爱华网人力资源管理六大模块详解人力资源六大模块详解,很值得人力资源从业者看的资料。人力资源六大模块详解,很值得人力资源从业者看的资料。隐藏>>
人力资源管理六大模块 1、人力资源规划－HR 工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正 确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定 HR 工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于 结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和 方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力 资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作 的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在 HR 工作中起到一个定位目标和把握路线 的作用！ 人力资源规划定义人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企 业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发 规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策 的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的 需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。 按期限分：长期（五年以上） 、短期（一年及以内） ，介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定 人力资源管理的一些具体目标。 人力资源规划的概念包括以下四层含义 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划的作用 1．有利于组织制定战略目标和发展规划。人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现 组织战略目标的重要保证。 2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间 的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。 3．有利于人力资源管理活动的有序化。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种 业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息 和依据，进而保证管理活动的有序化。 4．有利于调动员工的积极性和创造性。人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人 需要（包括物质需要和精神需要） ，这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员 工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。 5．有利于控制人力资源成本。人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来 的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平 上，这是组织持续发展不可缺少的环节。 人力资源规划的内容人力资源规划包括五个方面 1 战略规划 是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各 种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。 2 组织规划 组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制, 组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。 3 制度规划 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制 度化管理等内容。 4 人员规划 人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求 和供给预测和人员供需平衡等等。 5 费用规划 费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结 算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与 组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而 设计的提供人力资源的过程。通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预 测。对于我们现在来说，人力资源规划的实质是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标 来实现公司的即定目标。 因此，我们将人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。 一、 人力资源的战略计划战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的 影响，来制定出一套跨年度计划。同时还要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过 程中，必须注意以下几个方面因素： 1、 国家及地方人力资源政策环境的变化。包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各 种措施。国家各种经济法规的实施，国内外经常环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政 策规定等。这些外部环境的变化必定影响公司内部的整体经营环境，从而使公司内部的人力资源政策也应 该随着有所变动。 2、 公司内部的经营环境的变化。公司的人力资源政策的制定必须遵从公司的管理状况、组织状况、 经营状况变化和经营目标的变化。由此，公司的人力资源管理必须根据以下原则，根据公司内部的经营环 境的变化而变化。 1） 安定原则 安定原则是在公司不断提高工作效率的前提下，公司的人力资源管理应该以公司 的稳定发展为其管理的前提和基础。 2） 成长原则 成长原则是指公司在资本积累增加，销售额增加，公司规模和市场扩大的情况下， 人员必定增加。公司人力资源的基本内容和目标是为了公司的壮大和发展。 3） 持续原则 人力资源管理应该以公司的生命力和可持续增长、并保持公司的永远发展潜力为 目的；必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作。 3、 人力资源的预测。根据公司的战略规划以及公司内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为 配合公司发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对公司的所需人员作适当预测，在 估算人员时应该考虑以下因素： 1） 公司的业务发展和紧缩而所需增减的人员； 2） 因现有人员的离职和调转等而所需补充的人员； 3） 因管理体系的变更、技术的革新及公司经营规划的扩大而所需的人员。 4、 企业文化的整合。公司文化的核心就是培育公司的价值观，培育一种创新向上、符合实际的公司 文化。在公司的人力资源规划中必须充分注意与公司文化的融合与渗透，保障公司经营的特色，以及公司 经营的战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使公司的人力资源具有延续性，具有自己的符 合公司的人力资源特色。 二、 人力资源的战术计划战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的 预测，根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、梯队建设和组织 变革。 在人力资源管理中有了公司的人力资源战略计划后，就要制定公司人力资源战术计划。人力资源的战 术计划包括四
人力资源管理
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1．资源科技学术语资源科技学术语 2．天津大学版图书天津大学版图书 3．高等教育版图书高等教育版图书 4．东北财经大学版图书东北财经大学版图书 5．管理类期刊管理类期刊 6．清华大学出版社出版的图书清华大学出版社出版的图书 7．中国人民大学出版社人力资源管理概论中国人民大学出版社人力资源管理概论 8．高职高专教材高职高专教材 9．同名书籍同名书籍 10．机械工业出版社出版的同名书籍机械工业出版社出版的同名书籍 11．图书信息（北大版）图书信息（北大版） 12．人民邮电出版社教材人民邮电出版社教材
1.资源科技学术语
编辑本义项
人力资源管理
科技名词定义
中文名称：
人力资源管理
英文名称：
human resource management
定义：
对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
应用学科：
资源科技（一级学科）；人力资源学（二级学科）
以上内容由全国科学技术名词审定委员会审定公布
百科名片
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。
目录
基本概念 定义之一 定义之二 定义之三 课程分类 宏观管理 微观管理
学科发展 概念源起 发展历程
学科体系 具体内容 核心内容 工作体系 规划流程 规划目标 必要条件 价值表现 管理要求
管理工作 实现目标 工作特点 工作职责 五个功能 效率因素 体系建设 结构分析 预测方法
课程设计 社会地位 发展前景 问题 相关考试
研究方法 基本要素 就业方向
展开
基本概念 定义之一 定义之二 定义之三 课程分类 宏观管理 微观管理
学科发展 概念源起 发展历程
学科体系 具体内容 核心内容 工作体系 规划流程 规划目标 必要条件 价值表现 管理要求
管理工作 实现目标 工作特点 工作职责 五个功能 效率因素 体系建设 结构分析 预测方法
课程设计 社会地位 发展前景 问题 相关考试
研究方法 基本要素 就业方向
展开
编辑本段基本概念
定义之一
概念
人力资源管理[1]（Human Resource Management，简称HRM）人力资源：[2]是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理[1]是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的变化。因此，企业人力资源管理系统将构筑在Internet/intranet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式。
定义之二
概念
人力资源管理[3]，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
定义之三
概念
人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
课程分类
人力资源管理还可分为宏观管理和微观管理。
宏观管理
人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
微观管理
人力资源微观管理是通过对企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。[4]
人力资源的二次开发
人力资源专家李宏飞在她的《职业化-21世纪第一竞争力》中指出：中国的人力资源数量巨大，但质量不容乐观。学校教育，只是在知识上做了准备。而这些人要适应社会的要求，还需要社会、组织对人力资源的二次开发，二次培训。而这不仅包括技能方面的培训，还应该包括人际交往和行为规范、社会道德等诸多方面的教育。而对企业来说，职业化教育就是其中的重要内容。
中小型企业解决人力资源管理问题，切忌“头疼医头，脚疼医脚”。企业必须从企业战略出发，打破以人为中心的权利思想建立了以事为中心的流程思想，实现了从功能管理到流程管理的突破性思维。从而实现企业的战略目标。
人力资源管理的战略类型：
一：低成本管理战略
中小企业建立达到有效规模的生产能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段。不同规模的企业降低成本都可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。
二：集中一点管理战略
集中一点管理战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点管理战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行有所为有所不为的做法。集中一点管理战略不在受制于规模经济。[1]
编辑本段学科发展
概念源起
“人力资源”这一概念曾先后于1919年和1921年在约翰.R.康芒斯的两本著作《产业信誉》、《产业政府》中使用过，康芒斯也被认为是第一个使用“人力资源”一词的，他所指的人力资源与我们所理解的人力资源相差甚远，只不过使用了同一个词而已。
发展历程
人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。
人事管理阶段
人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
（一）科学管理阶段
20世纪初，以弗雷德里克·温斯洛·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。
（二）工业心理学阶段
以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
（三）人际关系管理阶段
1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。
人力资源管理阶段
人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。
“人力资源”这一概念早在1954年就由现代管理学之父彼德·德鲁克在其著作《管理实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。
人力资本管理阶段
将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点：
1.人力资本可以产生利润
2.人作为资本，可以自然的升值
3.对人力资本的投资，可以产生利润
4.人作为一种资本，参与到利润分配中。
以人为本管理阶段
以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中，客户的“上帝地位”被员工取代。
以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。
人力资源管理发展趋势
人力资源公司logo
从设计、宣传到实施是一项复杂的系统性很强的工作，很多工作单靠一家企业的人力资源部门是很难独立完成的。这就需要人力资源部门开展有效的内部分工和外部合作工作（这也是人力资源管理的发展趋势），对人力资源管理部门的职能进行重新定位：
(1)将人力资源管理部门的部分职能（如招聘、员工晋升和降级、绩效考核等）进行弱化，使之向直线管理部门回归，由直接部门直接管理，重新整合于直接管理部门的一般管理之中。之所以强调回归，是因为像招聘、员工晋升和降级、绩效考核等职能最初属直接管理部门，后来是经历了从直线管理部门分离的过程才转化为人力资源管理部门的职能。
(2)将人力资源管理部门的某些职能进行分化，使之进行社会化运作。企业人力资源管理部门的某些职能，如培训开发、高层职员的招聘选拔、员工管理能力的考核、人才诊断、人员素质测评等，往往需要较专业的专家学者参与，需要专业的知识和设备，更需要多种专门渠道，这是企业人力资源管理部门较难独立完成的，可以将这些职能再次分化，向社会化的专业管理咨询公司转移。这些管理咨询公司一般由一大批在人力资源管理方面具有很深造诣的专家的实际工作者组成，专门从事人力资源管理的研究和咨询（人力资源开发与管理已成为一项重要的社会产业）。它们能够帮助企业降低长期管理成本，并使企业获得新的管理技术与管理思想。
(3)除去回归了的和社会化了的职能外，人力资源管理部门的其他职能就必须强化。如通过制订适当的人力资源政策影响和引导员工行为；为支持组织文化和实现组织变革提供保障；通过参与组织的战略决策和对员工职业生涯的设计与开发，实现员工与组织的共同成长和发展等。
编辑本段学科体系
具体内容
通常包括以下具体内容：
（1）职务分析与设计。
（2）人力资源规划。
（3）员工招聘与选拔。
（4）绩效考评
（5）薪酬管理。
（6）员工激励。
（7）培训与开发。
（8）职业生涯规划。
（9）人力资源会计。
（10）劳动关系管理。
这其中有人力资源管理工作的六大主要模块：
①人力资源工作规划
②招聘与配置
③培训与开发
④绩效管理
⑤薪酬与福利管理
⑥劳动关系管理
核心内容
人力资源管理的核心：价值链管理。
人力资源价值链管理包括三个方面的内容：
一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，社会是企业家、知识、资本和劳动。对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础
二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题
三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等.
工作体系
人力资源管理的结构
以人力资源规划和员工管理制度为平台，通过具体生产经营过程的因事用人活动体现出来
人力资源管理关系
一是制度制订与制度执行的关系
二是监控审核与执行申报的关系
三是提出需求与提供服务的关系
人力资源管理体系运作
1.由财务部经理根据工作岗位要求填写《公司招聘人员需求表》
2.提出招聘人员的需求理由，对招聘人员的详细要求、招聘方式等，上报财务总监审批
3.通过后，将《公司招聘人员需求表》转人力资源部
4.由人力资源部首先对应聘人员进行初选。
规划流程
一个新公司或者没有人力资源部门的公司，领导交给你组建人力资源部门的工作，你的报告应该包括哪些内容？你能画出一幅人力资源规划流程图吗？
人力资源规划流程图
规划目标
1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；
2、充分利用现有人力资源；
3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；
4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。[5]
必要条件
管理创新是当今企业竞争的一个全新理念，它不是单指企业要建立完善的管理体系来提高竞争力，而是通过管理的持续创新来为企业创造更多赢取市场的机会。市场中的企业竞争方式不断变化，核心技术固然是一个非常重要的砝码，但企业竞争力向人力资源核心价值领域延伸是当今的趋势与必然。
市场竞争实质上是人力资源的竞争，管理微创新的实现是以人为主体的，因此，要推动管理微创新，首先要进行微创新的就应该是企业的人力资源管理。那么，HR从业者应如何进行持续的微创新呢？
1 要有学者的知识
人力资源管理的对象是人，人涵括了企业中的所有岗位、所有知识、所有个性、所有可能，作为HR从业者必须要清楚了解这个人所包含的知识、技能、个性及各种变化的可能，甚至其履历背景。如果是雾里看花，谈何“理”之有效！
2 要有敏锐的嗅觉
HR从业者应该有过被应聘者极高的伪装能力或者履历蒙骗过的经历吧，不管大家有没有，反正我有过。有个典型的案例，一位同行朋友告诉我的，朋友在一家大型美国独资企业任HR部长，他的副部长一直缺编。一位曾在世界最大XX制造商（此处略去产品名称）、连续三年在《福布斯中国最具潜力企业榜》排名前10的企业任职HRM两年的仁兄去应聘，面试过程异常激烈，结果也较为满意。三天后，朋友告诉他的招聘主管通知当事人已被录用，记得当时招聘主管还问他要不要做背景调查，朋友说他即使履历造假也不敢选择在当地有如此影响力的企业做造假背景吧。可就在这位仁兄入职一周后，朋友便发现他并没有与该职位相当的能力，便对他做了背景调查，不查不知道，一查吓一跳，履历造假，极度造假。这位仁兄只在这家企业任职过三个月的培训经理，而且是被证明不符合岗位要求企业单方解除劳动合同的。
总结：HR从业者一定要有猎人的眼睛和狼的嗅觉，朦胧之爱、误己误企啊！
3 要有艺术家的心
管理艺术或是艺术管理，国内还没有比较一致的看法，仁者见仁，智者见智。到底是艺术属性占第一位，还是管理属性占第一位？我们没必要去深入探讨，但思维、创新能力是上天恩赐人类捍卫命运的坚实盾牌。
4 要做好“客户导向”
客户导向”是人力资源管理价值创新的基石。对人力资源管理者来说，企业的所有人员都是人力资源管理者的客户。人力资源管理不是一个简单自上而下的管理过程，它同时还伴有自下而上的反馈。当人力资源管理者客户的要求与反馈收集上来以后，人力资源管理者能否想客户之所想，做出相应的调整，是企业能否实现“客户导向”的一个关键！所以，HR从业者要做“客户导向”的先行者。
如果我们HR从业者都具备了这些能力，能够成为学者、猎人、艺术家，拥有狼的嗅觉，一定能够发现在企业中哪些管理需要微创新，该如何去微创新。
价值表现
表现形式
马克思认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价值。人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。因此，人力资源价值就表现为：
1.维持人力资源再生产的生活资料价值；
2.维持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值；
3.提高人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用)。
价值评估
人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同，在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是统一的，否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵，而后才能确定所采用的价值评估方法。
价值计量
人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中将起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发与治理工作。人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。假如不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的效绩也就无法定量，收益分配、价值核算以及激励约束机制的建立等都因缺乏科学根据而无所适从，所以说人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。
管理要求
制度是当今世界里人们共同的行为准则。大到国际社会，小到家庭作坊都需要制订制度来加以规范和管理。制度是一个组织成员核心意志的体现，同时又对所有组织成员具有约束力和公信力。好的制度容易使员工遵循，并心甘情愿地履行；同时好制度能解决许多企业管理问题，体现企业的价值观和高层意图，在员工中易实施和履行。那么，作为人力资源经理、总监等常常要面临人力资源管理制度的起草、审议和通过实施等问题，如何去设计科学、合理的人力资源管理制度呢？人力资源管理制度是对企业员工的各项工作习惯和行为的基本规定，也是组织框架下各项人力资源管理活动开展的规定与约束，是一项调节企业全员协作行为的制度。因而人力资源管理制度是企业人力资源管理规范和有效执行的基本保障。企业组织管理中各项人力资源管理制度制定要求，必须注意以下四个方面：
一、企业HRM制度制定必须满足企业实情
制订制度一定要符合企业的实际情况，在合法前提下，符合企业家的意愿，制度的设计目的明确，适用范围明确，大多数员工能接受和通过，并乐意遵守和执行。好的人力资源管理制度对大多数员工具激励性，对偷懒、工作态度消极、工作行为不良的员工有约束力和纠错惩罚力，能使得全员的工作行动以企业核心价值观为中心，满足企业实情。公司在发展，企业经营管理情况也是在不断变化的，所以好制度也应根据具体情况不断修正完善，以确保它的有用性和有效性。
二、企业HRM制度制定必须符合国家和地方法律法规标准
人力资源经理、总监制订、修改和完善人力资源管理制度时，一定要确保制订的制度是合法的，符合国家法律法规的要求。不侵犯员工的权益，也保护企业的权益，使得制订的制度在法律层面没有漏洞可钻。因此，在起草制度时，最好请企业常年法律顾问或律师进行审阅，让他们提出意见，以确保制度合法，不受内部员工或外部客户的投诉，保护劳资双方的权益。
三、企业HRM制度制定必须注重系统性和配套性
人力资源管理[1]制度的设计不能头痛医头，脚痛医脚，管理上出了问题才去找制度，没有制度和条文就赶紧起草，制度应用起来不对，或过时了，落后了，有漏洞了，马上修改；或者影响到公司或员工的利益了，才想起要改进。这样都是要不得的。人力资源管理制度一般从人力资源管理的八大模块出发，围绕企业战略和目标进行设计。一般有：基本人事制度、组织设计管理制度、人力资源招聘管理制度、员工培训管理制度、员工绩效管理制度、员工薪酬福利管理制度、员工关系管理制度（劳动合同管理、离辞职管理、竞业禁止协议）、职涯规划制度、企业文化管理制度等，要保证各制度系统、完整、配套、既要有目标、有范畴、有流程、有章程、有责任、有奖惩、有审核、有修改说明、有实施起止日期等。
四、企业HRM制度制定必须保持合理性、前瞻性
由于企业人力资源管理制度执行对象是人，为提高制度执行的有效性，因此，在制定制度时必须考虑人性化、合理化等特征。人性的特点是客观规律，是人的一种需求的满足，是一种人格的尊严，因此只宜尊重，不宜违背。一个好的制度除了要具备合理性以外，在设计时要考虑前瞻性，保持制度的先进性，而不会朝令夕改，使制度能跟得上企业改革和发展之需。所以制度合理、前瞻两点要求的和谐统一，既具有促使本公司经营计划能如期实现的功能，又极具人性化。
好制度同样需要严格要求，作为企业家、高管层必须带头遵守。企业的管理制度往往会遇到老板本人或老板的亲信破坏。因此，企业老总和高管的支持非常重要。制度一经审核讨论和通过，一经颁布就要坚决执行。要做到无情的管理、绝情的制度、有情的领导！
编辑本段管理工作
实现目标
人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。
人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。
无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面：[6]
1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足
2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发
3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
工作特点
与其他资源相比，人力资源变现出以下基本特征：
1、人力资源生成过程的时代性与时间性
即任何人力资源的成长与成熟，都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。
2、人力资源的能动性
能动性是人力资源的一个根本性质，体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。
3、人力资源使用过程中的时效性
4、人力资源开发过程的持续性
5、人力资源闲置过程的消耗性
6、人力资源的特殊资本性
7、人力资源的资本性
工作职责
人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：
（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；
（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；
（3）培训新雇员适应新的工作岗位；
（4）提高每位新雇员的工作绩效；
（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；
（6）解释公司政策和工作程序；
（7）控制劳动力成本；
（8）开发每位雇员的工作技能；
（9）创造并维持部门内雇员的士气；
（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。
五个功能
（1）获取
根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。
获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。
a．工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。
b．人力资源规划：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。
c．招聘与挑选：应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。
d．使用：经过上岗培训，给合格的人安排工作。
（2）整合
通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
（3）保持
通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。
保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。
a．报酬：制定公平合理的工资制度。
b．沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。
c．劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。
（4）评价
对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。
（5）发展
通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。
a．员工培训：根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。
b．职业发展管理：帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的发展相协调，满足个人成长的需要。
效率因素
第一，整体而言，人力资源工作要和战略、技术、产品等其他要素联系起来；
第二，人力资源必须要推动绩效。推动落实企业的战略和经营目标是现代人力资源管理工作的使命，因此绩效管理是推动型人力资源管理工作的中枢。
体系建设
第一，确定人力资源的质量标准；
第二，建立人力资源的质量检测体系；
第三，建立人力资源的质量保证体系。
结构分析
人力资源规划与政策
开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公司业绩目标的实现。
招聘与录用
提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术的员工，以满足组织要求。
薪酬福利与激励
提供薪酬和福利框架，以激励更高的工作业绩，确保组织目标的实现和优秀人才的保留。
员工发展与培训
协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现，提供框架以帮助解决员工问题。
员工遣任与退任
确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，及充分解决对个体员工的冲击。
信息管理
确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其他业务系统和流程的整合。
预测方法
1. 管理人员判断法
管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直接，自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。
2. 经验预测法
经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。
由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。
3. 德尔菲法
德尔菲法是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后，专家们的意见即趋于一致。
这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。
4. 趋势分析法
这种定量分析方法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人力资源的需求。
选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件：第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。
在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。
所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。
编辑本段课程设计
专科课程
课程代码
标准号
课程名称
学分
类型
考试方式
03706
思想道德修养与法律基础
2
必考
笔试
03707
毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想概论
4
必考
笔试
04729
大学语文
4
必考
笔试
00020
高等数学(一)
6
必考
笔试
00009
政治经济学(财经类)
6
必考
笔试
00043
经济法概论(财经类)
4
必考
笔试
00018
计算机应用基础
2
必考
笔试
00019
计算机应用基础
2
必考
实践考核
00163
管理心理学
5
必考
笔试
00071
社会保障概论
5
必考
笔试
00147
人力资源管理(一)
6
必考
笔试
00065
国民经济统计概论
6
必考
笔试
00144
企业管理概论
5
必考
笔试
00165
劳动就业概论
6
必考
笔试
00164
劳动经济学
6
必考
笔试
06183
工资管理
4
必考
笔试
05679
宪法学
4
加考
笔试
[7]
编辑本段社会地位
发展前景
一、人才的变化。未来的人才特别是研究生在学校里学到的不仅是专业知识，更多的是学习的能力和研究方法，也就是说，他们能很快进入一个新的领域并适应这个新的领域。一个非所学专业的学生能很快进入新专业的角色。
二、终身学习的理念开始伸入大学，毕业生在大学所学的东西并非仅仅就是专业知识，而是在广泛涉猎专业以外的知识。他们在毕业后能较快进入其他专业领域的工作。
三、未来的组织极其注重的已不再是工作人员重复原来工作，技能的发挥，而是创新能力。来自不同专业的人员特别是大学生，研究生具有广博的知识，多方面的知识是创新的前提条件。
由此看来，未来的人力资源管理范式关注的已不再是招聘到对组织来说是“成熟”的人，而是极具创新能力的人。也就是说，人的经验和专业要求已不是最重要的，最重要的是要有广博的知识和创新的意识。
在这种变化下，人力资源管理的范式也应有所变化，应由原来的侧重于招聘到什么样的人转向到如何对招聘到的人进行激励以发挥其创新的潜能。
问题
国有企业
存在问题
1．1 人力资源开发与管理理念落后
长期以来，受计划经济体制的影响，国有企业受国家宏观调控，只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源，把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，只重拥有和使用，不重视开发和流动，使得人才既进不来，也流不出去，人才闲置、压制、浪费等现象严重。
1．2人力资本投资不足
人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高了人的智能和体能，这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投为。 我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，（为企业补充人员，发放工资等），不敢轻易培训员工，只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源预测，规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会；国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会；而且有些培训流于形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的。
1．3 管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中
首先，国有企业机构庞大，各部门，各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点，分门别类，灵活有效，有针对性地管理干部，从而造成责权分离，管人管事脱节，进而导致人与事的脱节。 其次，国有企业权限过分集中，强化“长官意志”，忽视了制度建设。再次，国有企业高度集中的管理体制，阻碍了竞争机制的作用，一方面，就业“铁饭碗”、干部“铁交椅”、分配“大锅饭”在限制了竞争和个人才能的发挥。另一方面，计划经济时期强化个人对集体的服从， 这就抑制了个人的自主性、独立性、选择性。
2．当前形势下，提高国有企业人力资源管理水平的对策
为了应对经济全球化，国际市场的激烈竞争，我国人力资源管理要采用计划、组织、领导、监督、协条、控制等有效措施和手段，不但要考虑人才需要和人才配备，而且要着眼于未来，重视人力资源的规划与开发。企业在经费预算上不应以节约为目标，而是与对资本或信息投资一样，谋求在特定时期内投入与产出的最佳比值，即同样追求高效率，高回报。因此，笔者认为，当前形势下，提高国有企业人力资源管理
解决办法
1 要树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想，简单地说就是人本管理
2 注重人力资源投资的开发与人力资本投资 国有企业人才的开发，发展和完善，根本途径在于企业教育培训。 优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入，更高的效率和质量。
3 建立灵活的竞争机制国有企业要改变就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”，在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现，真正实现公开、公平、公正的用人自主权，使企业引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到发展，从而为企业创造更多的利润。人力资源管理是现代企业管理的核心。国有企业作为国家经济的支柱产业，要充分实施制定纠偏措施， 另一方面给各级管理层反馈预算执行的动态信息，指导经营决策。
国外现状
抽屉式管理
在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。
“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
“一分钟”管理
“一分钟”管理西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。
“破格式”管理
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。
在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
“和拢式”管理
“和拢式”管理“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。
它的具体特点是：
（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。
（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。
（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。
（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。
（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
“走动式”管理
“走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：
（l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！
（5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。
相关考试
企业人力资源管理师考试
报考条件
企业人力资源管理[1]资格考试是由国家人力资源和社会保障部统一组织考试，考试合格后由国家人力资源和社会保障部颁发.人力资源管理师(国家职业资格二级)职业资格证书。
适用对象：培训对象
职业说明
1.企业董事长、总经理等高级管理人员；2.公司人力资源部（人事、劳动、行政部、研发部）总监/经理；3.企业中层管理人员、项目经理、技术部门主管；4.企业薪酬福利、绩效管理的专业人员；5.研发骨干、项目组核心成员；6.公司法律部、工会工作人员；7.各级劳动行政部门中负责劳动关系立法、执法工作的官员；8.各级劳动争议仲裁委员会仲裁员，律师事务所律师；9.有志于成为劳动关系管理专业人才的人士；10.中高级职业经理人.
职业资格类别
①人力资源管理员（国家职业资格四级）
②助理人力资源管理师（国家职业资格三级）
③人力资源管理师（国家职业资格二级）；
企业人力资源管理员（国家职业资格四级）
报考条件
（1）具有大专学历（含同等学历），连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书
（2）具有大专学历（含同等学历），连续从事本职业工作2年以上。
（3）具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书
（4）具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。
助理人力资源管理师（国家职业资格三级）
（1）连续从事本职业工作6年以上。
（2）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。
（3）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资 源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
（4）取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。
（5）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。
（6）取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
（7）具有硕士研究生及以上学历证书。
人力资源管理师（国家职业资格二级）
（1）连续从事本职业工作13年以上。
（2）取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。
（3）取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上，
（4）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。
（5）具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。
（6）具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上。
（7）取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。
高级企业人力资源管理师（具备以下条件之一者）：
1.取得本职业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
2.具有本专业或相关专业博士学位，连续从事本职业工作2年以上。
二、培训费用：全国价格个省市根据实际情况的不同，其价格范围为：
三、报名办法：持本人学历证明 ( 复印件 ) 、本职业连续工龄证明、身份证 ( 复印件 ) 和二寸同底版免冠照片三张，到当地劳动保障厅职业技能鉴定指导中心或者相关培训机构报名，报名时间通常在考试前三个月左右。
四、关于考试教材人力资源人员资格认证教材及相关资料如下：
1.《企业人力资源管理人员国家职业标准（试行）》
2.《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》（上册）
3.《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》（下册）
4.《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》（基础知识）
5.《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》（常用法律手册）
6.《国家职业资格考试指南》（企业人力资源管理员、助理企业人力资源管理师）
7.《国家职业资格考试指南》（企业人力资源管理师）
五、核心模块企业人力资源规划
招聘与配置
培训与开发
绩效管理
薪酬福利管理
劳动关系管理
职业生涯规划
六、考试时间
鉴定考试一年两次，上半年5月份考试，下半年11月份考试，2012年上半年考试时间为5月20日，下半年考试时间为11月18日。
自考课程
专科课程
课程代码
标准号
课程名称
学分
类型
考试方式
03706
思想道德修养与法律基础
2
必考
笔试
03707
毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想概论
4
必考
笔试
04729
大学语文
4
必考
笔试
00020
高等数学(一)
6
必考
笔试
00009
政治经济学(财经类)
6
必考
笔试
00043
经济法概论(财经类)
4
必考
笔试
00018
计算机应用基础
2
必考
笔试
00019
计算机应用基础
2
必考
实践考核
00163
管理心理学
5
必考
笔试
00071
社会保障概论
5
必考
笔试
00147
人力资源管理(一)
6
必考
笔试
00065
国民经济统计概论
6
必考
笔试
00144
企业管理概论
5
必考
笔试
00165
劳动就业概论
6
必考
笔试
00164
劳动经济学
6
必考
笔试
06183
工资管理
4
必考
笔试
05679
宪法学
4
加考
笔试
独立本科段课程
课程代码
标准号
课程名称
学分
类型
考试方式
03709
马克思主义基本原理概论
4
必考
笔试
00294
劳动社会学
4
必考
笔试
00152
组织行为学
4
必考
笔试
07484
社会保障学
6
必考
笔试
11465
现代公司管理
6
必考
笔试
11466
现代企业人力资源管理概论
8
必考
笔试
11467
人力资源统计学
6
必考
笔试
00463
现代人员测评
6
必考
笔试
00324
人事管理学
6
必考
笔试
11468
工作岗位研究原理与应用
6
必考
笔试
06999
毕业论文
不计学分
必考
实践考核
00015
英语（二）
14
选考
笔试
11469
宏观劳动力配置
5
选考
笔试
11470
国际劳务合作和海外就业
4
选考
笔试
11471
劳动争议处理概论
5
选考
笔试
00164
劳动经济学
6
加考
笔试
00167
劳动法
4
加考
笔试
06183
工资管理
4
加考
笔试
11365
劳动力市场学
5
加考
笔试
11366
人口与劳动资源
5
加考
笔试
毕业要求：不少于17门且不低于77学分。
课程设置：必考课17门77学分；选考课0门0学分；加考课1门4学分。
说明：
1、港澳考生不考001、002、003，但须加考231.
2、原劳动经济管理专业（专科，代码036）调整为本专业。[8]
编辑本段研究方法
(一)常见的定量研究方法[9]
1、相关分析
相关分析就是测量存在于两个或两个以上变量之间的相关程度。
2、回归分析
回归分析的目的就是利用两个或两个以上的变量的关系，用已知的变量来推断未知变量。
3、判别分析
判别分析的目的是确定能够把人群分成两个或两个以上类别的因素。
4、时间序列分析
时间序列分析是回归分析的一种变形，只是在时间序列分析中，自变量以时间来表示。它也有自变量和因变量，不同的是，自变量与时间相联系，因变量与需求相联系。时间序列分析是一种对预测很有帮助的技术。
(二)常见的研究设计方法
1、现场调查(FieldSurvery)
现场调查法，顾名思义就是研究者在现场顺着事情发展的自然顺序运用调查和测试等方法收集与变量有关的资料，然后分析变量间的关系。
2、案例研究(CaseStudy)
案例研究是指研究者通过查阅记录、访谈、观察等方式收集资料，对一个工厂、一个部门或者一个工作小组等特定的人或群体所存在的具体问题的根本原因进行分析的研究设计方法。
3、实验室实验(LabExperiment)
实验室实验就是研究者在实验室中进行的研究方法。
4、现场实验(FieldExperiment)
现场实验不同于实验室实验，它是在不断变化的真实环境中，通过操纵一个或几个变量进行变量间关系研究的方法。
(三)常用的数据收集方法
1、观察法
观察法就是指在一定的时间内用感觉器官或其他工具对特定的行为表现进行考察而收集研究资料的一种方法。
2、访谈法
访谈法是研究者通过与研究对象的交谈来收集数据资料的方法。它是人力资源管理研究中最常用的方法之一，也是收集资料数据的一种有效的方法。访谈法一般以个别或小组的形式进行。
3、调查问卷法
调查问卷法是通过书面的形式，以严格设计的心理测试问题或项目向研究对象收集资料和数据的一种方法。
基本要素
对于民营企业而言，在企业管理当中建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下几大要素：
1.要科学建立员工职业生涯规划机制，铸就员工“目标感”:
在企业管理当中对企业员工实施职业生涯的规划、设计目的是为了适应企业长期战略发展，让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯，这样才不至于导致人才的流失。
2.要建立企业政工文化强化员工的“认同感”：
一个企业想要可持续发展，就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化，企业管理体系是硬件,文化则是软件,也是企业的灵魂。就而言一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业管理实际的情况下总结了一套经营理念或企业精神。但是由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，无疑是“华而不实”的。所以说一套让企业员工接受的价值观对企业管理来说是十分重要的，提炼企业员工“认同的企业文化”以建立共和的企业政工文化，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力奋斗，通过这样的方式，可以让企业得到健康稳定的发展。
3.要建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系确保人才“归属感”：
从企业的长远发展考虑，企业管理必须要建立起规范化的制度体系和运作程序，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。
单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样的企业始终没有人才的利益参与，所以在现代企业管理当中有必要做些改变以便让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。有些企业在企业管理上实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。而对于企业核心人才，通过股票期权，让企业成为“人人有份”的利益共同体，让人才成为企业的主人，得以长远分享企业利益，可以更好的确保人才“归属感”。
现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功。《老板》杂志表示要在企业管理当中管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业管理者必须从思想上转变观念，弄清人力资源管理目标以及与企业管理环境、整体战略、企业文化的关系，这样才可以让企业得到更加长期稳定的发展。[10]
就业方向
企事业单位及其咨询机构人力资源管理相关岗位，从事招聘、人力资源开发、考核、薪酬管理、员工培训、办公室文秘等工作。
二级学科·工商管理类专业
? 110201:工商管理 ? 110202:市场营销专业 ? 110203:会计学
? 110204:财务管理 ? 110205:人力资源管理 ? 110206:旅游管理
? 110207W:商品学 ? 110208W:审计学 ? 110209W:电子商务专业
? 110210W:物流管理 ? 110211W:国际商务专业 ? 110212S:物业管理
? 110213S:特许经营管理 ? 110214S:连锁经营管理 ? 110215S:资产评估专业
? 110216H:电子商务及法律专业 ? 110217S:商务策划管理 ? 110218S:酒店管理
? 110219S:采购管理
人力资源学
? 人力资源学 ? 人口资源 ? 人力资源 ? 人力资源分类
? 人力资源数量 ? 人力资源质量 ? 人力资源生理素质 ? 人力资源科学与文化素质
? 国民整体素质 ? 人力资源社会共享 ? 人力资源层次 ? 人力资源类型
? 人力资源系统 ? 人力资源生态环境 ? 人力资源自然环境 ? 人力资源社会环境
? 人力资源可持续发展 ? 人力资源职业结构 ? 人力资源年龄结构 ? 人力资源产业部门结构
? 人力资源地区结构 ? 人力资源社会结构形式 ? 人力资源组织结构形式 ? 人力资源组织行为学
? 人力资源动机激发过程 ? 人力资源需要层次理论 ? 人力资源自然性 ? 人力资源社会性
? 人力资源受动性 ? 人力资源能动性
其他科技名词
? 人力资源时效性 ? 人力资源有限性 ? 人力资源无限性 ? 人力资源功能性
? 人力资源自我强化 ? 人力资源稀缺性 ? 人力资源无形性 ? 人力资源内涵性
? 人力资源隐蔽性 ? 人力资源抽象性 ? 人力资源作用的不确定性 ? 人力资源群体与个体并存性
? 人力资源系统协调性 ? 人力资源生活性 ? 人力资源可控性 ? 人力资源变化性与不稳定性
? 人力资源再生性 ? 人力资源开发的持续性 ? 人力资源个体独立性 ? 人力资源内耗性
? 人力资源主导性 ? 人力资源品德 ? 人力资源特点 ? 人力资源组织心理学
? 人力价值 ? 人力资源哲学 ? 人力资源评价 ? 人力资源素质
? 人力资源激励理论 ? 人力资本 ? 人力资本特征 ? 人力资本产权
? 人力资本关系 ? 人力资源激励 ? 管理功能 ? 人性阶段
? 青年成才 ? 智力素质 ? 能力素质 ? 人力资源能动作用
? 人力资源成本 ? 人力资本产权关系 ? 人力资本个人产权 ? 人力资本家庭产权
? 人力资本国家产权 ? 人体潜在能力 ? 超越自我 ? 挑战极限
? 人力资源激励力量 ? 用人环境 ? 创造力的教育体制 ? 创造力开发
? 创造性思维 ? 人力资源流动媒介 ? 人力资源供求关系 ? 人与物有效结合
? 人力资源要素结构 ? 人力资源资产属性 ? 劳动者权益 ? 传统性资产
? 创造性资产 ? 动态性资产 ? 教育机会成本 ? 摩擦性失业
? 结构性失业 ? 周期性失业 ? 利润分享式工资 ? 劳动力
? 劳动力商品 ? 劳动力价值 ? 劳动力使用价值 ? 资本的生产过程
? 劳动过程 ? 劳动过程的简单要素 ? 劳动 ? 劳动资料
? 劳动对象 ? 人员个性差异 ? 人员气质差异 ? 人员气质绝对原则
? 人员气质互补原则 ? 人员气质发展原则 ? 人的能力发展差异 ? 搜寻成本
? 保守工资 ? 工资报价 ? 失业福利 ? 具体劳动
? 抽象劳动 ? 价值实体 ? 物化劳动 ? 活劳动
? 剩余价值率 ? 必要劳动 ? 剩余劳动 ? 最低工资法
? 要素替代 ? 资本有机构成 ? 边际收益产品 ? 效率组合
? 竞争性工资 ? 效率工资 ? 心理成本 ? 职业歧视
? 串谋行为 ? 人才资源 ? 劳动力资源 ? 劳动者
? 体力劳动 ? 智力劳动 ? 智力资本 ? 人力资产
? 人员能力阈限原则 ? 人员能力合理安排原则 ? 能力互补原则 ? 个性测评原则
? 客观公正原则 ? 标准化原则 ? 可行性原则 ? 比较性原则
? 人力资源会计 ? 人力资源价值模型 ? 行为科学 ? 代理人理论
? 补偿工资理论 ? 国民经济运动 ? 劳动力市场运行机制 ? 希克斯模型
? 双向选择模型 ? 扬长避短原理 ? 竞争开发原理 ? 结构优化原理
? 层序能级对应原理 ? 互补增值原理 ? 需求导向理论 ? 利益对称原理
? 持续开发原理 ? 文化凝聚原理 ? 人事管理学 ? 利润分享制理论
? 工业心理学 ? 期望理论模型 ? 培训开发理论 ? 认知评价理论
? 自助力原理 ? 压力动力原理 ? 用进废退原理 ? 限制因子改变原理
? 富集原理 ? 通则策略 ? 效率合约模型 ? 人力资源信息
? 人力资源信息特征 ? 人力资源信息收集 ? 人力资源信息加工 ? 人力资源信息传递
? 人力资源信息传递方式 ? 人力资源信息储存 ? 人力资源信息开发 ? 人力资源信息内涵开发
? 人力资源信息外延开发 ? 信息形式标准化 ? 人格测量 ? 人格评价
? 人员气质评价 ? 人员能力测量 ? 人员能力评价 ? 人力资源预测
? 人力资源预测内容 ? 人力资源需求预测 ? 人力资源增量预测 ? 人力资源存量预测
? 人力资源计划 ? 人力资本存量 ? 人力资源的可开发性 ? 人员个性测评
? 个性测量鉴定 ? 个性测量观察法 ? 个性测量交谈法 ? 投射测验
? 智力测验 ? 特殊能力测验 ? 运动能力测验 ? 创造力测验
? 人力资源会计职能 ? 人力资源会计控制职能 ? 人力资源会计预测职能 ? 人力资源会计决策职能
? 人力资源供需预测 ? 人力资源投资收益分析 ? 人力资本比率 ? 劳动参与率
? 劳动力市场均衡 ? 劳动力市场垄断 ? 补偿性工资差别 ? 竞争性工资差别
? 非补偿性工资差别 ? 菲力普斯曲线 ? 外部工资结构 ? 内部工资结构
? 人力资源结构 ? 社会结构 ? 组织结构 ? 素质结构
? 人力资源率 ? 政治移民 ? 非法移民 ? 完全激励
? 结果激励 ? 人力资本会计核算 ? 人力资源会计的一般前提 ? 人力资源会计的实践前提
? 人力资源成本会计 ? 人力资源的计量模式 ? 人力资源历史成本法 ? 人力资源重置成本法
? 人力资源机会成本法 ? 在职培训成本收益分析 ? 人力资源经济价值法 ? 人力资源未来工资报酬折现法
? 人力资源随机报酬价值法 ? 人力资本投资风险 ? 离职人员人力资产成本 ? 人力资源空职成本
? 人力资源工资报酬指数法 ? 人力资源工资报酬非货币计量法 ? 人力资源工资报酬工作绩效评价法 ? 人力资源工资报酬技能一览表法
? 人力资源工资报酬潜力评价法 ? 人力资源工资报酬类推法 ? 人力资产损失 ? 人力资源摊销
? 人力资本投资收益 ? 人力资本运营 ? 人力资本收益 ? 人力资本分配
? 人力资本开发 ? 人力资本信息开发 ? 劳动者充分就业 ? 合理使用人力资源
? 改善人力资源结构 ? 人力资源发展费用投入 ? 人力资本吸引 ? 人力资本选用
? 人力资本保值 ? 人力资本增值 ? 人力资本评价 ? 人力资源配置的动态性
? 人力价值可变 ? 教育过度投资 ? 劳动力流动 ? 劳动力流动成本
? 劳动力低流动成本 ? 劳动力高流动成本 ? 劳动力国际迁移 ? 劳动力回归现象
? 劳动力流通速率 ? 劳动力倒流 ? 劳动力市场歧视 ? 劳动力资源有效配置
? 职业劳动市场 ? 临时劳动市场 ? 人力资源开发 ? 人力资源开发功能
? 人力资源前期开发 ? 人力资源使用期开发 ? 人力资源后期开发 ? 人力资源品德开发
? 人力资源潜能开发 ? 人力资源技能开发 ? 人力资源体能开发 ? 人力资源能力开发
? 人力资源智力开发 ? 人力资源组织开发 ? 人力资源区域开发 ? 工资刚性
? 基本工资 ? 激励工资 ? 成就工资 ? 法定福利
? 工伤事故补偿 ? 社会安全保障 ? 退休金 ? 弹性工资
? 就业 ? 就业率 ? 失业 ? 失业率
? 自然失业率 ? 劳动力流动媒介 ? 就业合同 ? 默认性合约
? 资历制度 ? 福利工作 ? 人力资源管理 ? 人力资源管理特点
? 人力资源管理内容 ? 人力资源管理体制 ? 人力资源管理手段 ? 人力资源管理功能
? 人力资源管理模式 ? 人力资源管理技术 ? 人力资源分类管理 ? 人力资源系统化管理
? 人力资源能级对应管理 ? 人力资源互补增值管理 ? 人力资源竞争强化管理 ? 劳工管理
? 劳动管理 ? 劳动专业化分工 ? 劳动协作 ? 劳动管理制度化
? 人力资源决策 ? 人力资源政策 ? 人力资源制度设计 ? 人事制度
? 科学管理 ? “进管出”三环节 ? 服务性管理 ? 强制性管理
? 诱导性管理 ? 人力资源管理新趋势 ? 人力资源信息系统 ? 人力资源管理法制化
? 人力资源市场调节 ? 人力资源市场法则 ? 人力资源配置市场体系 ? 人力资源市场法律体系
? 人力资源市场管理体系 ? 人力资源市场开发体系 ? 人力资源市场中介体系 ? 人力资源市场价格体系合理化
? 人力资源社会保障体系 ? 奖惩 ? 人力资源激励的正激励 ? 人力资源激励的负激励
? 竞争 ? 人力资源使用方式 ? 人本管理 ? 劳动力市场
? 外部劳动力市场 ? 劳动力一级市场 ? 劳动力二级市场 ? 股权激励方案
? 劳动力供给 ? 劳动力需求
以上科技名词按拼音字母排序,排名不分先后
参考资料 1．民营企业人力资源服务与管理外包详解．HRO世界[引用日期2013-06-10]．
2．湖南师范大学自考--人力资源管理专业．湖南师大自考．2013-05-24[引用日期2013-05-24]．
3．人才战略管理咨询．管理咨询公司[引用日期2013-01-8]．
4．中国人民大学商学院企业管理专业人力资源管理方向研究生课程进修班 ．在职研究生信息网．2012-09-12[引用日期2012-09-12]．
5．人力资源管理师考点：人力资源规划．四川人力资源管理师培训网[引用日期2012-12-24]．
6．人力资源管理．非人力资源管理[引用日期2013-07-3]．
7．华南师范大学人力资源管理专业．华南师范大学人力资源管理专业[引用日期2013-01-19]．
8．人力资源管理专业．自学考试网[引用日期2013-01-9]．
9．人力资源管理的研究方法．创业指南[引用日期2012-10-13]．
10．企业管理常识之企业人力资源管理不可或缺的“三要素”．《老板》杂志[引用日期2012-11-14]．
开放分类： 管理学科经济企业管理人力资源管理二级学科·工商管理类专业人力资源
2.天津大学版图书
编辑本义项
人力资源管理
百科名片
人力资源是第一资源，做好人力资源管理是完成各项工作的前提和保障。输水大业，人才为本，建设高素质的人才队伍是实现单位可持续发展、管理水平不断提高的基础。本书结合实际工作，总结归纳了岗位管理、薪酬管理、培训管理、安全生产管理、考核管理、人事档案管理等方面的过程和管理经验，内容全面具体，切合实际，具有较强的实用性，为今后的岗位管理和考核管理提供了科学依据。
人力资源管理
书 名： 人力资源管理
作 者：朱永庚
出版社： 天津大学出版社
出版时间： 2009-11-1
ISBN: 9787561832769
开本： 16开
定价： 36.00元
内容简介
人力资源是第一资源，做好人力资源管理是完成各项工作的前提和保障。输水大业，人才为本，建设高素质的人才队伍是实现单位可持续发展、管理水平不断提高的基础。本书结合实际工作，总结归纳了岗位管理、薪酬管理、培训管理、安全生产管理、考核管理、人事档案管理等方面的过程和管理经验，内容全面具体，切合实际，具有较强的实用性，为今后的岗位管理和考核管理提供了科学依据。
本书可供水利系统从事人力资源管理工作的人员借鉴参考。
图书目录
第一章 概述
第二章 岗位管理
第三章 薪酬管理
第四章 培训管理
第五章 安全生产管理
第六章 考核管理
第七章 人事档案管理
第八章 员工晋级管理
第九章 日常管理
3.高等教育版图书
编辑本义项
人力资源管理
目录
出版信息 内容简介 图书目录
编辑本段出版信息
作者： 360pskdocImg_4_xyz 人力资源管理
陈维政、余凯成、程文文
出版社：高等教育出版社
ISBN：9787040200881[十位:7040200880]
出版日期：2006年10月01日
页数：413
开本：16
装帧：平装
定价：30.60 元
编辑本段内容简介
本书是高等学校人力资源管理专业系列教材。全书共分为十章，分别是：人力资源管理概述、人力资源战略与规划、职务分析与职务描述、员工招聘与甄选、员工培训与发展、员工绩效考评、员工激励原理与实践、薪酬设计与管理、劳动人事法规政策、人力资源管理发展新趋势。
本书可供高等学校人力资源管理专业学生使用，也可供工商管理类专业学生使用。
编辑本段图书目录
第一章人力资源管理概述
第二章人力资源战略与规划
第三章 职务分析与职务描述
第四章 员工招聘与甄选
第五章 员工培训与发展
第六章 员工绩效考评
第七章 员工激励原理与实践
第八章 薪酬设计与原理
第九章 劳动人事法规政策
第十章 人力资源管理发展新趋势
参考文献
4.东北财经大学版图书
编辑本义项
人力资源管理
目录
出版信息 内容简介 目录
编辑本段出版信息
书 名： 360pskdocImg_5_xyz
人力资源管理
作 者：王克勤，姚月娟
出版社： 东北财经大学出版社
出版时间： 2010年9月1日
ISBN: 7565401218，9787565401213
开本： 16开
平装：247页
定价： 26.00元
编辑本段内容简介
《人力资源管理(第2版)》符合高职教育强化学生职业能力培养的要求，更好地体现“理论够用、突出实践”的特点。修订主要集中在实践性较强的内容上，尤其在第三章工作分析方法内容中，增加操作性强的技能点、实践练习等栏目；第四章增加面试题库、面试的实施技巧及无领导小组讨论的实用案例；第五章增加某公司“销售谈判”课程设计案例以及如何培训决策者、管理人员、骨干员工的技能；第六章增加绩效管理的流程，360度绩效考核法的优缺点、操作步骤等。本次修订还增加了知识链接、实用案例等栏目，章后的课后练习重新进行了修订，与学生考取企业人力资源管理人员职业资格证的内容相衔接，更加符合高职院校培养高技能人才的需要。
编辑本段目录
第l章 人力资源管理概述1
学习目标/l
1.1 人力资源管理的基本概念/l
1.2 人力资源管理的发展/9
本章 小结/14
知识掌握/14
知识应用/15
第2章 人力资源规划16
学习目标/16
2.1 人力资源规划概述/16
2.2 人力资源规划的供需分析方法/21
2.3 人力资源规划的编制与实施/34
本章 小结/47
知识掌握/48
知识应用/48
第3章 工作分析50
学习目标/50
3.1 工作分析概述/50
3.2 工作分析方法/59
3.3 岗位说明书的编写/69
本章 小结/80
知识掌握/81
知识应用/81
第4章 员工招聘与录用83
学习目标/83
4.1 招聘的基本程序和主要形式/83
4.2 招聘中的录用/92
4.3 招聘中的测试/97
4.4 招聘中的评估/124
2人力资源管理
本章 小结/129
知识掌握/130
知识应用/130
第5章 培训与发展132
学习目标/132
5.1 员工培训概述/132
5.2 培训计划的实施与管理/137
5.3 某公司《销售谈判》课程设计案例/154
5.4 培训方法/159
5.5 员工发展培训/165
本章 小结/169
知识掌握/169
知识应用/170
第6章 绩效考核172
学习目标/172
6.1 绩效管理概述/172
6.2 实施绩效考核/179
6.3 绩效考核的方法/185
6.4 360度绩效考核法/192
本章 小结/198
知识掌握/198
知识应用/199
第7章 薪酬管理/201
学习目标/201
7.1 薪酬与福利概述/201
7.2 薪酬管理的内容和形式/207
7.3 薪酬调整/229
本章 小结/246
知识掌握/246
知识应用/247
主要参考书目248
5.管理类期刊
编辑本义项
人力资源管理
《人力资源管理》[1]杂志是经国家新闻出版总署批准，海内外公开发行的管理类期刊。是我国为数不多的专为企事业单位中高层管理人员，高校及相关教育科研机构教学、科研和行政人员量身定做的专业管理类期刊。从2011年开始开放在线阅读功能，并在麦米网上进行投放。
办刊宗旨：本刊主要介绍、探讨和研究人力资源管理理论与实践问题，推进人力资源管理的理论建设和实际应用水平，加强教育科研管理，为我国人事制度改革和人力资源能力建设服务。 360pskdocImg_6_xyz
（规格为大16开，国际刊号：ISSN1673-8209，国内刊号:CN15-1346/F，邮发代号：16-293）。[2]
《人力资源管理》杂志投稿咨询，联系方式
[3]
参考资料 1．人力资源管理．华腾期刊[引用日期2013-01-8]．
2．人力资源管理．杂志简介[引用日期2013-01-8]．
3．《人力资源管理》杂志简介．《人力资源管理》杂志简介．2012-11-27[引用日期2012-11-27]．
6.清华大学出版社出版的图书
编辑本义项
人力资源管理
百科名片
加里·德斯勒教授撰写《人力资源管理》一书的目标一直以易读、实用的方式，对基本的人力资源管理概念和人力资源管理技巧进行完整而全面的阐述。第11版依然保持了原有的实用性和可读性。本书分为五个部分：导论，员工招募与配置，培训与开发，薪酬管理，以及员工关系。
目录
图书信息 内容简介 作者简介 图书目录
编辑本段图书信息
作 者：（美）德斯勒著 360pskdocImg_7_xyz 封面
出 版 社：清华大学出版社
出版时间：2010-7-1
版 次：1
页 数：801
印刷时间：2010-7-1
开 本：16开
纸 张：胶版纸
印 次：1
I S B N：9787302229872
包 装：平装
编辑本段内容简介
加里·德斯勒教授撰写《人力资源管理》一书的目标一直足以易读、实用的方式，对基本的人力资源管理概念和人力资源管理技巧进行完整而全面的阐述。第11版依然保持了原有的实用性和可读性。本书分为五个部分：导论，员工招募与配置，培训与开发，薪酬管理，以及员工关系。
本书提供了丰富的案例和练习，并以多种专栏的形式介绍了人力资源管理的最新实践。
本书适用于人力资源管理、劳动和社会保障、劳动关系专业教学，也可供企业人力资源管理者以及各类组织中的相关人员学习参考。
编辑本段作者简介
加里·德斯勒(Gary Dessler)美国佛罗里达国际大学工商管理学院管理与国际商业系教授。著名的人力资源管理和组织管理专家，并担任人事招聘、人事政策、雇员测评与甄选以及战略规划等领域的专业咨询顾问。致力于人力资源管理和组织管理领域的研究，在美国《管理学会杂志》(Academy of Management Journal)等著名刊物上发表了大量学术论文：撰写的《人力资源管理》教科书自面世以来，被翻译成十余种文字在许多国家和地区出版。
编辑本段图书目录
第1部分 导论
第1章 人力资源管理导论
第2章 公平就业机会与法律
第3章 战略人力资源管理和人力资源计分卡
第2部分 员工招募与配置
第4章 工作分析
第5章 人员规划与招募
第6章 员工测试与甄选
第7章 面试求职者
第3部分 培训与开发
第8章 员工的培训与开发
第9章 工作绩效管理与评价
第10章 职业生涯管理
第4部分 薪酬管理
第11章 战略性薪酬计划的制定
第12章 绩效薪酬与激励
第13章 福利与服务
第5部分 员工关系
第14章 人力资源管理中的道德、公正与公平对待
第15章 劳资关系与集体谈判
第16章 员工的职业安全与健康
第17章 全球人力资源的管理
附录
附录A 运用人力资源框架、个人能力与商务知识
附录B 综合案例
术语表
图像索引
人名和组织索引
主题索引
开放分类： 书籍 图书书籍
