爱华网「人才延缆不易，却经常不预期地流失。」这是许多企业主管倍感困扰的問題。
尤其是迈入数位時代，在以高科技为主导的经营模式下，公司需要具备专业技术或有能力的員工，他们在工作岗位上扮演重要角色，一旦离职，要立刻补位並非易事，职位的悬缺，往往对企业发展带来莫大的损伤。
从以往对土地、厂房、设备、资金等的重視，跳脱到20世紀末的今天，企业主管們已深切地意识到人才是企业最重要的資產。 然而這项珍貴的人才资產，在开放的职場中，有著许许多多的诱因与机会，吸引他们往外看，向外跨步出去。
因此，如何让员工不为外界的诱惑所动，而能坚守岗位，为公司效命，确实需要高度的智慧。
留才一如治水，一味防堵不如因势利导
在企业中，常见的现象是员工因种种原因而求去，企业主管則不免怨叹员工的忠誠度太低，员工与主管之间始终存在着难以踰越的鸿沟，其实，留才之道一如治水，要因势利导，而不能一味地防堵，只单向要求員工矢志效忠，不能離去。
所以，积极的留才策略，应该是以员工的角度来衡量，看看到底提供什么诱因才能让员工愿意留下來。不仅如此，还要未雨绸缪，時時检视员工的動向，主动发掘发掘问題，为他们解決问题，不然等到員工已经萌生辞意才加以慰留，往往为時已晚。
一般发現，留才的方法不外乎重金礼聘；满足人需求；建立良好的人际网络；为员工做完善的工作規范。知人善用，安排适当的職位；着眼未來，培养明日之星；人才外包；与竞争者合作等等。策略虽多，但因每家企业的性质不同对人才的需求也將有所不同，有些企业只在产品开发時段需要短期的頂尖人才，有些需要空降的经理人，有些则重在拔擢內部人才，而有些是为未來铺路，培养具有潛力的人才。
留才可說是一种艺术，虽有脉络可循，卻沒有一定的公式，端视企业对人才的需求而有不同的運用。
例如，UPS(United Parcel Service)快遞公司的人事單位發現該公司的司機有异常的流动率，经深入了解，原来都是因上貨的负荷太重而离职，由於司机是快递业的第一线工作人員，要能熟悉路线，並与顾客互动良好，人才的养成並不容易；為了防止人才流失，该公司另雇一批上貨人員，让司机专注于专业的送貨工作，因而解決了司机离职率高的困扰。
又如AT&T曾經以１年２千萬美元的代价延揽一位高级经理人，而且一次付清了５年的薪資，該公司以「金手铐」暫時铐住了这位CEO的心。
人才争夺战中的致胜法宝
好的人才每家企業都想网罗，然而在人才争夺战激烈，跳槽风气盛行的现代职场上，企业主管要何吸引人才，使自家人才不轻易离去呢？以下是我的几点看法：
1.培养人才，以人才为企业長久发展的后盾
我认为，要留住人才最好的方法就是留住他的心；要留住員工的心，又莫过于好好地照顾他、培养他。让人才的累积，成为企业长久发展的契机。
培养人才並非只从事教育训练，重要的是提供一個能让員工成长的环境。譬如授权，給员工更多尝试、创新的机会，或是賦予重任，讓他們独当一面，以因應应产业快速的变化。
再如，经验的传承与交替让員工在工作中学习，並接受挑战。如此，员工在平日累积获得成就感，他们的心自然会与公司紧紧相系。
2.健全的组织，实现员工梦想
组织的发展与员工的前途息息相关，一个好的组织环境，能让员工尽情发挥；反之，如果组织的发展不健全，员工很容易因才华无法展露而离去。
为能让员工长久留下，企业主管在健全组织的前提之下，要构筑愿景、凝聚共识，让大家有一个共同追求的目标。造就一个大家所认同的企业文化，让员工有好的互动，并建立国际合作的机制，在无形中加强员工之间的向心力，乐于一起工作。
再者，许多员工投入心力与智慧在工作之中，更怀抱着一份对未来的憧憬与理想，企业主管宜多花心思去了解他们，满足他们内心的需求，让工作成为他们毕生所追求的挑战与兴趣。
3.分享成果，建立利益共同体
不容置疑地，薪资福利的优渥与否，是影响员工去留的重要因素之一。同时，对于调薪的比例与奖酬的多寡不只要衡量其现在的表现，其工作潜力及对公司未来发展的影响力，也应囊括在内。
除此之外，盛行于高科技产业的股票选择权(stock option)让员工分红入股，对留住人才带来相当大的诱因。员工入股不仅让员工分享并能与公司共存共荣。
人才是公司重要的资产，留住人才，也就是企业对现在与未来的投资。台湾虽跃居亚洲四小龙之一，但面对着国际激烈的竞争，唯有加紧培养人才，累积人才，才能有坚强的竞争力。
中国古代商人秘而不宣的经商十诀
中国人经商的历史源远流长，其商业文化博大精深，在漫长的商业活动中逐渐培育出中国商人“秘而不宣”的经营谋略，归纳起来为“经商十诀”。
一、知地取胜，择地生财
兵法云：“夫地形者，兵之助也。料敌制胜，计险厄，远近，上将之道也。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败。”可见地形对作战之重要，为将者不可不察也。经商如作战，商场如战常经商者如指挥千军万马之将帅，智慧的将帅往往会占据有利的地形，最终取得战争的胜利。作为春秋战国时期大谋略家的范蠡，更是深谙此道。他以战略家的眼光，认为陶地为“天下之中，诸侯四通”，是理想的货物贸易之地。遂选陶地为营销点，果然，十九年间他三致千金，成为世贾，“陶朱公”的美称也由此而饮誉古今，留名青史。《史记。货殖列传》中所载，秦国灭了赵国以后，实行了移民政策，当时许多人贿赂官吏，不愿搬迁，要求留在原地，唯独富商卓氏要求迁往较远的“纹山之下”，他看中那里土地肥沃，物产丰富，民风淳厚，居民热衷于买卖，商业易于发展。几年后，卓氏成了远近闻名的世富。这种“不惟任时，且惟择地”的观念已为后世商人所接受。“淮左名都，竹西佳处”的江苏扬州，地处南北要冲，交通发达，水运便利，货往频繁。其地膏沃，有茶、盐、丝、帛之利，众多商人纷至沓来，一时商贾云集，秦商、晋商在这里定居经营。有名的徽商也就是从这里开始起步，称雄江湖。
二、时贱而买，时贵而卖
范蠡和商祖白圭认为，“时贱而买，虽贵已贱；时贵而卖，虽贱已贵。”强调商人要善于捕捉商机，把握时机，不失时机地买进卖出。商业的利润源于买卖的差价。一旦发现买卖的时机一到，则要“趋时若猛兽鸷鸟之发”，当机立断。魏文侯时，国人注重农耕，而白圭却乐于观时机的变化。粮食丰收时他买进谷物，卖出丝漆。待蚕丝上市时他就大量收购蚕丝，售出粮食。他曾说：“我做买卖，就像伊尹和姜太公那样有计谋，如孙膑和吴起那样善于判断，还能像商鞅执法那样说到做到。有些人的智慧不能随机应变，其勇敢不能当机立断，其仁爱不能恰当地取舍，其倔强不能坚持原则。所以，这种人跟我学经营之道，我也不会教他的。”这段话，把他掌握贱买贵卖时机的“时断”与“智断”阐述得淋漓尽致。白圭的经商原则和经验，都被后世商人所称道。他凭着自己的这套经营谋略，精心经营，以至家累千金。
三、见端知未，预测生财
春秋时期的越王勾践，为雪亡国之耻，终日卧薪尝胆，励精图治，当得知吴国大旱，遂大量收购吴国粮食。第二年，吴国粮食奇缺，民不聊生，饥民食不裹腹，怨声载道，越国趁机起兵灭了吴国。苦心人，天不负。越王终成霸业，跻身“春秋五霸”之列。这里越王勾践作的是一桩大买卖，他发的财不是金银财宝，而是一个国家和称雄天下的霸业。是商贾之道在政治上运用的成功典范。《夷坚志》载，宋朝年间，有一次临安城失火，“殃及鱼池”，一位姓裴的商人的店铺也随之起火，但是他没有去救火，而是带上银两，网罗人力出城采购竹木砖瓦、芦苇椽桷等建筑材料。火灾过后，百废待兴，市场上建房材料热销缺货，此时，裴氏商人趋机大发其财，赚的钱数十倍于店铺所值之钱，同时也满足了市场和百姓的需要。“管中窥豹，略见一斑”，敏锐的观察力和准确的判断力是经商者财富永不干涸的源泉，也是经商者必备的能力之一。
四、薄利多销，无敢居贵
先秦大商理论家计然认为，“贵上极则反贱，贱下极则反贵”，主张“贵出如粪土，贱取如珠玉”。司马迁说过：“贪买三元，廉买五元”，就是说贪图重利的商人只能获利30％，而薄利多销的商人却可获利50％。《郁离子》中记载：有三个商人在市场上一起经营同一种商品，其中一人降低价格销售，买者甚众，一年时间就发了财，另两人不肯降价销售，结果获的利远不及前者。汉高祖刘帮的谋士张良，早年从师黄石公时，白天给人卖剪刀，晚上回来读书，后来他觉得读书时间不够用，就把剪刀分成上、中、下三等，上等的价钱不变，中等的在原价的基础上少一文钱，下等的少两文钱。结果，只用了半天的时间，卖出剪刀的数量比平日多了两倍，赚得钱比往日多了一倍，读书的时间也比往日多了，所以民间有句谚语：张良卖剪刀——贵贱一样货。
五、雕红刻翠，留连顾客
《燕京杂记》中载：“京师市店，素讲局面，雕红刻翠，锦窗绣户。”有的店铺招牌高悬，入夜家家门口点起了五光十色的锦纱灯笼，把街面照得如同白昼。有的店铺摆挂商品宣传字画，张挂名人书画，附庸风雅。以此来升华店铺的品位与提高顾客的回头率。还有些茶肆、饭馆、酒店中特意安排有乐器演奏和评书为客人助兴。宋代京都杭州的面食店里，只要顾客一进店坐下，伙计立刻前来问顾客所需，“尽合诸客呼索指挥，不致错误”。经营者们深深懂得豪华的装饰，反映一个店铺的实力，于是店堂设计画柱雕梁，古色古香，金碧辉煌，极尽铺陈之能事，以迎合达官巨贾、贵妇名媛“以求高雅”的消费心理。在服务上进门笑脸相迎，出门点头送行。这些敬客如神的作法加上高贵典雅的装饰，使众多顾客“如坐春风”，“一见钟情”，从而留连忘返、百顾不厌。
六、以义为利，趋义避财
清朝年间，有一商人名舒遵刚，精榷算，善权衡。经商之暇，喜读《四书》、《五经》，把书中的义理运用于经商之中，他曾说：“钱，泉也，如流泉然”。他还说：“对人言，生财有大道，以义为利，不以利为利，国且如此，况身家乎。”徽州商人李大皓告诫他的继承者说：“财自道生，利缘义龋”以此严于律己，做到“视不义富贵若浮云。”子曰：“君子爱财，取之有道”。以义取利，德兴财昌，舍义取利，丧失了“义”也得不到“利”，为商者应深以诫之。“积善之家，必有余庆，积不善之家，必有余殃。”如果一个经营者有长期的理性和智慧，他必不会用恶劣、卑鄙之手段去获利；用恶劣的手段去做任何生意，最终将会失去已获的利润。
七、长袖善舞，多钱善贾
《韩非子。五蠢》中说：“鄙谚曰：”长袖善舞，多钱善贾‘，此言多资之易为工也。“这里强调了一个”善“字。资金不足，必须善于使用，使用的目的也是获利，唯有资金与商品流通不息，才能使利润滚滚而来。对待商品要做到”务完物“，即贮藏的货物要完好，”腐败而食之货勿留“；处理资金要做到”无息币“，即指货币不能滞压，”货币欲其行如流水“，货币和商品流通了，买卖就活了。宋代的沈括举例说：十万元资金倘不周转，”虽百岁故十万也“，如果贸而流通，加快周转，”则利百万矣“。
八、奇计胜兵，奇谋生财
兵家常说：“将三军无奇兵，未可与人争利”，“凡战者，以正合，以奇胜”。司马迁《史记。货殖列传》中说：“治生之正道也，而富者必用奇胜。”书中还列举了卖油脂的雍伯、卖肉制品的浊氏等商人，他们都是掌握一技之长，经营奇物的商品而致富的。后世的“张小泉剪刀铺”亦然。清代山西太谷县一个曹氏商人，有一年看到高梁长得茎高穗大，十分茂盛，但他觉得有些异样，随手折断几根一看，发现茎内皆生害虫。于是，他连夜安排大量收购高梁。当时一般人认为丰收在望，便库存高梁大量出手。结果高梁成熟之际多被害虫咬死，高梁欠收。而曹氏商人却奇计获利。
九、居安思危，处盈虑方
《书经》有云：“居安思危，思则有备，有备无患。”《汉书。息夫躬传》有言：“天下虽安忘战必危。”商人李祖理“精理精勤，竹头木屑之微，无不名当于用，业以日起，而家遂烧”。秦末有位任氏商人“折节为俭”，要求家人“公事不毕则身不得饮酒、食、肉”。古人关于经商理财的记载中还有：“生意要勤快，切勿懒惰，懒惰则百事废；用度要节俭，切勿奢华，奢华则钱财竭”。由此可见，经商者居安思危，勤俭为尚。“处乎其安，不忘乎其危”。少一些安乐，多一份忧患，将使经商者进入佳境。
十、择人任势，用人以诚
孙子曰：“计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。故善战者，必求之于势，不责于人，故能择人而势”。春秋战国时期，有一位齐国的商人叫刀闲。当时的商人一般都不愿雇用头脑灵活的人做事，惟独刀氏专门使用这种人，并给以丰厚的报酬和充分的信任，放手大胆地让他们去干，这些雇工干得十分卖力，也非常出色。明代苏州有个叫孙春阳的杂货店，其店分为南北货房、海货房、腌腊房、酱货房、蜡烛房，“售者由柜上取下一票，自往各房发货，而管总者掌其纲。一日一小结，一年一大结。自明代至清乾隆年间二百多年，子孙尚食其利，无他姓顶代者。”像苏州这个店铺林立之地，孙春阳的杂货房生意竟然能兴盛二百多年，其成功之奥秘当得益于用人以诚，店规之严。清道光年间的黔商胡荣命在江西经商50余年，由于他以诚待人，童叟无欺，名声大著，晚年罢业回乡，有人要求“以重金赁其肆名”，他一口回绝，并说：“彼果诚实，何籍吾名也！”可见，“诚信为本”是中国人经商的传统美德
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聚焦策略突破区域市场
深入调研，了解消费者和竞争对手，集中资源，注重团队建设稳中取胜。
2003年七月份我加入河南斯美特食品有限公司，被公司派到安徽南部（简称皖南），担任皖南区域销售经理。当时该区域公司每月销量才四十万，业代五名，销售力量十分薄弱，怎么才能实现区域销量的快速提升，进行突破呢？
初步调研，制定计划
通过前期对有关公司和竞品资料的大量搜集，我利用一个月的时间做出了市场规划：
集中力量单点突破：皖南地处安徽南部，消费水平相对较高，所以在产品上就选择公司的低档产品口口香系列作为带路产品，同时引进中高档的超级斯美特产品做为利润和长线产品，要求新市场三个月内上产品不得超过五个品种，以便集中力量市场单个产品销量。
区域分解优胜劣汰：由于以前皖南市场离公司较远（超过五百公里），公司对该区域市场进行的是粗放经营，导致经销商数量少，网络基础差，个别经销商销售区域太大，质量差。针对这种情况，我们把对销售区域不合理的经销商进行销售区域分解，淘汰质量差的经销商和开发新市场作为市场网络建设的重要工作。
加强培训提高素质：针对现有的业代中存着工作无方向，业务技能差，缺乏专业系统培训的情况，要求业代加强时间和计划管理，制定详细的培训计划，培训人由自己和业代进行轮流培训。通过这一调整，业代的工作效率大幅提升，让他们自己当培训人大大提高了他们的学习和进行总结的积极性与热情。
调整策略避实就轻：进行差异化的竞争策略，竞品有的产品我们进行骚扰，竞品没有的我们有并具有一定优势的产品进行大力支持，快速推广，迅速起量。由于当时白象，华龙等品牌销量大，市场基础扎实，而公司每月提供的资源又有限，针对这一情况，我们就避开竞品的强势市场，选择竞品相对薄弱的市场进行猛烈的进攻，以尽快建立我们的根据地和热点市场。但是为了配合对竞品薄弱市场的进攻，不致竞品集中资源进攻我们，我们对竞品的强势市场利用牺牲性产品进行骚扰，打乱竞品部署，消化和分解竞品资源。
应对危机，调整策略
一切都进行的很顺利，但是风云突变，由于2003年下半年方便面原材料价格出现大幅上涨导致方便面成本上升过快，公司为了消化上升的成本，对成品进行大幅提价，尤其是利润低的低挡产品。更令我们被动的是公司的价格体系是五百公里内市场统一送到价，超过五百公里的市场根据不同的距离进行加价，而我所负责的区域离公司距离都超过五百公里。没有涨价前价格和竞品基本持平，但是涨价后价格远远高于竞品。
面对突如其来的变故，经销商和业代都感到无所适从，有的经销商宣布要与公司中止合作关系。经过分析和评估，我决定采取如下方案：
稳定思想：稳定经销商和业代情绪，既然涨价已成事实，我们首先应该考虑的不是发牢骚，而是研讨采取什么对策；
有所取舍：由于市场对差异化的产品和中高档产品的价格反应不太强烈，所以我们决定在产品上把推广差异化产品和中高档产品作为工作重点，对低档产品进行有计划的放弃丢车保帅：集中资源于经销商忠诚度高，经营能力强的市场，重点培养热点市场，对于距离过远，市场容量小的市场进行粗放经营。
经过调整，市场销量没有下降，反而上升，到2003年底区域销量突破尽200万／月，差异化和中高档产品比例占总体销量的百分之八十，远远超过公司下达的指标，同时也培养出一批忠诚度高，心理素质过硬的经销商队伍和销售团队。
岗位变动，迎应挑战
2004年初，根据公司安排，由我担任安徽省销售经理，我面临着更大的挑战：
工作内容的转换
从一个区域经理到省级经理，工作内容发生了变化，我便及时进行调整以适应：
1．首先任命了皖南区和皖北区销售主管，由他们来分担日常管理工作，以便我有更多的时间来分析和规划。
2．进行市场分类，将市场分类为战略市场和非战略市场；热点市场和一般市场；精耕市场和粗放经营市场等。并依据分类结合各业代特长把他们各之分派到不同市场。
3．与经销商签订经销合同，通过合同来明确双方的权利、义务，规范经销商的行为。
4．结合公司相关制度，制定了《安徽省业务人员管理制度》，对业代进行制度化和程序化管理。
5．建立信息反馈和沟通机制，并制度化。首先要求业代必须学会上网和发电子邮件。其次每月定期将市场有关信息发到我的电子邮箱供我对市场进行分析判断。建立公共邮箱，业代可以进入这个邮箱查看有关通知、销售资料和由我与业代发到邮箱中的培训资料。
6．注重培养业代良好的习惯。首先属于自己职责的工作自己来完成，不要动不动去麻烦上级；每月月初写工作计划，月底写工作总结；每月至少看一步专业书籍。
突破思维局限
皖北市场基本上处于公司五百公里内市场，消费能力较低，而经销商所销售的产品基本上都是低挡产品，经销商压力相对较小，但是从长远看，市场风险很大（低档产品生命周期短），同时更容易受到竞品冲击陷于瘫痪。当我提出调整产品结构，推广公司中高档产品时却遭到经销商和业代的反对，原因是皖北人消费能力低，吃不起中高档方便面。针对经销商和业代的顾虑，我对他们讲先不争论，然后选择几个思路先进的经销商，对他们进行政策倾斜，引导他们推广中高档产品，谁知他们对中高档产品进行推广试点后却欲罢不能，原因是他们发现中高档产品只要推广出去就有回头客，且相对于竞争激烈的低档产品利润客观。
实施有效资源投放
方便面虽然是大众产品，但是学校是方便面消费最集中、单人消费量最大、影响面最广的消费场所。针对这一情况，我们制定了详细的学校市场开发计划和方案。业代和经销商每月要作出学校开发和维护计划，并参与考核，同时享受相应的政策支持。
有了良好的开端后，我马上进行经验推广，同时对于积极推广中高档产品的经销商进行政策倾斜，对于不积极推广中高档产品的经销商不享受政策支持；对于积极推广且成绩显著的业代进行表扬和奖励，对于不积极推广的业代进行批评和处罚。
通过以上的规划和实施，安徽整体销量排在了公司省级市场的前四名，盈利能力居于公司前列。
经验总结
调研：充分的市场调研和分析，为下一步规划打下良好基础。
合适：选择好适应市场的产品。
稳进：要急于求成，希望一夜之间就可以让区域所有市场都实现突破。而应选择竞品的弱势市场实施重点进攻，避开与竞品的强势市场的正面冲突，但可以实施骚扰策略。
集中：集中资源建立自己的热点和根据地市场，然后一步步推进。从一个市场的no.1到n个市场的no.1.
团队：注重团队的建设。没有一支强有力的团队，单靠个人的英雄主义，是难以实现整个区域的突破的。
瞄准：找准消费群体，并实施重点突破。否则你向连饭都吃不饱的消费群体推销高档汽车，恐怕想出业绩会很难的。
信息来源：《销售与管理》
品牌“五觉”演绎感观营销
这是新世纪的品牌观，包含信仰的特性，延伸感官的知觉。
未来品牌经营的“全方位卖点”，是让每个品牌都有自己独特的身份认同。
而品牌“五觉”能够让消费者从传统二维的感官空间走入五维的多元感官体验，替品牌生命找到更宽广的活力来源。
迪士尼乐园的爆米花摊，在生意清淡时，会打开“人工爆米花香味”，不久顾客便自动闻香而来；戴姆勒克莱斯勒特别成立一个研发部门，专案处理“完美开关车门的声音”；新加坡航空公司空姐身上的香水，是特别调制的“热毛巾上的香水味”，成为新航的专利香味。
这是新世纪的品牌观，包含信仰的特性，延伸感官的知觉。从品牌发展的开始，引导出未来品牌经营的“全方位卖点”—每个品牌都有自己的身份认同，每个讯息、外型、仪式与传统，都在传达这个认同。善用感官的品牌概念，成为全方位传播的新方式。
全球公认首席品牌大师马丁•林兹乔姆与世界最大的研究机构WPP集团的米渥布朗市场调查公司合作，首创感官能力与品牌经营的比较研究，访问上千研究对象，调查智利、丹麦、印度、日本、英国、美国等共13个国家，分阶段了解感官在建立有效品牌上所扮演的角色及影响力。
找到消费者的感观触动
我们常常用一种“品牌金字塔”的策略思考工具，去推演、找出消费者与品牌之间如何连接、产生关联，并以一种行为科学理论“人性的驱动力”来解读影响人类行为的原始本能。这是源自于人类行为学家莫里斯（Desmond Morris）的研究，以及他在《裸猿》（The Naked Ape）一书中对人类原始动物行为的深刻探讨。人类原始行为驱动力的来源可以分成七大类，性、健康、安全感、地位、好奇心等，如此在发展的过程中，便能从人类最原始的欲望需求，推演出消费者真正想要或对商品的期待，以及真正能打动消费者的诉求。当然，我们也发现，这些欲望需求最终往往还是回归到人类的感官，更脱离不了所谓的“五感”（视觉、听觉、触觉、嗅觉和味觉）经验。
一般来说，广告公司较少替产品研发或制造一些特有的个性、声音、气味或触感等“天生”的感官与“特征”，广告公司的角色是协助厂商找出产品或品牌本身最大的特质及优势，精准地掌握最能吸引消费者的卖点，与消费者沟通产品/品牌所要释放的讯息。所以，身为一个品牌及产品的传播人，最主要的责任是带领厂商深入消费者的角色，建立品牌与消费者之间深度的连接及关联性，如果能够从消费者传统二维的感官空间走入五维的多元感官体验，并以5D的全新角度去诠释，就能替品牌生命找到更宽广的活力来源。
产品的供应商常常容易从商品面出发，一再强调其商品有十大功能或八大优势，但却往往忽略了从消费者的角色，深入体会使用者的感受。在进行消费者分析的时候，常常会用一种叫做“深潜”（Deep Dive）的方法，多元、多面向地去找出消费者的细腻体会，去找出那种没有被发现、被宣扬，却最能代表消费者切身体验的观点。
这种体会或许不是产品本身原来强调的特色卖点，但是这种感官体验对使用者而言，却是非常亲密而贴切的。所以营销或广告人员，此时就必须思考这样的感官体验是不是能触动人心？如果是，那是不是应该大声传播及宣扬？甚至把一些从未体验过这种触感的潜在使用者都吸引过来。营销人员要深入理解消费者与产品互动的过程—也许是产品带给他们气味、触感或听觉等特别而深刻的感官经验。
以La乐事薯片的广告为例，一般食品广告，不外乎强调其口味、好吃等基本特质，这是固然的，而在这个系列广告中，分别请到时下最受年轻人欢迎的偶像歌手王力宏及孙燕姿代言，以一种令人无法抗拒、一口接一口的诉求，来表现其产品特色。事实上，这也是一般人在吃薯片时，最显著也最普遍的习性及写照—就是会不自觉地一口接一口，借此触动消费者回想起自己吃薯片时的自然行为及倾向。不同的口味、不同的代言人、不同的情节，但都是在讲同一商品令人不可抗拒的美味。这便是找出品牌独特性，引起消费者共鸣的例子。
广告与营销没有绝对的对与错，构思的过程也没有条条框框的限制或规范，但是有一个大前提是，无论如何天马行空、异想天开，还得回归品牌或产品本身的真实属性。每个品牌都有自己独特的个性，若为了标新立异而用不合适的手法宣传或包装，就像一个人穿上不合身的衣服一样，反而弄巧成拙。广告的目的是要引起消费者的注意。其实引起注意或哗众取宠本身并不困难，就像一个人当街脱衣裸奔必能吸引一些人围观，但是吸引人注意力的方式必须符合品牌本身的性格，因为这些包装及宣传会伴随着品牌或产品，成为它的一部分。有的品牌性格就是适合沉稳、内敛或优雅的形式；有的品牌却适合较具争议性或劲爆的方式引人瞩目。如何找到商品属性，并以适当的方式去传播，是一个很大的挑战。
感观营销打造成功品牌
打开所有的感官，感受、领略品牌的感官经验，利用感官来建立品牌，这种效果惊人。综合完整的感官体验，就会产生骨牌效应—印象储存在脑中，如果触到某种感官，就会引发下一个，然后下一个……整个记忆与情感的情景突如其来地展开。世界上已经有无数的案例，包括产品创新与零售经验，成功说明如何以五种感官来建立营销程序，而不是传统上只依靠视觉与听觉。成功运用两种感官只做了一半，利用所有的感官创造综合效果，应该是最终极的目标。企业只有对它们进行矢志不渝的追求，才能创造出品牌的未来。
一个品牌要向消费者传达有价值的信息，视觉化传达是其中很重要的一种方式。现代生理学、心理学的研究证明，在人们接受到的外界信息中，83%以上的是通过眼睛，11%要借助听觉，3.5%依赖触觉，其余的则源于味觉和嗅觉。视觉符号的重要性可见一斑。一个成功的标志符号是品牌个性的浓缩。麦当劳金黄色的“M”形拱门、苹果电脑缺了一角的苹果标志，对它们品牌的个性都具有强化效果。
以触觉为例，在奥迪公司，触觉学涉及的范围远不止是让驾车者触感舒适，更涉及到生物工程学、操作逻辑学、设备外观、按钮，以及人在车内进行的各种推、拉、换档、转向、感觉和触摸等动作。通过对这些细节的苛刻要求，让奥迪车主享受到近乎完美的触觉感受。
宝洁公司的汰渍洗衣粉广告突出了“山野清新”的感觉：“新型山泉汰渍带给你野外的清爽幽香”。公司为创造清新的感觉做了各方面的努力，取得了很好的效果，汰渍洗衣粉在美国销量一直名列前茅。
理查特公司制作的巧克力被英国版《时尚》杂志称之为“世界上最漂亮的巧克力”。理查特首先把自己定位为设计公司，然后才是巧克力公司。所有理查特巧克力都是在一个类似精致的珠宝商展示厅中销售，巧克力装在玻璃盒子中，陈列于宽敞、明亮的销售店。产品打光照射，包装也非常优雅，有不同的花样与彩饰装饰（特殊产品系列展示着一组迷人的儿童绘画），还可以根据顾客的要求制作特别的巧克力徽章。
星巴克显眼的绿色美人鱼的商标，整幅墙面艳丽的美国时尚画、艺术品、悬挂的灯、摩登又舒适的家具给人以视觉体验；石板地面、进口装饰材料的质地、与众不同的大杯子，造成星巴克的触觉体验；独有的音乐、金属链子与咖啡豆的声音，你会找到亲切的听觉体验；而百分之百的阿拉伯咖啡散发出诱人的香味，以及口中交融的顺爽感，可以领略到星巴克味觉和嗅沉的体验，这就是星巴克迷人的五种感觉的渲染。
另外，在超级市场中经常会闻到烘焙面包的香味，这是一种嗅觉感官营销方式。
感官引领品牌未来
感官营销的诉求目标是创造知觉体验的感觉，它是通过视觉、听觉、触觉、味觉与嗅觉建立感官上的体验。感官营销可用于区分公司和产品的识别，引发顾客的购买动机与增加产品的附加价值。感官营销式策略是在产品的营销过程中融合了人的感官成分（如基本特征、风格和主题），以引发顾客的美感或兴奋点。
近年来，商家愈来愈重视如何让消费者购买真正属于自己的品牌，而非一味奢谈创造品牌，他们深刻了解到在现代激烈的营销战争中，胜负即在消费者对于感觉的联想、耳听、赏心悦目的方寸间。这有别于传统的营销手法较着重以听觉、视觉与消费者沟通的特性，而忽略了消费者其他感官的体验。
大多数公司以简单的方法推销他们的品牌。他们花大钱买许多广告，但宣传内容都是陈词滥调，新产品营销失败的比例高得惊人。大多数广告活动无法让顾客留下独特的印象，广告信函的回复率也很少达到1％。大多数产品都是可以互相替代的，很少能够成为强势品牌。但不可否认的，还是有强势品牌，像可口可乐、苹果电脑、新加坡航空、宝马汽车等，他们都知道如何让品牌活在顾客心目中。与其说用五种感官刺激打造品牌，不如说是全方位地提供产品与服务给消费者。
人原本就是从五觉—视觉、听觉、触觉、味觉与嗅觉来建构对世界的感知，过去我们在打造品牌形象时，大量依赖视觉与听觉，其实这是因为我们多半是透过媒体传送广告的方式塑造品牌，而媒体的限制就是以视觉与听觉为主。如果秉持着无时无刻不在传达品牌精神的概念，就自然可以体会到，其实每一个消费者接触点，点点滴滴都在建立消费者对一个品牌的印象，而不只是靠媒体宣传；而真实的接触，是五觉全面的接触，绝不会仅限于视觉或听觉。
品牌如果让人有完整的感官与情感体验，会更有力量。在广告中以视觉呈现一个产品或服务，是不够的，若加上声音，比如音乐或强而有力的标语或口号，效果更好。视觉与听觉的综合刺激，造成一种2＋2＝5的印象。如果能引起其他感官，像是味觉、触觉、嗅觉，更能提高整体的印象。
营销人必须全方位经营品牌，并提出全方位卖点的品牌观，即要更善用消费者感官力来经营品牌。从消费者行为学的角度上看，就是使消费者在消费的全流程中得到视觉、知觉、听觉的全方位满足。从体验经济观点来看，企业是一个体验策划者，它不再仅仅提供商品或服务，而是提供最终的体验，充满了感性的力量，可以给顾客留下难忘的愉悦记忆。
信息来源：成功营销
必修：经理十项管理技能
如何成为一个能够分享企业经营理念，并带领下属实现企业远景目标的高绩效职业经理人？日前，英国剑桥国际培训导师、清华大学职业经理训练中心副主任、首席培训专家章哲先生就职业经理必备的技能与工作技巧，为国内各大企业中高层人员作了精彩讲演。
CEO为什么会失败呢？20%是CEO自己错了，因为他的战略错了！80%还是CEO错了，因为他的执行层错了！ABB公司名誉主席巴尼维克甚至说，成功是5%的战略加95%的执行。任何企业要想在现代市场竞争中建立持久的竞争优势，取得持续的生存发展能力，非常重要的一个要素是拥有一支合格的职业化程度很高的职业经理人队伍。要想成为合格的职业经理人，必须具备胜任职业经理工作的相应管理技能。
章哲先生认为，全球职业经理人，因行业、地区、规模的不同，对于素质的要求也不同。但是，有一个方面是共同的，那就是只要你是一名经理，无论是高层经理，还是中层经理都要接受十项管理技能训练。十项管理技能训练是：角色认知、时间管理、沟通、目标管理、激励技能、绩效评估、领导力、教练技能、授权、团队发展。这十项管理技能就像电焊工、钳工的上岗训练一样，是全球每位经理人的管理上岗必修课。
管理技能训练一：角色认知
如果在足球场上，后卫老打前锋的位置，前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？章哲认为，现代企业队伍中，像这样角色错位、角色缺位的事并不少见。
作为一个合格的职业经理人，他必须扮演三种角色：下属、同事和上司。章哲说，作为下属的职业经理，应当是经营者的替身，职权的基础是上司的任命和委托，只在职权范围内做事并对上司负责。而作为同事的职业经理，应当互为内部客户，如果公司的全体经理都能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方像对待客户那样周到、宽容，那么，这将是一个不可战胜的高绩效的团队。最后，作为上司的职业经理，应当是管理者、领导者、教练游戏规则的指定者和维护者。
管理技能训练二：时间管理
一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。同样是经理，为什么会有如此大的差别呢？
章哲认为，时间管理原则是80/20原则。有人发现，一个企业里80%的收入来自20%的客户，80%的迟到早退来自20%的员工，80%最有价值的工作只占全部工作的20%……，诸如此类，就构成80/20原则。
如何提高员工工作效率？章哲认为，有一个好方法，就是采用“第二象限工作法”，即将所有的工作按照象限表进行分配。第一象限是紧急又重要的工作；第二象限是不紧急但重要的工作；第三象限是紧急但不重要的工作；第四象限是不紧急也不重要的工作。我们看到，其实大部分工作都在第二象限里，所以我们最好用80%的时间做第二象限的工作，并根据第二象限制订工作计划等。
管理技能训练三：有效沟通
管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的，一个沟通不好的经理人，你能寄希望他领导好一个团队、做好工作吗？
有人调查了100多家公司在招聘时选人的条件，发现有一条是共同的，就是沟通能力，被拒绝的通常都是难以沟通或缺乏沟通能力的人；而职位越高这种能力越被看重。美国普林斯顿大学曾对一万份人事档案进行分析，结果显示：智能、专业技术、经验只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。由此可见有效沟通对于职业经理人的重要性。
管理工作中尤其需要管理者的有效沟通。在管理的实际操作中，无论是计划、组织、指挥、决策、协调、激励、控制，无不要求管理人员具有良好的语言及非语言的沟通技能。
章哲认为，有效的沟通由沟通、倾听和反馈三部分组成。一般来说正确的沟通对象是当事人。而倾听是需要技巧的，包括事先约定沟通时间和时限、目光的接触、积极的回应（包括点头、手势、面部表情等）、避免分心的举动、确认理解（提问）和反馈（复述对方的话）等。从企业角度来看，管理沟通既是一种人际沟通，也是一种团队沟通，它以人际沟通为基础，包括正式沟通（会议、报告、面谈）与非正式沟通（碰头）。经理人之间的沟通需要采取积极主动的方式，既要坚持自己的原则，又要承认别人的工作，开诚布公，这样双方才能追求“双赢”的结果。
管理技能训练四：目标管理
为什么有的公司“一千个人，两千条心”？为什么有的公司目标变来变去，计划永远赶不上变化？为什么下属们总对目标不满？这些问题如何解决？
章哲认为，造成以上问题，主要由各公司之间的目标管理水平高低不同所致。要为公司设定一个好的目标，这里涉及到一个非常重要的“SMART原则”。什么是SMART原则？S是明确的、具体的；M是可衡量的；A是可接受的；R是现实可行的；T是有时间限定的。这五点少了一点都不是一个好的目标，不具有挑战性，也不能激发下属的主动性。
章哲认为，要设定一个目标，一般有七个步骤：正确理解公司目标、制订符合SMART原则的目标、检查目标是否与上司目标一致、列出可能遇到的问题和障碍并事先寻求解决方法、列出实现目标所需要的知识和技能、列出为达成目标需合作的外部对象与资源，最后以书面形式确定完成日期等。
管理技能训练五：激励
加薪、晋升等等当然是激励下属的主要手段，可是绝大多数经理人是无权决定下属加薪、晋升等问题的，难道他们在激励下属上就无事可做了吗？
事实并非如此。章哲说，激励一般分为制度性激励和非制度性激励，也就是分为公司制度上的奖励和口头上的赞美、认可，所以激励是每位职业经理人都能做的事。每个经理人都应及时、适时地对下属进行激励工作。
不过，激励也是有技巧的，应该及时、具体、真诚地激励，认可自己满意的部分。另外，在需要批评时，应注意改善批评方式。当然对待不同的员工运用激励方式也应不一样。不过，有个原则要记住，人们只会去做受到奖励的事情，而不是去做你所希望的事情。
管理技能训练六：绩效评估
一项调查中，当问到公司为什么要进行绩效评估时，企业中有98%的员工回答说“不知道”。为什么绩效评估难搞？为什么考核往往难以量化？
首先确定，一个正确的绩效考核考核者应该是他的上级，由上级来设定绩效标准，而且只考核员工欠缺的地方。这就需要上下级双方要进行事先沟通，共同确认后，将绩效量化，然后再进行需求分析。
绩效评估是需要进行面试的，有很多公司不进行绩效面试或者出了问题才进行绩效面试，再不然就是让面试流于形式，这些都往往导致无法得到有效的评估，绩效评估也就难以得到员工的积极支持了。
正确的绩效面试应该分为五个步骤：陈述面谈目的、下属的自我评估、向下属告知评估结果、商讨下属不同意的方面和共同制定绩效改进计划等。这样的绩效评估才能起到为人事决策和绩效发展提供依据的作用。
管理技能训练七：领导
值得经理人注意的是，所谓的领导，并不是说你被任命或坐在某个位置上就可以随心所欲，背后不服你的人多得是，只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你，才是真正的领导。
章哲认为，权力就是把自己的意愿强加给别人，让别人按其意愿做事。现在有很多领导喜欢运用自己的权力指使别人做事，虽然目的最终达成了，但是那些被指挥的人都是不情愿的。这是因为所有的人都不喜欢自己被别人运用权力呼来喝去。
一般说来，领导有四种不同的风格：支持型（低指挥、高支持）、教练型（高指挥、高支持）、授权型（低指挥、低支持）、指挥型（高指挥、低支持），你希望自己做哪一种呢？这就要看各个经理人各自的领导风格了。
管理技能训练八：教练
每一位领导者都应当是一名出色的“教练”，这是杰克。韦尔奇的心得。
章哲认为，作为一名合格的职业经理人，在教导好下属时，需要在工作上言传身教。引入“教练”这个概念，其目的就在于要求经理人要如运动场上的教练一样，准确地了解下属的水平和他们的需求，协助下属学习和解决特定问题。
一名好的教练，要懂得运用C5教练法教导下属，即激发他们的承诺、确定行为改变的关键点、制定行动计划、应用于行动、评估和认可。
管理技能训练九：授权
为什么你整天忙得焦头烂额，下属反而说你不授权？许多经理都说自己想授权，但是下属能力不够，真是如此吗？
做为一名企业经理，不可能事必躬亲，必须要将权力交给信任的下属，这时授权就产生了。授权即是通过别人来完成工作目标，授予别人适当的权利和权限，同时给予别人一定的决策权。
权力对于一名经理人来说，具有非同一般的重要性，必须小心运用。职业经理人要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权的工作。在授权时，遵循四个原则：权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约定。这样既保证下属能分担自己的工作，又能确保下属不胡乱使用你给的权力。
管理技能训练十：团队发展
将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一支团队。那么，职业经理如何发展一支团队呢？
一个好的团队必须具备以下特征：明确的共同目标、价值观和行为规范，资源共享，不同的角色有良好的沟通，成员有强烈的归属感，并得到上级的有效授权。
一般说来，一个协调的团队会出现八种角色：实干者、信息者、协调者、监督者、推进者、凝聚者、创新者和完善者。章哲指出，这八种角色，每一个都很重要，相辅相承，互补互助。一个人不可能完善，但团队可以，团队角色都是优缺点相伴，尊重团队角色差异，团结合作才能弥补不足，用人之长，容人之短。企业只有具备这种团队精神，才能发挥出最大的效益。
来源：《世界商业评论》
沟通中四个障碍和四个原则
沟通是人与人之间的信息传递，在企业当中每个人既是信息的发出者，又是信息的接受者，而沟通在指导和领导工作中的作用尤为重要，因此，作为管理者沟通是最重要的也是最基本的一项指着。
管理者做好沟通可以为促进理解与信任、激发工作与学习的热情、提高工作效率、改进工作效果、营造健康工作环境等创造有利的条件、提供持久的动力。但是，实际沟通中不顺畅的问题是由发生，给企业的经营管理活动带来了不和谐的声音。归纳起来，我认为赵成沟通障碍的原因有以下几个方面：
一、表达不清楚。
具体表现在：第一管理者在沟通过程中不分对象，语言晦涩难懂，让人不知所云；第二管理者在沟通中措辞不当，中心思想表达不清楚，思想表达不严密，让人产生误解。由于表达不清楚，管理者往往需要花许多时间与尽力去解释和纠正。
二、缺乏尊重。
管理人员在沟通中不专心、不耐心、态度不友善不真诚火总是以领导者自居等是对沟通对象缺乏尊重的表现，这些做法往往容易引起沟通对象对管理者的对抗情绪，增加沟通难度。
三、顾虑太多。
这种情况容易出现在管理者与平级或与上级沟通的时候。沟通时，管理者往往会生出许多顾虑，如沟通对象会不会生气、自己会不会挨批评、沟通对象会不会对自己有看法等。在这样的重重顾虑中，往往导致信息被粉饰后才传递，或者本应平级间沟通的信息有意推给上级，或者干脆将信息故意搁置起来不传递出去。
四、关系不清。
管理人员没有搞清自己的职权关系，职能关系和协作关系，对传递什末信息、给谁传递、什末时间传递、采用什末方式传递等含混不清，导致该受到的信息被漏掉了，该在第一时间传递出去的信息被延误了，严重影响工作效率。
那么，管理者这样才能做好沟通呢？我认为，作为起着承上启下作用的管理人员，在沟通中应征询以下几项原则：
第一，清晰原则。
这是沟通中最为重要的，也是首要的原则。坚持这一原则，管理者应做到：（！）使用沟通对象的语言。就是说，管理者要熟悉自己的上级、下级、平级所使用的语言，把信息改变成他们各自的语言再传递给他们，使沟通不致产生理解上的偏差；（2）信息量要控制得当。人的注意力是有限的，管理者应避免一次沟通对象太多的信息而导致出楼，确需传递较多信息时，应建议沟通对象记录信息要点；（3）信息要明确。在上级下达工作指令的时候，应当将任务是什么、完成时间、配备什么资源、要达到的效果等明确地告诉下几。在执行制度时，不仅要讲明其然，还要讲明其所以然。
第二，真诚原则。
真诚体现了尊重，是管理者在沟通中四中要坚持的原则，坚持真诚原则有两点应该做到的：（1）走到第一线。管理者一定要把"走到第一线"作为每日例行的公务，一方面要为坚持沟通收集信息、获得启示，另一方面要对沟通效果进行评估；（2）保持沟通的开放。始终保持开放的沟通气氛也有利与打消沟通者的顾虑。管理者在沟通中不仅应始终保持友善、礼貌的态度，专心、耐心地群听，还必须认识到不同的观点也是有益的，并避免过早地对接受的信息作出结认或评价。
第三，坚持不懈原则。
企业的经营管理一刻也离不开信息的传递，因此，管理着在沟通中必须遵循坚持不懈的原则：（1）沟通必须是持续的。沟通在企业的经营管理后动中表现的是循环往复、不间断的信息流，因此，无任是至上而下的、至下而上的、还是平级的信息传递都必须经常化、日常化、随即化，始终贯穿与经营管理后动（2）沟通必须是及时的。凡是沟通都必须及时，尤其是重要的信息的沟通更要及时，要在第一时间进行，以使工作的进度、程度等及时被掌握，为快速反应赢得时间；（3）鼓励和提倡平级间的沟通。平级间可以提高信息的传递的效率。积极作好平级间的沟通不仅有利与管理者置身协调能力的锻炼和提高，而且可以促进良好的协作关系。
第四，创造性原则。
变是唯一不变的真理。的确，现在什么都创新，沟通也不例外。传统的沟通多是谈话、会议、报表等形式，如今，我们面对着现代化科学技术的普及和个性十分张扬的时代，传统的沟通方式往往不能很好地解决沟通中的问题，因而，根据信息的性质、特点、结合企业所倡导的文化和沟通对象的特点来创造多样化、个性化的沟通方式，应该成为管理者作好沟通所应遵循的原则。创新可以从以下几方面来考虑：（1）沟通地点的创新：（2）信息传递载体的变化；（3）实施幽默战略。
来源：中人网
与超级零售终端博弈
如果你和沃尔玛、国美这样的巨型零售商发生了矛盾，而你又希望产品在这些卖场继续保持销量，那么你必须找到一条平衡之道。
不久前，家电连锁企业国美和三星这样的跨国数码产品销售商在供货上出现了争执，但最终也握手言和，究其原因，还是因为供应商希望零售商给予自身更多的帮助，而非被零售商牵制，但是事实却是，供应商现在一刻也离不开零售商，零售商也需要供应商来提高利润，它们必须在竞争中采取合作的姿态。
这样的现象在美国也存在，对任何消费品企业来说，沃尔玛都是一个关键的客户。然而大多数供应商却不得不面临这样的难题：出售给这个世界上最大的零售商越多，自己就赚得越少。根据贝恩公司（Bain & Co.）最近的一项研究，有38个消费品公司通过沃尔玛出售它们10%左右的产品，但其中只有24%的公司赢利性和股东回报保持在平均水平以上，宝洁公司也是其中之一，它通过沃尔玛出售公司18%的产品——宝洁去年514亿美元的销售额中有18％来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。当然，另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5％也归功于宝洁的产品。
从目前情况来看，宝洁和沃尔玛就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作。它们在沃尔玛产品分配以及一些产品线所占市场份额上相互竞争，同时也协作降低它们的联合成本。而这种供应商与零售商之间永无休止的力量之争对于管理人和投资人都有重要的启示作用。
因而对任何类型的供应商来说，包括消费品、家电、IT企业，要在目前超级零售企业遍布全球的情况下，实现好控制管理，尤其是在两者都提高销量和利润的同时，也把关系处置好，是它们必须要着手考虑的问题。
宝洁VS 沃尔玛
在得出结论前，不妨先来看看宝洁和沃尔玛的例子：宝洁通过沃尔玛每年要销售价值80亿美元的消费品，而沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略。在某些目录例如清洁剂产品上，沃尔玛已经把自己标签下的品牌价格降到了宝洁的价格点之下。例如在多年来帮助宝洁大力推广它的汰渍洗衣粉之后，2001年沃尔玛以汰渍一半的价格推出了自有品牌的洗衣粉。
沃尔玛在帮助宝洁推广产品的同时，也利用它的弱点削弱其市场份额。宝洁为集中力量进军高端市场，在1994年转让旗下的“白云”牌卫生纸。一个私人企业买下了白云的商标，经过改造之后又将其卖给了沃尔玛。令宝洁大伤脑筋的是，沃尔玛将“白云”卫生纸摆放在更加醒目的位置，竟抢下了宝洁同类产品的份额。这一招使得宝洁有被背叛的感觉，于是后来，宝洁又开始动用一切以前与沃尔玛做过的卫生纸销售策略来针对沃尔玛。
但与此同时，沃尔玛和宝洁在联合降低生产成本上的合作可谓是不遗余力。沃尔玛利用技术手段为销量变化做出了完备记录，宝洁可以进入沃尔玛的电脑系统追踪所有产品，以促进存货管理以及成本降低。沃尔玛希望宝洁每日都能有基本数据以便及时反应。在西班牙的分公司，宝洁也把自己的客户数据与沃尔玛进行分享，以期得到更有效的销售规划。带来的好处是，这使宝洁发现了哪些具体的沃尔玛店铺更接受它们的产品，例如宝洁顶尖的清洁剂Ariel就是靠种方法成功推向海外市场的。
宝洁还曾经应沃尔玛要求解决自身产品容易失窃的问题。为此，宝洁派出300名员工专门负责监督公司分部向沃尔玛的供货。这些员工的工资是由宝洁支付的，而他们的工作性质更多地是在为沃尔玛服务。当沃尔玛面临产品被盗的问题时，宝洁当即对其产品外包装进行调整，以适应超市的防盗。
在2003年中期，沃尔玛要求其供应商在2005年1月之前在产品上安装无线频率识别系统（RFID），这可以使沃尔玛通过商店与仓库就掌握销售情况。否则的话，宝洁减少供应链成本以及货架摆放等要求就难以得到沃尔玛的保证——沃尔玛就是通过这样的方式控制与改变供应商的。
再换一个角度来说，两家公司之间的角力是宝洁不断创新和降低成本的最大动力。如果不一直保持高度警惕性的话，宝洁就会担心被沃尔玛以及其他的竞争者取代。为此宝洁先卖掉了不少旗下的弱势品牌，比如在2002年就把Crisco黄油罐头卖给了J.M. Smucker，再集中力量进军利润率更高的高端市场。
最大的举措就是在2005年以540亿美元大举收购了吉列，这表示宝洁仍旧采取与吉列联合进入高端消费品市场的策略——宝洁大约有87亿美元17%的销售额来自于沃尔玛，吉列在2003年底也占到了13%。宝洁希望通过两家公司的合并提高与沃尔玛的谈判技巧。由于两者的销售收入加起来大约会达到100亿美元，这将是零售巨头沃尔玛也不能等闲视之的数字。
成本方面，两家公司联合以后也会随之降低。宝洁相信合并将每年节省140亿到160亿美元，销量将增长5%到7%，而操作利润也将有25% 的增长预期。
作为博弈的一方，宝洁采取了一些边缘措施来适应沃尔玛强大的零售商势力，比如将某些产品重新配置改为奢侈路线，因为这些平常看来不起眼的产品马上就吸引了消费者，沃尔玛不得不把它们摆放在强档推销的货架上。
玉兰油新生系列产品就是采取高于百货商店品牌的策略，让消费者以较低的价格就可以得到抗衰老的效果；牙齿美白在之前是牙科医院才能做的昂贵手术，而宝洁的Whitestrip美白牙贴使得大部分消费者以25美元的低价就可以轻松美白牙齿；Actonel骨质疏松药物让妇女在商店里就可以轻易进行骨质密度的测试，而不是一定要去医生的办公室。这些产品一经推出，马上就受到了广大消费者的欢迎，一时间供不应求。沃尔玛要追求销量的话，就一定会协助宝洁推销这些产品。
博弈策略
所以，宝洁与沃尔玛的案例，对与沃尔玛合作的管理人员有着如下启示：
•做好预期打算，时刻保持在零售商前列
通过分析沃尔玛之前策略上的变化，供应商就可以对其下一步如何进行作出合理的预测。如果在像沃尔玛这样的零售商的利润中占据重要地位，供应商更应该花大力气使得自身在沃尔玛的未来战略中占取更重要的位置。例如，宝洁曾经预测到沃尔玛将以私下标签的形式低价推出与宝洁的最佳销量系列抗衡的相关产品。这样宝洁降低运行成本从而压低价格，使得沃尔玛的低价产品毫无优势。
•不断寻求降低成本的方法
任何与沃尔玛此类零售商长期打交道的公司必须找出每年都能显著降低成本的方法。消费者对于产品价格是不会满足的，为此沃尔玛不会停止寻找可以以更低价格销售产品的新的供应商。许多中国制造商有世界最低的劳动力价格，最低劳动力价格可能还会转移到一些非洲等地区。为了与沃尔玛长期合作，供应商需要有计划有效率的进行此类地域性生产转移。宝洁找到了以更低生产成本保持较高产品质量的方法，便可以从中受益。
•利用信息调节供需
供应商应该在时效信息上花力气，弄清楚他们哪些产品在哪些地点是受欢迎的。此类信息可以使得供应商充分满足某些地区的需求，同时也刺激了销售收入。宝洁和沃尔玛都在这些信息收集中得到了极大收益。然而，我们需要注意的是，不要相信沃尔玛在这些信息上会与供应商互利互惠。
•促使你供应商适应你的管理系统
除非沃尔玛的供应商生产所有部分，供应商也会需要自己的供应商。如果供应商的供应商不保持一致，不断降低自身成本提高质量，供应商本身也不可能有效适应沃尔玛这样的零售商的需求。所以 ，正如沃尔玛要求它的供应商适应沃尔玛的管理过程一样，沃尔玛的供应商也需要要求自己的供应商适应自己的管理系统。
•不要过分倚赖某种顾客
宝洁案例可以说明，单纯倚赖某一种顾客是危险的。沃尔玛的供应商遇到的巨大问题是，沃尔玛这样的零售商过于庞大，而任何个别的供应商都只能占据沃尔玛销售量里的一小部分。所以供应商可能不得不总是处于沃尔玛的怜悯之下。沃尔玛的巨大力量使得越来越多的零售商开始合并起来，想同零售巨头沃尔玛一争高下，例如最近西尔斯与凯马特（K-mart）两家的合并。这样对于供应商来说并不妙，因为供应商潜在合作方的数量在下降，而且势力越发强大。也许宝洁与吉列的合并，对于这些大型供应商来说才是有效的出路。
另辟蹊径
当然也可以从投资的角度来学会和沃尔玛这样的零售终端博弈，比如要避免投资沃尔玛的股票。虽然这是违反直觉的，大多数投资人认为有着良好金融表现的公司值得投资。以沃尔玛为例的话，这个结论就是错误的。除了两位数的营业额以及一定的利润增长之外，沃尔玛的股价实际上在过去五年已经下跌了25%，而且近来几周仍旧在持续下跌。沃尔玛股票的投资不被看好是很难进行解释的，也许沃尔玛对待雇员上的负面形象是股价不大景气的原因。
•对零售商的合并要有所准备
当宝洁宣布收购吉列的时候，吉列的股价上升了18%。如果宝洁此次收购得到预期中的成功的话，也许沃尔玛其他的供应商也会决定合并。因此投资者需要试着对下一个最有可能进行的兼并进行预期，从而购买这家公司的股票或者期权。也许去一趟沃尔玛在当地的超市就可以大致了解谁是下一个兼并的供应商。
•对零售商的变化要有所准备
相应的是，当凯马特与西尔斯宣布合并的时候，西尔斯的股价得到了市场的追捧。如果零售业的销量仍然保持2005年3月一直减缓的水平的话，诸如此类的零售商的大型合并还可能发生。这样一来，投资者应该买下自己看好的可能作出合并动作的零售商的股票或者期权。潜在的下一个目标很有可能就是J.C. Penney. Dillard‘s或者是 Saks。
•试着预测零售商下一个进入的市场
沃尔玛这样的零售商需要不断发掘新的市场来保持自己两位数的增长。在过去，沃尔玛已经靠不断的低价政策和进入烟草零售成功实现了自己的目标。沃尔玛已经在现有市场上夺下了竞争对手较大的市场份额。如此一来，投资者预测到沃尔玛即将进入哪一个领域，就可以卖出那个市场的现有玩家的股票或者期权。因为预测沃尔玛下一个进入领域是困难的，所以这样猜中以后的回报率是更高的。
•预测零售商下一步将采取什么样的技术
沃尔玛不断运用新鲜技术来增加利润，它现在采用的就是RFID技术。如果足够成功的话，就会为沃尔玛带来无穷需要分析运行的数据。这会使为沃尔玛提供数据处理以及软件的供应商利润飞速上升。投资者如果能够准确对沃尔玛即将采用的技术进行分析确认的话，就可以通过投资相应供应商而获利。
诚然，宝洁与吉列的联姻是否可以使新的公司赢得更大的与沃尔玛商讨价格的余地尚不清楚。但是事实证明，像宝洁与沃尔玛这样的一直进行的供应商与零售商之间的力量之争给管理人员以及投资人的影响是深刻的。
（作者是美国管理咨询公司Peter S. Cohan & Associates的总裁和创始人）（文/《环球企业家》 彼得• 科汉（Peter S. Cohan）
来源:《环球企业家》
国产手机，迷失在产业节点断裂带上
随着5月27日国家发改委公布第二批手机核准企业名单，手机市场“长江后浪推前浪”，在巨大的产能过剩的状况下，国内手机市场一场后价格时代的洗牌拉开了大幕。来自手机厂商的消息显示，以价格为拉动力的一场大战不可避免。
如今打开电视，中央电视台黄金时段广告再也看不到国产手机的影子了，取而代之的是诺基亚、摩托罗拉、三星、LG这些洋品牌。这些洋品牌不仅占据了央视的黄金广告时段，地方电视台的黄金广告时段也是这些洋品牌在唱独角戏。央视黄金时段广告被人们看成是产业兴旺的晴雨表。
自2004年下半年以来，国产手机的危情就像水中的涟漪，尽管也有振奋人心的TCL与阿尔卡特合资、波导与西门子合作等等利好，但在这种企业的购并合作兴奋之后，蕴藏的巨大产业危机爆发，终于将国产手机阵营打入冷宫。
被价格战断送了前程的国产手机
在刚刚过去的“五一”黄金周，手机的价格大战空前惨烈，造成这种状况的原因是，国内手机厂商庞大库存压力急于释放，而释放这种压力的出口只有靠大幅度的降低价格，来刺激日益挑剔的购买者。
在这个过程中，国内手机厂商的形成的库存压力，根本原因是对产品的把握失去控制权。自2004年以来，手机市场风云突变，彩屏、拍照手机成为市场的主导产品，而国内手机厂商在彩屏上把握住了时机，但是对于拍照手机却丧失了机会。在低端拍照手机上，国内的手机厂商成了洋品牌的跟班。在30万像素的拍照手机市场，国内手机厂商刚刚布好产品线，更高像素的手机在洋品牌的操盘下，很快将国产手机逼近了淘汰的境地。
用波导总裁徐立华的话说“现在国内手机厂商只能与洋品牌展开更激烈的价格战，来夺回市场”。在这种策略下，国产手机只能用价格换市场，而这也是国内手机产业自创建以来一以贯之的营销策略。如果说，在手机市场普及阶段，整个手机行业处于暴利阶段，这种策略为国内的手机厂商带来了丰厚的利润。但是随着手机的快速普及，市场进入缓慢增的通道，这种“刺刀见红”的价格血拼，就成了一把双刃剑。看看今天国产手机的经营报表，“供过于求、价格走低、毛利率下降”等众口一词成了国内手机厂商疗伤的口头禅。
在国内手机产业发展的过程中，从一开始就种下了这种祸根。就像彩电一样，在引进的基础上建立起来的手机产业，尽管众多的手机厂商开始就忌讳“与彩电一样”，但最后还是“穿新鞋走老路”，没有建立起自己的消化系统。只是完成了生产基地的组装建设，而这种生产模式最终作用在市场上，只能是通过生产规模、渠道铺货、价格大战这三板斧唬了一下洋品牌。
尽管穿插其中的夏新以一款A8手机成为单刀救主的故事。但在夏新的启发下，更多的手机厂商将韩国的手机复制到国内市场，最终成就了韩国手机厂商称霸市场的宏图。
如果说国内的手机产业今天所处的境况，是价格大战断送了国内手机厂商的前程，这也只是表面的现象，而在更层次的产业发展链条上的断裂，才是根本原因。
断裂的产业链条
手机发展到今天，整个产业形态已经发生了根本性的变化。从技术的角度说，手机开始融合更多的消费电子和IT产品的功能，一个新的功能整合时代已经来临。手机产品已经开始一场多媒体化变革，这种变革的标志是，越来越强大的功能组合和稳定的性能。诸如先进的游戏、电子邮件、消息群发、摄像功能、文字识别、音乐娱乐、手机电视、MP3等等，正在成为手机的标准配置。
这种功能和性能的扩展，正在改变手机产业的经营业态。从商业的角度而言，任何产业的技术变革，最终将通过商业形态来完成消费者对其技术价值的认可。正是在这种背景下，国内手机产业从建立之初就忽视了产业链的建设，而这也是当初手机产业政策——审核制核准之留下的后遗症。只管终端建设，不管上游产业链配套。而对于大多数的国内手机厂商而言，“不管黑猫白猫”，市场占有率上去了就是好猫。在这种主导思想下，国内手机厂商在洋品牌主导的技术变革面前必然是马失前蹄。
说国内手机厂商产业链不完整，主要体现在对上游厂商的控制力方面，以拍照手机为例，就在国内手机厂商完成了30万像素手机市场准备之后，洋品牌的百万像素手机铺天盖地而来。就像一个连环套，洋品牌在产业链上环环相扣，以预见性的价格发起了对国产手机厂商的冲击。
由技术变革引发的产业形态变化，对于手机越来越精益的多功能集成产品来说，不仅仅是制造流程的变化，而是如何再造管理能力，提升其核心竞争力。
对于核心竞争力来说，国内手机厂商很难在在这么短的时间内真正掌握核心技术，但在国际市场上，制造外包正在成为一种流行趋势，这种外包趋势对于国内的手机制造商而言，短期补课的最佳效果是能不能建立行之有效的管理能力，就像戴尔开辟一种自己的商业形态，这也是核心竞争力。
现阶段国内手机厂商外包，不仅可以解决产品设计更新节奏缓慢的问题，可以通过外包尽快掌握手机市场快速变化的市场行情。以目前的基地生产模式，只能掣肘国内手机厂商进军国际市场的步伐。
补齐产业链的短板，其是对国内手机厂商来说，一个更重要的问题是，改变目前基地式的制造模式，随着全球经济一体化带来的国际市场融合机遇，国内手机厂商解决产业链断裂的掣肘，是如何建立国际化的流程，这种国际化不仅仅是为更多的洋品牌代工，而是建立柔性的国际市场布局，组合不同区域的本地化制造基地，实现精益化制造格局。
国产手机靠什么咸鱼翻身
对国内手机厂商而言，如何再创辉煌，显然在手机多媒体化时代是不容回避必答题。就像TCL的国际化，挥别了与阿尔卡特短暂的试婚，再次将手机厂商的管理能力提出了考验。当规模、价格不能使国产手机厂商力挽狂澜，与跨国公司结盟当初也算是一种尝试，不过这种尝试随着双方存在的巨大认知落差，快速的分道扬镳，人们开始质疑国产手机的国际化，仅仅依靠合资就能完成国际化吗？就能实现核心技术的掌控吗？答案显然是否定的。
在国内手机厂商的国际化问题上，其是人们更应该反思，发展到今天，国内手机厂商应该布局国际市场，为跨国公司做嫁衣的OEM能实现国内手机厂商的国际化之梦吗？建立合资合作企业能实现国际化吗？这些问题与国内手机厂商如何咸鱼翻身有着内在必然联系。试想，国内市场都没有整合好，如何走出去，实现国际化。
手机正在成为精细化的消费电子产品，特别是在3G即将到来的前夜，手机产业充满了不确定的变数，这种变数一方面是技术的，另一方面是企业管理能力的。以目前的国内手机厂商的态势来说，要想在这场快速变革的技术应用推动下的国际产业形态的变化，首先完成国内市场的整合。这种整合需要在以下几方面变革。
一是，在日益同质化的产品层面上，试想产品功能的差异化。在这方面索尼爱立信已经为国内手机厂商做出了有益探索。二是手机消费正在呈现精益化趋势，这就要求国内手机厂商建立柔性生产机制，这种柔性制造机制包括产品功能的柔性组合。在手机精益化需求的背后，决定其价格的将是产品功能的配置。三是在技术上建立厂商之间的合作机制，随着国内3G的上马，在技术合作上肯定将有巨大的空间，只是如何利用3G前夜留给国内手机厂商的时间差。只有完成整个产业的整合，国内手机厂商才能真正度过这一轮春天前的气寒流
对于国内手机厂商而言，目前的窘境如果从长远的发展来看，借用一句古语“塞翁失马，焉之非福”。知耻而后勇，其实国产手机还大有希望。
来源:中国营销传播网
向星巴克学市场开拓：发现你喝咖啡秘密
“这不是一杯咖啡，这是一杯星巴克！”
看点：星巴克的咖啡价格稍高于同类产品，但是这没能阻止世界各地的消费者走入星巴克，原因就在于星巴克发现了消费者对咖啡饮品的新需求，在它的杯子中装满的不仅是咖啡，还有浓郁的咖啡文化。
当星巴克浓郁的咖啡味道飘向街道时，西雅图苏醒了。尽管盘踞着微软和波音两大世界顶尖公司，但对于西雅图的市民来说，这座城市的一天是从一杯咖啡开始的。事实上，无论是西雅图、纽约、东京，还是北京，越来越多的人愿意走进星巴克，花上比其他咖啡馆可能贵一点儿的价格品尝一杯。
“这不是一杯咖啡，这是一杯星巴克。”痴迷于星巴克的人会这样解释。而一项研究表明，消费者所追求的商品不仅要满足最基本的要求，还要帮助他们传达出其他信息，比如他们是什么样的人或是他们想成为什么样的人。同样，消费者还认为，小小的奢侈有助于他们管理生活中的压力，并更好地调配自己的时间，达成愿望。
出于这样的原因，星巴克得以进入《福布斯》的奢侈品排行榜，位置甚至超过知名化妆品品牌雅诗兰黛。
一个美国人在意大利的奇遇
1983年，星巴克的前任总裁舒尔茨出差到米兰参加商展。他走在街头，发现浓缩咖啡馆一家接一家，而且都挤满了人。意大利人早也来、午也来，到了傍晚下班还是先到咖啡馆转一圈才回家。大家一进门好像就碰到了熟悉的朋友，在歌剧音乐中彼此聊了起来。
事实上美国人已经在自家的壁炉旁喝了上百年的咖啡，而那时的星巴克也已经卖了10多年咖啡豆。但是，所有人都没有意识到，放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的时刻。
“我们有一个憧憬：为咖啡馆创造迷人的气氛，吸引大家走进来，在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇。”舒尔茨把星巴克打造成办公室和家以外的第三空间，但是对于入门门槛不高的咖啡生意而言，星巴克还要持续不断地发现潜在的那些“第三空间”。
第N个第三空间
事实上，星巴克在如何发现消费者的新需求的工作，从选址那一刻起就已经开始了。比如在中国，星巴克选择在商业区。这里的白领们因更多地接触国际文化而更需要和更容易接受咖啡饮品，同时他们也更需要有一个调节压力的“驿站”。但在欧美，人们在家里就有喝咖啡的习惯，星巴克要满足的是人们走出家庭之外享受咖啡的需求，因此那里的星巴克主要集中于社区。而这个社区有着更丰富的概念，它是一个功能更加综合、丰富的区域，是欧美人除了工作圈之外的一个非常重要的社交场所。在北京，星巴克甚至做到在道路两边各开一家，这样人们就省去了过马路的麻烦，或者一家店里客人多没有空位的无奈。虽然这样做，有时会导致单一店铺的经营业绩下降，但从整体上看，星巴克的收入增加了。
在北京，如果你是一位星巴克的发烧友，一定对星巴克摇曳的灯光、舒缓的音乐不陌生，除此之外，“星巴克各分店每周必须为顾客开设一次咖啡讲座。”美大星巴克咖啡公司的杨亦农这样解释。
原因很简单，“对于大多数中国消费者来说，对咖啡的了解远不及茶。人们需要专业的指导，来了解和接受咖啡这种对大多数中国人来说较新型的饮品，以及与之相关的新的生活方式。在这一点上，星巴克做到了。”
而对于那些已经爱上星巴克的顾客来说，在店里享受咖啡的美味显然已经不能满足他们的需求。星巴克开发了各种系列产品，从各种咖啡的冲泡器具，到多种式样的咖啡杯。比如“家庭咖啡制作套装”就是专门针对这类顾客开发的产品。
“为了达到最好的口感，制作咖啡时咖啡与水的比例关系应为每10克咖啡配180毫升水。这对大多数消费者来说，是很难掌握的一件事情。所以我们专门设计了10克咖啡勺。”
事实上，星巴克还在持续不断地发现消费者的新需求，而这种需求也超越了最基础的咖啡产品。凤凰卫视著名主持人陈鲁豫就是咖啡加甜点这一组合的坚定倡导者，如果顾客还不知道如何搭配的话，顾客可以向任何一家星巴克寻求帮助，在这里他们能够接受到专门的指导，“当然，我们所做的一切都是要让顾客享受到最极品的咖啡。”
星巴克甚至将自己的用心拓展到食品领域之外。咖啡豆销售商出身的星巴克在全球范围内大开咖啡店的同时，也没忘记自己的老本行，但是他们比过去20年做得更出色。咖啡豆放置时间长了会流失香味，这是让许多消费者头疼的一个问题，而星巴克则推出了香味锁(flavor lock)，可能很多人没有注意到在咖啡包装袋上有一个星巴克的圆形标志，而这里就是这个锁的位置。它的功能就是人们只可以将袋中的空气挤压出来，而外面的空气却不能进入袋中。这样就在最大程度上保证了咖啡豆保存期间的原味。
而除了咖啡豆、饮料和食品之外，在美国的星巴克店里，顾客还可以购买音乐光盘，或者在店里的电脑数据库存储的数千首歌曲中选择自己喜欢的歌曲，做成非常个性化的光盘。只要花6.99美元，就能买五首歌曲，超过五首的每首要再加一美元。而中国的星巴克则推出了更加本土化的服务，在中秋节、圣诞节等节日期间消费者将可以购买有着精美礼盒的礼品套装。虽然这在星巴克整体营业额中所占比例还比较小，但是这两年来一直呈上升趋势。星巴克正欲将自己再打造成一个“礼品中心”。这样顾客不仅可以在店内品味星巴克的饮料和享受幽雅的环境，同时他们购买礼品，还把“星巴克体验”带给更多的人，成为传递星巴克文化的“多米诺骨牌”之一。
如何持续发现消费者的需求
星巴克是如何做到保证持久品质并不断推陈出新，满足消费者不断变化的需求呢？这里有隐藏着很多决定成败的细节上的努力。例如，你是否注意过星巴克咖啡杯上的几个小方格？也许很多人根本没有注意过这些细节。其内容包括低咖啡因、牛奶、糖等等。它们的作用不可小觑。顾客在点咖啡时，告诉合作伙伴，星巴克对自己员工的称呼、自己的要求，合作伙伴就按照顾客的要求制作咖啡，并在小方格处做出标记。也就是在这个过程中，星巴克不断发现消费者的需求动态。
当星巴克把纯正的意大利式咖啡介绍到美国后，迅速得到了市场的追捧。但是要把这种最难量化的感觉，日复一日、在全球9000家门市精准复制，并不是一件容易的事。这样，大量培训是必不可少的。仅仅在2001年，星巴克就进行了上百万小时训练，平均全球每人每天要接受近1小时的训练。培训的内容包括咖啡知识与制作技能两个主要部分。其中酿制咖啡的每个细节都要进行反复练习，直到每个动作都成为习惯。每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁的牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度……
“试着把牛奶加热到华氏190度时的感觉，你就会明白顾客抱怨的原由了。”星巴克试着这样告诉自己的员工们。当然还有更多的细节，如商品陈列的方式、甚至是打开咖啡豆包装袋、贴上包装卷标这样的地方，都有明确的规定。比如装好1磅的咖啡豆后，卷标一定要贴在星巴克标志上方1英寸,然而，顾客的需要并不会单纯地停留在咖啡的味道上，当顾客走进来时，10秒钟之内就要得到合作伙伴的眼神接触。
在星巴克的总部西雅图有一份“全球咖啡资料手册(global coffee menu board)”，将星巴克几十年里最受欢迎的经典咖啡产品汇聚起来，在全球的所有星巴克店里都可以找到这些统一质量标准的产品。而新产品在经过了一段时间的销售，确定为长期饮品后才会被加入手册。
信息来源：《商学院》杂志
寻找不同市场空白点 德克士专攻二线市场
在“言必称希腊”的年代，人们关注洋快餐是不能绕过麦当劳和肯德基的，当然谈到西餐更少不了必胜客。毫无疑问，麦当劳、肯德基、必胜客在中国是成功的，他们的成功在某种意义上是必然的，因为这些国际餐饮品牌之所以能够将自己的连锁店不断的复制到全球，其背后成熟的特许系统和严密的管理是支撑这种复制能够获得多数成功的核心。但是，在中国市场上，还有很多餐饮品牌，他们并没有完全照搬麦、肯们的“圣经”，而是按照自己的经营战略拓展市场，但他们同样取得了成功，而且发展速度并不比麦、肯们慢。
德克士，当年曾经和麦当劳、肯德基公开叫板的快餐品牌，如今已经淡出北京、上海，然而，在广大的二线城市，德克士的连锁店却如星火燎原般的“蔓延”，发展势头强劲；好伦哥，一个低调的餐饮品牌，在短短7年时间里，在中国比萨市场上一举超过必胜客，其独特的经营方式更是受到大众消费者的青睐。本案例将关注德克士、好伦哥的发展经营之道。
德克士做透二线市场
2005年5月，德克士位于亚运村的最后一家北京门店生意冷清，关张的厄运时刻笼罩着这里，店员们多少有些无精打采，他们内心盘算着自己未来的出路。
同一时间，在东南一隅的福州，德克士在这座城市的第33家连锁店正在举行开业庆典，消费者热情高涨。
这意味着德克士将在进入中国10年后全面退出大城市市场，而选择在广大的二线、三线城市甚至中小城镇遍地开花。现在，在这些地区德克士的连锁餐厅已经达到450家，餐厅数量仅次于肯德基和麦当劳。
特许开路专攻二三线城市
德克士是一个美国的快餐品牌，1994年在成都开了国内第一家餐厅。1996年被台湾顶新集团收购，从而走上快速扩张的道路。在短短几年中，德克士先后在北京、上海等13个城市建立了54家直营店。但很不幸，在肯德基和麦当劳的挤压下，这些店的经营日渐惨淡。于是灵活的台湾人迅速做了一个决定：退出北京、广州等大城市，转攻麦当劳、肯德基暂时覆盖不到的中小城市。
谈到当初德克士遭遇的失败，德克士食品开发有限公司副总经理邓仁荣表示，当时（ 1996年），市场正处于高峰期，麦当劳和肯德基刚好处于100家店的规模。顶新集团决定采取正面进攻的战略，快速占领市场。但那时开店的租金很高，德克士又普遍都是面积在500～1000平方米的大店，装修甚至比麦当劳的餐厅还要豪华，这导致整体投入过高。
另外，在快速发展门店的过程中，德克士又面临人才吃紧的问题。作为一个后发品牌，先天存在这些方面的问题，在发展上就显得很吃力。最终，德克士不得不退出部分城市市场。
随后，德克士开始调整方向和步伐，吸取了盲目扩张直营店的教训，德克士开始转向特许经营。经过5年多的特许经营，德克士450家连锁店中，特许加盟店达到了380家。可以说，进军二三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。
竞争之道低成本经营
二三线城市的投资者、消费者与大城市有很大不同，投资者希望用较小的投资获得不俗的利润，消费者的品牌忠诚度低，看起来差不多的产品他们更愿意接受价格便宜的。
德克士强调的是较低的门槛，选择加盟对象也没有那么严格，目的就是尽量降低成本，提高投资回报率。在邓仁荣看来，肯德基、麦当劳的加盟程序并不适合东方人，“脱产学习12个月对于国内的很多投资人而言并不现实。”
对于德克士承诺的在1～2年就可以收回投资的说法，邓仁荣认为主要是较低的加盟门槛和低成本经营的结果。德克士的一个特许加盟店的投资额相当于肯德基直营店的1／2，相当于麦当劳直营店的1／4.
另外，德克士的店面普遍规模不是很大，这样对于设备的产能要求就低一些，再加上部分设备本土化，设备上的投入就少了很多；德克士选择的加盟商往往在当地具有一定的人脉关系，可以获得较低的店面租金。更为重要的是，相对于肯德基800万元的加盟费，德克士的加盟费低很多。
此外，在经营过程中，德克士也是尽量做到降低成本，在供应商原料供应成本、税收、人员成本方面更具有成本优势，尤其是原料供应，德克士供应给店方的原料加价非常低；德克士收取的权利金和广告基金的比例都比较低，分别只有3％～5％和3％，比竞争对手6％和5％的比例低很多。由于在开店前期和经营过程中降低了成本，在二三线城市德克士始终具有一定的价格优势，这让德克士赢得了一批消费者。
营销策略贴近本地化
德克士来到福州时，麦当劳和肯德基已经各开了7家店，消费者已经相当认知这两个品牌。作为后发品牌，德克士并没有避开它们，而是挨着它们又开了四家店。为了把营业额做上去，他们采用频繁的促销活动和发优惠券的方式。这种看似简单的营销手段却很奏效，短短几个月德克士的销售收入已经与竞争对手不相上下。
德克士进入二三线城市后发现，当地的消费者对促销活动非常青睐，而广告对他们的影响相对有限，于是德克士就加大了促销活动的力度，将节省下来的广告费用转作各种促销、优惠活动。
在邓仁荣看来，洋快餐的价格相对于当地的消费水平还是偏高，而采用优惠券的方法对于刺激消费非常有用。在促销体系上，德克士显示出了更为灵活的策略，与麦当劳自上而下的全国或区域性的促销体系不同，德克士的每个加盟店在上报总部后，都可以根据自己的实际情况开展促销。正是这种灵活而快捷的促销体系使得德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引更多的回头客。
在很多城市随着商业格局的变化，传统的商业圈逐渐没落，而社区商业却开始崛起。德克士看到这种趋势，于是加大在重点城市的学校、社区的布点。例如在福州，德克士的很多门店都是开在小区附近，规模相对比较小，但对于居民而言非常方便，而且投资成本低廉，可以形成对竞争对手的合围态势。
战线越长越需要全方位支持
在快速的发展过程中，德克士开始考虑平衡问题：如何不断开店又不断让这个体系正常运转？
在福州已经开了5家德克士的王洪并不像其他老板那样忙碌，现在他每周只需到店里转转，平时他只需要在家里打开电脑就可以通过与每个店每台POS机的连线，了解每天的销售和原料损耗情况。德克士推行的店长负责制和总部管理巡回督导制的实施使得加盟者得以从繁琐的经营细节中脱离出来，站在更高的层次来对自己的下一步投资进行决策。
另外，对于德克士比较分散的门店来说，配送和管理也是一个难题。据邓仁荣介绍，德克士目前已经形成覆盖全国的严密的分支机构。总公司在天津，在全国设立了10个分公司和29个运营中心、办事处。仅总部就有七八百人，这样在组织上可以贴近所有的门店，给予门店更为贴近的服务和支持。德克士还在全国市场上平均每5个分店配置一个区督导，协助辅导加盟店的经营管理。
好伦哥定位比占位更重要
1998年，好伦哥在北京魏公村开了第一家店，直到2001年好伦哥的第二家店才正式开业。2002年，这家一贯比较低调的餐饮企业突然提速，连锁门店的数量呈现几何级数的增长，短短的三年中开了50多家连锁店，其中北京的连锁门店达到25家，超过必胜客的24家。
自助模式叩开空白市场
好伦哥的投资者当年在美国留学时，看到自助比萨这种经营品类相当盛行，于是回国后就与美方合资成立了好伦哥餐饮有限公司，在国内经营比萨食品。
他们在进入中国市场的时候对国内的西式餐饮市场进行了深入的调研和分析，发现以马克西姆、星期五、酒店自助为代表的餐厅几乎占据了西餐的高端市场，人均消费超过100元；而必胜客则占据了中高端西餐市场，人均消费在60～80元之间，典型的目标消费者是城市的白领；麦当劳、肯德基、德克士则占据了中低端的西式餐饮市场，人均消费在10～20元之间，消费群以学生和年轻人为主。但是上述餐厅几乎都是以零点和外卖为主要经营方式。即使是早先一步进入中国市场的必胜客、达美乐采取的都是“全程式”的零点和外卖的销售模式，对于自助这块基本没有涉足。
一番分析之后，好伦哥的管理层发现，在大城市的西式餐饮市场上存在一个巨大的市场空白，那就是中端的非零点餐饮，这个档次的市场主要面向中等收入的消费者，未来的市场空间很大。
经过精心策划，1998年12月好伦哥的第一家餐厅在北京开业，他们在国内第一个推出了39元比萨自助的经营模式。好伦哥餐饮有限公司高层管理人员认为，“39元比萨自助”概念的推出在国内西式餐饮市场上是一个差异化的竞争战略，即使是现在“比萨自助”四处被克隆的情况下，好伦哥还是没有遇到真正的竞争对手。因为在比萨自助这个细分市场中，好伦哥是首创者，无论是定位还是经营模式都与必胜客、麦当劳、肯德基等国际知名品牌存在明显的差异，目标消费群也基本不重叠，于是当初弱小的好伦哥就避开了与必胜客、麦当劳、肯德基的正面竞争，赢得了良好的发展空间。
病毒营销抵御克隆者
由于好伦哥的火爆，一时间冒出了大量的跟风者和克隆者。好伦哥开始接受威胁和挑战了。结果如何呢？
如今，在北京、上海这样的大城市，消费者一提到匹萨首先想到的是必胜客，但是一提到自助匹萨，好伦哥就成为了第一提及品牌。原因在于好伦哥始终坚持自身的定位，并通过一系列的营销手段强化这种定位，在消费者的头脑中建立一个印象：自助比萨就是好伦哥，从而在国内市场上牢牢的占据细分市场领导品牌的地位。
在好伦哥管理者眼中，好伦哥的目标消费者非常清晰：中等收入人群，他们普遍是具有一定的教育背景、思想开放的年轻人，主要以学生、刚刚就业的白领为主。为了更好地满足这个人群的消费需求，好伦哥甚至在选址上都颇费心机：好伦哥在北京的25家餐厅中，其中有10家选择在海淀区的高校周边。每到节假日，成群的高校学生和周边的中学生就来到好伦哥餐厅聚会。而好伦哥餐厅也针对目标消费群的特征推出了很多促销活动。在很多网上聊天室经常可以看到学生们关于好伦哥的议论，好伦哥已经成为学生聚会的一个重要场所。
定位这样的人群给好伦哥的未来提供了巨大的发展空间。首先，像学生这样的“群居”人群本身就具有很强的口碑传播力量，他们的口碑传播可以在周围的人群中迅速裂变，传播力度非常大，而且可信度更高，远大于广告。虽然好伦哥很少做广告宣传，但在目标消费群中的认知度和忠诚度却很高，这与其一贯务实的经营风格和稳定的产品质量有很大关系。其次，好伦哥占据了这样一群未来具有较强消费能力的群体，随着他们收入的增加，光顾好伦哥的频率将普遍增加。
2002年的时候，好伦哥遭遇大批模仿者和跟随者的正面竞争，北京市场和外地市场相继出现了38元、28元甚至18元的自助比萨，为了稳稳的占据这个细分市场领导品牌的地位，好伦哥的决策者制定了新一轮快速扩张的战略，于是从2002年开始，好伦哥的连锁店在北京和其他城市雨后春笋的发展，三年间，好伦哥的直营和加盟店的数量翻了一番，达到50多家，遍及全国十几个城市。有了规模优势，再加上稳定的产品品质和优质的服务，“39元自助比萨”的第一形象稳固的占据消费者的脑海。
两翼拓展直营、特许同步并进
2002年以来，好伦哥的快速扩张，一方面缘于直营体系发展速度的加快，另外一方面则离不开发展特许加盟体系。好伦哥单店的整体投资额大约为200余万元，其中加盟金60万元，保证金15万元。之后每月需要支付特许权使用费（销售额的5％）和广告基金（销售额的1％）。
特许体系间的竞争实际上就是管理水平的竞争。好伦哥已经形成一套相对完善的特许经营管理体系，包括人力资源管理系统、产品研发和质量控制系统、餐厅营销管理系统和物流配送系统……具体到人力资源管理方面，好伦哥在开业前，总部将提供招募标准以及人力资源管理方面的信息，专业部门将协助招募和人员的确定；开业之初，总部无偿派遣两名辅导经理经营一个月。
好伦哥北京某分店的加盟者张宇告诉记者，其分店开业以来一直严格遵守总部的总体管理，尤其是采购方面严格遵守总部的“统一配送、统一品种、统一价格”政策。据张宇介绍，好伦哥的大部分原料是由物流中心统一购进并送到各餐厅。餐厅只需根据《营运训练手册》将各种原料按照规定进行简单的加工、烹调就可以出售。“这种标准化的管理和配送保证了每个餐厅提供的食品、品质都是统一和可靠的。”
有了相对完善的特许经营管理体系，还需要一个强有力的执行系统来实施。为了实施和督导各项制度在餐厅中的有效执行，好伦哥建立了督导系统。好伦哥军博餐厅的张小姐告诉记者总部定期派督导巡视各分店，而且还有神秘顾客，所以他们在服务方面时刻都不敢懈怠和疏忽。
由于在特许加盟体系建设上有了相对完善的系统，短短3年时间，好伦哥的特许加盟发展非常迅速，目前在好伦哥的50多家连锁店中，特许加盟店和直营店保持了同步的发展态势。
点评
一个人的竞争、特许同步并进
中国餐饮市场诞生过太多的“悲情英雄”，他们有的信誓旦旦的要向国际餐饮品牌挑战，但由于根基不牢，最终草草收场；有的则守着自己的百年品牌睡大觉，固步自封，结果是无情的被市场淘汰。在笔者看来，这些“悲情英雄”其实不是被竞争对手打败，而是被自己打败了。
中国餐饮市场拥有7500亿的市场规模，并且还有很大的增长空间，市场竞争表面上很激烈，但机会却无处不在，关键是企业如何在市场上找到适合企业发展的市场机会。如果企业在参与竞争的过程中没有看到市场存在的机会，不清楚自身的优势和劣势，就容易陷入对手的迷局。
德克士当年也曾经向麦当劳、肯德基叫板，但由于自身出现一系列的投资失误，而不得不黯然退出麦、肯们的市场，表面上看德克士是败给了竞争对手，其实同样是败给了自己。在二线、三线市场上同样有麦肯们的“围堵”，但德克士找到了适合企业生存和发展的战略，低成本运营、本地化的营销策略、发展特许加盟，这些手段让德克士显得很有竞争力。麦、肯还是以前的麦、肯，但德克士已经不是当年那个“愣头青”的德克士了，德克士战胜了自己。好伦哥虽然是比萨市场上的后发品牌，但是他们依然能够找到市场空白，即使是竞争更激烈的北京市场，好伦哥率先切入到处于空白的自助比萨市场，通过合理的价格定位，找准目标消费市场，再通过标准化的经营管理体系不断的复制下去，成为这个市场的领导者。当竞争对手试图跟随和挑战的时候，他们又加大连锁的规模，采用反击防御的方式将竞争对手挤出市场。好伦哥的管理者一直都认为自己的竞争对手只有自己，战胜自己就战胜了对手
信息来源：中国经营报
家电业：渠道霸权在对抗与对话中演绎
连锁企业间将形成什么样的竞争格局？家电厂商会迎来什么样的前景？专业家电连锁销售模式的生命力究竟有多强大？目前他们所拥有的霸权是否真的不会受到挑战
2005年，每位家电连锁巨头领导人心中都有一个宏伟的版图拓展计划。
国美的目标是，在现有500家门店的基础上新增130多家店；苏宁计划新开150～170家店；永乐将使其门店数达到250家；五星将进军河南、浙江、成都市场，并新开122家店；而大中也正式宣布要同时挺进全国12个省会城市。
按照国美创始人黄光裕的设想，2008年，国美营业额将达到1200亿元，市场占有率为10%～15%。而按业界的普遍推测，整个家电渠道大洗牌趋于缓和的时刻在2008年才可能来临。
似乎没有什么势力能够阻挡家电连锁企业的快速发展，似乎更没有什么力量能够削弱这些家电连锁企业手中的渠道霸权。国际经验显示，家电市场将日益集中于少数几家大型连锁。
尽管如此，家电厂商仍为争取在与连锁巨头们的博弈中的主动地位而不懈地努力着。连锁业正发生急剧整合的现实，也决定了连锁巨头所拥有的强权现状可能只是暂时的。目前正处于快速变化中的一个时点。
一个业态的胜利
“当前的家电连锁是业态的胜利。”上海卓跃企业管理咨询公司董事庞亚辉向《新财经》表示。言下之意是：无论是否有国美、苏宁这样的强势企业，无论它们能否顺利发展，家电连锁业态终将独霸中国大部分市场，传统业态将大面积消亡。
其实，几家大型家电连锁独霸市场的局面在国际上正日益普遍。“但中国能存活下来的连锁企业会多一些，毕竟中国太大。”派力营销的总裁屈云波表示。
国内家电流通企业数量现在是3万家左右，国美、苏宁两家的市场份额加起来不到10%。与之对比，美国的同类企业却不足1000家，Bestbuy、电器城等几家大型连锁则占据了全美60%的市场份额；而在日本，山田、小岛和淀桥等四五家连锁零售商占据着约80％以上的市场份额；在欧盟，55％的市场份额被德国Media Market等三四家企业所垄断。
这一转变对许多国家而言不过是近三十年来的事。以日本为例，在1975年，只服务于特定品牌的家电专门店占去了市场份额的73%，类似于连锁的家电量贩店只占10%的市场份额；到1985年，专门店份额降为41%，量贩店市场份额升至23%；进入本世纪，更是形成了山田、小岛几家独霸市场的局面。
业内人士指出：连锁业态在世界范围内的快速膨胀，很重要一点是信息化技术的出现使得大量数据及时传递与处理变得可行。
资深家电专家罗清启认为：新连锁的出现实际上是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定，意味着中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代。在这样的时代，任何分销成本高于它的模式都将会退出。
在连锁企业面前，传统业态正变得不堪一击。在广东，国美电器刚进入一年，就将市场价格拉低了10%～15%，大批零售店或百货商场家电部门很快衰退或被迫出局；在上海，1996年以前百货家电风光无两，但在国美、永乐、苏宁强势进攻下，现在85％的市场份额掌握在了这三家手中；在西安，国美、苏宁的同时入驻也使得地方连锁与其他业态被清洗大半。
洪水猛兽般的杀伤力，来源于连锁企业手中的价格武器。大规模的连锁，使物流、资金、人员调配具有明显的规模经济，将流通成本拉了下来；而一次向供应商的大批量采购，绕过了成本颇高的中间环节；更为重要的是，当供应商日益依靠连锁渠道，连锁商就有了与供应商讨价还价的足够筹码，于是它们开始有能力瓜分原本属于供应商的部分利润。
归根结底，规模优势是连锁企业的制胜法宝，大规模的压力与野心使它们如狼似虎地急于扩大自己的势力范围。
问题是，若将眼光放得更为长远去思考，究竟是快速扩张更重要，还是强化管理、服务以及整个体系的持续稳健发展更为重要？理智的答案是，在一个稳定些的市场，后者无疑更为关键。
不过，面对快速扩张的机遇与强烈的必要性，目前似乎多数企业都选择了前者。连锁巨头们拿着价格武器攻城略地的同时，也竭力争取一切可用的资源——其中，业界对于国美利用霸权获取资源的指责犹为强烈。不过，一些专家认为：这是国美为了快速扩张采取的阶段性策略，一旦市场瓜分差不多，其策略肯定会有变化。
上游保卫战
面对连锁巨头咄咄逼人之势，家电厂商自然心有不甘。而它们种种努力的结果却表现了现阶段应付渠道霸权的艰难。
最简单的挑战方式是拒卖。格力、三星与国美发生的矛盾则是这一方式的典型代表。
对于格力而言，它精心建设的传统营销模式极为强大，通过控股各地方的销售公司，格力曾经创立了独特有效的营销体系，帮助其一跃成为了空调老大。由于自有渠道完善，格力空调在国美的销量很小，所以，它才敢于直接向国美叫板。
不过，正如罗清启所言，格力是向旧模式的回归，在家电渠道日益连锁化的今天，再依靠传统模式，终究难以持久。
至于三星与国美的冲突，则纯粹是相互威胁式的讨价还价——三星独特的技术、品牌的号召力使其能抓住消费者，这使三星讨价还价的资本富足，国美最终还是让之三分。
然而，另一些厂商采取的措施则比这类简单的拒卖行为要丰富得多。
TCL一直是渠道经营的高手，近年它一直在努力打造销售渠道联合的新模式。早在2002年8月，TCL就与飞利浦达成协议，独家代理后者在广西、贵州、江西、安徽、山西五省区的彩电销售。2004年底，TCL又与东芝合作，负责东芝在中国的所有冰箱、洗衣机的销售。TCL的图谋很明显——在已建成的自有渠道上纳入更多的品牌，通过销路的扩大以分摊成本。
对此，庞亚辉认为：通过这种联合来节约营销成本提高利润，实现资源的优化，应是一种必然的趋势。事实上，不止TCL，海尔和三洋、海信与住友都在进行这方面的渠道合作。
这样的渠道变革降低了成本压力，减轻了对连锁渠道的依赖。目前，TCL正打算以此为基础，在二三级市场建立类似连锁的销售终端，进一步扩大原有渠道的竞争力。此类方式影响仍是有限，毕竟厂商不会放心让竞争对手销售它的产品。
除此之外，TCL大规模的并购行动、向海外市场的扩展，也间接帮助它减轻了国内连锁巨头给其带来的压力，因为：一方面规模的扩大使其与渠道打交道时多了一份讨价还价的资本，另一方面越南、印度等海外市场的开发又相对降低了其对国内市场的依赖。
与TCL的曲折方式不同，海尔行动则更直截了当，也显得颇为有效。
2004年11月，海尔与苏宁共同宣布，由双方组建的海尔苏宁销售管理公司正式亮相。苏宁营销副总监王哲认为：管理公司的成立完全实现双方在商品库存、定制包销、产品销售等方面的对接管理，从而实现双方货源、资金、客户信息的全面共享。这样，不但可以在价格上更加实惠，也便于苏宁根据市场需求对海尔产品的款式、价格、性能等提出更高要求，而且海尔产品在苏宁体系内的售后服务、零配件供应等将更加快捷便利。
海尔积极的态度，即与连锁商建立更紧密联系，被业界看做缓解渠道压力的最现实而有效的办法。
2001年以前在科龙任副总裁，主管销售的屈云波回忆说，“那时科龙为了处理好与这些连锁渠道的关系，专门成立了特殊渠道部，一开始就很重视这个渠道，因此要比许多其他企业考虑得更早，也考虑得更周到。”由于与连锁商沟通充分，使得科龙能把双方合作带来的利益充分挖掘，将蛋糕尽量做大。从海尔到科龙，它们的做法其实具有普遍意义。新连锁渠道带来渠道成本的节约早被业界深知，并且连锁商与厂家的信息对接也让厂商能即时知道市场动态，从而减少库存，即时开发消费者喜好的产品。
如此种种，给厂商带来的潜在利益自不待言，然而，这些潜在利益的获取却需要连锁商与厂家的共同努力。因此，“把蛋糕做大”也正是渠道商与厂家共同利益所在，而在此前提下谈利益分配也要容易得多。某位从事家电销售的人士认为：“小块蛋糕与双方努力做大了的蛋糕相比，双方谈判的态度是会不一样的。”
潜在利益的充分挖掘能够实现双赢，不过，双方相互力量的对比决定，最终的利润分配仍然要向渠道商倾斜。即便厂家还能想出各种应付办法，但目前的市场大环境决定，这终究难以彻底改观。
渠道的未来
在国内，家电连锁商的价格竞争无疑是最重要的武器，特别是在清洗二三级市场的小连锁及其他业态方面。
连锁商价格竞争的方式经常是从厂商那里抢利润，而其他渠道商则没有这样的实力。不过，从国际视角而言，连锁业态之间的竞争远没有这么简单。
在美国，大型电器销售企业电器城（Circuit City）的兴起及以后Bestbuy对其的超越从来就跟“与厂商争利”的短期行为无关。早期电器城的成功源于对顾客的关注，它独创了店内服务部门，具备专业产品知识的销售代表，等等；让顾客享受到良好的购物体验，从而很快崛起。而电器城随后的没落及Bestbuy对其的超越一方面是电器城多元化的失利，另一方面Bestbuy提供的更好地理位置的店面，更合适的商品摆放，更人性化的服务以及对营运成本的进一步压缩，这些使得电器城开始显得落伍。
卓越咨询的庞亚辉认为，目前的家电连锁还处于从厂家和供应商那里获取利润的初级阶段，名目繁多的店庆费、进场费、返点等正是连锁企业的利润来源。而对供应链的优化，采取集中采购、个性化定制和买断等赚取利润，并进一步依靠自身品牌、管理、服务获利才是连锁企业的发展方向。
业内普遍相信，目前连锁企业靠厂家的利润打价格战的方式显然难以持续。由于还有大量缺乏竞争力的地方小连锁与传统业态的存在，这样的价格战还非常有效，而一旦市场格局稳定下来，各大连锁巨头们再想以价格取胜就没那么容易，因为它们会发现厂商给各巨头的优惠条件差不多，谁也不会有多大优势。
事实上，连锁渠道的市场格局正在快速变化，而多数专家认为，中国的家电市场，最终会形成五六家连锁商占据绝大部分市场份额的稳定格局，这显然会对厂商与连锁商之间的博弈产生一系列微妙的影响。
一方面，缺乏竞争力的小连锁与传统渠道大量消失后，连锁巨头之间将形成真正的全面竞争，这时，价格策略将会失效；另一方面，要取得竞争优势，只有靠优化供应链，即与厂商充分合作以获取更多的合作收益及强化管理与服务各个方面，此时才是对连锁商更大的考验；最后，渠道商向厂商压价仍是竞争手段之一，只是其重要性会相对下降，厂商仍需应付来自渠道商的压力。
对于这样一个可能形成的稳定市场格局，自然会产生新的游戏规则。
根据业内的普遍看法，未来中国的连锁渠道应该是五六家连锁商共同竞争的格局，如果出现势均力敌的连锁商激烈竞争的态势，它们自然要争相获得厂商的支持。不过，“你强迫人家支持你总不如让他心甘情愿支持你更有效吧。”谈到与连锁商的关系，一位家电厂商的销售人员如此表示。
目前，只要还有大量小连锁与传统渠道存在，连锁巨头们为取代这些弱势渠道，它以厂商利润为代价的杀价行为大概仍将继续。一旦这一阶段过去，渠道霸权又将出现何种后续变化？或许一种可能是：激烈竞争并且势均力敌的连锁商将更愿在供应链、服务、管理上一较高下，而为了获得竞争优势，它们甚至不惜竞相请求家电厂商的支持。
宝洁VS.沃尔玛
宝洁与沃尔玛之间的合作、冲突关系显然颇具启发意义。
宝洁销售额中有18%来自于沃尔玛，而沃尔玛销售额中3.5%的产品也来自于宝洁，这对制造商与连锁企业之间的关系，正是合作与冲突的结合体。
宝洁与沃尔玛的合作堪称业界典范。沃尔玛利用技术手段为销量变化做出完备记录，于是宝洁可以用沃尔玛的信息系统及时追踪所有产品在任何地点、任何时刻的销量变化，这促进了存货管理与成本的降低，也使宝洁及时获得诸如自己的哪类产品在哪类地区受欢迎的信息，从而及时改进市场策略。而宝洁也帮助沃尔玛改善管理，一个经常被提及的例子是宝洁应沃尔玛要求改进其产品外包装，以解决其在超市容易失窃问题。
不过，两者之间的利益冲突也同样激烈。沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略，其强硬之处还不止于此，它甚至会先帮宝洁推广一款产品，当其市场打开后，就干脆更低价格推出自有品牌产品，让宝洁先前的努力前功尽弃，而这样的策略性行为在宝洁与沃尔玛的合作中早已层出不穷。事实上，宝洁2005年收购吉列公司，被业界普遍认为是宝洁为了增加与沃尔玛的谈判筹码。
宝洁与沃尔玛的深入合作，也正是中国家电连锁企业的努力方向。然而在宝洁面前，沃尔玛同样享有的渠道霸权优势对中国的家电连锁企业而言，显然有着区别。
18%∶3.5%，这个互占对方销售份额的数据正体现了双方谈判筹码的相对大小，宝洁要严重依赖沃尔玛。由于沃尔玛所售产品极为广泛，这样的结果是很自然的。
信息来源：新财经杂志
岿然于危机的七大法则
迅驰险殇、朗科折戟、格兰仕受谤、特富龙遭疑——对于部分中外企业而言，2004诚可谓“多事之秋”——面对风波，有的企业谨言慎行、步步为营，有的企业处变不惊、应对果敢；当然，也有企业在危机来临时莫衷一是、进退失措……
其实，对那些素来以诚信自律的企业而言，危机并不可怕。只要处置得宜，危机也可以是契机——甚至有希望转化为胜机。2004年，那些曾一度处于漩涡中心的企业“遇险”的原因和情形虽千差万别，但它们管理危机时的方略和手法却值得探究——作为曾亲历过中外企业多次危机处理过程的品牌营销顾问，笔者希望通过评点本年度商业企业危机管理的典型案例，来阐释企业危机事件管理的基本法则，并由此破解企业赖以笑傲风雨、捭阖市场的奥秘。
1、“24小时”法则
兵贵胜，不贵久——企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作，如各方言论的搜集、基本立场的确认、“官方”声明的拟定等，相关资源亦应协调到位。
[案例：三鹿阜阳考验]
2004年4月22日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入“不合格产品”的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉——双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相——迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上“扼杀”了危机，还令后续的“正名”行动取得了事半功倍的传播效果。
[案例：郑州煤电股市跌停]
2004年10月20日，河南省郑州煤电集团大平矿发生瓦斯爆炸事故，造成人员严重伤亡。这本是一起“事故危机”，而非“公共关系危机”，但作为上市公司的郑州煤电股份有限公司却因为反应迟缓而遭波及——直至其股票连续跌停，才紧急发布通告：郑州煤电有三个煤矿和一个电厂，它们分别是超化煤矿、米村煤矿、告成煤矿和东风电厂。河南大平煤矿发生的矿难属于大股东郑煤集团，跟本公司没有关系。
虽然说危机类型各不相同、企业处理危机的思路和方法因而不同、企业需着力准备的“资源”也随之各异，但由上述两个案例可见，就企业响应危机的速度来说，24小时确应是个极限——网络时代，“丑闻”是全球化、多介质、连坐式扩散的——企业危机事件可能被拿来作专题，下面附一堆相关链接，就像是为企业所作的详尽履历（但大多不是“光荣簿”）——信息传播的“菌殖效应”（犹如细菌繁殖般呈几何级数激增）甚至有可能在极短暂的周期改变事态的趋向。
2、“核心立场”法则
危机一旦爆发，企业便应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。而在危机事件管理的过程中，各发展阶段、各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。换句话说，对“核心立场”的坚持应贯穿危机事件处理的始终。
[案例：杜邦特富龙遭疑]
2004年7月8日，美国环保署（EPA）表示：由于杜邦公司20年来均未通报制造特富龙的一种关键原料（全氟辛酸铵）可能会给人类健康带来潜在危害，拟对其处以数亿美元的重罚。随后，全球消费者谈“不粘锅而色变”。7月13日，国家质检总局正式就特富龙事件发表声明，表示将迅速组织专家展开相关研究论证。直至10月13日，国家质检总局宣布调查结果：通过对占市场上份额90％的18个品牌、28个品种不粘锅产品的检测，市场上销售的主要使用特富龙涂料的不粘锅产品中，均未检出全氟辛酸铵及其盐类残留，“百日疑案”终于水落石出。
美国环境保护署的一项指控让杜邦在中国遭遇滑铁卢，这也算是墙外开花墙里“香”了。不过，危机管理经验丰富的杜邦并未因此而声败名裂。在备受质疑的三个多月里，杜邦中国的相关人士在所有对外信息发布活动中均坚称“特富龙”产品安全可靠。对核心立场的坚持让外界有关杜邦产品的质疑指斥之声逐渐平息，同时企业贯穿危机始终的坚决态度亦令部分内外受众感觉安心。
[案例：雀巢转基因诉讼]
2004年10月16日，上海市高级人民法院对雀巢转基因标识案做出终审判决，消费者朱燕翎依然败诉。似乎延续近两年的雀巢“转基因”诉讼可以告一段落了。其实不然，中国消费者与瑞士跨国食品公司之间的纷争其实是绿色和平组织与商业巨头之间旷日持久博弈的一个缩影。当前，舆论界有关此案已形成了两种截然不同的判断：一是雀巢无错，消费者在滥用诉权；二是雀巢确实对中国和欧洲的消费者采用了“双重标准”。危机隐患依旧存在，“转基因”案件带给雀巢的影响还远未结束。
雀巢在“转基因诉讼”一事上所表现出的态度相当强硬，究其原因，采用转基因原料已成为该企业的既定产品战略——在他们看来，因为个别消费者的意见而影响“最高战略”是不合理的。姑且不论雀巢与消费者两者孰是孰非——单从危机管理的角度看，雀巢的强硬是可以理解的。
“核心立场”法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。这种立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。无论危机的来势多么凶猛，企业在危机处理之初都应向内外受众和盘托出自己的核心立场。
核心立场应简单（不会产生歧义）、明确（能够清晰准确地表述出来），同时，所有参与危机管理的人员都须深入理解、始终贯彻这一立场。
3、“绝对领导”法则
[案例：朗科专利疑云]
2004年4月11日，一篇题为《优芯变忧心：朗科离职员工大曝造假内幕》的神秘文章出现在某IT个人网站。文章作者自称是“前朗科员工”，对朗科的技术和“优芯一号”提出了质疑。4月19日，朗科公司才正式对外发表声明，称这是一次“网络恐怖袭击”——朗科市场部经理张洲宽联合其公关公司负责人汪华东紧急约见广州几家主要媒体，就事态的发展和朗科对该事件的态度，并逐一批驳了文章对朗科公司的质疑。朗科方面的解释显然没有起到澄清事实的作用。一些媒体开始针对神秘文章的“爆料”和朗科言论的疑点寻求佐证。有一种观点是：此次“网络恐怖袭击”乃是朗科竞争对手针对一年前朗科公关公司负责人的一篇“恶意文章”而采取的报复行动；同时朗科前公关公司负责人也加入战团，使事件真相更其扑朔迷离。
迄今朗科专利事件的真相仍羁留于灰色森林中，没有一个黑白分明的结论。这幕充斥着恩怨情仇的闹剧演员众多，没有“绝对领导”，缺乏强有力的管理、约束——不同的人、不同的利益集团发出迥异的声音，基于利益与意气的相互“揭发”令整个事件弥散着“阴谋”的味道，以至于内外受众根本弄不清楚谁讲的是真话、谁说的是谎言。
缺失权威必然引发混乱。如果把企业危机事件管理“项目化”，那就需要任命项目的“负责人”——绝对领导者。“绝对领导”的实质就是“集权管理”——事故处理者需要的是绝对的控制力，而不是“民主”。企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄。只要有利于危机的解决，企业所有层面的人员都是危机事件管理者可以调动的资源。
权力越大，责任越大。危机事件管理者既为一军主将，自然也要对战役的结果（危机最终是否得到妥善的解决）负全责。“主将”（绝对领导）以外，针对危机处理的不同方面，也可能会有多个“副将”——不是以日常的企业职位界定，而以其不同的危机处理功能划分——他们只对“主将”负责。
4、“单一口径”法则
纾解危机需要“疏堵”结合——“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须杜绝那种未经授权便擅自发声的情况；对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。
对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。朗科当然是反例——新兴医院也是。
[案例：新兴医院“群口秀”]
2004年，8月2日《暸望东方周刊》质疑北京新兴医院以巨额广告打造“包治百病”神话，随后多家媒体剑指新兴医院“广告门”。新兴医院的反应还算及时，8月4日在其网站首页张贴了“律师声明”称院方将依法追究其法律责任。
在遭受舆论重击之后，新兴医院似乎想以“人海战术”来增强反击的气势。在8月7日媒体见面会上，院方重量级人马悉数到场，依次发言，且“语气无不慷慨激昂”——“每个人的发言都各有侧重”，看上去新兴医院很好地利用了这次与媒体沟通的机会，但古语云“言多必失”——更别说是这么多张嘴齐齐发声。从事后媒体对此次“见面会”的报道看，院方的态度和言词已然引起了“公愤”——直言医院答非所问、声东击西者有之，以揶揄之辞描摹院方“表演实况”者有之，引个别发言人不冷静言语讥讽戏谑者亦有之。虽然时至今日新兴医院的诚信危机已告一段落，但院方在危机事件管理方面的不佳表现却也是有目共睹。
安内攘外，实为一体。“单一口径”法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。危机事件管理者既需遴选圈定信息通路，还要切实保障信息内容的一致性和信息发布形式的一贯性——即使借助强制手段也在所不惜。尽量采用单一发言人制度——倘若因种种原因，需要不同层次的企业人员扮演信息发布者角色，那么一定要事先审核并协调统一对话口径。
5、“360度”法则
企业围绕危机事件所作的一切管理决策都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋。
“360度”法则所考验的、所彰显的都是企业决策者、危机管理者的战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。此法则旨在从危机“相关度”的层面“平衡”企业利益（包括：投资人、员工和企业自身的福祉）、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界（传播者与受众）利益。
[案例：英特尔迅驰惊魂]
随着2004年6月1日中国WAPI标准强制执行期限的临近，英特尔“迅驰”何去何从成为媒体、消费者、渠道以及英特尔合作伙伴关注的焦点。针对舆论界出现的迅驰与国标之争的质疑声音，英特尔中国方面只是通过公关部经理表示：“正在了解新标准的技术细节”，而英特尔总部和英特尔中国的高级官员则保持着谨慎的缄默。最终，这场危机随着“中国政府无限期延期执行WAPI标准”而结束。
英特尔的确可说是算无遗策、计划周详。在“WAPI风波”吸引公众注意力之前，作为长期占据产业链高端、在产品市场占有率方面具有显著优势的跨国企业，英特尔仅用了不到一年的时间，便把迅驰笔记本送到了主流的位置。其国内合作厂商甚至包括了WLAN国标所圈定的受益企业，而已经围绕迅驰技术进行了前期商业部署的运营商以及数以百万计的用户更是直接成为了国产标准的“受害者”——这也正是纷争方起时，英特尔低调以对，而重量级的国内企业（因为压货）、迅驰笔记本的用户却纷纷质疑WLAN国标的经济价值与技术意义的原因所在。政府方面虽然有自己的立场，但来自产业内部、运营商、最终用户的“异议”却是谁也无法漠视的——合作伙伴和用户的直接“上阵”让英特尔得以最大限度地避开恶意舆论的锋芒，进而获得了部分公众的理解和同情。
危机来袭，应可能将影响危机发展趋向的各方因素都考虑周详，在此基础上部署管理过程、确定管理方式。
6、“信息对称”法则
在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。
[案例：立邦漆广告“盘龙滑落”]
《国际广告》杂志2004年9月刊刊登了一则名叫“龙篇”的立邦漆广告作品——画面上中国古典亭台的两根盘龙立柱对比强烈，左柱色彩黯淡，但龙紧紧攀附在柱子上；右柱色彩光艳，龙却滑落于地。随后网络上关于立邦漆“龙篇”广告的争议和指责层出不穷。10月，《国际广告》杂志社通过北京某报发表声明，表示希望透过该媒体向广大读者道歉。声明中解释说：“盘龙滑落”并非杂志刊登的商业广告，而只是被杂志中的一篇文章提及，发表的初衷仅仅是希望业界能够参考和评价。10月24日，立邦涂料廊坊市场部负责人方才出面回应该事件，称广告是立邦公司广告代理公司的一篇“创意练习稿”，从未经立邦涂料授权作为商业广告在媒体上发表过。
尽管2003年年末“丰田霸道令中国石狮敬礼鞠躬”的广告也曾备受抨击，但在“保障内外信息对称”这一点上，丰田应该说棋高一着——在意识到事件的严重性之后，无论丰田公司，还是发布广告的媒体，或是创作该广告的盛世长城，都一致对外“表示诚恳的歉意”，而公众在不断接触到责任方所释放的“歉意”之后，也体察到事件确属丰田的“无心之恶”，危机因此而逐步化解。而在“处理”盘龙滑落的广告危机时，立邦漆却显得既稚嫩、又傲慢。无可否认，“盘龙滑落”的广告创意遭贬斥有着政治和民族情结的背景，但既然事涉自身，便理应给关注此事的内外受众一个满意的交代。但立邦漆方面的处理态度却是拖延、敷衍、淡化，没有就这起被80%的网民（据TOM调查）认定为“挑衅中华民族感情”的事件发布任何有益其挽回形象的信息——当事人仅以“未经授权发表”为由来塞责。联想起两年前立邦漆在遭鳄鱼漆指责其产品VOC超标时也是模糊其辞，不由得令人疑惑，这个知名涂料品牌是真的“蔑视中国消费者”，还是在危机管理方面毫无经验？
从操作的层面看，信息对称法则的操作要诀有四：首先，谨记“有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好”。其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测——三人成虎，谎言、谣言和妄言扩散对企业的负面作用是不言而喻的。放任不实信息流传，等同于“往伤口上撒盐”，危机后期，企业还不得不担负起向内外受众解释清白的义务，浪费资源且事倍功半。其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核的——泰山崩于前，即便是聪辩之才亦不该信口开河、即兴发挥。其四，不仅是对外——对内也应保持信息对称。信息不对称易使内部受众无法领会企业领导者、危机管理者的意图，于是高估危机的影响——即便危机顺利解决，上下之间产生的隔膜也可能长期存在，这有损于企业的长远利益。
7、“留白”法则
国画讲究“计白当黑”——虚与实、亏与盈、疏与密之间其实体现某种深刻的人生哲学。国画大抵留白甚多。说到企业危机事件管理的“留白”，则是指在危机处理中，不能盲目封闭自己的回旋空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。
“留白”法则对应于“危机处理资源准备”和“危机影响控制”两大层面——只有留出一定的空间，企业才能在莫测的危机中闪转腾挪。一方面，企业不应仅按照危机影响评估的“最低限”进行资源（例如：团队、物力支持、方案等）准备；另一方面，企业也不可从自己所能承受的“最高限”来尝试控制在危机的影响（例如：信息管制、赔偿方案、客户关系等）。
在对外沟通时，“留白”法则尤显重要。必须安排足够的空间，为不可测度的事态、无法预言的前景预留进退趋避的余地——也就是说，对外留白意味着“缓冲”。
[案例：英特尔迅驰惊魂]
在WAPI风波的全过程中，英特尔的资源准备可谓“丰富至极”，业界专家、美国高官、合作者乃至用户都成为英特尔的棋子；但另一方面，英特尔对自身言论发布却极为谨慎。对外沟通时，代表英特尔出面表态的都是职位相对较低的英特尔中国专门公关部经理，而英特尔总部和英特尔中国的高级官员均保持着耐人寻味的缄默。这无疑就为未来WAPI风波的妥善解决预留了足够的回旋空间。另一方面，在应对舆论的指责时，英特尔（中国）显示出了对国情的深刻了解和对公关技巧的熟练把握。低调的、有足够弹性的表态的确在一定程度上缓解了舆论的压力。
可怕的不是“苍蝇”，而是自身的“缝”
本文即将截稿之时，又传来了巨能钙含有害成分的消息——企业陷入困局并不可怕，可怕的是，企业自身真的存在着难以疗治的“隐疾”。我们会发现：“品牌六大资产”（产品、形象、消费者、渠道、视觉、商业信誉）中的任何一项出现问题，都可能波及到其它的“资产项目”，都可能演化为商业企业所须应对的“危机”，并最终削弱品牌的价值。
《孙子兵法》有云：“（善战者）先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”某种意义上，这句话足以成为现代企业管理危机事件时所须遵循的“总诀”——首先应营造出不被敌人战胜的条件，并在此基础上等待战胜敌人的时机。对企业来说，能否营造出“不可战胜”的条件，这取决于自身；而竞争对手之所以可胜，大抵也在于其为我方提供了可乘之机。
然而，“不可胜”并非意味着不会遭遇危机。作为企业的领导者，只有坚持诚信、洞察“规则”、严守藩篱，才能使企业在八方风雨来袭之时岿然屹立。
明基舞剑意在西门子 合作最大理由是"互补"
这次明基和联想一样给了世界一个惊奇，但所有的举动并不都是没有准备
西门子在10个绯闻买家中终于还是选中了明基。对于明基这家传统的IT企业来说，拿到西门子手机部门意味着它在3C融合的道路上迈进了一大步。明基董事长李耀将这次并购与联想并购IBM PC业务相提并论，称并购后的明基一跃成为了全球第四大手机厂商。不过，与联想的“蛇吞象”不同，明基的手机规模与西门子相对比较接近。
明基购得西门子的手机业务不光拿下了规模，更重要的是拿下了西门子的人才和核心专利，这也是明基对未来3G时代手机竞争形势的判断。有人说这是一场豪赌，其实不只是明基一家在赌，它的PC宿敌华硕等厂商也都选择了大举进军手机市场，而他们的共同点是以核心技术支撑的竞争之道。
为什么选明基
6月7日，西门子和明基终于公开承认联姻，明基将整体收购包括全球6000名雇员在内的所有西门子手机业务。根据交易条款，从今年10月1日开始，西门子手机事业部在厘清负债的情况下，资产完全转移到明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等；西门子授权明基使用Siemens品牌18个月、BenQ-Siemens共同品牌5年。这项交易也预定在2005年9月30日完成。
在此前的数月里，西门子手机的绯闻买家有摩托罗拉、宏、北电、中兴、华为、波导、LG、三星、泛泰及明基10家，外界最看好的都是传统的通信企业，如华为、北电等。而西门子最终选定了明基之后，双方都强调合作最大的理由是“互补性”。
8日下午4时半，李耀匆匆赶到北京召开新闻发布会，他给出了西门子选择明基的一个重要理由：“西门子正在做交换机系统，包括很多平台的测试、很多软件测试、服务方面的测试都需要与手机制造商密切配合，因此它非常需要一个手机企业。明基正是最好的合作伙伴，我们不会做交换机，双方的互补性和合作性非常高。”
但西门子给明基的优厚待遇似乎仍然让外界不可思议。西门子不但将手机部门送给明基，还陪上了2亿5千万欧元的嫁妆，帮助明基进行核心专利研发、行销以及品牌推广。所有的媒体都在追问，明基到底付出了什么。其实对于西门子而言，选择明基就是减少了一个敌人，增加了一个朋友，西门子以5000万欧元入股明基，成为战略股东，而明基将成为西门子端到端移动通信解决方案的首选合作伙伴。
明基需要什么
作为一家具有台资背景的企业，明基1993年就进入了手机业，一直以ODM（Original Design Manufacturer，原始设计制造商）为主。2005年5月27日，明基与创维等四家企业一起拿到了国内手机生产牌照，这是手机核准制出台之后第二批拿到牌照的企业。这对明基来说无疑是一个重大的转机。
事实上，明基做自有品牌手机的野心早就暴露无遗。2004年2月，明基与中电成立了合资公司明基中电。合资公司的产品贴双品牌卖给中电，中电再将手机卖给明基的总代，凡是贴上明基中电品牌的手机都由明基销售。当时手机准入制度仍是审批制，明基没有手机牌照，只能借道中电，而中电的研发实力也不算强大，无法满足明基的野心。
明基中电总经理黄汉洲说，“前年，摩托罗拉就曾说如果明基要做自有品牌，他们就把代工合同拿走。但我们的态度很坚决，明基品牌做定了。当时摩托罗拉和明基建立合作关系不久，我跟他们提出，双方各做各的，比如他们做高端，我们就做中低端，避开直接竞争。”为了做大自有品牌，当时的明基定位于两个极端，高端产品主要是PDA和智能手机，低端产品的售价则在1000元左右。
手机对于明基而言，是3C融合战略的核心，而非只是借助渠道附属销售的产品。李耀说，在数字融合的产业背景驱使下，未来的企业必须拥有3C整合的技术能力，才能面对全球化竞争。明基需要一个核心的旗舰产品来带动全线产品的增长，而手机无疑是最具代表性的3C整合产品，因为手机用户的数量最多，能够带动的技术应用空间也非常广泛，而且和人类的生活最为息息相关。
在拿到手机牌照一个多星期之后，明基与西门子的婚姻就尘埃落定，或许之前漫长的几个月等待都是为了此刻。
明基此次收购最大的成功就是拿到了核心技术。李耀特意将此与TCL收购阿尔卡特手机作了比较，据他所知TCL收购谈判中的知识产权条款里没有3G的部分，而明基的收购则包括了3G核心技术，这是花了很长时间才谈判成功的。李耀这样说道，“手机的核心技术过去都属于交换机系统厂商，因为标准是他们制定的，包括阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉等。现在，西门子把手机业务交给了我们，也会把手机部门的核心专利统统交给我们，将来我们会拥有近一千个专利，其中有几十个是核心的专利技术，明基将变成在整个技术领域里少数拥有核心技术的企业。”
3G：一场新的战争
随着3G时代的到来，主流手机厂商正在由“家电、零售企业”向“电信级企业”回归。中研博峰咨询有限公司总裁王进认为，3G将是运营商主导的时代，每个运营商的业务都不一样，如何将业务嵌入系统和终端、实现配套，是对终端厂商的一个技术挑战。如果对核心技术了解不够深刻，终端厂商就无法根据主流运营商的定制规范和要求进行二次开发，也就无法分得3G带来的新价值。明基的目标则正是成为一家掌握核心专利的终端厂商。
李耀说，明基要想在欧洲站住脚，最重要的是整个手机的销售跟系统运营商、系统客户有密切的配合，而全欧洲最主要的系统运营商几乎都是西门子的客户。这或许又从另一个角度揭示了明基“迎娶”西门子手机的原因。
拥有核心技术的终端厂商的加入正在改变战争的形态。去年国产手机市场份额的下降也许正是一场新旧战争交接的表现。依靠外观和营销崛起的国产手机，走到了一个至为关键的时刻，纯粹依靠经营已经不能带来更高的利润，很多人退出、少数人进入，市场门槛无形中提高了，寻求核心技术支持将是唯一的道路。借助了西门子强大技术能力的明基认为，此时进入中国内地的手机市场恰逢其时。
黄汉洲亦认为中国内地手机行业目前的状况与过去中国台湾的彩显行业十分相似，“中国内地的手机行业一定会重演中国台湾彩显行业的竞争老路，”他解释说，“当时明基做彩显的时候竞争非常激烈，一个小岛上有上百家彩显企业，但后来只剩下两三家，大家比的就是看谁走得长，而不是谁走得快。
来源:中国管理传播网
海尔竞购美第三大家电商 报价12.8亿美元
美国第三大家电生产商美泰(Maytag)21日透露，中国最大的家电生产商海尔集团加入收购美泰的投资者团队，提出12.8亿美元的收购价格，成为最有竞争力的竞标者。但海尔集团对这一消息仍表示不作任何评价。
美泰21日发布声明说，收到Bain投资伙伴基金、黑石投资伙伴基金和海尔美国贸易公司每股16美元的收购要约，总额将达12.8亿美元。美泰公司5月19日曾接受由Ripplewood牵头的投资者集团提出的每股14美元的收购要约，但美泰21日透露，正在考虑海尔提出的每股16美元的新的收购要约。
美泰是一家有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国老牌家电企业，以生产吸尘、洗衣机、电冰箱为主营业务，按上市公司市价计算，美泰是美国家电市场的第三大企业，位居惠尔浦和力诺国际(Lennox)之后，曾在去年的全美财富500强中列第361位。美泰公司于上世纪末期与合肥荣事达成立合资公司，后因经营不善而撤离。
海尔集团企业文化中心部长汲广强21日在电话中向新闻晨报记者表示：目前海尔就此事没有任何评价，也没有任何消息可以透露。海尔上周三曾正式就收购美泰传闻发表声明，称对收购事件十分关注，但到目前为止，还未就竞购作出最终决定。海尔集团新闻发言人随后表示，为双方利益着想，在最终达成协议之前，不会透露与收购相关的信息。一位关注此项并购的家电行业分析师认为，就像联想收购IBM电脑部门一样，这项收购也将是一个漫长的过程。
根据海尔公司公开的信息，海尔认为美国是个重要市场，2000年开始在美国生产冰箱，年产量达50万台,截至2003年，海尔在美国电冰箱市场占据了10%的份额。业界推测，如果收购成功，海尔不仅获得国际市场所熟悉的品牌，有利其开拓海外上市，还有可能借助美泰曲线上市。但汲广强昨天接受记者采访时称，海尔的国际化和海外上市是长远的战略，要一事一议，不便就美泰事件讨论海尔的国际化和上市。
国务院发展研究中心家电专家陆刃波对海尔参与海外收购高度评价，认为通过收购国际有实力的企业可以弥补国内家电企业资本和技术缺乏的短板，但前有TCL收购汤姆逊、联想收购IBM电脑部门的案例，需要提醒海尔不要急功近利，首先要意识到将亏损的美泰在短期内赢利很难。
来源：新闻晨报
宝钢进军汽车零部件业 打通产业链上下游
在上海宝山罗店新镇105亩土地上，即将建起宝钢的一座汽车零部件工厂。28日，宝钢收购加拿大汽车零部件企业COURT集团旗下两家工厂成立的NMPC公司及上海科宝汽车传动件有限公司在此揭牌、奠基。
这是宝钢高调进入汽车零部件业的一个举措。宝钢集团副总经理何文波透露，根据适度多元化发展战略，公司将全面进军汽车零部件产业，以车轮、车体、动力传动系统和汽车底盘系统生产为核心，在今后5到6年通过合资控股、参股和购并形式做大做强，力争到2010年使宝钢汽车零配件产业年销售额达110亿元，进入国内行业前三名。公司目前除与加拿大公司合作外，还与意大利、日本、美国等国厂商展开技术和商务交流，并开始筹划在芜湖、重庆等地建钢制车轮生产基地，同时，与江淮汽车、通用五菱、华晨金杯等公司的车体合作项目也在紧锣密鼓洽谈中。
与加合作只是刚刚起跑
宝钢进军汽车零部件产业是从此次与加拿大COURT集团的合作开始的。
据了解，宝钢与加拿大COURT集团的合作主要包含两个项目：一是宝钢国际收购COUNT旗下生产自动变速器变速阀的两家工厂成立NMPC公司（尼亚加拉机械制品有限公司），二是在上海新建上海科宝汽车传动件有限公司。
NMPC公司位于加拿大安大略省宾士威尔市，宝钢花费1875万元购得NMPC公司50%的股份。公司将主要生产自动变速器中的变速阀，这是具有极高精度的汽车零部件，产品主要供给美国通用公司在北美的生产厂。
宝钢方面称，之所以选择COURT集团作为其合作伙伴，是因为其在液压变速阀等高精度汽车零部件制造领域已积累了15~30年的经验，并在工艺流程、技术参数、软件系统、先期介入客户以及产品开发等方面拥有许多自主专利技术，这些核心技术同时也将应用于新组建的上海科宝汽车传动件有限公司。
上海科宝汽车传动件有限公司也是由宝钢与COURT集团共同合资新建的，预计项目总投资人民币1.67998亿元，注册资本为1089万元，双方各出资50%。公司主要生产汽车自动变速箱及液压变速阀。一期工程的生产规模为年产1.4亿件液压变速产品，生产线包括车削、磨削、清洗、阳极化处理、包装等工序，计划今年11月投产，初期生产半成品供给加拿大NM－PC公司，业务发展成熟后将直接向上海通用等亚洲汽车厂商供货。
全面进军已有时间表
事实上，宝钢的上述举动是其去年开始启动的《汽车零部件产业发展规划》的一部分，宝钢集团副总经理何文波说，目前宝钢的钢铁主业已进入稳定发展期，在做大做强主业的同时，宝钢新一轮发展规划中把进军汽车零部件产业作为主导，由此将打通其上下游产业链。
根据宝钢产业发展规划，发展汽车零部件产业将借鉴蒂森克虏伯、日本住友等行业优势企业发展模式，通过合资控股、参股和购并形式与国际知名专业厂商合作，首先介入国内汽车零部件业，然后成为拥有研发能力、规模化制造体系、自主知识产权、国际化营销网络、全球知名品牌的知名汽车零部件制造商和供应商。
为全面进军汽车零部件产业，宝钢旗下的宝钢国际已经在其钢制品管理研发部陆续设立了车轮部、车体部、动力传动系统项目组和底盘系统项目组。宝钢计划到2010年，在全国建立五六家车体制造中心及模具中心；基本形成若干底盘系统产品和组件产品的制造供应体系；通过合资新建和收购兼并等方式，在全国范围内建立6个车轮生产基地，占据中国钢制车轮市场50%的份额，并成为中国最大并具有国际影响力的车轮制造公司。
“着力点”何在
宝钢之所以选择汽车零部件业发力，主要是发掘自身在原材料和加工方面的产业优势。
与汽车整车制造业密切相关的汽车零部件产业需要的汽车板、特钢等都是宝钢的优势产品，也是宝钢重点打造的三大精品。据宝钢国际资产管理部吴一鸣副部长介绍，上述钢板的加工与钢材加工类似，宝钢在此领域已积累了多年的丰富经验，并在全国建立了11家钢板剪切中心，与一汽、上汽、东风等公司签订了战略合作框架协议，与汽车整车厂家也已形成良好的合作关系。
“宝钢此前扩张钢材加工配送中心，为汽车厂商提供钢材仓储和剪切加工服务，现在又宣布进军汽车零部件领域，种种举措都是希望通过抢占市场渠道和介入联合开发，进一步稳固其在汽车市场的主导地位。”上海证券的汽车行业分析师如是认为。
国内汽车零部件行业赢利前景被业内看好。中央财经大学中国企业研究中心选取国内24家汽车零部件上市公司作为样本进行的分析结果显示，24家汽车零部件上市公司2004年净利润总额为14.72亿元，比上年上升725.21%。
然而，与此同时风险并存。目前，国内汽车零部件业正处于行业整合、洗牌初期，行业集中度不高，技术等级和规模效应也不高，主要是三大汽车集团自身汽车零部件生产占有较大市场优势，对国外零部件生产的外包力度也在逐步加大。这些无疑都增加了宝钢涉足汽车零部件业的难度。吴一鸣称，宝钢已意识到了该行业的激烈竞争状况，会尽量发挥自身优势以弥补新进入者的不足。
信息来源：第一财经日报
娃哈哈抢注非常6+1 商标遭抢注归属难料
如果突然间流行一种名叫“非常6＋1”的营养素饮料，人们或许会眼前一亮。不过，这个注册商标者既不是李咏也不是中央电视台，而是由法国达能控股的杭州娃哈哈集团有限公司。
日前，娃哈哈集团已向国家工商总局申请了“非常6＋1”商标，并准备以“非常6＋1”为名推出饮料新品。不过，根据《商标法》规定，在商标初审公告后三个月内，任何人都可以提出异议，请求国家工商总局予以撤销。
而“非常6＋1”商标目前尚未公示，因此其未来归宿暂时充满悬念。
抢注“非常6＋1”
据了解，娃哈哈集团的申请日期为2003年12月9日，“非常6＋1”商标编号为3836269号，所使用的商品为啤酒、果汁、水（饮料）、蔬菜汁（饮料）、果汁饮料（饮料）、无酒精饮料、乳酸饮料（果制品，非奶）、碳酸饮料、植物饮料、豆类制品等一共10种。
该集团市场部副部长陈新华介绍，2003年娃哈哈推出的“非常可乐”已有相当业绩，而“非常”概念一直是热门话题。当年底，该集团科研部门在研发新概念饮品时提出“非常6＋1”新概念，随即予以提请注册。
而其负责商标注册事宜的法律办主任吴伟强向媒体称，娃哈哈主要是有新的产品开发计划，才想到注册这个商标的。吴伟强说：“这不是跟央视作对，‘非常’是我们在1998年就申请了，而‘6＋1’只不过是数字符号。”据称，娃哈哈正在开发一种与功能饮料相区别的营养素饮料，打算用的名称就是“非常6＋1”。
在接受21世纪经济报道记者咨询时，中华全国律师协会知识产权委员会副秘书长陈有西律师认为，注册“非常6＋1”将是娃哈哈的又一个市场沸点。但根据《商标法》规定，在商标初审公告后三个月内，任何人都可以提出异议，请求国家工商总局予以撤销。不过，“非常6＋1”商标目前尚未公示，因此央视暂时还没资格提议撤销。
陈新华称，企业版的“非常6＋1”与央视的“非常6＋1”不一样，一般情况下，商标注册受理考虑的因素是：有没有人用同名已在同一种商品上先申请过商标。娃哈哈1999年就注册了“非常”商标，因此“非常6＋1”获准注册也是顺理成章的事。“如果央视提出异议，我们将按照法律程序进行答辩。”他说。
而据成都商报报道，“非常6＋1”栏目制作人哈文表示对此无法阻止，因为娃哈哈的注册程序规范合法。
至于一旦该商标注册成功，是否会对央视与该台前广告“标王”娃哈哈集团的业务关系造成影响？陈新华觉得商标注册和广告合作是两码事，不会出现什么问题。
商标战略揭密
事实上，娃哈哈集团创业之初就确立了商标、品牌战略。
在娃哈哈投产前，考虑到我国商标从申请到核准注册需耗时年余，为防范假冒伪劣商品冲击，娃哈哈决定先办“户口”，再生“孩子”。当时，娃哈哈的决策者还进行防御性商标注册，一口气注册了“娃娃哈”、“哈哈娃”、“哈娃娃”等系列商标。
不过，市场上仍然有纠纷。1991年，该集团向国家工商总局商标局诉称，杭州云峰化妆品厂注册的546209号“娃哈哈”化妆品商标，容易使消费者误认为该厂商标所附着的商品为娃哈哈集团系列产品。商标评审委员会经过复审，将“娃哈哈”化妆品商标予以撤销。
2000年，儿歌《娃哈哈》作者郭石夫以该集团侵犯其著作权为由兴讼，要求赔偿经济损失10万元。该集团认为，娃哈哈商标名称系其于1988年向社会公开征集得来的，已向应征者支付了相应报酬。而原告歌曲中的“娃哈哈”一词并不具有独创性，公司的“娃哈哈”商标名称与郭石夫的作品名称分属两个不同领域。结果，郭石夫败诉。
近年来，娃哈哈集团曾多次向国家工商局商标局投诉，反映全国有数百家在相同或类似商品上非法使用和“娃哈哈”等注册商标，相同或近似文字或图形的侵权厂家遍及浙江、广东、河南、山东、四川等十几个省。
记者登陆娃哈集团网站，网页首先就跳出一则起草于2004年9月28日的法律声明。该声明称，“娃哈哈”系其合法拥有之商标和商号，并且已经香港特别行政区核准注册。某些在香港登记的公司以“娃哈哈集团”名义授权国内企业生产饮料。该集团已依法请求工商机关对相关单位的不正当竞争行为进行查处，并请求香港特别行政区相关机关依法撤销其不当注册之商号。
现在，“娃哈哈”已被确定为浙江省知名商号，这意味着今后其商号一旦被“傍”，政府就有责任扫除“李鬼”。据浙江省工商局局长郑宇民介绍，去年出台的《浙江省知名商号认定暂行办法》把商号权放在与商标权、专利权同等的地位上加以考虑，为知名商号提供了护身符。
郑宇民透露，工商部门对娃哈哈商号进行特级保护，一旦发现侵权行为将马上反映、跟进、维权，以确保企业利益和社会利益。
“非常6＋1”归属难料
这一次，娃哈哈集团却未必能如愿以偿。
陈有西律师认为，在“非常6＋1”商标公示期内，央视可以“先使用独创性商标”为由，向工商总局商标局提出撤销异议。如果央视除了“非常6＋1”这个栏目外，已在相关产品开发上使用这个名字，或者曾经授权给别人使用，那么撤消娃哈哈注册申请的可能性就极大。
虽然央视方面没有作出回应，本报记者却发现，央视知名节目品牌被抢注早有先例。
2003年11月，浙江温州圣堡服饰有限公司董事长胡圣义就将“同一首歌”抢注为服装商标，并顺利拿到了商标注册证。胡坦言，2001年《同一首歌》栏目走进温州，让他看到了该栏目在观众中的巨大影响力，当即决定申请注册。他直言不讳地表示，这样注册的商标可以缩短企业在拓展市场前期的宣传周期，并可节省一大笔经费。目前，其授权产品已在市场上销售。
据了解，央视在“同一首歌”的保护上还是十分在意的，在去年3月就已成功注册“同一首歌”，但申请商标保护范围只包括节目制作、影集纸制品、广告咨询、新闻刊物等4类。
然而近年来，“同一首歌”先后遭到8家企业抢注。除服装外，还有酱醋、烧酒、洗发液、打火机等商标名称。杭州市同诚商标事务所的马女士称，由于央视没在其它产品或服务类别上申请注册“同一首歌”，其它任何人在这些类别上注册“同一首歌”都是合法的。但是，央视要是觉得别人的注册对自己的品牌造成了影响，也可以提议撤销。
据透露，央视在发现被抢注之后，已先后对其中7件抢注商标提出了撤销建议。目前这几个案件正在国家工商总局审理中，裁决结果最早会在今年内作出。
“注册一件商标的花费不到2000元，央视的栏目品牌频频被抢注，显得品牌保护意识差。”陈有西说，像同一首歌、心连心等栏目的市场价值高达数亿元，如果央视在各个类别注册后，授权给企业使用，以此获得经济效益将超过广告收入。
来源:21世纪经济报道
光明”在遮掩中黯淡
河南媒体关于郑州过期光明牛奶“回炉再造”的新闻，迅速激发了全国消费者的强烈情绪。通过暗访电视画面展现出来的肮脏丑恶场景，被联系到自己每天本着健康而坚持饮用的知名品牌牛奶，即便是在如今食品安全事件屡见不鲜的氛围里，仍然挡不住要出现石破天惊的愤怒感与不约而同的讨伐声。
然而，这还只是愤怒的开始。针对如此重大的危机，光明乳业先后有发言人与董事长出来救场，并在其官方网站发布《告消费者书》。种种说辞化繁为简，不外乎有网友所归纳的两点：郑州的“回炉再造”报道不见得真实；即便郑州光明牛奶出现问题，也只是“老鼠屎”个案，光明牛奶的整体是没问题的，是光明的。作为一个商业上的祈祷，光明乳业“请广大消费者放心”。
而消费者怎能就这样放心？光明乳业对新闻事件所谓的澄清，既遮掩不了电视画面上过期牛奶被倒入回奶罐，而回奶生产线上生产出新奶品，新奶品又被送往配送中心的线索，也解释不了电视报道中车间工人的同期声——“不兑好奶了，不兑了”、“回奶就是把变味的奶再回锅重新生产”。光明乳业出于危机公关而本能性地否认事态，结果欲盖弥彰，是这一事件中的第二重可怒。
而这只怕还不是愤怒的终点。光明乳业否认郑州废奶回炉，自然也就意味着媒体不是有误会，就是别有用心。而无论前者后者，也无论是从民生利益出发，还是从新闻规律考虑，让更多媒体及时跟进，无疑都会解开谜团，大白真相。但可惜的是，自河南电视台暗访新闻播出之后，当地媒体出现集体失语的沉默。这不寻常的沉默背后，是不是利益方在发力运作，值得怀疑警惕与最大程度的愤怒。因此，我们有理由对事隔多日之后证据可能被销毁、口径可能被统一的所谓事实公布保持不屑与不信。
废奶回炉再生赚钱，是为无良；断然否认却又破绽百出，是为无赖；倘若再挟制新闻于先，炮制虚假于后，则为无耻。这“三无”一并发作，令人既惊而骇且怒，是绝对不可饶恕的黑暗与邪恶。食品安全成为热点公众话题已久，德治法治，民众自然希望多管齐下。而惊怒之下，纷纷用脚投票，将无良无赖无耻者抛进垃圾堆，则是消费者受到伤害与欺骗之后理所当然给出的市场惩罚。所以，“雀巢”也好，“光明”也罢，配料也好，个案也罢，丑闻之下，没有诚恳的态度，没有勇敢的自纠，而倾向以更多更恶的不诚实来遮掩前面的不诚实，实在就应当遭遇广泛唾弃与抵制。
而倘若没有媒体通过暗访的努力将种种最初的黑招内幕曝光于公众，则谎言未必会被拆穿，消费者的利益自保、关注质疑与唾弃抵制，也必定会无因无着落。媒体的全力监督，无疑正是“光明”丑闻所真正惧怕的光明，是社会公正得以启动的一个枢纽。而无良企业既不会自觉地邀请媒体来拍摄罪证，媒体若是言明来意也断然采访不到实情——黑幕与困难重重之下，暗访无疑正是一柄利刃。中央电视台的《每周质量报告》节目以此取胜，及时准确地曝光众多关切民生利益的商品质量实情，固然令观众吃惊于假冒伪劣产品的泛滥成灾，但更多的却是令消费者掌握了信息，从而也多了保护自己切身健康与利益的凭据。比之懵懵懂懂地遭遇侵害，这明明白白的警惕，更体现出了社会的安全感所在。谁能说不是媒体的暗访促进了这一重的社会进步呢？
来源:管理资讯
上海家化 重塑中国日化品牌
经历过“美加净”外嫁冷宫之痛的上海家化，如今旗下品牌“佰草集”的单价在与世界顶级品牌比肩的同时，仍然以独一无二的“中国概念”赢得了5年销售额增长50倍的高成长！
2005年4月28日，中央电视台在北京饭店隆重举办第一届“中国品牌高峰论坛”。论坛结束时，包括上海家化在内的全国100多家企业共同发布了“中国品牌宣言”。
在宣言中，百家企业充满激情地宣告：“无论是方式，还是规模，我们前无古人；无论是过程，还是结局，我们都将创造历史……我们确信，这一梦想必将实现。”
无论是激情，还是信心，我们都无法忽视达到目标的手段或者谋略。有勇无谋毕竟还是莽夫。
拿什么打造中国的日化品牌？
让我们把视线落向上海家化。
在反省中觉醒
上海家化有百年历史，期间经历了诸多品牌的成败与沧桑。
目前，上海家化有八大品牌：细分市场里的清妃、佰草集、高夫、COCOOL；大流通领域里的六神、美加净、舒欣、家安。
佰草集、高夫、清妃、COCOOL这样的细分类品牌一诞生似乎就含金带玉，有着天然而无可抗拒的气质，让人不禁猜度有一群高人在背后“全心以赴”地打造这个品牌家族的“精致优雅”。
上海家化主管战略规划、市场营销和信息系统的副总经理王茁慨叹道：“并没有什么高人指点迷津，只是因为我们有很多机会犯错误。我们有明确的品牌管理意识，可以追述到1988年。十几年的历史，我们推广了很多品牌，也犯了很多错误。我们一直在错误中学习着。我们从来没有放弃向他人学习的机会。”
苏格拉底说：未经省察的人生没有价值。
在采访中，我们听到的是上海家化董事长葛文耀对“美加净”的忏悔和王茁对“清妃”的检讨。
“十几年来，塑造美加净品牌的失误，我有责任。”葛文耀已经不止一次在公开场合对“美加净”运营失败“忏悔”。
1990年，拥有著名商标“美加净”品牌的上海家化在与庄臣合资后，原有商标被搁置。表面上看，跨国公司投入数百万美元为上海家化发展生产，而其真实目的就是为使当时占有近20%市场份额的美加净退出目标市场，为自己的品牌开路。而失去名牌商标的上海家化业绩果然骤然下滑，年销售额从前一年的3亿多元一下子降至600万元，曾经的“第一护肤品牌”一夜之间蒸发。1994年，上海家化终于出巨资收回了美加净商标，但已经丧失了最佳的发展时机。
2004年始，上海家化开始投入巨资重新振兴美加净。
与此同时的是，这个品牌家族里的另一名成员——清妃，正被冷落在后宫反省。
“2005年清妃为何被冷落？主要是清妃的品牌核心价值和品质在多变中被日渐模糊。清妃曾经被宣导为来自于宫廷秘方，也被宣导过来自于西方生化科技。因为清妃在市场上没有鲜明的价值主张，而不再吸引具有一定特征的人群，其品牌在弱化和老化。目前清妃正在内部调整，有多种可能方式被重新打造，但目前，它不是我们的重点。”王茁对于清妃的未来走向做了谨慎的回答。
据业内人士透露，上海家化有可能用清妃与法国顶级化妆品品牌幽兰合作，再造一个除佰草集之外的另一个高端品牌。
“中国概念”的差异化生存
“没有特色，在今天的日化市场很快就会死！”——王茁。
“菲利普•科特勒讲过：维持品牌持久的优势就是要靠差异化、个性化。我们可以不去与跨国公司的强势品牌正面冲撞，你花多少钱打广告，我也花多少钱。我们可以采取‘差异化策略’，天然的中草药是我们的强项，绝对优势，不仅符合消费的趋势，而且对广大中国乃至东南亚的消费者来说，有亲切感。如果法国人来做中国的中草药，即使做出来，中国消费者也会打个问号。”——葛文耀
上海家化以差异化求生存的首次出击，是1991年推出六神。凭借中草药祛痱止痒、清热解毒的功效，六神至今仍是夏季个人护理用品的第一品牌，被誉为“夏日里的绿色帝国”。
随后家化的美加净、清妃、笛诗女用香水、高夫男用护肤品等，无论是在定位诉求还是产品外包装上，也都始终被赋予了明晰的东方色彩。经过数次“练兵”，家化于1997年推出高档化妆品品牌“佰草集”——纯中草药提取、中国宫廷古方、专卖店和特许加盟制、汉方SPA会所……一个个极具中国特色的品质定位与营销理念，将佰草集塑造成世界上第一套中草药系列个人护理用品。
站在巨人肩膀看世界
于是，“中国概念”赢得了世界化妆品巨头的青睐。2004年，丝芙兰主动找上门来。这家全球最大奢侈品品牌营销集团LVMH旗下专营高档化妆品、香水的零售公司，在全世界有1300多家连锁门店，年销售额达14亿欧元。根据协议，丝芙兰与家化合资成立高档化妆品销售公司，并将佰草集纳入其全球网络全球销售。
上海家化的意图是：与国际上著名公司合作，可以帮助提升自己在化妆品细分市场里的运作和精细化营销能力，而更主要的是希望能把佰草集产品带到欧美国家。当然如果其中有一些经验和做法值得大流通领域借鉴，也算是一个意外的收获。
这么多年，上海家化一直没有停止过与外界广泛的合作关系。
精耕高档品牌
尽管佰草集的单价与兰蔻、迪奥等世界顶级品牌相差无几，却仍然以独一无二的“中国概念”赢得了高成长，年销售额在5年时间里增长50倍！
“佰草集的机会显而易见，在去年没有跨国公司诚信危机时，我们就已决定加大它的运作力度。它有非常深的中国文化底蕴和传统中医药理论。它的目标消费者大部分是返朴归真的女性。我们在对佰草集的消费者进行分析时，发现绝大部分的女性都是从跨国公司的高档品牌转过来的。这批转过来的高端消费者忠诚度非常高，另外她们的影响力非常强，说服力也非常强，基本是某一个圈子的领袖和消费榜样。我们从数据库里分析，虽然佰草集增长的速度快，但重复购买的比例却达到了40%左右。我们和这些会员定期沟通。我们经常通过‘小众’媒介、直邮、座谈会、PARTY等一些更精确的营销活动提升品牌知名度和美誉度。这种精细化的营销方式也代表了高端化妆品的发展方向。”王茁谈起佰草集时充满着宠爱的味道。
佰草集自1997年创建以来，功夫花得最多的就是客户管理，通过强势的终端营销建立属于自己的顾客群。1997年，家化在上海的香港广场开出了第一家直营店铺，摆明了要和世界级的品牌企业同场竞技。
佰草集的店铺里环境特别优雅，非常讲究细节，比如：中草药美容文化的海报，精致的产品包装，别具一格的宣传品介绍，这些都能给顾客足够的刺激。其次，店铺内始终播放着柔和的音乐，弥漫着精油的芬香，让顾客在试用产品外，还能品尝花草茶，从视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉上获得全面的体验。
把大众品牌推向全国
自2004年始，上海家化提出要求“回归日化”，将旗下的几个药厂进行出售，旗下酒店的相当一部分利润也转为日化品牌的营销支出。
对六神的成功，王茁总结为：在差异化的基础上加大宣传力度。它的品牌概念，没有像清妃一样被不断模糊。它代表什么，它主张什么，上海家化一直在坚持。因此，六神的品牌资产一直处于积累状态。六神也没有进入非常多的产品类别，一直采取谨慎延伸的策略，短期看销售增长慢了些，但品牌认知度保持得很好。
2005年，六神大胆启用明星做代言人，斯琴高娃和李冰冰的号召力为六神带来了高速的业绩成长。
2004年，美加净的广告从地方台转向了中央台。王茁说：“现代营销是‘认知之战’，而非‘产品之战’。如果现在不开始重视企业的无形资产，就会让美加净再次错过发展良机。”
最重要的是，作为上海家化的拳头产品，美加净和六神的消费群主要集中在一线城市的较低收入群以及二三线城市居民。而这些居民中绝大部分恰好就是央视的忠实受众。在央视上做广告，可以突出企业的大品牌概念，渲染企业的权威性和可信度，并提高经销商的信心。
让品牌经理真正创造价值
上海家化从1992年开始一直是以品牌经理制度来运作企业的品牌、新产品开发和市场营销等。
这样的制度让上海家化经受了市场化的考验和全球品牌的冲击，获得了成功。
但是12年下来，王茁感觉到目前品牌经理作用的发挥，受到了组织流程和架构设计的拖累。
拖累的主要来源是新产品开发中的协调工作。在新产品开发上，产品从概念到发展到计划书出来，品牌经理80%的精力都用到了内部协调上，而这种协调其实是低效率的。不仅是低效率的，而且是低效果的。花的时间很多，但是做不成什么事。
他们要协调研发部门、生产部门、采购部门、计管部门。
由于大部门精力都用于日常沟通，挤压了品牌经理的时间去思考战术行为、战略行为。比如：品牌的规划、传播的主题、媒介形态的变化、消费者媒介接受习惯的变化、竞争对手的变化、整个行业的走向……所有这些东西都用剩余的20%精力去做，效率与效果可想而知。
于是上海家化近两年的改革，就涉及到品牌经理职责与角色重新定位的问题。他们要负责品牌的战略发展规划，要发展一个品牌的概念，进而去寻找市场机会，在制定好方向以后就转由研发部门去负责。品牌经理要把精力的大部分放到能够创造价值的市场运作上去。
“这是一大转变，这个转变是来之不易的。虽然接下去要经过时间的检验，但是我们的判断是符合我们特点的，应该说是能够有成效的。”王茁相信。
整合全球的工业设计人才
采访近尾声时，王茁主动补充道：“我还要说一说中国创造。中国创造，必须整合全球资源，以中国文化、中国方式创造产品被世界接受。像上海家化，前两方面做得很不错，差距在于把世界当成市场。中国创造是非常高的标准，我认为最好是在世界范围内整合资源。特别是中国工业设计是严重落后的，要把全世界最好的工业设计人才为我所用。韩国三星如果不用世界性资源设计它的产品，就不会成就今天的霸业。”
信息来源：《中外管理》
“缺陷管理”与团队建设
今天在企业管理的诸多方面已经达成共识，高效的管理和不断的创新成为很多企业孜孜不倦的追求，提高企业核心竞争力不仅要依靠创新的技术和规范的管理，最近学术界又将管理的层次不断提高，怎么激发员工的工作潜能，打造一个和谐、激情、进步的团队是企业管理的至高境界。在此笔者结合自己的实际工作经验想借本刊和诸多同仁交流“缺陷管理”在团队中的灵活运用及在团队建设中的作用。
“缺陷管理”本是质量管理学中一个名词，零缺陷是质量管理的理想追求。企业团队是一个集体，围绕着核心目标员工分工明确、团队构成层次分明、脉略清晰。谈管理其实就是上级对于下级、对于自己所带领团队的管理。那么人都是有缺点的，毛主席说“人上百，形形色色”，其实每个人都有其独立的个性，当然也有其独特的缺点或者叫缺陷，我谈的“缺陷管理”其实就是针对个性化缺陷的一种管理，它是制度管理外得一种辅助管理，却可以起到创造不凡业绩的效果，它适合于领导对于直接下属的一种家长式的管理，一般这个领导的直接下属不能过多，在10个以下。如果层层实现这种制度外的“缺陷管理”就能实现“激发员工潜能，打造和谐、激情的团队”。
“缺陷管理”的核心思想有三点，一是不断防范缺陷、规避风险的发生，管理者要洞悉下属的缺陷，要明白这些缺陷对于目标实现的影响，要时刻提醒自己在安排任务的时候使得下属的缺陷在对任务构成潜在风险的时候要提前预防，一定不能做“用人不疑”的大胆放手。比如，一个奢酒的员工不适宜主持公关活动，如果需要他这个岗位出面主持那么就要“缺陷管理”在前，采取一定的措施加以防范。二是扬长补短，不断将木桶的最短板加高。就是管理者要不断的针对下属的缺陷进行跟踪管理和服务，让他不断地就自己的缺陷加以改善，使之更加完善自己，从而更加职业化、专业化的完成工作，比如一个员工不善于沟通，往往是由于沟通事倍功半，那么就要针对沟通弱化的缺陷入手加以教育和辅导，并且动员其他员工主动为不善沟通的员工创造一个利于沟通的环境。三、缺陷互补、优势互补，使得团队配合效能最大化。员工的缺陷都是不同的，针对员工不同的缺陷合理进行搭配和分工，使得不同的缺陷在团队中得到弥补，这样就能使效能最大化，而且规避了潜在风险的发生。尤其在销售团队中，驻外经营部或办事处远离总部，如果这个办事处的员工都是性格外向，业余生活比较丰富，那么这个团队就容易出现问题，这时集体的大多员工的性格和生活特点就成了一种“缺陷”，这时就需要补充性格较内向，生活较传统的人进行平衡并监督。
在实施“缺陷管理”时候最重要的就是要创造一个开明的环境，要善待员工的缺陷并加以指导和明示，而不是将员工的缺陷当作“短处”加以鄙弃，在企业内部要让大家知道缺陷是存在每个人身上不重要的一些个性化因素，不加以克服会影响个人的职业成长，但是他们有很多公司或领导看中的优点或优势，就是说不能搞成人人自危的局面。
实施“缺陷管理”要让他们知道他们逐步在改善自己的缺陷，并且鼓励他们进一步改善，并可以在会议上表扬改善的很好的例子，创造一些能够改善员工个性化缺陷的机会，比如有的员工不善言辞，就要给他们制造一些发言的机会，有的员工容易情绪波动，就要进行心态和励志教育。
实施“缺陷管理”要注重长远教育和短期加强相结合，不能急功近利，不能进行人身攻击。有的缺陷是员工基本素质的问题，比如教育程度不高、专业技能缺乏、书面沟通的能力低下等等，管理者要明示这些的重要性，并采取一定的渠道进行特补。重点表扬相对于“缺陷员工”有长处的其他同事，让“缺陷员工”从实处看到他们的缺陷的重要性，他们就会自觉地心服口服地加以完善自己。
“缺陷管理”是以人为本、实施人性化管理的一个境界，需要管理者与员工真诚相待，随着职业化时代的到来，相信“病人忌医”在职场中会越来越少见，每个有追求的职业人士都会“闻过则喜”、进一步完善自己，从而扬长补短。所以“缺陷管理”要求管理者对待下属要真情实意，要以善意为根本，以实现公司核心目标为基准，同时要传、帮、带的进行一些业务技能、沟通策略、个人发展规划等等方面的教育和培训！
国家倡导建设“和谐社会”，企业要倡导建设“和谐团队”，作为一个团队的核心人物，各位领导实施“缺陷管理”对于团队效能最大化将起到不可估计的作用！！
出处：中国营销传播网
团队：集体领导的“4C”
沃特斯（Jamie Waters）握有斯坦福大学博士的学位，是某家知名技术公司的研究总监，但在几年前她差点就离开了那家公司。原因是她碰到的第一个下属（是个主管）既听不进去、也不肯采纳她的任何意见或建议。
当时沃特斯感到无比气馁，决定另寻东家。但是，与她同部门的一名同事帮她打消了这一想法。他的领导方法与沃特斯的截然不同。作为经理，他不会坚持要求自己的团队惟他马首是瞻，而是让下属按照他们自己的意愿行事。团队成员各自攻克他们拿手的项目，同时携手促进团队使命的实现。他们不仅一起决定如何创建使命，而且共商如何服务于这一使命，如何帮助公司实现更大利益、占据更大市场。他们之间的协作看起来是轻而易举就实现了。
于是，沃特斯借鉴了这种领导风格，现在她已成长为一名成功的总监。在她的鼓励下，她所管理的很多团队都采取了当初她所使用的办法，也正是这个办法使她留在了公司。每当新加入的员工询问她为什么打造这样一些群龙无首的团队时，她总是很快纠正对方，告诉他们这些团队"并非群龙无首，而是人人都在发挥领导的作用".她解释说：“他们并没有被剥夺领导权，相反，他们整个团队都充满领导力。因为每个人都在同时担任团队的领导。”
当今的企业就需要沃特斯所描述的这种集体领导力。传统的领导观念认为，领导就是站在队伍最前面，带领所有人前进的那个人，而沃特斯的领导方法是对这种观念的直接挑战。与近年来大受企业欢迎的授权模式相比，集体领导的不同之处在于它以一种真正交互的模式，将领导的权力由一人独有转化为人人共享，从而重新定义了“领导力”。它不是仅提供一种咨询式的领导框架，在这种框架下，掌握权力的领导者允许“下属”参与到他们的领导实践中；也不等同于管家式的领导办法（stewardship approach），即在必要的情况下，领导者让位，由他人来接管。
集体领导的“4 C”
让团队中的每个成员都担起领导之责的管理方法有四个特征：允许多名领导同时存在于团队（concurrent）；所有重大决策都由集体做出（collective）；成员相互协作（collaborative）；领导者关怀他人（compassionate）。借助这四个C，组织能够在更大的范围内完成其领导力培养进程，并且与传统的方法相比，成效更为显著。
多人领导。第一个原则——允许团队中有多名领导，可能是最具革命性意义的。这意味着无论在哪个团队，都可以有多名领导者同时发挥领导作用，因此他们都乐于并且也自然而然地与他人分享权力。事实上，当大家一起协作时，力量可能会增加。既然这些领导者都担负着不同的责任，那么要求在某一时间只能由某一个领导者来发号施令的做法就显得毫无意义了。
集体决策。在由每个成员共同分担领导之责的团队当中，所有重要决策都是由集体做出的。团队不会仅仅依靠一个人来发起行动或代表其他人做出决策。由组织所任命的团队领导可能拥有组织所授予的正式权力，但对实际工作而言，这种正式的权威并不一定是最重要的。每一个负有相关责任的人都应参与到决策的制定当中。因此，你可能会看到团队中的多名成员都在发挥领导作用，尤其是当出现重要需求的时候，例如为实现组织的战略使命做准备，为团队打造奋斗的意义，或者提议企业改变前进的方向。
虽然可能是由某一个人首先发起某一行动，但是其他人都会参与进来，与发起人一起发挥领导作用。你所在的团队是否有过苦寻问题解决方案而暂时未果的经历？失望的情绪甚至让队员们质疑还有没有可能找到解决的方案，忽然，某人提出了一个创意，并立即引起了大家的兴趣，激发了众人的想象力。
很快，所有的团队成员都开始贡献自己的想法与策略，进一步丰富最初的那个创意。几乎令团队无所适从的一场危机就这样在集体寻找解决方案的过程中被化解了。此时团队体验到的正是集体领导力的效果。在解决难题的过程中，团队没有仅依靠其中一个人——不管他是组织指定的领导还是行动的发起人，而是让所有的人都参与到领导实践当中来。
团结协作。在这样的团队，所有人都团结协作。团队中的每个成员（并不只是组织指定的团队领导）都可以管理团队，代表团队发言。虽然有时他们可能会借此出出个人风头，但同时依然会顾及其他人的意见与感受，认可别人的观点。因此，他们会寻求以集体对话的形式，畅快地说出自己的信仰与价值观，让其他人来评判对错。在此过程中，他们会认真倾听别人的发言。另外，他们还深知假意协作与全力以赴之间的差异。如果你只是假意参与到团队事务中，很快你就会发现似乎所有关键决策的做出都没你的份。协作型的领导者知道团队中的每个人都很重要，每个人的意见以及贡献都很重要。
关怀他人。最后，在这样的团队，领导者都会真心关怀每一个人。向别人展示你的关怀，也就相当于向别人承诺你会维护他们的尊严。在做出关乎整个组织的决策时，你应考虑所有股东的意见。企业的每个员工都应受到重视，无论其背景或社会地位如何。并且，每个人的意见都应该得到考虑，不管它们是否符合企业当前的思维进程。
在实践关怀他人的领导风格时，领导者采取的是学习者的姿态，他们认为团队的适应能力有赖于其他团队成员的贡献。当有问题出现的时候，所有团队成员（并不一定非得是组织任命的团队领导）都可以参与解决。关怀他人的领导者知道，价值观和领导力有着紧密的内在联系，没有什么东西的价值比参与更高的。
为集体领导做好准备
集体领导不一定总是每个组织首选的领导方式。以某医院的一个部门团队为例。十五年来，该团队一直由一名严厉的主管管理，此人离职后，团队终于有了一个尝试进行自我指导的机会。部门选了一个具有很强的人际交流技巧、同时又较之前任主管更为仁厚温和的人做团队领导。
最初，团队对于能够执行以前只能由前任经理执行的一些行政权力感到很兴奋。新的团队领导与其他成员打成一片，共同分担行政职责。但是不久后，团队成员开始把很多曾经一起承担的责任推回到团队领导的身上。他们重拾过去的工作方式，坚持让新的团队领导承担前任经理的大部分工作。在此，自我指导的理念到底出了什么问题？
这说明，在员工与组织尚未准备好接受这一理念的时候，就引入集体领导这样的实践必然会遭遇挫折。通常，并不是每个人都准备好了担任领导。
引入集体领导实践的方式之一是，首先让组织任命的团队领导在团队内部宣传共担领导责任、团队精神及协作等理念。当所有的成员都同意分担团队里的领导工作的时候，也就意味着他们可能共担领导责任。但是团队的现任领导必须让众人相信他不会放弃自己的领导责任。考虑到团队成员对民主型团队的体验程度各不相同，起初他们可能会认同也可能反对这种共同发挥领导作用的方式。也可能有人接受这种共担领导责任的做法，但又浑然不知如何发挥这一角色的作用。
自我指导型的团队最终会就如何引入集体领导方式达成一致意见。但是在初期阶段，由组织任命的团队领导可能还需要承担更多传统意义上的领导责任，例如召集会议、设定议程、调整工作进度表，这些都属于标准意义上的管理职责。同时，在着手处理一些棘手的行动问题或战略问题之前，他可能首先还得与其他团队成员协作解决一些比较容易的技术问题，例如应该保持多少库存，某个职位空缺应该由什么样教育背景的人来填补等等。
当团队开始参与关键的政策性事务时，团队成员开始为自身的行动和举措承担相应的职责。在这一阶段，他们关心的问题可能是：如何决定某一大型产品线的预计寿命；要不要在一个新的国家或地区拓展业务；在困难时期要不要继续保留员工。一旦团队成员能够越来越自如地做出这类决策，他们也就在无形之中培养了一种集体责任感。同时，他们开始认识到大家一起分担不同的领导责任的价值。
有的时候，可能并不需要组织所任命的团队领导过多地干预，团队便能够接受共担领导责任的方式。在Valena Scientific公司主办的一次重要活动上，一名统筹人员仅用了两天时间就将一群对某生产流程持不同意见的科学家与技术专家召集到了一块。他协助他们畅谈各自的传统学科知识，对大家都在致力参与的一个重要项目展开交流，同时还一起制定了一个适当的方法改进有争议的那个生产流程。
哈雷-戴维森（Harley-Davidson）的CEO提尔林克（Rich Teerlink）在向公司引进人人共担领导责任的实践时，一开始就遇到了阻碍。他说他经常发现自己过多地期望员工参与到公司的事务当中，而实际上他们并不愿意或者说没有能力去参与。
提尔林克讲述了这样一件事。有一次，他将公司60名高级管理人员召集到一起开了一个非现场会议，目的是让他们相互学习与合作。会议安排了一项活动，要求这些已组成了多个跨部门团队的管理人员思考他们希望公司采取什么样的战略变革。然后提尔林克逐组去查看他们写在活动挂图上的结果，令他惊讶的是大多数团队都写下了这样一句显眼的话：“提尔林克想要的是什么呢？”他发现，原来这些团队都没有完全准备好为实现组织的战略承担相应的责任。他们也许有这个能力，但是受文化意识的局限，他们依然期待命令式或控制式的管理方式。
为集体领导提供支持
不同的传统团队转变为人人皆为领导的团队所费的时间各不相同，因为有以下变数的存在：成员彼此之间的熟悉程度，成员参与团队作业的熟练程度。例如，有的人不喜欢与人合作，事事都喜欢自己来做。有的人则可能会在团队内部积极寻求或者竞争更高的地位，希望能够借此获得某些特权，例如发起和指导对话的权力，或者肯定或否决他人意见的特权。
与此相似的是，管理者在决定何时让团队成员承担更大的领导职责时，需要考虑很多因素。以服务行业为例，什么时候给客服人员授权取决于以下几个因素；他们工作的时间与经验；顾客需求的复杂性（例如，针对某一产品或服务，顾客面临的选择有多少）；满足这些需求的复杂性（这种服务是像麦当劳连锁餐厅式的高度标准化服务，还是豪华餐厅的个性化服务）。
组织在引入人人共担领导责任的管理实践时，需要在三个层面上同时下一番功夫：系统的层面、团队的层面和个人的层面。高层管理团队必须深刻剖析自我，以确定自己是否已真正准备好将权力转交到下面的员工及团队手上，特别是当你必须向他们公布某些信息，给予他们充分的自由去处理自己的工作时。在一个等级观念森严的组织，如果有人试着进行集体决策，那么旁人一定会怀疑他另有企图。
同样，员工会受到企业文化所界定的价值观的影响。在民主价值观的推动下，与团队成员共担领导责任的实践容易为大家所接受。而如果公司强调的是不惜一切代价追求产量的增加，而不是员工的发展，那么就不会有人响应共担领导责任的号召。
有一名投资银行家回忆起他的公司推行自我指导型团队的情形，他说：“我们一开始是在很小的团队里推行这种做法，这些团队负责处理一些相对简单的服务质量问题。虽然在前一年我们就已经在公司里推广了这一概念，但高层当中对此持怀疑态度的还大有人在。比如，管理总监会问，‘为什么我们要去问下面的团队他们需要做什么？’他更乐于直接告诉下面的人应该做什么以及怎么做。”
站在管理层的角度，自我指导型团队的推动者可以通过以下行动来帮助团队变得更加自给自足。例如，帮助团队获取必要的信息与其他资源，帮助团队获取支持、清除障碍，甚至为团队提供技术援助等等。
同时，员工必须有能力并且愿意接受自我指导的管理方法。作为一个团队，他们是否已经准备好自己管理自己的战略目标与运营决策？他们是否愿意接受交叉培训的理念（cross training，即一个部门的员工到其他部门学习和培训，从而在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。——编者注），从而能够在必要的时候进行工作职责的互换？员工必须愿意为团队牺牲一些个人利益，这就要求他们在一定程度上做到大公无私。有了这种无私的精神，团队成员之间就能相互体谅并且回应彼此的需求。例如，员工会主动要求承担一些额外的工作，帮助其他同事。
除了每个团队成员都需要做好准备融入到自我管理型的团队中，团队本身乃至整个企业都要为推进这种集体行使领导职责的方法做好准备。对团队而言，它要弄清楚是否每个成员都愿意与其他同事协调工作，虽然在此之前，他们都是独自完成自己的工作，不受别人的干涉。另外，团队成员是否愿意集体学习新知识？对组织而言，它要确保高层领导愿意与团队分享对他们至关重要的战略信息，虽然此前这些信息都是保密的。同时，还要制定相应的人力资源政策，将传统的聘用与评估职责转交给团队自行担当。
让团队成员共担领导责任的实践是当今时势所趋。现在的企业需要借助它来激发员工的天赋，使之为公司的成长做出贡献。
出处：《人力资源》
海尔竞购美泰的真正看点在哪里？
海尔竞购美泰克的举动在全球电子业引起广泛关注。在TCL并购汤姆逊，联想并购IBM个人电脑业务之后，中国系列的跨国并购正改变着全球电子业的地容地貌。那么，在经历了这些大型的跨国并购之后，是否意味着我们的企业已实现了国际化的跨越呢？答案是否定的。
有充分的理由提醒我们的跨国并购企业：这种跨国并购仅仅是中国企业国际化的一小步，它并没有让中国电子企业实现国际化。
实际上，公司国际化的本质是用户的国际化，也就是让自己的品牌拥有全球不同区域的用户，如果达不到这样的结果，那么我们的公司不管拥有什么样的跨国合作伙伴，都不能保证我们的企业真正实现国际化。也就是说，跨国并购并不是国际化本身，这种并购仅仅是一种手段，一种通向拥有国际化用户的路径。比如，TCL并购汤姆逊与联想并购IBM，如果说有一些收获的话，主要是两部分：一是实际的赢利分红，二是获得了跨国运营公司的运营体验。但是，我们的品牌却仍然固定在原来的区域没有与海外市场资源挂钩，此外我们还在用整合过来的业务去为对方的品牌增值。
由此看来，站在我们的角度看，是中国的公司在并购跨国公司的业务，但站在跨国公司的角度看，是想利用中国公司稳定自己的业务，这种没有丝毫放弃品牌所有权的并购组合应该看成是出租车主更换司机的游戏，当车主感觉自己开车的成本太昂贵的时候，就把司机换了，对坐车人来讲，永远关注的是坐什么牌子的车，而不是由谁来驾驶。
如果说TCL与联想是“换司机版”的并购方式的话，海尔的并购方式应该是“换车主版”的并购。海尔真正想做的是控制美泰克这个品牌以及这个品牌背后的运营系统。如果这种更换车主的设想实现的话，海尔在美国就会拥有美泰克与海尔两个品牌。这样海尔手中会掌握更大的市场筹码，也就是说，海尔品牌可以获得在美国市场“走上去”的通路。此外，海尔也就打通了利用美国证券市场低成本融资的通路。可以说，海尔并购美泰克的路径设计以及这个品牌可以在美为海尔提供的作用，其意义是巨大的。当然，目前我们应忽略这些看起来波澜壮阔并且是激动中国民族产业情绪的并购，而应该静下心来去关注、关心这些企业并购之后的“并购后时代”，因为只有“并购后”才能真正显现中国企业的真实水平。
如果说TCL与联想的跨国并购是各自寻找一块供自己练手的国际业务来操作的话，海尔对美泰克的并购则具有划时代的意义，那就是中国自己的跨国公司在国际舞台上全面替代老牌的跨国公司。TCL与联想在并购之前都是完全意义上的中国公司，他们寻找到的国际业务仅仅是“中国公司”的海外运营彩排，如果业务进展遇到麻烦仅仅是财务上的麻烦，受伤的将是拥有品牌的外方伙伴，而海尔与美泰克的合作如果失败，那么受伤的将是海尔自己的牌子。因此说，海尔此次竞购的国际化风险是巨大的。
现在看来，到底是海尔找到了美泰克还是美泰克找到了海尔，这种追寻已经没有任何意义，当海尔竞购美泰克成为全球聚焦的事实之时，一个新的时代在电子业内开始了：中国跨国公司开始从传统电子家电强国的跨国公司手中接过领跑下一个时代的火把。时代已经来了，不知道中国的企业准备好了没有？因为这样的时代，不仅仅是中国跨国企业把老牌企业的资产拉到自己帐下就可以了，最重要的是能不能给这些企业注入新的运营技术，如果没有新的适应时代的商业运营模式出现的话，我们仍将为这个时代的中国企业担心。
信息来源：中国营销传播网
百年柯达痛苦转型 战略性危机获得软着陆
“这是黎明前的黑暗！”彭安东手握麦克风高声道。2005年5月，在北京的全球《财富》论坛上，当刚刚上任3天的柯达公司全球董事会主席兼CEO彭安东出现在记者见面会会场时，突然间大厅的灯光全部熄灭了。有趣的是，59岁的新CEO在“黑暗”中亮相，也正好象征其临危受命的事实……
柯达老矣？
一个世纪前，伊士曼•柯达公司创始人乔治•伊士曼创造了一个口号——“你只要按下按钮，其余的都交给我们！”这句口号成为贯穿柯达公司发展历程的核心精神。在“胶卷”时代，柯达设计了冲洗和打印负片的体系，令拍照变得十分简单。在此基础上，柯达通过低价拉动相机销售，再从相片冲印所需的药水和相纸中获取最大利润，从而缔造了一个处于绝对垄断地位的影像王国。
柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。
如果我们看看代表信息革命的NASDAQ综合指数与柯达公司股票历史对比图，就不难发现：素来以技术领先的柯达，并没有随着IT革命同步提高，反而在IT泡沫破裂的时候陷入严重的经营危机。
根据2000-2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！
在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在。
冰冻三尺
造成柯达危机产生有各方面的原因。
首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。
1.投资方向单一，船大难掉头
由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。
2.决策层迷恋既有优势
过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。
从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。
3.短视的战略联盟
从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。
技术市场竞争激烈，电子技术领先周期缩短，进入细分市场领域的增加，国际级竞争对手增加，在数字相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机领域中遭遇如：富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等大公司的激烈竞争。虽然柯达也与对手建立了大量战略联盟，但是就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部分是服务项目的联盟。
国之利器，岂能让与他人。管理层其实应该清醒地认识到：柯达过去当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾你的光。而现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。合作永远不是一厢情愿的事。
战略转型
针对上述问题和资本市场的反映，柯达于2003年9月26日宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。
该战略的具体步骤如下：
1.“以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。2.不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。3.公司重组，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。4.向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与富士、惠普、施乐、佳能和爱普生等在数字业务领域展开正面较量。5.坚持其胶卷特许经营业务，积极开展私有品牌胶卷经营业务，如：胶卷将可以以非柯达品牌的商标在国外出售。6.通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案，即如下的产业链，包括：数字相机（柯达或非柯达品牌）－联邦快递派送－连锁冲印店输出；彩信（摄影）手机－网络传输－连锁冲印店输出－联邦快递派送－客户。7.在中国市场，传统业务与数字业务两者兼顾，建设一个柯达全球生产中心，主要业务为组装核心型号的数字相机，同时开始零部件的本地化生产工作和数字冲印；柯达传统的民用影像业务部门继续扩大中西部和二级城市的市场占有率，实现由“影像”到“影像+零售服务”的战略转型。8.实现“双T”（全面解决方案和全面满意度）和“双E”（延伸和扩张）的战略规划，加强终端输出。
继9月份转型战略出台后，在11月20日召开的纽约西部投资人大会上，柯达CFO 布鲁斯特宣布了柯达新战略的要点，其中包括：1.整顿传统业务管理以扩大现金收入；2.加速发展公司已有数字图像产品和服务；3.严格聚焦的收购行为填补已有业务的不足，并加速进入紧密关联的图像市场；4.在诸如电子显示和喷墨打印领域发掘长期增长机会。
在转型后的一年中，柯达展开了一系列活动：并购Algotec系统公司、SCITEX数字印刷公司，与VERIZON WIRELESS建立战略合作关系，完成NEXPRESS和HEIDELBERG公司的并购，从美国国家半导体购买图像传感器业务，购买OREX公司，卖掉AUNTMINNIE.COM业务，购买CREO公司等。
根据外电报道：2004年1月，柯达宣布裁员其现有20%的员工，即当时70000名员工在生产和行政部门的12000到15000人。柯达发言人说：“这是柯达面对现实——从传统的影像业务到数字业务转型中，必须要做的事。”同时，在管理层安排上，柯达紧锣密鼓进行了人员更换。2005年1月，柯达任命了新的CTO：William Lloyd，这位在惠普工作了31年的技术专家，被外界冠为“数字CTO”的称号。而柯达董事会也期待他能“延续他在发展数字产品和组织管理方面的传奇”。
柯达希望这一新的战略转型将导致业务更为多元化，并预期这个新战略将会让公司每年以5%～6%的速度增长。在2006年以前可能达到160亿美元的年收入，2010年以前可望达到200亿美元。
来源:中外管理
惠普标准、模块、简单、集成的水平应用模式
毋庸置疑，中国惠普20年的品牌建设之路，也是高科技企业的品牌嬗变之路，从当年的顾盼自雄，到今天人文关怀，高科技品牌似乎正一步步驶出星河，七拐八拐来到了身边的社区小径，本版文章为你全面解读HP的品牌故事。
＋hp，惠普在变
作为一家有着60年历史的高科技企业，惠普公司在IT产业的地位数一数二。当IBM把个人电脑业务出售给联想之后，惠普也就成为世界范围内，惟一一家有能力提供从主机到个人数字消费产品全部基础设施的IT企业。多年来，惠普强调的以标准、模块、简单、集成为特征的“水平应用模式”，和IBM的“垂直应用模式”并驾齐驱，构成了IT应用非此即彼的二元世界。
进入21世纪，随着分拆安捷伦、收购康柏、规模扩张、广泛结盟、启动消费市场等一系列大手笔，近年来惠普的变化，让很多熟人都在感叹“快认不出来了”。似乎是为了告诉人们“今天的惠普什么样”，2003年6月，惠普公司以4亿美元的大手笔，正式推出“＋hp”品牌重建市场活动。
在经过了近两年的努力之后，惠普试图让人看到一个规模强大、推陈出新、时尚前卫、亲和乐观的惠普，品牌多了很多人文因素。分析“＋hp”的前世今生，也许会对更多的高科技企业更好地实现品牌建设，提供有益的帮助。
在市场推广业务中，让高科IT技企业摆脱冷漠的形象并不是一件容易的事。换句话说，“我比客户更英明”几乎是自命不凡的高科技企业共同的心声。但在怀疑论者看来，“除了搭上通往未来世界的顺风车，IT还能做些什么”，这疑问一直是挥之不去的阴影。
人类社会刚刚进入新世纪，风云突变，怀疑论者一直心有惴惴的IT萧条期，终于在2000年到来。几乎一夜之间，康柏、Sun、Informix、Cyrix、网景，一个个当年牛哄哄的IT企业，要么烟消云散，要么日薄西山。面对持续三年的紧缩，惠普大概是第一个承认“世道变了”的IT领袖。
在惠普看来，信息技术的价值观需要改变了。本世纪初IT市场的低迷，不能简单地归咎于经济周期，更多的决定性因素，来自客户和他们不断变化的要求。IT企业正在经历产业长期结构性变化，而不仅仅是周期性的经济力量。客户不再坚持要最快的电脑、最新的应用，不再打听什么是技术界的下一件大事，他们逐渐醒悟过来：技术不是镀银子弹，而是获得实现一系列结果的手段。
先知者先觉。惠普公司率先行动起来，采用全新的价值观对企业品牌进行了新的梳理，看到了真正带来企业“发明”的基础，看到了“客户成功”在企业发展中独一无二的价值，也就催生出了今天无处不在的“＋hp”。
＋hp，是诱人的选项
几乎与“＋hp”同时，IBM也推出了令人耳目一新的品牌定位，这就是今天同样触目皆是的“On Demand（随需应变）”。一边是大大的加号“＋”，一边是醒目的按钮“On”，都是最言简意赅的符号或单词，都是一掷千金的豪门盛宴，都是精心制作的感官震撼，惠普和IBM两艘巨舰，开辟了全球IT产业的新航道。
多年来，很多人对IBM和惠普的异同一直说不清楚。选择IBM还是惠普，似乎就像选择“麦当劳”或者“肯德基”，没有太多的理由，只是知道他们同样很出色，同样无所不能。随着IBM个人电脑业务卖给联想，似乎才有人清楚两家企业的差别，居然像大象和长龙一样一目了然。
今天的惠普成了世界上惟一能够提供全系列信息技术基础设施的IT企业，而且在每一个主要市场领域都能够跻身前三名。按照2004年的统计结果，惠普是UINX服务器、采用Intel芯片的工业标准服务器、存储、管理软件和打印机市场的第一名，台式电脑市场（仅次于DELL）和笔记本电脑市场（仅次于IBM）第二名，再加上有声有色的数码消费市场，惠普正在几乎所有IT基础设施领域，成为客户不容忽视的选择。
在惠普长龙一样的产品线串起了Intel、微软、Oracle、SAP、Apple这些明星品牌。对于越来越多的部件企业、软件企业和IT服务企业来说，能不能进入惠普战略合作伙伴名单，已经成为衡量这些企业在客户面前够不够份量的重要标志。
在IBM的世界，从今以后，不用走出蓝色巨人的家门，客户的所有IT需求都可以一手包办，客户的IT投资可以涓滴不剩地在IBM内部消化。正如IBM在“On Demand”广告中意味的那样，选择IBM之后，客户惟一要做的，就是按下“On”那个红色按钮，在IBM的呵护下，一步步走向未来世界。
水平还是垂直？惠普还是IBM？ IT产业从来没有过这么非此即彼的二元世界。面对同样气势磅礴的“＋hp”和“On Demand”，即使是最外行的人，也能感受到加号（＋）和按钮（On）的区别。
＋hp，让一切皆有可能
在“＋hp”中选择什么样的客户，选择哪些客户，不仅决定着“＋hp”的广告效果，而且代表着惠普品牌建设的方向。透过“＋hp”，我们看到了什么？答案是梦工厂、F1方程式赛车、亚马逊、星巴克，每一个都是充满活力、蕴含创造性、代表未来的成功企业。站在这些合作伙伴的身边，惠普的品牌形象，也在不知不觉中，一点点摆脱原有略显沉闷的窄仄格局，逐步走向时尚、亲和、乐观。
有了筛选出来的成功客户，“＋hp”还需要一个响亮的广告主题词，否则就很难阐释清楚，这些看上去大不相同的客户之间，在成为惠普合作伙伴之后，有着什么共同一致的获益。“惠普科技，梦想成真”，成为“＋hp”的广告诉求。在这短短的八个字中，表达了惠普的高科技企业定位，传达了信息技术无所不在的世界观，同时也表现了惠普和合作伙伴共同成功的理想。这句话的原文是“everything is possible”，直译为“万事皆有可能”，相比之下，“惠普科技，梦想成真”更精炼，也更有高度。
那么，“成功客户＋hp”是不是真能“梦想成真”呢？惠普是怎么帮助客户发现新的业务模式，从而改变工作、娱乐和生活方式的：“梦工厂＋hp ”，让《怪物史瑞克2》以4.36亿多美元的啧舌战绩，成为2004年美国电影票房冠军，同时也开启了动画制作产业新的历史，艺术家现象的翅膀再也没有负累：“BMW威廉姆斯F1＋hp”，不仅意味着更成功的赛车运动和车队，而且为这项世界上最快速的体育赛事插上了保险丝，大大提高了车手的安全和运动寿命，从此F1真正做到了“人车合一”的最高境界：“星巴克＋hp”，是距离我们最近的梦想，这里香醇的咖啡已经成了道具，约会、上网、聊天、读书、发呆、小憩，甚至亲手制作自己喜欢的CD，在看上去慵懒惬意的咖啡屋后面，是运转如飞的信息技术。
＋hp，实质是助客户成功
企业在品牌推广业务中，必须回答这样的问题：“你想用什么打动客户”。从前，新概念、新技术、新产品，都是IT企业手中呼风唤雨的利器；现在，随着老一套渐渐失灵，惠普的眼睛盯上了让每一个人都怦然心动的认知新元素，这就是“成功”。
看看今天“＋hp”的广告。星巴克、梦工厂、BMW威廉姆斯F1车队、悉尼歌剧院……在品牌建设层面，把客户提升到和企业自身平起平坐的地位，惠普是全球IT产业第一家。
尽管在＋hp中涉及的企业千差万别，但谈起他们，不管人们有多么不一样的见识和价值观，都不能不感叹一句：“这是一家成功的企业。”也许没有人能说清，这些成功的企业和惠普之间，是什么样的因果关系；也许没有人能告诉你，星巴克是采用了惠普提供的信息系统，才在短短的时间里获得了300％的增长，还是因为它先挣到了大钱，才能买得起惠普。但无处不在的“星巴克＋hp”，清清楚楚地告诉我们：成功的企业是惠普的客户，惠普的客户是成功的企业。
在市场推广中，使用合作伙伴现身说法，并不是惠普的独创。但是，如果仔细分析，还是能看到“＋hp”和其他企业的做法，至少在三个方面有着明显的区别。首先是层次上的区别，“＋hp”是一次品牌重塑运动，也是企业市场推广的最高层次，而其他企业对合作伙伴的推崇，仅仅局限在个别产品或产品领域；其次是资源投入上的区别，“＋hp”是惠普倾囊而出的大手笔，第一期投入就高达4亿美元，整个行动完全独立于销售行为，而其他企业的开销只是来自Marketing Founds（市场基金），也就是预期销售收入的固定百分比，当然不能相提并论；最后是时间和空间跨度上的区别，“＋hp”的广告投入已经超过两年，遍及全球100多个国家，覆盖从《纽约时报》、CNN到上海地铁站在内的上千家广告载体，广告受众超过100亿人次，堪称有史以来最大一次以合作伙伴为要素的市场推广活动。
让＋hp深入人心
企业不是慈善机构，也不是义务科普辅导员。无论在品牌推广上多么意境高远，最后都要换来白花花的银子，才算大功告成。如何在品牌建设的康庄大道上，打开让客户慷慨解囊的大门，并不是一件容易的事情。我们看过很多反面的例子，企业的品牌推广和产品广告形同陌路，一边是纤尘不染玉树临风般的品牌定位，另一边是类似“买300送200”的杀价血拼，这种反差带给客户的感觉，一半是迷茫，一半是滑稽。由于中国市场具有鲜明的价格敏感特征，市场竞争又越演越烈，一些高科技企业在巨大的销售压力下，近年来纷纷放弃辛辛苦苦积累的品牌认同，改走“平民化”、“草根化”低端路线，希望在价格优势的基础上建立品牌优势。这种做法的成功者还没有看到，但本土品牌在电脑、手机、电视、空调等市场领域逐渐陷入困境，不能不令人反思。
对于惠普来说，品牌定位与产品营销脱节，无疑会导致灾难性的后果，这不仅因为惠普的产品家族异常庞大，各个产品放任自流将彻底淹没企业的整体形象；而且IT产品更新换代频繁，只有依靠强大长期连贯的品牌认知，才能成功跨越新旧产品之间的技术鸿沟。用卡莉女士的话说就是：“在日新月异的商业世界中，我们每天面临如此众多的选择，如此困难的抉择，只有一个最简单的方法：相信那些从未失信于人的品牌。当然，这种承诺使伟大品牌成了喧嚣时代的指路明灯。”
为了把“＋hp ＝ 惠普科技，梦想成真”的精髓移植到各个业务领域，惠普做了细致的工作。在面向企业级客户的媒体上，采用了“变革（Change）＋hp ＝ 惠普科技，梦想成真”，消除了企业客户对信息技术最大的隐忧；在面向个人用户时，使用“您＋hp ＝ 惠普科技，梦想成真”，让每一个消费者都能感受到世界上最大IT企业对他的尊重。通过这样的分解细化，“＋hp”的精华得到了保留和贯穿，同时也让“惠普科技，梦想成真”有了更明确、更有针对性的内涵。这就相当于，为了打开不同客户的心门，惠普用同样的材料，打造出了不同的钥匙。
团队“杀伤力”：如何打造？
外资涌入中国几十年，在他们带来先进的技术、资金、商品、品牌和服务的同时，更带来了先进的理念。虽然，他们所处的领域、行业不同，产品在中国市场的上市也不都尽成功，但有一点是为大家所公认的，即外企讲的团队文化，这一管理理念已越来越地深入到国内企业的管理工作中，而且许多优秀的国企还将这一文化发扬光大。
团队精神（TEAM WORK）到底有什么魔力能发挥如此大的作用？它在我们业务目标达成过程中又占有如何重要的位置？新环境下又需要我们建立怎么样的团队？等等。笔者想就上述内容与各位作一个探讨。
市场环境的变化
不知不觉中，我们周遭的环境已发生了变化，这些变化有些伴随着改革开放，社会的进步、商业的发展而来的；有些则是在外资大量进入中国市场的冲击下行成的。这些变化所造成的结果是，我们的消费者越来越精明、他们已习惯了促销、减价；在品牌和服务方面，他们的要求大幅度的增强；由于IT、网络的普及，使得消费者有了全球化的概念，他们会比较同样一个商品在国内、外的性价比；现在的消费者学会了等待，他们更强调个性化的服务。这些现象同样表现在渠道方面，随着外资几十年的本土化进程，我们的商家和客户也学到了先进的市场操作方法、高标准的客户服务、人员绩效管理等等，这些都对我们的生产企业提出了更高的要求，而满足这些市场的要求，就需要我们企业的人（Team）。
优秀销售团队的特质
笔者以十几年的工作经验觉得，其实团队是不能以优、劣来界定的，只有适合与不适合。比如：一个销售团队的特质，可能就不是一个财务团队所需求的，反之亦然。不同的部门岗位对团队有不同的要求。由于笔者从事的是销售行业，因此本文与大家探讨的有关销售团队方面的内容。
一个优秀的销售团队首先必须是富有冲劲、目标明确和高激励的，有人说：销售人员要冲到市场上去，我说：还不够！销售人员要“杀”出去，优秀的销售人员应酷爱“短兵相接”似的格斗、竞争，我们的队员应习惯使用“匕首”，（至于巡航导弹是由MKT来发射的），无论在渠道、抑或在店头都要寸土不让，争取最佳。作为团队来讲，队员们应是行动整体划一、训练有素，从每一个拜访、每一个步骤、每一次/个的产品介绍（FAB—BAF）都是极具专业性，是专家型的团队。其次，优秀的销售团队更应是思考型的。一个好的销售人员，其思考的时间一定大于他行动的时间，他可能在一个店头拜访只有10分钟，但从店头出来到下一个拜访目标的路途中、在自行车上，优秀的销售人员就会总结刚才拜访的得失，及下一次针对性的拜访计划；同时也要对将要拜访到的客户再做一个回顾、准备。一天工作下来，还要填写DAILY SALES REPORT、整理访销卡等等。由此，一个销售人员光有“四勤”是不够的，“脑勤”更重要。作为团队，要时刻分析竞争品牌的动向、活动，区域市场占有率，人员配备的情况，以找出我们的机会点，市场占有率是衡量我们团队绩效的重要指标（此外，还应收帐款、全系列销售、销售贡献率分析等等）。其三，团队成员间的咨讯的交通畅流，有共同遵守的行为规范。在团队内部大家是以一种开诚布公的心态来交流，如有不同意见均可大声地说出来，互相尊重、相互激励、学会妥协，并以团队的利益荣誉为重。
如何发展团队的上述特质
我们发现有些明星型的销售人员一旦成为主管以后，往往不能带领一个团队完成目标，到后来团队成员士气低落、主管自己又忙得像救火队，长此以往，主管与团队成员间缺乏了信任，互不欣赏，矛盾重重。
究其原因，我们发现问题出在主管的身上，主管本身未完成从一个明星代表到管理者的角色转换。这样的主管往往缺乏耐性，不注重对员工的培养，他们觉得与其教员工去做，不如自己做，殊不知这却剥夺了员工锻炼成长的机会，随着业务的进一步扩大，事情越来越多，主管会觉力不从心，而他的队员也跟不上来，在面临销售指标的压力后，矛盾终将爆发，有些人员将被“Fire”，离开这个团队，导致“双输”的局面。
管理的目的是通过他人去完成工作，培训是重要的责任。
管理者的工作是什么？有人讲是：完成销售目标、开发市场，也有认为是：控制市场，将产品以最快速度送达消费者手中；每人有不同的看法。我认为：管理者的工作只有一个，那就是：保护手下人，让员工满意。一个不能保护手下人的主管不是一个好主管，主管就是要承担责任。要作到这一点是不容易的。这要求我们：在员工遇到问题的时候，你要主动给予帮助；对于有些客户，在你员工谈不下来的情况下，你要亲自前往谈判，给予支持；当某些区域受到竞争品牌的猛烈攻击而无法达成销售业绩的情况下，你要主动向您的老板为他们申请资源；为了更好地服务于你的员工，你要经常下一线市场，了解市场及你团队成员的状况；你甚至要请你团队成员的家人吃一个饭，感谢他们的支持；你也会与你的团队成员坐下来，谈谈他的工作与未来的发展方向；等等等等。我们坚信，只要员工满意，有成就感、我们既能达到所有的目标。
作为管理人员要以身作则。管理者就是火炬，一个灯塔，星星之火，可以燎原。特别在我们现在这样一个竞争激烈的年代，遭受失败、搓折是常有的是，我们的管理人员就要到各地去：“煽风点火”，鼓舞士气，明确未来的方向。在我年轻的时候，我曾对我的团队成员说过一句话：“如果你们需要，我愿是一堆干柴，燃烧自己，照亮你的前程。”一个管理者还要有“爱心”，爱心很重要，中国人讲，以“心”换“心”，增强凝聚力。没有“爱心”的主管决不是个好主管 .
团队架构再造
我们在实际工作中也发现，有些团队不管你用何种方法，绩效的上升总不明显。每当这时我总是建议他们做一个团队成员的特质分析。实践证明，这是一个行之有效的方法。
我们知道，每一个人的性格特征是不一样的，由此而表现出来的行为风格也不同。有些人是积极勤奋、刻守时间；有些人则是充满创意、不拘小结；也有的人处世圆融，擅长协调。所有这些人的长处都有其对应的缺点，在日常工作中我们要管理他们的缺点，发挥他们的长处，提高组织智商。同时不同性格特质的人在一起工作，会组成不同的行为导向，在实际工作中，我们要灵活加以运用和调整。
一个优秀销售团队的形成与建立，是一个漫长的过程，有些是经过几代人的努力，形成了传统，在“内炼”与学习的同时，也要获得外部的支持与认同，这才不失为一个好的团队。
17招让订购单更受欢迎
直复营销大师鲍勃•斯通认为，订购单是直邮销售的一个关键因素，“当你的信件、你的产品目录和其他一些材料刺激了消费者产生购买冲动，他们接下来的下一步动作就是填写和寄回订购单。因此，订购单的主要作用不是说服消费者购买公司产品，而是让消费者更加简单快捷地购买公司产品。订购单应该是消费者购买行为的推动促进者，而不是妨碍物。”
鲍勃•斯通在多年的直复营销经验基础上，为企业提供了设计更受顾客欢迎订购单的17个小贴士。
1.让你的订购单更加引人注目
企业在给目标顾客的邮件包裹中，所有的材料都应该很明确地指向订购单，让消费者很容易发现订购单的存在。你可以将订购单和其他资料并列放在一起，但如果订购单跟其他资料外观太相象的话，消费者很容易把它弄丢。聪明的做法是，将订购单的颜色、大小设计得跟其他资料不同，采用引人注目的图形和字体，加上边框，并用醒目的字体注明这是一张订购单。
2.包含“客户接受声明”
企业应该从消费者的角度来考虑，在订购单上重申一遍订单的条件，以确认消费者完全地和正确地理解了企业的条件。以下是一个典型的客户接受声明——“是的！我希望以每年96元的折扣价格订购全年《成功营销》杂志。我希望从2005年第7期开始订阅。”
3.突出企业提供的完整Offer
企业应该在订购单上突出告诉顾客企业能提供给他们的完整的产品和服务，这包括总价格、消费税、运费和邮寄费用、最小订购量、国际附加费、保质期、最后截止期限等。这些信息和“客户接受声明”一样，帮助消费者正确认识订购单的条件。虽然这些信息不一定要写在“客户接受声明”中，但是它们必须在订购单上有所体现。
4.提供完整的订购信息
为了让顾客更加方便快捷地完成订购，企业的营销人员应该在订购单上提供给顾客完整的订购信息，如免费订购电话、企业全称和Logo、邮寄地址、付费方法等一切订购细节。你也应该让顾客留下他们的联系方式和电话号码，以防止邮寄过程中产品的遗失。
5.使用指示性语言
为了鼓励顾客在最后一分钟做出订购决定，企业营销人员应该在订购单上使用带有明确指示性的语句，例如“马上打电话！”、“现在就订购！”等。订购单是直复邮件销售中最后的一个环节，因此明确地告诉消费者企业的意图是一个聪明的做法。
6.标明截止日期
企业应该在订购单上明确的告诉消费者产品和服务的截止日期，如果你说出具体日期的话，可以告诉消费者一个回应期限，如“请在14天内回复”等字样。
7.给订购单起一个新名字
企业给订购单换一个新名字，不但可以减轻消费者的责任感和约束感，还能让他们感觉到获得了更多的附加值。我们可以把订购单改名为“试订阅证书”、“注册申请表”、“优惠申请表”等。
8.提供免费订购电话
虽然很多消费者已经习惯用电子邮件等方式回复订购信息，但是仍然有相当大一部分消费者觉得用电话和企业沟通更加舒服，因此好的直邮企业必须提供给消费者这种选择方式。最近一项调查显示，企业在订购单上提供免费订购电话，能够吸引更多的使用信用卡支付的客户。此外，如果你对订购过程比较负责，那么免费订购电话就更加必须了。
9.提供传真回复方式
统计数字表明，超过一半以上的商务客户习惯用传真来回复订购单。为什么？因为很多购买决策者们都是填写完订购单后顺手交给了秘书，对于秘书来说，直接发个传真比重打一遍订购单要简单方便多了。所以，企业的营销人员还应该注意订购单的尺寸和纸张是否和传真机配套。
10.创建在线订购方式
如果企业为消费者提供了在线订购的方式，请不要在订购单上印出公司的主页，这样消费者必须在主页搜索在线订购的页面。合格的直复营销人应该在订购单上直接印出在线订购的页面，这样能为消费者节约不少的时间和精力。
11.考虑在邮件包中加入“附加订购单”
很多消费者都喜欢把好的信息推荐给朋友和同事，因此企业可以考虑在寄给消费者的邮件包中多放一两张“附加订购单”，这样的附加订购单说不定能为企业带来不少额外的客户。
12.设计完后自己先测试
企业营销人员在设计好订购单、准备印刷之前应该先亲自填写几张。这个简单的步骤往往会让营销人员发现很多细节问题，例如纸张质量不合适圆珠笔填写，纸张不好折叠邮寄等。这些细节上的小漏洞往往都阻碍了消费者实施订购行动。
13.把“致客户信”和订购单结合起来
企业往往会在直邮包裹中加上一封言辞恳切的“致客户信”，拉近与顾客之间的距离，让直邮邮件更加的个性化和人性化。企业可以试着将订购单和“致客户信”印在一起，这样既能节省一定的费用，也能让订购单从“硬销售”变得亲切一些。
14.展示产品
一张图片胜过一千句话。由于大部分顾客在订购以前都没有真实地见过企业的产品，在订购单上印上产品可以大大提升顾客回应率。值得企业注意的是，印在订购单上的产品一定要和真正提供给顾客的产品一致。
15.计算方便订购附件的成本
订购单上一般都为消费者提供了一些方便他们完成订购手续的附件，例如写上了回邮地址并贴上了邮票的信封，可以撕下来的存根等。这些小附件肯定能在一定程度上提高顾客回应率，但是成本却不低。企业应该认真计算这些小附件的花费，在成本和收益之间找到平衡。
16.在显著的位置标明保质期
企业营销人员应该在订购单上明确地提醒消费者产品的保质期，这条信息可以印在最开头、背面或存根上醒目的地方。强调保质期能大大地消除消费者的不安全感。
17.在背面写上支持信息
企业可以利用订购单的背面，加上一些支持信息，如“获奖证书”、产品零部件图片、其他顾客的评价等。这些产品信息都能增加消费者对于企业产品和服务的信任，让他们在最后一分钟做出决定。
