爱华网第五讲
1、影响企业管理组织的因素
（1）集权与分权
所谓集权，是指把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥。所谓分权、是指组织领导层把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，以便他能够行使这些权力，支配组织某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。采取不同的权力分配方式，就有与之相适应的企业管理组织。
（2）组织规模与发展阶段
企业的发展是一个由小到大、由初级阶段向高级阶段演变的过程，企业在其不同的规模或不同的发展阶段上，就应当采取相应的管理组织形式。当企业从一种规模向另一种规模、从较低阶段向较高阶段转化时，企业管理组织也要发生相应的转换。
（3）技术
有研究表明，企业管理组织形式与企业所采用的生产技术有着密切的关系。一般认为，管理层次的数目随着技术复杂性的增长而增加，管理和监督人员在全员中的比例随技术复杂的增长而增加。
（4）环境
有关研究表明，在动态环境中经营的组织需要相对灵活的企业组织结构，在稳定环境中经营的组织则需要较为固定的结构，而处于中间环境的组织就需要一个介于两个极端之间的组织结构。
2、企业管理组织的主要形式
（1）直线制
这是一种最早也是最简单的组织形式。企业管理机构按照垂直等级序列设置，机构设置比较简单，权力比较集中和统一，权力由上至下逐步减少，机构由上至下逐步增加，成金字塔形结构。这种管理组织形式的优点是权力统一、决策和执行迅速、比较灵活等；缺点是容易使管理者尤其是最高管理者陷于日常繁琐、具体的事务中，没有精力考虑企业战略若问题。
（2）职能制
这种管理组织形式是按照专业化分工设置职能部门，不同的职能部门发挥不同的管理职能，而不是像直线制那样，每个管理者都必须是全能的管理者。这种管理组织形式的优点是实行了专业化分工管理，可以发挥各种专业管理人员的特长，有利于最高管理者考虑企业战略问题；缺点是容易因多头管理而出现管理混乱和无序，容易因各个职能部门之间缺乏沟通和协调而降低管理效率。
（3）直线职能制
直线职能制组织形式是20世纪应用最广泛的企业组织形式之一。这种组织形式一方面按照垂直等级设立管理机构，另一方面按照专业化分工的不同设立职能部门，企业管理中的命令通过直线垂直系统传递，职能部门只是管理部门或管理者的辅助参谋部门，对下不发布命令。这种管理组织形式的优点是权力统一、决策和执行迅速、比较灵活，同时又发挥了专业化职能部门的作用，有利于最高管理者指定科学的决策；缺点是由于各种职能部门参与了决策，而各个部门往往又容易存在本位主义，所以使决策往往成为折衷的决策而不是最优的决策，个个层级的管理机构以及各个职能部门之间，由于缺乏有效的沟通而增加组织和协调的成本。
（4）事业部制
事业部制管理组织形式产生于20世纪20年代，美国杜邦公司多分部制的组织形式，实际上是事业部制的雏形。1920年杜邦公司接管了通用汽车公司，杜邦担任公司的总经理。当时该公司管理上一片混乱，杜邦在该公司建立了一个“集中政策指导下的分散经营”组织体制，按照公司所经营的内容，按照产品、地区、顾客等设立了若干事业部，公司总部保留有战略决策权、人事权和财务权，公司的重大决策由最高管理机构决定。各个事业部基本上是一个独立经营的公司，各自又设立了生产、销售、采购等部门，各个事业不拥有产品设计、原料采购、成本核算、生产制造、产品销售等经营自主权。这就是后来被称为事业部制的组织体制。失业不幸组织体制的优点是各事业部拥有充分的经营自主权，有利于适应瞬息万变的环境和市场变化；有利于调动下级管理者的积极性、主动性和创造性；有利于最高管理者摆脱具体事务，把时间和精力放在重大决策和长远规划上。缺点是各事业部是各自独立的经营主体，相互之间沟通交流少，不利于资源在整个企业中的整合。
（5）矩阵制
矩阵制组织体制是职能型和事业部型体制混合使用的一种管理组织形式，既有按照职能划分的垂直管理，又有按照产品或项目划分的横向管理，纵向管理系统和横向管理系统交叉形成矩阵型组织管理体制，一般管理者和普通员工接受双重领导。这种组织体制有以下突出的优点：一是人力资源得到了整合和充分利用；二是可以提高工作效率；三是可以发挥人力资源的各方面才能，提高人力资源的综合素质。这种组织体制也有其突出缺点：一是违背了统一指挥的原则；二是违背了责任、权力相统一的原则。
3、企业进行管理组织创新的原因
1、内部原因
第一、企业发展周期的要求。企业的发展具有周期性，一般经历形成、成长、成熟和衰落等阶段。在不同的阶段，企业的规模、产品结构、所面临的外部环境等等是不同的，这就要求不断创新企业组织形式，以适应企业的需要。
第二、企业技术和战略创新的要求。现代科学技术发展迅速，日新月异。所以，对于一个企业来说，只有不断进行技术创新，才能跟上时代的步伐不断发展。而企业要进行技术创新，需要有一定的企业管理组织与之适应。在企业不同的发展阶段上，其战略是不同的，企业战略的变化也要求企业管理组织与之适应。只有不断进行企业管理组织创新，才能满足企业技术和战略创新的要求
第三、整合企业资源，提高效率和效益的要求。如果企业的管理组织不合理，必然导致企业资源配置不合理，降低企业的效率和效益。因此，为了整合企业资源，提高效率和效益，必须进行企业管理组织创新，改变不合理的企业管理组织。
第四、企业生产经营主体的主观要求。概括地讲，企业主体主要有四种：所有者、经营者、技术人员、一般员工。从现代企业发展来讲，他们都有对企业管理组织创新的要求。
（2）外部原因
第一、适应企业外部环境变化的要求。在现代社会，企业的外部环境越来越复杂，存在着许多不可测因素。这就要求企业对外部环境的变化具有强烈敏感性和适应性，随时捕捉外部环境的变化以及这些变化对企业的要求。从而要求企业不断进行管理组织创新，以适应外部环境变化。
第二、适应市场竞争日趋激烈的要求。现代市场经济条件下，市场竞争日趋激烈。为在市场竞争中获胜，也要求不断进行管理组织创新。
第三、适应市场需求瞬息万变的要求。随着经济的发展和人们收入的增加，市场需求逐步趋于多元化、个性化、质量化和多变化。企业必须随时捕捉瞬息万变的市场需求，才能生存和发展。只有不断进行管理组织创新，才能把握市场需求变化。
4、企业管理组织创新的实施
为克服企业管理组织创新的阻力，保证企业管理组织创新的顺利推进，应该实施“变革矩阵”。所谓“变革矩阵”是理论界提出的实施组织创新的一个模型。该模型主要是从纵横两方面采取措施来克服阻力推进创新的实施。
从纵的方面看，主要包括：序幕、过程和未来。其中：序幕是指做好创新的准备工作，如分析问题、制定方案、方案的宣传与沟通。过程是指从创新方案的正式实施到完成，在此期间，应做好三方面工作：一是合理安排创新的启动和进程；二是采取必要的支持性措施；三是及时发现和解决创新所带来的问题。未来是指本次创新结束到下次创新开始的这段时间。在此期间，主要做好两方面的工作:一是总结创新经验和教训；二是采取措施补救不完善的方面。
从横的方面看，主要包括：共识、投入、一致、确认和文化。其中：共识是指企业所有员工对企业管理组织创新达成一致；投入是指创新本身的投入以及因创新所带来的培训和补偿投入；一致是指在创新的过程中要保持企业内部各组成部分之间的协调性以及企业和外部环境之间的协调性；确认是指及时对企业管理组织创新的成果进行评价、总结，及时发现和纠正创新中的偏差，特别是要强调企业管理组织创新的成果，增强员工对创新的信心和认同感；文化是指在创新中要注重进行与企业管理组织创新相适应的企业文化建设。
第六讲
1、从内涵上看，企业文化的定义
从内涵上看，企业文化＝价值理念＋行为规范
目前关于企业文化的概括很多，仅从国内来看，给企业文化所下的定义就有300多种。如果对国内外关于企业文化的观点作一个概括，大体可归纳为四种观点：
一是五因素说。这种观点认为，企业文化包含内五个方面的因素：即价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络和企业环境。
二是二因素说。这种观点认为企业文化包含两种因素：即企业中的物质文化和精神文化。
三是群体意识说。这种观点认为企业文化是企业员工在长期实践中所形成的群体意识和行为方式。
四是精神现象说。这种观点认为企业文化是企业在发展过程中所形成的各种精神现象，即精神文化。
综合以上观点，可以给企业文化下这样一个定义：企业文化是企业在长期的生存和发展中形成的为本企业所特有的、被企业成员共同遵守的价值观体系及其影响下的行为的反映。包括企业的物质文化、精神文化、制度文化和行为文化。
2、从外延上看，企业文化的内容
从外延上看，企业文化包括兼容、交叉的四个层面、六个内容。
（1）企业文化的四个层面
一是企业物质文化。企业文化通过物质载体表现出它的文化特点。主要体现在产品质量、包装、商标、建筑特点、办公室布局和服装设计等。
二是企业精神文化。是指指导企业发展的价值观念、经营理念等，这是企业文化的核心内容。
三是企业制度文化。是指企业经营管理制度所体现出的基本价值观、基本理念。主要表现为企业制度的个性化、人性化和柔性化等。
四是企业行为文化。是指企业员工言谈举止等方面体现出的文化现象。
（2）企业文化的六个内容
一是企业哲学。企业发展需要一个基本的指导思想，这个指导思想是企业在长期发展过程中逐步形成的企业如何生存和发展的哲理性思维，即企业哲学，也是企业的经营理念。
二是企业精神。是指企业在发展过程中形成的价值观念、行为准则以及责任感、自豪感等。（企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌）
三是企业价值观。企业价值观是指企业员工对企业经营活动是否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。企业价值观是一种企业群体人格的人生价值追求。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。
四是企业道德。企业道德是企业行为的非正式规范，是企业价值观的具体体现。主要表现为企业及员工的职业道德。企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。
五是企业目标。企业目标体现了企业的追求，是企业价值观和理想信念的具体体现。企业目标作为企业的一种追求，体现了企业的价值观念、理想、信念、精神等等。合理的企业目标，可以激励人们不懈的努力创造卓越的业绩，有利于塑造优秀的企业文化。
六是企业形象。是指企业外在表现和内在精神在社会公众心目中的总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平等等。良好的企业形象，对内可以产生强烈的凝聚力、向心力和感召力，对外可以使大众对企业产生良好的信任感。所以，企业形象好，对企业内部来说是凝聚力，对企业外部来说是竞争力。
3、我国企业文化建设的误区
我国企业文化建设的误区主要表现在以下几个方面：
（1）口号化、表面化
在建设企业文化的过程中，很多企业缺乏对企业文化内涵和实质的理解和把握，只是提出了一些抽象的口号和概念，如“服务社会”、“争创一流企业”、等等，实际上这些口号和概念根本无法落实到企业员工的实践中去。很多企业不是从企业精神方面的建设入手，而是只注重那些表面文化，如统一服装、规范一下企业的标识、标准色、构建一个优美整齐的办公环境等，这些可视的、容易感知的事物、活动就成了企业文化建设的重点。
（2）传统有余、时代不足
中国是一个具有五千年灿烂悠久历史的文明古国，有着优秀的传统文化，对于人们思维意识的影响力非常之深远。在企业文化建设中应当重视吸收我国的优秀传统文化，这是毫无疑问的。但是，实践中的误区在于，很多企业只是把传统文化中的某些教条式的语言简单的拿到企业文化建设中来，或者说只是一味地照搬过去的传统文化来硬套新时代发展下的企业文化要求，而不是与时代背景相结合，形成体现时代要求的企业文化。
（3）共性有余、个性不足
很多企业在企业文化建设中忽视了自身的特点，只是提出了一般性的要求，如目前中国企业的理念使用频率最高的几组词语是求实、奋斗、团结、创新、追求卓越、超越自我、敬业爱岗等等，这些的确是要在企业中提倡的，但如果从提炼企业理念来看，则显得的个性不足。因为这些几乎是放之四海皆准的“真理”，就如将“太阳是圆”定义为企业理念一样没有必要。这样的企业文化对企业发展来说，实际意义并不大。
（4）看似形象、实则抽象
有些企业喜欢将一些公式化的内容运作以企业文化不中来，认为即形象又贴切。但实际上却是起着“画饼充饥”的作用。例如“1+1”等公式的提出，能让员工清楚意识到如何才能将自身的工作做到“1+1>2”吗？答案是不能，因为它缺乏具体描述的指标和标准。
（5）不切实际、大而不当
中国企业家们都有着一种强烈的民族意识，将振兴中华经济列为己任，这一点是值得赞颂和肯定的。但由此也引申出一个弊端：那就是有些企业不但注重从企业的实际情况出发，设定的企业目标与企业文化口号同企业的经营发展实际偏离太远，如很多企业提出要做“全国第一”，要进入“全球500强”等，这对有些企业来讲，经过努力可能做得到，但多数企业就不可能在短期内实现，甚至是根本不能实现。这谢不切实际的目标，对激发员工的积极性与主动性意义并不大，反而让企业员工认为这样的企业文化过于“假大空”。
4、我国企业文化建设的途径
主要抓好以下三个方面：
（1）创建良好的社会文化环境
要加强对企业文化的研究，深化对企业文化的认识和理解，是建设企业文化基本前提。从我国现实情况来看，加强企业文化的研究，应着重抓好基础研究、应用研究和追踪研究。要从我国企业的实际出发，努力塑造良好的社会文化，建立对企业文化进行评价的机构和机制，大力发展咨询及服务机构，为企业文化建设提供技术和咨询支持。
（2）为企业文化定格
首先，对企业文化的现状进行诊断和评估。对企业到底有没有成型的企业文化、企业文化是积极健康的还是消极不健康的、企业文化对企业发展有什么的作用、作用有多大等问题进行分析和评估。
其次，挖掘和规划理想的企业文化。对企业发展的历史过程、企业内外环境条件、企业的优劣势以及企业所面临的困境等等进行客观分析，根据企业现有的企业文化基础和进一步发展的需要，在吸收企业文化研究成果的基础上，提炼和规划理想的企业文化。
再次，在企业文化定格中，注意以下问题：
一是要坚持以人为本。企业文化建设要把人放在首位，尊重人、理解人、塑造人，建立良好的人际关系氛围，充分调动人的积极性、主动性和创造性。
二是要做到中西结合，中国特色。在世界经济一体化进程加快的情况下，必须加强对西方企业文化的学习、借鉴甚至是融合。在学习和借鉴西方企业文化的同时，更要注重继承和发扬我国的优秀传统文化。我国有着丰富、优秀的商业文化、企业文化。如重“义”轻“利”的价值观；“诚信为本”、“薄利多销”的经营理念；货真、价实、量足、守义的伦理道德；周济贫民、捐赠国家的社会责任等等。在中西企业文化的结合中，要与我国社会文化背景结合起来，突出中国特色。
三是要求实创新，突出个性。建设企业文化不能脱离实际，盲目的照抄照搬别人的现成的东西，而是要从本企业的实际出发，建立与企业需要向符合的企业文化。而且，企业文化建立起来之后也不是一成不变的，随着企业的发展变化，还应不断的创新企业文化，使其适应企业发展变化的要求。
（3）让企业文化落地，由理念文化变成执行文化
一是要积极宣传倡导。通过各种教育培训、文体活动等形式，广泛宣传企业的核心价值观、企业道德、企业精神等等，真正使这些成为广大员工的基本指导思想，并落实到他们的各种工作行为中去。需要指出的是，贯彻落实企业文化的要求，领导要身体力行，为员工做出表率。要建立和完善各种制度，为企业文化建设提供保障。
二是要树立榜样。树立榜样是企业文化形成和传递的重要方式。如大庆油田1205钻井队的铁人王进喜先进事迹，对企业文化形成产生了重要的影响，并影响了几代人。所以，把先进人物或先进集体树立为榜样，进行大力宣传和表彰，使他们的价值观、高尚的情操深入人心，这对企业文化具有非常重要的促进作用。
三是要加强素质培训。优秀的企业文化是建立在优秀的员工基础上的。因此，企业必须不断进行各种文化、职业道德以及工作技能培训。
第七讲
1、现代企业制度的内涵和内容
所谓现代企业制度，是指符合社会化大生产要求，适应市场经济的“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”要求，依法规范的企业制度。公司制企业是现代企业制度的典型形态。现代企业制度的内容包括：
（1）现代企业产权制度
现代企业产权制度是指企业关于产权主体及其产权界定的一系列制度安排。其中包括：所有权、企业法人财产权、经营管理权。从所有权来看，股东是企业财产的原始所有者，拥有对企业财产的最终所有权。企业法人财产权是指企业依照授权，对企业资产所享有的占有、使用、收益和处分的权利。经营管理权由董事会聘请的经理层来行使。
（2）现代企业组织制度
现代企业组织制度是指企业的组织方式和一系列的制度安排。从组织结构上来看，主要包括股东大会、董事会、监事会、经理层等。
（3）现代企业管理制度
现代企业管理制度是指企业管理的相关体制和制度安排。主要包括管理机构设置、人员配备、财务会计制度、人事制度、工资分配制度、生产制度、销售制度等等。
2、公司治理的含义
关于公司治理可以从狭义和广义两个方面来把握：
狭义公司治理是指公司在所有权和经营权分离的情况下，以代理理论为基础，由所有者、董事会、高级经理人员组成的一系列权利、责任和利益关系的总和。狭义公司治理的含义与公司法人治理的含义是一致的。
广义公司治理，除所有者和经营者的制衡外，还包括债权人、供应商、雇员、政府和社区等对经营者的制衡关系。
3、我国现代企业制度建立中存在的突出问题
主要有以下几个方面的问题：
（1）所有者缺位问题真正解决起来有很大难度
我国国有资产实行的是国家所有，分级管理的体制，国有资产由各级政府有关部门实施管理。这些政府部门代表国家行使出资人的权利，但实际上他们只是国家的代理人，没有资产收益激励，同时也不承担风险，因而国有资产没有一个受产权约束的所有者行使相应的权利。所有者缺位导致了国有企业的所有权得不到真正的落实。
（2）公司股权结构相对单一
我国国有企业公司制改革虽然如前面所说，取得了很大的成效，但国有股一股独大的状况还没有从根本上改变，因而使公司的股权结构仍过于单一。根据对上海和深圳股市的调查，在541家拥有国有股的公司中，平均拥有国有股的比重是45%，其中有473家的国有股平均所占比重是87.4%。国有股过高虽然不是一定不好，但在国有股权所有者缺位的情况下，导致了经营者权力膨胀，出现了权利和责任不对称的问题，这又会引起行政上的强控制。
（3）公司治理结构还不完善
首先，股东大会职能缺位。一方面，国有股一股独大，使得国有股通过绝对优势参与决策；另一方面，社会的个人股所占比例较小且分散，从而使股东大会实际成了董事会的一种扩大会议，失去了最高权力机构的作用，无法真正发挥其职能作用。
其次，董事会没有发挥核心作用。董事会是由股东的代表组成，且是由持有股份较多的股东组成。作为全体股东的代表，它应该在公司决策中发挥核心作用。但是从实际情况来看，董事会并没有发挥核心作用。主要在于：董事会的产生具有很大的随意性，并且董事会和经理层往往是重合的，这就使得董事会成为一种形式，形同虚设。
再次，经理层缺乏激励、约束机制。我国《公司法》明确规定，经理人应通过市场来选拔聘任。但是从我国实际情况来看，经理人的选拔任用仍然沿用了改制前的办法。据调查，有85%的经理人仍然有政府的主管部门和组织部门任命，并没有引入市场机制，这对真正有才能的经理人来说，并没有形成一种激励。即使作为现任的经理人，由于他们的去留，在很大程度上不是取决于股东大会和董事会，也不取决于其在经理人市场上的价值的大小，而是取决于政府的主管部门和组织部门。这样，对现任的经理来说也没有激励。在所有者缺位，特别是董事长和总经理一人兼任的情况下，这样就会缺乏对经理层的有效监督和约束。
最后，监事会发挥监督作用不够。在公司制改革的企业中虽然也设立了监事会，但其监督作用并不明显。这主要是因为监事会的成员很多是国有股的股东代表，监事会成员必须服从董事会的决定。另外，监事会的监事本身进行监督的积极性也不高，认不清自己的职责，再加上有些监事业务水平有限，就使得监事会也行同虚设。
（4）外部监督机制不完善
这主要表现在三个方面：
首先，股票市场不健全。这主要表现在这样几个方面：一是为了解决资金短缺的问题，国有企业上市以后，在股票市场上，过于注重融资的功能，“圈钱”的意识较强烈，很少考虑对股东的诚信责任，违规操作的现象比较突出，但又得不到有效的监督和约束；二是股票市场的结构也不合理。我国的股票市场被分割为不流通的国家股、法人股、流通股、外资股等几个市场，他们独立运行，互不联系，股票流动不畅通，从而使股票市场配置资源的功能的不到应有的发挥，同时减弱了股票市场对企业的监督和控制；三是股票市场上的个人投资者占有较大比重，机构投资者数量较少。由于个人投资者多数是为了投机赚钱，因而造成股市的频繁波动。而且由于个人投资者所持股票数量较少，用脚投票的实际作用并不大。总之，由于股票市场不健全，从而使它对公司的监督和制约作用不明显。
其次，中介机构行为不规范。我国目前的一些市场中介机构，如会计师事务所、审计师事务所以及其他机构等，由于缺乏必要的行业规范，使得一些中介机构违背职业道德，与上市公司相互勾结，提供虚假信息，欺骗投资者。例如,银广厦2000年年报披露创业绩“奇迹”,在股本扩大一倍基础上,股价增长440%。这和深圳中天勤会计师事务所为其出具虚假的审计报告有着很大关系。
再次，相关制度不健全，执行不到位。我国虽然也制定了一些相关制度和规定，但是由于大多数都是一些原则性的规定，可操作性比较相差。即使这些原则性的规定，在执行过程中也往往不到位，致使这些制度和规定难以发挥应有的监督、约束和控制作用。
4、完善我国现代企业制度的对策
从总体上来讲，我国的市场经济体制正处在逐步完善的阶段，国有企业现代企业制度的改革正在逐步推进。所以，目前还很难以确定建立现代企业制度的具体模式。从我国企业改革的实际情况来看，应当是把内部控制和外部控制有机的结合起来，建立一种混合型的公司治理模式。具体措施有以下几个方面：
（1）完善国有资产管理体制，真正落实各项法律法规及制度规定，确保所有者到位
2003年4月7日，国有资产管理委员会挂牌成立。国资委是代表国家行使所有者权利的机构，国资委的成立有利于政企分开和政资分开。这对于以往的国有资产管理体制来说是一个很大的改进，但这种管理体制，还需要有一些措施来保障。其中一个很重要的方面，就是出台相应的国有资产管理的法律法规，通过法律的形式对国有资产代理人的职权、责任做出规定，使责任和权利相对应，把关人、管事、管资产统一起来，确保所有者到位。
（2）调整公司产权结构，实现投资主体多元化
今后要进一步减持国有股，扩大非国有股，实现投资主体多元化。确保股东大会、董事会、经理层、监事会之间相互制衡以及激励、约束机制的形成，真正落实公司法人的经营自主权。
（3）进一步完善公司治理结构
首先，进一步发挥股东大会的作用。通过调整公司的产权结构，实现投资主体的多元化，建立起合理的股权结构，这就有利于建立科学、合理、健全的公司内部治理结构，股东大会、董事会、监事会和经理层就能各司其职，各负其责，使股东大会的作用有效得到发挥。另一方面，要按照《公司法》的规定和程序，定期召开股东大会，在制度和程序上保障股东大会履行其职责。
其次，健全董事会制度，发挥其核心作用。为了发挥董事会的核心作用，今后要着重做好以下几个方面的工作：
一是通过股东大会选举董事会。严格按照《公司法》的规定和程序召开股东大会，选举产生董事，组成董事会，彻底消除董事会产生的随意性，实行董事长和总经理分设，改变董事会和经理层高度重合的现象，真正形成董事会和经理层之间的委托代理关系。
二是优化董事会的结构。要完善独立董事制度，合理确定内部董事和外部董事之间的比例。同时还要完善董事会决策制度，实行集体决策，防止董事长一人独断式的决策。
三是建立完善董事信息披露制度。要使公司的股东能够及时获得公司董事个人的有关资料和信息。
四是明确董事对公司的义务和责任。作为公司的董事，必须对公司承担一定的义务和责任，因此，要对董事，特别是独立董事的义务和责任做出明确的规定。
再次，完善经理层选拔聘任、激励与约束机制。一是建立通过经理人市场选聘经理人的机制。公司的经理人员，特别是总经理和副总经理，不能再象过去那样有政府部门确定，也不能由董事长个人决定，而是要在经理人市场上通过竞争机制选拔和聘用。二是完善经理人薪酬制度。经理人员的报酬如何确定，是目前亟待解决的一个重要问题。从国外的情况看，经理人员的报酬是比较高的。从我国的实际情况看，究竟如何确定经理人员的报酬是一个值得研究的问题。在这个问题上，应主要考虑两个方面：一方面是经理人员在经理人市场上的价值；另一方面是经理人员的经营业绩。三是严格实行董事会对经理层的授权制度。一方面董事会要把企业日常经营管理的权利充分的授权给经理人员；另一方面，经理人员也要在董事会授权的范围内行使自己的权利。
最后，强化监事会职能，健全监督约束机制。一是要严格按照《公司法》规定和程序选举产生监事，组成监事会，并增强监事会的相对独立性。同时，要完善监事会结构，合理确定内部监事和外部监事、股东监事和职工监事等的比例结构；二是树立起监事会对股东大会负责的观念，明确监事会的权利和责任，建立和完善监事会的责任和约束机制，监事会应认真履行职责，发挥对董事会、经理层的监督职能。
（4）完善外部监督机制
一是要完善股票市场。完善股票市场主要抓好这样两个方面：首先，要尽快出台规范和监管股票市场的相关的法律法规和实施细则，为规范和监管股票市场提供法律依据，加大监管力度；其次，要逐步打破各个股票市场相互独立运行、互不联系的格局，逐步建立一个完善、有机统一的股票市场体系。同时要逐步使国有股进入流通，鼓励引导投资机构进入股票市场，合理股票市场结构。
二是规范中介机构行为。要制定和出台规范中介机构行为的相关法律法规、制度，有效的约束中介机构的行为。同时应建立社会公告制度，对于执行相关规定不好或违反职业道德的中介机构，要向社会公告。
三是进一步完善和落实相关制度。主要包括外部审计制度、信息披露制度、限制内幕交易和关联交易等法律法规及制度，并出台相关实施细则，增强可操作性，真正发挥外部监督和控制作用。
