爱华网为什么要天天开生产协调会？ 开工协调会
首先需要明白每天的生产协调会涵盖的内容，有这四个大的方面：一是订单状况，指总结昨日订单完成状况、今日要出货订单及明天预计出货订单，同时指出存在问题的订单；二是生产计划状况，指总结昨日生产计划完成状况、今日生产计划安排、明日生产计划及物料状况；三是物料状况，指总结昨日物料到位状况、今日物料需求、明日物料需求，同时指出急料；四是生产状况，指生产各部门提出生产中的异常问题。
我认为这种天天开生产协调会的机制有以下优点：
1.日事日毕，日清日高。每天总结、清理企业的订单状况、生产计划状况、物料需求状况、车间生产状况，同时运用量化指标来告诉大家现在做的怎么样。每日分析、总结，采用分段控制解决问题，不是等到问题日积月累后成了个大问题才去解决。
2.持续不断的解决问题。每天反馈一些问题，每天解决一些问题，使异常得到控制，在问题刚发生的时候就解决它，也可以预防一些问题。比如一台电脑运行久了就会变慢，因为它产生了系统垃圾，这些垃圾清除后电脑又会快一点儿。
3.形成一股合力。让参会人员积极发挥聪明才智，形成一股合力。如果把企业比做一列火车，火车前行要靠动力，企业前行一样要靠动力，如果只是一两个用力，企业进步的速度肯定是缓慢的，每个人都用同一方向的力，企业肯定进步快一些，也容易一些。这里最忌的是有人向前推车，有人往后拉车。
4.将压力传递、分散到各部门。将交期的压力通过每天生产协调会传递给各部门，同时分散压力，让每个部门做有生产力的事情。
5.促进部门横向制约与协调。事情往往是横向发生的，生产协调会有利于管理部门（PMC部、品管部、技术部）负起责任对作业部门（制造各部、采购）形成制约，同时有领导的参与对一些事情做出协调。
6.搭建沟通平台，强制信息共享。企业管理的一部分问题是源于沟通不畅、信息不共享、共享不完整造成的，每日生产协调日至少在生产系统弥补了这些问题，使主要的问题透明化，强制沟通。
在推行生产协调会起初就要明白：生产协调会的效果不是一天两天能显现出来的，这里举一个例子。我在FXD项目实施每日生产协调会时遭到了企业方管理人员的极力反对，特别是生产车间的几名管理人员。他们认为，生产协调会费时费力，只是在做表面功夫，对生产没有帮助，有开生产协调会的时间还不如到车间多生产些产品出来（该公司的生产管理人员不完全脱产），他们开始并不敢直接跟我讲。他们向企业张副总（张副总是军人出身，对工厂管理相对陌生）反映，张副总就来找我，我告诉他，生产协调会肯定有用，首先是得先开，刚开始问题多不规范时间也会长些，以后问题少了可以调整为两天开一次，那些认为生产协调会没用的人本身就不懂这个会的作用和好处。经过沟通，生产协调会开起来了。在项目运行到第五个月的时候我找到了张副总，提议生产协调会的频率更改为两天一次，他不好意思地笑了笑：“改什么呀，我看这会开的挺好的，时间也不长，半个小时够了，再说他们在车间能做多少活儿啊，每天还是有问题产生，我参加会议也能了解厂里的情况，大家好不容易才养成的习惯改了就不好了……”
开生产协调会有一个核心点就是：保证会议决议的落实。生产协调会每天都开了，每次也都暴露了不少问题，大家都有回复，可是一些问题仍在重复发生，那就需要去稽核生产协调会决议的执行情况了。
生产协调会对企业的作用也可以通过这个会议的会议时间、决议数量、决议质量来体现。一开始，时间在半个小时以上，有时候甚至超过了2个小时，决议有10项以上，甚至也有20项以上的，这些决议都是不解决会出大乱子的，如交不了货，停产等；慢慢的，基本上是在运行2-3个月后，半个小时就可以解决问题，决议也在5-10项了，决议的内容也变成了工艺、供应商的标签质量等改善事项。
对于一个热爱工厂的老总来讲，一定要抽出时间参加这个会议。在CYDQ项目上，总经理每日亲自主持生产协调会，在老师的配合下，既解决了生产系统的问题，也树立了总经理的权威；既传递了公司压力，又了解了管理人员的实际工作；既对内部管理有清晰的认识，又考察了各部门负责人的工作态度、工作能力、责任心等，可谓一举多得。
在每个咨询项目结束的时候，我都会对负责生产系统的领导和企业总经理诚恳地讲这么一句话：生产协调会一定要继续开下去，你要经常参加会议，只要这个会议一直在按规定开，我们整个生产系统、整个工厂的运作就差不到哪里去！
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