爱华网第一步：界定问题（problem definition）
麦肯锡任何一个跟客户之间合作的案子，都是始于界定问题，亦即厘清问题的范畴或脉络，其中包含了几个要素：有待解决的问题是什么？服务的对象是谁？谁又是必须做决策或采取行动的人？决策者的需求或关切的问题是什么？在解决问题的过程中，是不是有什么样特殊的考虑或限制？决策者会以什么样的标准来评量解决方案的成败？ 客户必须在哪个时程内得到答案？以及客户所需的答案必须精准到什么程度等等。
伊森?雷索（Ethan Rasiel；曾任职麦肯锡纽约办事处）在《专业主义：麦肯锡的成功之道》（The McKinsey Way）一书中指出，「在麦肯锡，我们发现客户……并不能清楚明白自己的麻烦出在哪里。」 因此，要确定自己所接下的案子，是否就是问题真正重点的唯一方法，就是更深入地搜集资料、深入研究、发出疑问、四处探索，然后提出一份「问题陈述」（problem statement）。 最重要的是要和客户沟通清楚，确定真正有待解决的问题之后，才开始进行案子。
第二步：建立问题的架构 （problem structuring）
在大致界定完一个复杂的议题或问题之后，接着便是运用结构化的图表（最常用的就是逻辑树形图），将之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的子议题，或是提出以事实为基础的假设（亦即根据手上与问题相关的有限事实，在未做更进一步研究之下所获致的结论），并且提出足以支持假设的论点。
第三步：排定优先级（prioritization）
任何委托麦肯锡协助的高阶主管都会说：「时间宝贵。」一方面是时间紧迫，另一方面则是「麦肯锡顾问的价码真的很贵」。因此，麦肯锡发展了许多技巧协助团队快速将原始数据转化为具有实用价值的建议。
然而，当时间和资源有限时，要顾及全面便显得不符效益。所以，进展到这个阶段时，就要排定议题的优先级，找出对于解决问题最具影响力的因素，并将注意力集中于此，同时剔除掉「较不关键的议题」（non-critical issues）。
第四步：议题分析（issue analysis）
在确认了优先考虑的议题，或是形成了对于问题解决方案的假设之后，接着便是展开分析，以左证或驳斥你所提出的议题或假设。在议题分析这个阶段，认清哪些分析作业是非做不可，而且可以得出最多有力证据，也是非常重要的。
一旦决定了分析作业的优先排序之后，接着就要开始搜集所需的资料，以和议题或假设进行比对或交叉分析。麦肯锡顾问的特色之一就是重视事实，因此资料的搜集和取得，便是分析议题时的重要依据。除了搜集内部报告、产业报告、统计资料之外，麦肯锡顾问也常透过实地访谈方式，汲取重要信息。信息的来源固然很多，但关键仍在于信息的相关性、质量及正确性上。
至于分析作业进行的顺畅与否，则与工作规画内容的详尽程度有关。伊森?雷索指出，一份完善详尽的工作规画，必须基于你在建立假设时，所列出的所有议题与子议题，并且包含以下要素：
˙ 为了推测答案所做出的假设。
˙ 证实或推翻此假设所需进行的分析作业，并依优先级来列。
˙ 进行分析时所需的数据。
˙ 所需资料的可能来源（如官方统计数据、焦点团体或访谈等）。
˙ 简短说明藉由分析所可能产出的成果。
˙ 搜集资料或进行分析的负责人。
˙ 完成作业的期限。
第五步：汇整（synthesis）
再多的数据与分析都是不够的，因为麦肯锡的价值在于如何从分析中找出结论，并且为客户发展出最有效的建议，以及可达成目标的行动方案。相较于其它步骤，汇整这个步骤显然是最困难、但也最关键。「汇整不是数学，而是经验和艺术。」
伊森?雷索在访谈多位前麦肯锡顾问关于数据解读与汇整之后，得出了以下结论：
˙ 时时自问「这样做又如何？」：亦即这样做的意义何在？要如何改进？
˙ 进行合理性检查（sanity check）：这个做法并没有什么标准答案，目的是要在得出结论前，再仔细检查分析作业及成果，以快速确认某项分析是否在可行的范围之内，抑或是否会对组织会产生重大冲击？
˙ 切记分析的效能是有限的：这并非要舍弃分析不用，而是建议让经验和直觉与分析相辅相成，以得出更完善的解决方案。
汇整不是摘要，例如，从「我弄丢钥匙」「我的护照不是放在我认为的那个地方」「我晚了两个月报税」等事实，我们可以总结出「我搞丢了钥匙和护照，而且晚报税」，但是汇整之后则可能是「我很懒散」。
第六步：构思故事情节（storylining）
解读和分析数据之后所汇整出来的最终成果，当然是要呈现给客户。而从解读的数据中所综合出的故事，就是这些数据在你心中所代表的意义。
因此，你所说的故事，就代表了你想让客户知道全部事实里的哪些部分，无须将所有事实都加进故事里。这就好像依据同样的事实，但说故事的巧妙各有不同一样，唯一相同的是，终极目标都是要解决问题，提出能为客户带来最大利益的建议。
两个建构故事情节的方法：
第一个是利用「情境」、困难和解决方法的架构，依序描述出问题的情境、改善情况、所遭遇的困难，以及提出可能的解决路径。
第二个则是利用金字塔架构（pyramid structure），在最上层列出所要传达讯息的中心思想或主要的明确主张，然后在下层列出左证或支持的数据。
（建议，在日常工作分析汇报中，尽可能采用第二种。）
第七步：简报成果（presentation）
向客户发表建议，是麦肯锡解决问题循环回路里的最后阶段，亦即以条理分明的简报架构，让客户或重要的决策者采信或接纳最终的成果。
顾名思义，「简报」就是以简洁明快的方式，让听众融入你的逻辑思考。因此，麦肯锡顾问在简报时，都会把握「一页简报只传递一个明确主张或论点」的原则，并且将支持论点的数据或数据制成图表、加以具象化，让听众透过一页页简报，进入他们所建构的故事。
而一个论点佐以一个图表的搭配，不但可以让听众相信简报内容所提出的论点是有数据左证的，无形当中也增加了说服力。藉用经验，内化为自己的顾问力
企业通常是在碰上了内部无法解决的问题，才会找上外部的顾问；个人往往也会在碰到无法克服的瓶颈时，寻求良师益友的倾听或建议。但是，身处在竞争及激变的时代里，无论是企业或个人所遭遇的问题，势必只会更多、不会更少，如果事事都要求助外力，个人或组织的成长将永远停滞不前。
在日常生活或工作上，我们碰到的问题或许不像麦肯锡所经手的那么庞杂艰难，但是我们可以学习以同样的逻辑思维来面对每一个问题，试着将麦肯锡口中的「客户」，换成是自身所处的组织、每天必须面对的老板，透过不断地演练麦肯锡拆解问题的模式或流程，开发及培养自己的顾问力！
麦肯锡的顾问为何能够得以迅速拨开问题的迷雾，直抵其核心及本质，原因就在于一种思考的习惯、一种训练，只要你反复练习。
而这个习惯，就是在日常生活中，碰到各式各样问题时，都会自然而然地想要追根究柢，然后融会贯通。大前研一在《思考的技术》一书中提及，他是在对于顾问工作一无所知的情况下进入麦肯锡，因而只能比别人加倍努力，其中一项就是「思考路径的训练」。
利用每天早上28分钟的通勤时间，大前研一都会给自己出一个题目，思考如何解决问题。例如，看到垂吊式车厢广告，就构思「如果这家广告公司的社长，要我协助他们提升业绩，我该怎么做？」习惯思考的脑袋，转速日益变快，很快地，他就从每天一个题目，进展至每隔一个车站就可以思考一个新题目。
