳的货架摆放，“激活”出现在了它能够出现的一切地方。娃哈哈将它的通路优势运用得淋漓尽致。这也确保了“激活”在迅速推出的同时，尽快形成规模优势，进而转化为成本优势。
