爱华网2010年1月份，正是农历年的岁末，陈松富和他的妻子祁翠娟与韩国乐天集团签订协议，将手中所持乐天澳的利公司49％的股权转让给韩国乐天集团。至此，加上2005年11月出让的51％的股权，陈氏夫妇从韩国乐天拿到了总额超2亿元的现金，但同时，他们也彻底离开了自己辛苦打拼16年的企业。乐天澳的利厂区，一派繁忙景象，拉货的车来来往往，来自全国各地的经销商匆匆忙忙到各个处室办理手续……然而，这一切已经与陈氏夫妇无关。
四轮驱动：品名、概念、广告、渠道
澳的利VS奥地利：关公战秦琼的命名
没有人怀疑澳的利是一个洋气的名字，因为这是一个欧洲国家的谐音，而且两者字面上高度象形，是音与形兼具高黏性的两个词。另外，“利”字也是商人最喜欢的字眼。
产品品名一旦和顾客认知存在一种联系，在传播上的成本肯定会降低，“澳的利”与“奥地利”，尽管两组词语之间八竿子打不着边，这个并不土气的品牌还是粉墨登场了，进入今天看来市场竞争最充分的饮料市场。澳的利，虽然有人发音“aodeli ”，也有人发音“aodili”，这并不妨碍他的野蛮成长。正如周杰伦，吐字不清竟然成为特点、优点、亮点，匪夷所思却也是事实。
差异化：品类开创者+细分+功能
我相信，陈松富当时并没有研读过迈克尔·波特的差异化战略定位理论，但澳的利葡萄糖果味饮料这个品类名称确实符合波特差异化理论。
首先，澳的利是葡萄糖饮料的开创者，也就是这个品类市场的发明者与探路者。同时期的旭日升在冰茶品类上的探索做得更高、更强、更大，遗憾的是，旭日升同样没有修成正果。
其次，澳的利瞄准的是一个细分市场，他没有进入已经缠斗不休的碳酸饮料、纯净水市场，避开了这些红海，进入自己创新出的蓝海。细分市场的特点是：创始品牌一枝独大，呈现准垄断特征。
再次，澳的利做的是一种功能饮料，除了基本的解渴功能之外，没有人否定葡萄糖具备补充能量的功能，这也是消费者大脑中根深蒂固的认知。澳的利把饮料市场直接切割成普通饮料与功能饮料，澳的利企图独霸的就是葡萄糖补充能量为概念的功能饮料。至于后来的功能饮料集大成者红牛、王老吉，走的也是这个套路。
广告：电视+明星+一掷千金
梦幻般的开场，使澳的利做大的信心顿时膨胀起来。澳的利在宣传与推广方式上采用“电视媒体+明星代言人”策略，与同时代的其他行业黑马品牌操作手法如出一辙，似乎并没有什么过错。
2000年，澳的利出资2000万元，力邀歌星解晓东出任形象代言人。在一曲《相信我吧》的歌声中，2亿元回款轻松入账。2001年，澳的利再投5000万元，签约韩国人气巨星安七炫，结果当年饮料市场尽刮“黄色旋风”，销售额一举突破6亿元。2002年，澳的利签约跳水奥运冠军田亮与郭晶晶（“亮晶晶”组合），由其携手担任澳的利品牌2003年和2004年奥运年期间的形象代言人，澳的利成为中国国家跳水队的荣誉赞助商。
渠道：非主流市场+“农村包围城市”思想
在渠道选择上，澳的利贯彻了毛泽东“农村包围城市”的思想策略，避开与饮料行业巨头可口可乐、百事可乐在一线城市的直接竞争，将销售重点放在二、三线城市以及广大农村地区。事实证明，澳的利的这种非主流市场反定位特别有效。首先，在饮料市场品类比较单一的环境中，澳的利葡萄糖饮料全新的类别，很容易引起消费者的兴趣；其次，澳的利重点销售区域为农村地区，市场空白较大；再次，澳的利给各大经销商的利润空间充足，几乎都在30％以上，经销商卯足劲儿卖澳的利就不足为怪了。
断箭：企业文化、企业战略、人力资源、市场营销
企业文化：经营之魂，无关乎规模
企业文化不仅仅表现在企业手册里，而是浸透在经营运作的血液中，它直接决定了企业运作的过程与结局，渗透到经营运作各个方面。
企业文化于中小民营企业，就是老板文化。陈松富时代的澳的利，深深打上陈的思维烙印。陈系标准的豫商，与浙商闽商粤商不同的是，前者是“授人以鱼”，而后者是“授人以渔”.因此陈松富时代的澳的利存在七姑八姨在自己企业安排就业是理所当然的；为报效乡亲，带动乡亲致富，甚至承担罚款，把家乡的土地改造成游乐园项目，也就很好理解了。
2005年11月，澳的利51％的股权由原主人陈氏夫妇出让给韩国乐天，澳的利进入“后陈松富”时代，中外文化的冲突与摩擦不可避免，高层思维模式的不合拍给企业决策带来的低效与矛盾可以想象。
企业战略：褒贬不一多元化
2003年前后，陈氏夫妇投资进入服装、物流、外贸、房地产等行业领域，先后注册成立了服装公司、进出口公司、房地产公司等。
对于产业多元化，业界共识是认可同心多元化，对于不相关多元化多持批判态度，是也非也？按照王明夫博士“商业种群”概念分类的观点，多元化有三种，一是产品制造型企业，像海尔、华为、上海汽车等；二是投资控股型企业，往日的德隆、今天的联想投资等；三是区域经济型企业，在省会、地市、县乡（镇），都存在着一两家地头蛇企业，仗着地熟路通，“挖矿、修公路、搞水务、开饭店、做土特产、办工厂、买医院、搞景点……”有机会就上，有钱就赚，各个行业模块严重不相关，江苏盐城悦达集团就是这个种群的典型代表。陈松富的澳的利发展战略也属于这个路数。不了解中国企业实际发展环境，无知无畏的批判企业多元化是愚蠢可笑的。但是，结果是，方向不错运气不再，澳的利顶在10亿元的天花板上止步不前，陈松富也失去了从企业主到企业家升华的星光大道！
人力资源：外来的和尚难念经
随着企业的发展，并非中心城市的漯河显现出管理与营销人才供给的短板与瓶颈。澳的利掌舵人也感到这种威胁，曾经采取措施进行补板。2001年，职业经理人张青峰担任澳的利公司销售副总，采取了一系列的改革措施后，公司销售额大幅上升，却于2003年1月，因为“无法融入团队，受到排挤和冷落”而离职。黄允炜曾是重庆百事饮料操盘手，任内将百事在重庆市场的占有率从30％飙升到70％以上，把可口可乐打得撤出了重庆。2002年8月，黄以150万元年薪出任澳的利营销总监。在黄的主导下，“亮晶晶”组合以“亮晶晶的澳的利，想要就给你”的广告诉求，叫板雪碧的“晶晶亮，透心凉”，澳的利耗资巨大的宣传攻势再度展开。但这段合作仅仅维持了一年多时间，由于家族式管理和职业经理人之间的矛盾无法调和，2003年12月，黄允炜黯然出走。
空降兵的成活率，一直是人力资源管理的话题。一句偈语是：没有合适的土壤，再好的种子也不会发芽，发芽了也不会长大，长大了也不会结果，结果了也不会长久。
市场营销： 广告依赖症+渠道错路+公关不力+竞品狙击
对于低于10亿元规模的销售导向型企业，无论企业文化、企业战略，还是人力资源方面的恶性症状，最终都会通过市场营销模块显现出来。
一、广告依赖症：对于广告传播的过度依赖，致使澳的利走上了一条类似于秦池酒那样盛极而衰的道路。2003~2004年，由于投资物流、游乐园、房地产、服装等诸多项目，澳的利的资金开始断流，新产品开发停滞，企业已经不能像以前那样重金做电视广告了，不得不被迫进行战略调整。而一旦广告停播，整个市场就认为产品出了问题，多米诺骨牌效应就会显现。
广告手段作为市场营销系统促销策略的一个二级分支，对于本土品牌在拓展市场初期，是撕开市场的一把利剑，没有广告护驾轰炸，市场极易陷入“温吞水”状态。一旦进入渠道招商、商品铺货阶段之后，就要远离广告，或者弱化广告，画龙点睛就行了，应该果断及时将这部分预算转换为线下推广，迅速夯实市场根基。如果还是单单依赖广告的拉动，就会进入饮鸩止渴的恶性怪圈。这个阶段广告的地位是“味精”，少则味鲜，无则亦可，过则中毒。
二、渠道错路：2002年，澳的利发起了一场向城市进军的战斗，以北京为首战城市。然而，一个在二、三级区域市场红火的产品，对于见惯了各种大场面的北京人来说，吸引力微弱，几个月后，澳的利宣告此役失败。“王胡摸得，我阿Q就摸不得？”不是说澳的利运作错误，而是时机没到，火候没到，实力没到。过早触及一线市场是急病乱投医的一记昏招，结果是愈陷愈深，难以自拔。
“渠道为王，决胜终端”的观点至今没有过时。中国市场实在太大了，没有广告，占领渠道也能活；没有品牌，做好终端照样幸福。汕头一家名不见经传的“雅丽洁”品牌化妆品，厂家直接进驻国内各区域前三名的日化精品店，一家标准店的品牌年营业额就是上百万元。
三、公关不力：2002年下半年，北京一家媒体率先披露：“澳的利饮料中添加了一种色素，对人体有害。”传言猛于虎，很快这一消息被各大媒体竞相炒作。澳的利代言人安七炫觉得个人形象受到影响，随后发表声明与澳的利“划清界线”.此事件越描越黑，澳的利生猛的增长势头就此停滞。
出了事情不可怕，关键是处理危机的态度与手段。纵观这些年，食品行业一直祸事不断。可口可乐、肯德基、雀巢等跨国品牌遭遇质量风波后总是安然无恙，而本土品牌公关危机处置则低级幼稚，“三聚氰胺事件”几乎整垮了乳品行业、整下台了牛根生、整死了三鹿；2011年春天，“瘦肉精”这个幽灵直接把澳的利的老乡、肉制品行业老大漯河双汇拖进了质量问题漩涡。
四、竞品狙击：澳的利是中国葡萄糖饮料行业的开创者，可惜的是开创者未必一直是领先者。继澳的利之后，上海、广东、安徽、福建、湖北等地200余家生产厂商紧随其后，竞相上马葡萄糖饮料，此时的澳的利，没有制订出葡萄糖饮料的行业标准和技术壁垒，实现产品和产业结构升级。
一个新品类的创出，有竞品跟进模仿，证明竞品已经承认了你的行业地位，这个新行业也会迅速成为一个产业群。市场经济条件下，独食是不可能的，但是做行业老大是绝对可能的。王老吉之于凉茶、红牛之于补充能量饮料、喜之郎之于果冻、香飘飘之于杯装奶茶都是成功的案例。
澳的利启示录
“股权结构比较单一，资产状况比较好，生产线也比较先进，品牌也不错”，这是韩国乐天对澳的利感兴趣的理由。陈松富在这里留下的诸多印迹，正在逐渐模糊。目前，韩方已全面接管乐天澳的利，乐天澳的利企业性质已经变为外商独资企业，乐天澳的利被纳入韩国乐天大中华区战略版图布局。“把企业当孩子养，当猪卖”，这是汇源朱新礼未遂的心愿，陈松富的澳的利完成了这个动作，虽然并不华丽，却也彼此心照不宣地满意。然而，澳的利为中国同类企业留下的思考，却不能说再见。
观点一：意识混沌保守，缺乏战略创新远见
“其兴也勃焉，其亡也忽焉”!与澳的利同一时代的许多企业，在那个市场环境比较有利的年代，凭借一些花哨营销手法和巨量的广告投入，突然一下子就做起来了，只可惜，相当多企业并没有意识到市场大环境的变化，缺乏创新意识，很快便又衰落了。值得一提的是娃哈哈。娃哈哈借助当初那波市场大势起家，随着市场环境的变化，宗庆后不断调整营销策略，不断推出新产品，成功转型成为食品饮料渠道王者，笑看风起云涌，直至今天。
观点二：销售激进，品牌脆弱
中国本土品牌很脆弱，就像当年的澳的利一样，在初期销售导向较有效，但当企业发展到一定规模，缺乏强大的品牌支撑，企业的发展便很难突破了。广州好迪是以销售为导向的本土日化名企，多年来，在企业年销售额达到5亿元之后便形成瓶颈，随着环境的恶化，竞争的激烈，市场份额出现了萎缩。而纳爱斯却转变思维，从销售驱动导向迅速转变为品牌驱动导向，一路凯歌，成就本土日化百亿俱乐部两大巨头之一。
销售保障将商品陈列在消费者购买的地方；品牌就是打开消费者心结的那把钥匙。销售与品牌，不是孰重孰轻的问题，两者是一个硬币的正反方面！
观点三：市场竞争越充分，渠道越重要
澳的利从做渠道，到运作办事处，彰显本土企业渠道策略的多变。中国本土企业的渠道都有一个共同的痼疾，对代理商等中间渠道商拼命允诺，最终难以兑现，诚信度极低。市场竞争越充分，渠道的发力和保障作用越大。广州立白正是因为对渠道、对厂商非常重视，才能屡屡突破，稳固其国内日化大哥大地位。
观点四：公关与品牌不匹配，相互制约
澳的利质量门事件不算是很严重的危机，却导致企业一蹶不振。纵观中国企业30年发展史，大量企业的倒闭都是因为质量问题被曝光，品牌影响力偏弱，或者说自身免疫力太差，公关不到位，造成品牌与公关相互扯后腿，最终将一家家“质量门”企业送上了断头台。
观点五：不但要创造第一，而且要保住第一
创造第一不是一件易事，但保住第一更难。很多营销策划人肤浅地认为，第一个叫出来的便能成为第一。变频空调始于海信，最终却为美的和格力做了嫁衣。何故？实力和传播的问题。成了第一，如果想要保住第一，必须解决以下两个问题：
首先，企业战略不能犯错。在可口可乐的发展过程中，就因为一系列昏招，让百事可乐有机可乘。虽然说，百事可乐能做起来，是百事可乐自己的事，但让百事可乐发展到今天能够威胁到自己的地步，那肯定是可口可乐自己的问题。
其次，必须在你所属第一品类范畴内不停引领市场。这种引领的方法是多样的，可以像英特尔一样，不停投入技术研发，保持电脑处理器品类中的第一。对于快消品行业，小洋人妙恋果奶做得风生水起，娃哈哈营养快线后发先至，单品突破百亿之巨；农夫山泉水溶C热卖方始，娃哈哈Hello C却弯道超车！因此，更实用的方法是时刻瞄准着市场上哪家企业新品类有所抬头，而且正确判断该品类是否具备足够大的市场潜力，然后凭借自己的规模、影响力、渠道、管理和大手笔的传播抢过来，如此一直保持老大的地位。
