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善于分析、果敢决断、敢于承担。
Felcia99 | 2008-10-25 17:39:51
一 为什么需要决策力?
在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。
为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。
我们可以从以下两个数字说起：
第一个数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下1／3了，也就是说500家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。
第二个数字：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所造成的。
这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。而导致破产倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误。在决策失误中有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。
在中国企业界，类似的教训，值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的，这不能不在决策失误上加以总结。企业决策的内容很多，包括投资项目的决策（如主导产业、主导产品的定位），包括专业化发展与多元化经营等等。
有人认为，企业家决策时涉及两种才华：能选择的才华和能做出最佳选择的才华。有许许多多的人灵慧、多智，既勤奋又多闻博识，可在选择的问题上却常常打败仗。这个见解有一定道理。
二 培养决策能力
处在瞬息万变的现代社会，你是否计算过身为一位专业经理人，每天要下多少个决策？无论你必须独立判断，还是经众人讨论之后决定，「培养决策力」 已经是经理人必须具备的基本能力。
为了帮助经理人培养决策能力，IBM内部发展出一套「最佳决策第五步骤」，让经理人可以循序渐进地制定成功的决策。在此提供IBM的经验，希望能提供更多企业人士参考。
步骤一 建立需求和目标 在制定任何决策前，可以先想想制定决策原先的目标和需求究竟为何？在做了决策之后，可以得到最好的结果是什么？唯有找出促成决策后最原始的需求，才能拥有清楚的决策方向。
步骤二 判断是否寻求员工选择及想法 制定决策可以由经理人独立完成，亦可邀请员工脑力激荡，得到更多样的选择及想法。不过，在此想强调的是「如何适时地让员工参与决策」。一般可以依照下列五项标准，判断让员工参与决策的必要性：
· 你是否有充足的信息制定决策？
· 员工是否有足够的能力与必备的知识参与制定决策？
· 员工是否有意愿参与决策过程？
· 让员工参与是否会增加决策的接受度？
· 速度是否很重要？
步骤三 比较各项选择方案
在许多情况下，我们容易受限于过去的经验，以至于无法思考更多的选择。因此，当决策不易判断时，我们会建议经理人再回头思考基本需求，以刺激自己更多的想法，进而拟定最佳的决策。
究竟什么是基本的需求? 如何创造更多的想法，以拟定最佳决策? 举例来说，半夜一点，突然发现自己「肚子饿」。 于是，你想到晚餐时剩下的三文治。打开冰箱一看，这些三文治竟然不见了,只剩下苹果! 此时的你，该如何做决策?
如果回到基本需求，你的需求是「肚子饿」而非「三文治」。因此，在面对基本需求时，可行的解决方案不应只有「三文治」，还应有其它的食物。所以，「苹果」就成了新的解决方案。此时，你就可以考虑「苹果」是否为最佳决策? 如果回到需求面来看，其实「苹果」不失为一个好的决策，你当然可以采取行动。
步骤四 评估负面情境
就算是符合需求的最佳决策，也会因为一些因素而产生非预期的麻烦。因此，你必须随时思考负面情境发生的可能性，以备不时之需。特别是在对高阶主管提案时，高阶主管通常会询问: 若过程不如预期的进行，该如何应变? 决策执行过程会有哪些不利的影响因素? 是否有其它的可行备案? 因此，最好能先针对可能的负面情境，设想应对措施。
针对可能的负面情境，经理人可以就下列问题进行较全面的思考：
· 你所拥有的信息正确吗？信息来源是什么？无论从短期或是长期观点，你都会下这个决策吗？
· 此一决策结果对于其它正在进行的事项有何影响？这个决策对于组织其它部门是否会造成麻烦，或产生不良反应？
· 哪些因素可能改变？这些改变有何影响？目前或未来组织高层、管理、技术的改变，对决策者有何冲击？
chenlulu6026 | 2008-10-25 17:40:43
就是影响力度啊
山水自逍遥 | 2008-10-25 17:51:15
做决策的能力最宝贵，且看大师和名企如何做决策：西蒙的决策三步骤、IBM的决策五步骤、德鲁克的决策六步骤，指导你如何科学、高效地做出决策。
决策错误比贪污更可怕。通过指出决策中的三大陷阱、四大盲点、五大诱惑、五大误区，提醒你如何避免决策失误。
决策要民主，执行要独裁。权力越集中，决策风险越大，群策群力才能激发新思维，分享权力、智慧和金钱才能防范决策风险。
jhgjgjgdsd | 2009-07-05 19:15:18
决策是企业管理的重要内容，决策错了，一错百错。要使企业决策合法化应当做到以下几点。
1、建立事前制衡和事后追究机制。“由于决策者的意志自由性和软弱性，使权力潜在的扩张性和排他性成为决策中最不稳定的一个变数，因而一旦缺乏制度约束和责任监督，就不可避免地导致个人专权和腐败。” [iii]要防止企业决策的随意性，推进企业决策的合法化，就必须建立起两个机制：一个是事前的制衡机制，即企业决策要按照一定的程序进行，防止个人独断专行。另一个是事后的责任追究制，就像建立安全事故责任追究制一样，凡造成重大损失的决策，相关责任人就应承担相应的责任甚至是法律责任。
2、建立法律顾问制度。如果对相关法律规定不了解，就会造成决策违法，企业就会因此受到巨大损失。为此，国务院国有资产监督管理委员会2004年公布《国有企业法律顾问管理办法》，规定国有企业从2004年6月1日起实行法律顾问制度，以建立健全国有企业法律风险防范机制，加强企业国有资产的监督管理。《办法》规定，企业总法律顾问的任职实行备案制度。所出资企业按照企业负责人任免程序将所选聘的企业总法律顾问报送国有资产监督管理机构备案；所出资企业的子企业将所选聘的企业总法律顾问报送所出资企业备案。企业总法律顾问全面负责企业法律事务工作，参与企业重大经营决策，对企业法定代表人或总经理负责，全面领导和处理企业的法律事务工作，保证企业决策的合法性。其实，不仅国有企业，非国有企业尤其是达到一定规模的非国有企业，也应当聘请律师担任法律顾问，帮助企业决策。律师担任企业法律顾问参与决策可以确保决策有明确的法律依据，避免决策与法律政策相违背。
3、实行决策程序法定化。企业决策是一个过程，科学的决策需要严格的程序来控制，所以需要实行决策程序法定化。决策过程一般包括三个环节：确定目标、拟订可行方案和方案优选。决策是针对目标而言，没有正确的目标就谈不到正确的决策；决策产生于可行方案的比较，在一定范围内比较各种可行方案就成为决策的基础；方案的选择是决策的重要一环，需要企业领导者进行科学的定性、定量分析和果敢、准确的直觉判断，并能对已实施的决策做出正确的评价与修正。企业决策程序法定化是现代企业决策制度的基本原则之一，它要求企业领导在决策过程中运用法律、法规调整和规范决策行为,从而确保决策行为依据法定的程序科学运行。程序违法必然导致决策失当，现实生活中因忽视决策程序和草率决策而导致决策失误的事例举不胜举。依法决策的主要标志是决策的整个过程都必须严格地遵循法律的制约和规范，确保各种决策以及决策的各个环节都在法律规范的范围内进行；民主决策的主要标志是在决策过程中能够使各种不同的意见和利益得到最充分和客观的表达；科学决策的主要标志是在决策过程中广泛应用先进的科学思想、理论和技术，尊重事物的客观规律。由此看来，企业的依法决策、民主决策和科学决策，其关键在于决策过程的合法化、民主化和科学化，在于通过一系列具体机制予以保障。
4、建立、健全决策者责任制。过去，许多国有企业的决策由于责任不明，国有企业决策者没有决策失误的压力，导致“拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股走人”的“三拍现象”屡见不鲜。要解决这一问题，只有实行责权利挂钩，实行“谁决策、谁负责”，才能杜绝随意决策、草率决策的混乱现象。要保证决策科学化，使企业决策更加合理或避免重大失误，必须有一套较为完善的法律、规则，使企业决策纳入法制轨道。其中最重要的一条是建立、健全决策者责任制，明确规定决策者的法律义务和责任，使之对其决策负责，当决策者由于主观方面的原因造成决策活动中有违法行为或产生严重后果时，必须承担法律责任。
5、建立重大决策事项进行合法性论证制度。对重大决策事项进行合法性论证时，可以采取以下方式：（1）进行调查研究，必要时可以外出进行考察；（2）收集有关资料；（3）通过座谈会、论证会、协调会、书面征求意见以及媒体、企业网站等形式听取各方面的意见；（4）根据需要组织企业法律顾问组专家参与论证，听取有关法律专家的意见和建议。
6、建立专家咨询制度。为避免决策的盲目性，对重大工程项目和涉及企业职工切身利益的重大项目，必须经过专家进行深入的调查研究和充分论证，拟定和评价方案。
7、建立重大问题集体决策制度。企业的重大决策，要在深入调查研究、广泛听取意见、进行充分论证的基础上，由董事会或股东代表大会讨论决定，未经董事会或股东代表大会讨论决定，个人不得擅自做出重大决策。
总之，决策合法化是企业管理的应有之义，决策合法化是科学管理的保证，如果企业不能依法决策，企业管理科学化必将是一句空话。
根据中外经济学家的有关理论，企业核心能力表现为一种竞争优势，而形成企业核心竞争力的最终目的就是获得长期竞争优势。因此，企业核心竞争力可以界定为“企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量”。企业核心竞争力是特定企业个性发展中的产物，它的表现形式多种多样，始终融于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方而的职能部门，体现企业有形资源与无形资源的有机结合。由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业组织内部的知识，而组织独特的价值观与文化，属于组织特有的资源。因此，企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。
(1)战略价值。核心竞争力富有战略价值，这种价值性主要表现在两个层次上，首先能够对终端产品的用户做出直接、关键性的贡献;其次，有助于为企业创造长期性的竞争主动权，打开更多的通向市场的道路，并能为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。
(2)具备稀缺和不可替代性。核心竞争力应该是只存在于有限几个现实的或潜在的竞争企业之中，同时，它还应该没有战略上的等同物或替代品。而对于众多企业同时拥有或控制的能力，只能造就竞争的均势而不能产生竞争的优势。按照这一理解，企业先进的设施、充裕的资金、成熟的技术，以及区位优势、成本优势等等，都难以直接归类于“核心竞争力”。因为，在健全完整的市场体系中，在生产资料全球配置的背景下，通过市场交易，上述条件和优势都可以很容易地被获取，或者很轻易地被超越。所以说，核心竞争力应具备稀缺和不可替代性。
( 3)依靠模仿和学习难以获取。核心竞争力是企业以特有的方式逐步积累起来的、内在或内化于企业的能力。它与企业相伴而生，具有突出的路径依赖性，是竞争对手难以模仿或是通过努力也难以建立起来的一种能力。那么，企业的众多能力中哪些具有模仿的障碍和学习的难度呢?如果某种能力的形成与企业独有的历史沿革、特定的环境条件，以及特殊的社会复杂现象有关，或者它与竞争优势之间的联系模糊不清，使得竞争对手难以识别，那么，它自然不易模仿和学习。对任何一个企业来说，领导者的智慧、职工的忠诚和共同的价值观、企业的声誉与形象、管理运作的机制等等，看似无形，却是成为核心竞争力的基础。
( 4)由各种元素的综合或整合而来。以知识与技能为基础，影响企业经营活动的各元素长期交融和提炼，在与外界长期冲突和协调的过程中，使得部分元素发扬光大，在全面整合以及有效的相互作用下，使企业获得超越对手的综合优势，才有可能成为核心竞争力。
( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。只有有限的影响企业经营的元素才能构成企业的核心竞争力，而史多的元素是无异于其他竞争对手的，同时，这些构成企业核心竞争力的元素必须存在于企业的控制能力和控制领域之内。
( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。
企业在核心竞争力上的投资，应该能够对企业整个价值链产生独特的拉动和放大作用。即投资应该具有成倍增值的潜力，能够为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。
(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。但是顾客的消费倾向、消费习惯和消费心理，以及价值判断标准又是不断变动的。固化的、僵化的或者扩展空间有限的企业能力，显然难以持久产生效力和作用。
另一方面，核心竞争力是相对的，它总是与其他企业的能力相比较而言的。如果缺乏必要的应变力和延展性，在竞争对手的追赶和冲击下，其优势地位将不可避免地被侵蚀、削弱，直至被取代。
同时，企业的核心竞争力不是仅仅局限于某一领域或某种产品，而是能够为企业适应环境，在多个领域和相关活动中实施竞争行为提供有力的支持。
(8)不可交易性和阶段性特征。核心竞争力作为企业的无形资产，与企业相伴而生，无法像其他企业资产通过市场进行交易转让。
从企业核心竞争力的形成过程分析，一般核心竞争力的生命周期可分为以下阶段:无竞争力阶段、一般竞争力阶段、核心竞争力形成阶段、核心竞争力成熟阶段、核心竞争力衰退阶段和核心竞争力再生阶段。企业核心竞争力是相对其他企业的竞争能力而言的，是某一时期企业在市场竞争中处于优势地位的一种表现。但这种优势地位的形成并不是相对固定的，竞争对手会通过努力来冲击这种优势地位。如果拥有核心竞争力的企业不对现有核心竞争力进行维护，并不断培育新的核心竞争力，那么这种竞争优势地位就有可能被对手占领。
太慈中学 | 2009-10-28 16:42:18
什么是决策力
一 为什么需要决策力?
在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。
为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。
我们可以从以下两个数字说起：
第一个数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下1／3了，也就是说500家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。
第二个数字：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所造成的。
这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。而导致破产倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误。在决策失误中有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。
在中国企业界，类似的教训，值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的，这不能不在决策失误上加以总结。企业决策的内容很多，包括投资项目的决策（如主导产业、主导产品的定位），包括专业化发展与多元化经营等等。
有人认为，企业家决策时涉及两种才华：能选择的才华和能做出最佳选择的才华。有许许多多的人灵慧、多智，既勤奋又多闻博识，可在选择的问题上却常常打败仗。这个见解有一定道理。
二 培养决策能力
处在瞬息万变的现代社会，你是否计算过身为一位专业经理人，每天要下多少个决策？无论你必须独立判断，还是经众人讨论之后决定，「培养决策力」 已经是经理人必须具备的基本能力。
为了帮助经理人培养决策能力，IBM内部发展出一套「最佳决策第五步骤」，让经理人可以循序渐进地制定成功的决策。在此提供IBM的经验，希望能提供更多企业人士参考。
步骤一 建立需求和目标 在制定任何决策前，可以先想想制定决策原先的目标和需求究竟为何？在做了决策之后，可以得到最好的结果是什么？唯有找出促成决策后最原始的需求，才能拥有清楚的决策方向。
步骤二 判断是否寻求员工选择及想法 制定决策可以由经理人独立完成，亦可邀请员工脑力激荡，得到更多样的选择及想法。不过，在此想强调的是「如何适时地让员工参与决策」。一般可以依照下列五项标准，判断让员工参与决策的必要性：
· 你是否有充足的信息制定决策？
· 员工是否有足够的能力与必备的知识参与制定决策？
· 员工是否有意愿参与决策过程？
· 让员工参与是否会增加决策的接受度？
· 速度是否很重要？
步骤三 比较各项选择方案
在许多情况下，我们容易受限于过去的经验，以至于无法思考更多的选择。因此，当决策不易判断时，我们会建议经理人再回头思考基本需求，以刺激自己更多的想法，进而拟定最佳的决策。
究竟什么是基本的需求? 如何创造更多的想法，以拟定最佳决策? 举例来说，半夜一点，突然发现自己「肚子饿」。 于是，你想到晚餐时剩下的三文治。打开冰箱一看，这些三文治竟然不见了,只剩下苹果! 此时的你，该如何做决策?
如果回到基本需求，你的需求是「肚子饿」而非「三文治」。因此，在面对基本需求时，可行的解决方案不应只有「三文治」，还应有其它的食物。所以，「苹果」就成了新的解决方案。此时，你就可以考虑「苹果」是否为最佳决策? 如果回到需求面来看，其实「苹果」不失为一个好的决策，你当然可以采取行动。
步骤四 评估负面情境
就算是符合需求的最佳决策，也会因为一些因素而产生非预期的麻烦。因此，你必须随时思考负面情境发生的可能性，以备不时之需。特别是在对高阶主管提案时，高阶主管通常会询问: 若过程不如预期的进行，该如何应变? 决策执行过程会有哪些不利的影响因素? 是否有其它的可行备案? 因此，最好能先针对可能的负面情境，设想应对措施。
针对可能的负面情境，经理人可以就下列问题进行较全面的思考：
· 你所拥有的信息正确吗？信息来源是什么？无论从短期或是长期观点，你都会下这个决策吗？
· 此一决策结果对于其它正在进行的事项有何影响？这个决策对于组织其它部门是否会造成麻烦，或产生不良反应？
· 哪些因素可能改变？这些改变有何影响？目前或未来组织高层、管理、技术的改变，对决策者有何冲击？
步骤五 选择最佳决策方案
在审慎进行前面的四个步骤，而且经理人已能清楚掌握需求、目标、必须做的事、想要做的事，并确定评估负面情境后，此时通常已不难选出最佳的决策。不过，我们仍须提醒经理人要小心别落入「分析的瘫痪（Paralysis of Analysis）」陷阱，因为犹豫不决，或认为所想的方案都不符合理想中的最佳方案，结果到最后一个决策也没下！
