爱华网l 测试初步的商业想法
l 规划
l 组建设计团队 l 环境分析
l 研究潜在的客户
l 采访行业专家
l 研究前人的做法（例如，失败案例及其原因）
l 收集想法和观点 l 头脑风暴
l 制作原型
l 测试
l 选择 l 交流和参与
l 执行 l 分析环境
l 持续地评估你的商业模式
l 换一个角度思考你的商业模式
l 调整商业模式，配合公司整体战略
l 处理模式间的协同效应和冲突问题 关键成功因素 l 合适的人员、经验和知识 l 对潜在目标市场的深入了解
l 超越定义传统目标市场的界限 l 与来自公司不同部门的员工一起设计
l 透过现状看本质的能力
l 投入时间，探索多种商业模式 l 最佳项目管理
l 快速调整商业模式的能力和意愿
l 平衡好旧模式和新模式 l 目光长远
l 积极主动
l 商业模式的管理 主要风险 l 高估了初始想法的价值 l 研究过度：研究和目标之间脱节
l 由于受到预先某个想法的影响，研究结果不客观 l 低估或打压大胆想法
l 过快地“钟情”于某个想法 l 积极性降低、减弱 l 成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时做出调整 采用客户视角是真个商业模式设计过程的指导原则。应该让客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。
移情图
1. 她看到的是什么？
描述客户在她的环境里看到了什么
l 环境看起来像什么？
l 谁在她周围？
l 谁是她的朋友？
l 她每天接触什么类型的产品或服务（相对于所有市场产品或服务）？
l 她遭遇的问题是什么？
2. 她听到的是什么？
描述客户所处环境是如何影响客户的
l 她的朋友说什么？
l 谁能真正影响她？如何影响？
l 哪些媒体渠道能影响她？
3. 她真正的想法和感觉是什么？
设法概述你的客户所想的是什么
l 对她来说，什么是最重要的（她可能不公开说）？
l 想象一下她的情感。什么能感动她？
l 什么能让她失眠？
l 尝试着描述她的梦想和愿望
4. 她说些什么又做些什么？
想象这位客户可能会说什么或者在公开场合可能的行为
l 她的态度是什么？
l 她会给别人讲什么？
l 要特别留意在客户所说和她真正想法与感受之间的潜在冲突
5. 这个客户的痛苦是什么？
l 她最大的挫折时什么？
l 在她和她想要事物或需要达到的目标之间有什么障碍？
l 她会害怕承担哪些风险？
6. 这个客户想得到什么？
l 她真正想要和希望达到的是什么？
l 她如何衡量成功？
l 猜想一些她可能用来实现其目标的策略
商业模式创新的多个集中点 集中点 特点 资源驱动 资源驱动型创新起源于一个组织现有的基础设施，抑或合作关系拓展，抑或转变现有商业模式 产品/服务驱动 产品/服务驱动型创新是以建立新的价值主张的方式来影响其他商业模式构造块 客户驱动 客户驱动型创新是基于客户需求、降低获取成本或提高便利性的。就像所有从单一集中点所引发的创新一样，来自客户驱动的创新同样可以影响商业模式的构造块 财务驱动 财务驱动创新是由收入来源、定价机制或成本结构来驱动的，同样影响商业模式的其他构造块 多中心驱动 多中心驱动创新是由多个集中点驱动的，并会显著影响商业模式的其他多个构造块 商业模式环境：背景、设计的驱动因素和制约因素 驱动方面 驱动因素 制约因素 描述 主要拷问 市场分析 市场影响因素 市场问题 从客户和提供给客户的产品或服务的视角发现驱动和改变市场的关键因素 影响客户环境的关键因素是什么？现在正在发生什么转变？市场在朝什么方向发展？ 市场细分 发现主要的细分市场，描述它们的吸引力，寻找新的细分市场 哪块客户细分群体最为重要？最大的增长潜力在哪里？哪个细分市场在萎缩？哪个边缘细分市场值得关注？ 需要和需求 罗列出市场需求，分析市场需求目前的服务水平 客户需要什么？在客户需求中，哪些没有得到满足，最大的缝隙在哪里？客户最渴望满足的需求是什么？哪些需求在增长？哪些在降低？ 转换成本 描述与客户投靠竞争对手行为相关的因素 联系客户和公司及其产品或服务的纽带是什么？阻止客户投靠竞争对手的转移成本是什么？客户找到和购买相似产品或服务的难度大吗？品牌的作用大吗？ 收益吸引力 寻找出与收益吸引力和定价能力相关的因素 让客户真正愿意掏腰包的是什么产品或服务？什么产品或服务能获得最大的收益率？客户能轻而易举地发现和购买更为便宜的产品和服务吗？ 竞争分析 行业影响因素 竞争对手
（目前的） 发现当前竞争对手和他们的相对优势 谁是我们的竞争对手？在我们所处的行业里，筑道游戏规则的公司是哪一个？他们的竞争优势和劣势分别是什么？描述出他们的主要产品和服务。它们关注重点在哪一个客户细分群体？它们的成本结构怎么样？它们对我们的客户细分群体、收入来源和利润能产生多大的影响？ 行业新进入者 发现新的、崛起的行业对手，判断他们是否利用不同于你的商业模式与你的竞争 谁是你所在市场的新进入者？他们有什么不同？他们分别有什么竞争优势和劣势？价值主张是什么？他们专注于哪一块客户细分市场？它们的成本结构怎么样？它们对我们的客户细分群体、收入来源和利润率能产生多大的影响？ 替代性产品和服务 描述你公司的产品和服务的潜在替代品——包括其他市场和行业的产品和服务 哪些产品和服务可以替代我们的？和我们的产品和服务的成本相比，它们的怎么样？客户转移到这些替代品有多容易？这些替代品和服务来源于什么样的传统商业模式？（例如高铁相比于飞机，手机相比于相机，Skype相比于长途电话服务公司） 供应商和其他价值链参与者 在你公司所在的市场中，描述出目前关键的价值链参与者，并发现新崛起的参与者 在你所在行业的价值链上，谁是关键参与者？在多大的程度上，你的商业模式依存于其他的参与者？行业中的边缘参与者有可能崛起吗？哪个参与者的收益最高？ 利益相关者 确认哪些参与者可能会影响你的公司和商业模式 哪些利益相关者可能会影响你的商业模式？利益相关者的影响力有多大？他们是工人、政府还是游说集团？ 远见 关键趋势 技术趋势 发现能威胁、改变或改良你的公司的商业模式的技术趋势 在你的行业市场内外，主要的技术趋势是什么？哪种技术代表着重要市场机会或扰乱市场的危险？市场的客户正在采用哪种新显现的技术？ 监督法规趋势 描述影响你的商业模式的法规及其变化趋势 哪种监管法规趋势影响你的商业模式？什么规则可能会影响你公司的商业模式？哪种法规和税收制度会影响客户端的需求？ 社会和文化趋势 发现可能会影响你的商业模式的主要社会趋势 描述关键的社会趋势。在文化和社会价值观中，哪种转变影响着你的恶商业模式？哪种趋势可能会影响消费者行为？ 社会经济趋势 概括与你的商业模式先关的主要社会经济趋势 重要的人口趋势是什么？你会如何描述你市场里的收入和财富分配？可支配收入有多高？描述出你所在的市场的消费形式（如房产、医疗、娱乐等）。城市人口和农村人口的数量比例关系是怎么样的？ 宏观经济 宏观经济影响因素 全球市场情况 从宏观的经济视角总结全球市场目前的整体状况 经济发展处在蓬勃发展期还是萧条衰败期？描述出市场的整体气氛。GDP的增速是多少？失业率有多高？ 资本市场 描述出与你的资本需求密切相关的资本市场状况 资本市场的情况怎么样？你所处的行业融资容易吗？原始资本、风险投资、公开募资、市场资本或是信贷在你的行业一应俱全吗？获取融资的成本高吗？ 商品和其他资源 重点关注你的商业模式中所需资源的目前价格及其未来趋势 描述对你的业务只管重要的商品和其他资源市场的当前情况（例如油价和人力成本）。获取你的恶商业模式运作所需要的相关资源容易吗（如吸引核心人才）？它们的成本高吗？价格的变化趋势是怎么的？ 经济基础 描述你的业务运营环境中的经济基础 你所在的市场公共基础设施怎么样？你会如何描述交通、贸易、教育质量和接触供应商和客户的状况？个人和公司的所得税有多高？企业的公共服务怎样？你会如何评价你的生活质量？ 用SWOT评估每一个构造块 价值主张评估 对我的商业模式的重要性（1-10分） 我们的价值主张与客户需求一致 54321 12345 我们的价值主张与客户需求不一样 肯定性评估（1-10分） 我们的价值主张具有很强的网络效应 54321 12345 我们的价值主张没有网络效应 在我们的产品和服务之间有很强的协同效应 54321 12345 在我们的产品和服务间不存在协同效应 我们的客户非常 54321 12345 我们经常遭到客户的投诉 · 收入评估 对我的商业模式的重要性（1-10分） 我们受益于强劲的利润率 54321 12345 我们的利润率很低 肯定性评估（1-10分） 我们的收益是可以预测的 54321 12345 我们的收益无法预测 我们有重复增加的营收和频繁的重复销售 54321 12345 我们都是一锤子买卖，没有回头客 我们的收入来源是多样化的 54321 12345 我们的收入来源是单一的 我们的收入来源是可持续的 54321 12345 我们的收入可持续性有问题 我们先收账款再付各种支出费用 54321 12345 我们先支付各项支出，再收账款 我们卖的都是客户愿意支付的产品和服务 54321 12345 我们没能提供给客户他们愿意支付的产品和服务 客户完全接受我们的定价机制 54321 12345 我们的定价机制不尽合理，利润没有最大化 成本评估 对我的商业模式的重要性（1-10分） 我们的成本是可以预测的 54321 12345 我们的成本无法预测 肯定性评估（1-10分） 我们的成本结构和商业模式是完全匹配的 54321 12345 我们的成本结构和商业模式并不匹配 我们的运营低成本、高效率 54321 12345 我们的运营成本高，效率低 我们受益于规模效应 54321 12345 我们的运营没有取得规模效益 基础设施评估 对我的商业模式的重要性（1-10分） 竞争对手很难复制我们的核心资源 54321 12345 我们的核心资源很容易被复制 肯定性评估（1-10分） 我们的资源需求是可以预测的 54321 12345 我们的资源需求没法预测 我们再恰当的时间合理地调配核心资源 54321 12345 我们在如何恰当地调配资源上遇到了问题 我们高效地执行关键业务 54321 12345 关键业务开展效率不高 我们的关键业务很难被复制 54321 12345 我们的关键业务很容易遭到复制 我们的执行质量很高 54321 12345 执行的质量不高 很好地平衡了内部自主开展的业务和外部承包的业务 54321 12345 我们内部处理的业务太多或太少 我们专心致志，必要的时候会与合作伙伴合作 54321 12345 我们专注度不够，没能与合作伙伴充分合作 我们和重要合作伙伴的工作关系十分融洽 54321 12345 与重要合作伙伴的关系不融洽 客户界面评估 对我的商业模式的重要性（1-10分） 客户的流失率低 54321 12345 客户流失率高 肯定性评估（1-10分） 客户细分群体的细分很合理 54321 12345 客户细分群体没有合理地细分 我们再持续不断地赢得新的客户 54321 12345 我们没能赢得新的客户我们的渠道通路运作效率不高 我们的渠道通路运作非常高效 54321 12345 我们的渠道通路设置不甚合理 我们的渠道通路设置十分合理 54321 12345 渠道通路与潜在客户群是弱接触 渠道通路与客户群是强接触 54321 12345 潜在的客户未能注意到我们的渠道通路 客户很容易就能看到我们的渠道通路 54321 12345 渠道通路设置没能过创造出范围效应 我们的渠道通路整合得很好 54321 12345 渠道通路没能与客户细分群体匹配起来 渠道通路与客户细分群体完全汽配 54321 12345 我们的客户关系薄弱 良好的客户关系 54321 12345 客户关系品质没能与客户细分群体相匹配 客户关系品质与客户细分群体相匹配 54321 12345 客户关系品质没能与客户细分群体相匹配 高昂的转移成本把公司与客户紧紧地栓在了一起 54321 12345 客户的转移成本很低 我们的品牌很强 54321 12345 我们的品牌实力不强 评估威胁 价值主张受到的威胁（-） 市场上存在我们的产品和服务的替代品吗？ 12345 竞争对手正在试图提供比我们价格更低或价值更高的产品和服务吗？ 12345 成本/收入方面受到的威胁（-） 我们的利润率受到来自竞争对手的威胁吗？由技术引起的吗？ 12345 我们是否过于依赖一种或几种收入来源？ 12345 哪种收入来源可能会在将来消失？ 12345 哪种成本可能会在将来变得不可预测？ 12345 哪种成本可能会快速增加，以至于我们的收入无法承担？ 12345 成本/收入方面受到的威胁（-） 我们会遭遇某些资源的供应中断？ 12345 我们资源的质量在某种程度上受到威胁了吗？ 12345 哪些关键业务可能会遭遇中断？ 12345 我们业务的质量在某种程度上受到威胁了吗？ 12345 我们会有失去合作伙伴的危险吗？ 12345 我们的合作伙伴会与我们的竞争对手合作吗？ 12345 我们是否过于依赖某个合作伙伴？ 12345 客户界面受到的威胁（-） 我们的市场可能会迅速饱和吗？ 12345 我们的竞争对手是否威胁到我们的市场份额了？ 12345 我们的客户会如何弃我们而去？ 12345 我们所在的市场的竞争会以何种速度加剧？ 12345 我们的竞争对手威胁到我们的渠道通路了吗？ 12345 我们的渠道通路是否处在被边缘化的境地？ 12345 我们的某些客户关系是否正在恶化？ 12345 评估机会 价值主张中的机会（+） 我们可以将产品转化成服务来获得重复增加的营收吗？ 12345 我们能更好地整合我们的产品或者服务吗？ 12345 我们还可以满足哪些额外的客户需求？ 12345 还存在与我们的价值主张互补或是延伸的东西吗？ 12345 在服务客户的过程中，我们还可以为客户做哪些其他工作？ 12345 成本/收入中的机会（+） 我们可以将一次性交易收入转换成经常性收入吗？ 12345 还有什么产品或服务是客户愿意付费的吗？ 12345 在我们内部或者合作伙伴那有没有交叉销售的机会？ 12345 我们还能增加或创造出其他的收入来源吗？ 12345 我们能否提高价格？ 12345 我们在哪个环节可以缩减成本？ 12345 基础设施中的机会（+） 我们能否在保持相同结果的同时，使用成本更低的资源？ 12345 哪种核心资源从合作伙伴那获取效果会更好些？ 12345 哪种核心资源没有得到充分利用？ 12345 我们有没有什么未使用过的有价值的知识产权吗？ 12345 我们可以对某些关键业务实施标准化流程吗？ 12345 我们该如何从整体上提高效率？ 12345 IT技术支持能够提高效率吗？ 12345 是不是存在一些业务外包的可能？ 12345 与合作伙伴更深入的合作是否有助于我们更专注核心业务？ 12345 在我们与合作伙伴的关系中存在交叉销售的机会吗？ 12345 我们合作伙伴的渠道通路可以帮助我们接触客户吗？ 12345 我们的合作伙伴能够补充我们的价值主张吗？ 12345 客户界面中的机会（+） 我们应该怎样利用日益壮大的市场？ 12345 我们能服务新的客户细分群体吗？ 12345 我们能通过更为精细的客户细分群体来更好地服务客户吗？ 12345 我们该如何改善我们渠道通路的效率和效能？ 12345 我们能更好地整合我们的渠道通路吗？ 12345 我们能在合作伙伴那发现与我们的渠道具有互补性的渠道通路吗？ 12345 我们可以直接服务我们的客户来提高我们的利润率吗？ 12345 我们能否更好地平衡渠道通路与客户细分群体之间的关系？ 12345 在针对客户的售后服务上，还有什么改进的空间吗？ 12345 我们应该如何加强我们与客户之间的关系？ 12345 我们能在服务的个性化上加以改善吗？ 12345 我们应该怎样来提高客户的转移成本？ 12345 我们是否已经发现并放弃了不能为我们带来收益的客户？为什么？ 12345 我们需要自主化一些关系吗？ 12345 为了取得价值上的创新，可用以下四个问题检查一个行业的战略逻辑和主流的商业模式：
1. 哪种被行业认为是理所当然存在的因素应该被去除？
2. 哪种因素应该被降低到行业的标准之下？
3. 哪种因素应该被提升到行业的标准之上？
4. 哪种行业中没有的因素应该被创造出来？
商业模式和商业计划书
一份优秀的商业计划书，建议分为：团队、商业模式、财务分析、外部环境、实施路线图和风险分析。
团队
在商业计划书中，风险投资者最感兴趣的内容之一就是管理团队。团队经验丰富吗？见识广吗？社交圈子大吗？能实现他们的提议吗？团队成员过去的业绩有成功记录吗？一定要强调你的团队为何能成功地简历和执行你提议的商业计划。
商业模式
在这个部分展示的是商业模式的吸引力。利用画布为读者提供一副商业模式的即时视觉图。最好能用图画的方式来阐述各个元素。然后，描述价值主张，拿出存在客户需求的证据，并解释你将如何进入市场。需多用故事，强调你的细分目标市场的吸引力来勾起读者的兴趣。最终，描述建立和执行商业模式所需要的核心资源和关键业务。
财务分析
一直以来，这是商业计划里重要的一个环节，广受关注。你可以根据商业模式画布构造块来做预测计划，并估算将能赢得的客户数量。在财务分析中，还要包括盈亏平衡的分析、销售情景分析、运营成本计算。商业画布也能帮助你做资本投入的计算和其他一些事实的成本估算。总成本、收入和现金流预测将会决定你的融资的需求量。
外部环境
商业计划中的这一环节描述了你的商业模式是如何根据外部环境进行定位的。详见《商业模式环境：背景、设计的驱动因素和制约因素》。
实施路线图
这一部分展示给读者的是要实施你的商业模式需要完成哪些工作以及如何来完成它们，这包括了所有项目和重要里程碑的总结、制定实施的日程表和包括“甘特图”的项目路线图。项目可以直接从你的画布中产生。
风险分析
最后，描述限制因素和障碍以及关键成功因素。详见SWOT分析。
商业计划书内容
执行摘要
管理团队
管理团队简介
为何我们是一支成功的队伍
商业模式
愿景、使命和价值
我们商业模式的工作原理
价值主张
目标客户群
市场计划
核心资源和关键业务
财务分析
盈亏平衡分析
销售情景分析和预测
资本支出
运营成本
融资要求
外部环境
宏观经济形势
市场分析和关键趋势
竞争对手分析
我们的商业模式的竞争优势
实施路线图
项目
里程碑
路线图
风险分析
限制性因素和障碍
关键成功因素
特定的风险和应对措施
总结
索引
