爱华网持续改进机制的原理探讨
宋鸣，2009年3月11日
持续改进机制是以过程改进为核心，与推行标准化管理密切相关的。持续改进机制远是一套全新的管理思路，可以影响到公司运作的方方面面。在摩托罗拉、GE等公司取得巨大成功的六西格玛管理方式，就是一种持续改进机制。
那么，持续改进机制是什么？以下对其产生背景、内涵和作用作简要阐述。
一、持续改进机制的产生
自大规模生产以来，美国人对质量的控制是通过大规模的检验来筛选不合格的零部件和产品，这是一种相当无效的方法。专家测定，这种检验不仅100%会增加产品的成本，而且最多只有80%是有效的。
20世界50年代，日本企业在爱德华•戴明的指导下，采取了一种完全不同的质量管理方式。日本制造商并未采用大规模制造产品并在事后检验的方式，而是致力于产品和制造过程永无止境的改进，即本文所谓的持续改进。
持续改进与计划改进有本质的区别。计划改进是指企业先制订改进的计划再予以实施的方式，其适用于特定的、重大的、明确的改进项目。而持续改进是一种机制，并不限于特定的项目，也未必有明确的计划，而是针对过程进行持续不断的研究和改进。
传统的质量控制无论是过程控制还是结果检验，都是在增加成本的情况下控制质量，但其不能提升质量。而持续改进却是在降低成本的同时大幅提升质量，同时持续改进机制也是学习机制，使员工和管理者对于业务的了解越来越精深。持续改进可以持续不断地改善质量、降低成本，并带来突破性创新，其不仅适用于制造业和服务业的质量管理和成本控制，也广泛适用于各种职能的运作管理。
在20世纪50年代，日本的产品普遍质量低劣，在世界上基本没有竞争力，而美国产品风靡全球。在引入持续改进机制后，日本产品的质量突飞猛进，成本则大幅降低，仅仅十几年时间就在广泛的领域打败了美国产品。到20世纪80年代，被失败情绪笼罩的美国企业开始关注和学习日本的质量管理方式。20世纪80年代的10年是忙于提高质量改进效率的年代。美国急于模仿日本的成就，几乎锁定了每一种与质量管理有关的管理方式，从统计过程控制（SPC）到全面质量管理（TQM），到即时制造（JIT），再到改善计划。
1987年，摩托罗拉公司创建了六西格玛管理方式，这是持续改进的一种具体形式，以统计和变异分析为基础。西格玛（σ）用于表示一个过程的标准偏差，标准偏差用于测量变异值或偏离过程平均值的大小。6σ水平大致相当于每百万次机会中只有3.4个缺陷。资料显示，美国制造业通常达到4σ水平，服务业通常在1σ-2σ水平上运作，绝大部分组织在2σ-3σ之间运作。3σ水平大体相当于在一本书中每页有1.5个拼写错误的单词，而6σ水平相当于在一个小型图书馆的所有书籍中只有1个拼写错误的单词，对比差别是巨大的。摩托罗拉公司在其每一项工作中都采用了六西格玛目标，结果取得了巨大的成功。1995年，杰克·韦尔奇在GE公司推行六西格玛计划，据估计到2000年时由此增加的收入和节约的成本可达1000亿美元-1500亿美元。GE医疗系统部采用六西格玛设计把影像诊断平台原需3分钟的胸部扫描缩短到17秒钟，使CT扫描仪的X射线管寿命增加了10倍。GE塑料部门通过六西格玛改进节省了8亿美元的投资。联信公司采用了六西格玛方式后，销售额持续以两位数增长，生产率和收入大幅增加，六西格玛改进使该公司免于建立一个8500万美元的工厂，并每年可以节省3000万-5000万美元。类似的成功例子还有很多。
日本丰田公司建立了以合理化建议为基础的持续改进机制，制度出台的1951年，合理化建议数量仅789条，而到了1974年5月，合理化建议就累计突破100万条；2002年度，丰田共采纳61万条合理化建议，建议的内容由最初的改进机械器具扩展到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节。合理化建议用在“皇冠车”上使每辆车的成本下降了1.2万日元，并使因产品质量返工和赔偿用户损失的金额成倍下降。合理化建议制度大大调动了员工的工作热情，为丰田的发展提供了源源不断的动力。
美国Exelon公司建立了以对标找差距基础上的持续改进机制，并与标准化管理相配合，其接管运营PSEG机组后，能力因子在3年之内由76%跃升到93%，平均单位发电成本大幅下降，明显低于同期煤电成本。
法国EDF建立了以运行经验反馈为基础的持续改进机制，投资成本仅相当于世界核电平均投资水平的一半。法国的电价在欧洲是最低的，法国也是世界上工业和民用电价最低的国家之一。
二、持续改进机制的内涵
持续改进是根据爱德华•戴明的管理理论建立起来的。根据戴明理论和相关的实践（如日本企业的TQM管理、丰田公司的持续改进机制、六西格管理等），可以大体总结出持续改进机制的内涵和特点，简述如下。
（一）持续改进机制的要素
持续改进机制具有三个基本的要素，即控制过程而不是结果、给员工改进过程的授权、教员工改进过程的方法。
1、控制过程而不是其结果
测试数据表明，大多数人每天平均会浪费50%左右的时间在无用的工作过程没中，从而导致了低效率和成本的增加。通过过程改进可以有效地解决这个问题。例如，威斯汀大饭店运用过程改进将雇员招聘中的150个步骤去掉了100个不提供附加值的步骤，结果更有效率，员工流失率也显著降低。
2、给员工改进过程的授权
对一个只有350人的小公司所进行的研究表明，有超过10亿件事情要进行控制。公司高层要亲自控制如此之多的事情是不可能的，于是通过授权形成控制金字塔，即：高层管理开展的控制、经理和主管开展的控制、员工开展的控制、自动化的控制。由此可见，如果对员工的授权不足，则会导致管理层过于繁忙，而且会增加控制的成本和风险。
如果改进工作主要靠管理者推动，那么改进的动力可能是阶段性和局部的。持续改进机制的一个重要特点，是使改进工作无止境和动力不竭，这主要是靠激发员工的主人翁精神并给以充分的授权来实现。
向员工授权可以缩短反馈路线，使员工对运作过程有更强的主人翁意识，同时可以改善人际关系和工作效率，让主管和中层经理解放出来，使之更多地投入到计划和突破工作中去。
爱德华•戴明认为，应授予员工权力，使之可以按照SDSA循环来定义和创建过程；当员工掌握了相应的方法后，应被授权可以按照PDSA循环来改进过程。
在当今世界，由于管理方式不同，美式企业对员工的授权严重不足，日式企业较为充分，欧式企业介乎两者之间。象GE公司这种重视员工和倡导无等级的美国企业，仍主要靠管理层自上而下地推动六西格玛计划，员工对过程改进的参与性和主导性较弱，这与日本企业主要靠员工主导持续改进是不同的。所以，尽管欧美企业从20世纪80年代就学习引进日本企业的成功经验，但由于员工授权不足，欧美企业的持续改进机制在运作效率和效果上都相对较差。
3、教员工改进过程的方法
过程改进通常包括定义、测量、分析、改进、控制这几个基本的环节，可用首字母DMAIC来概括。定量测量、统计技术和变异分析都是过程改进中常用的，比如，控制图是控制和分析过程的有效方法，识别变异因素可以预防缺陷的产生，也可以协助项目团队在正式解散后继续改进，掌握这些方法工具是必要有益的。
有个例子可以很好地说明这一点，洛克希德公司曾经平均花200个工作小时来使一个保护起落架的零部件工作正常，经过多年的员工头脑风暴，产生了看似合理的解决方案，但从来没有发挥作用。在六西格玛统计培训中，人们发现了一个零部件，它偏离了千分之一英寸，纠正后公司每架喷气式飞机可以节省14000美元。由此可见，一旦员工和管理者掌握了统计分析和变异识别的方法，就可能显著地提升分析、改进过程的能力。
（二）过程改进的流程
一个典型的组织拥有5-7个核心过程，每个核心过程由5-7个子过程构成。每一个核心过程、关键子过程和保障过程都应当配有一个过程负责人。一般优先选择对组织业务目标影响最大的质量改进项目，完成后再推动另一组项目。一个完整的BPM（业务过程管理）包含8个关键步骤：
1、确立战略业务目标，并对此达成共识
2、确定核心过程、关键子过程和保障过程
3、识别过程负责人
4、确定并验证测量指标
每一个过程选择测量1-3个指标。收集的测量数据可以制成1-5等级或者1-7等级的李克特量表（如1级表示没有达到要求，3级表示确实达到了要求，5级或5级以上表示食物超过了要求）。
5、收集测量指标的数据
6、确定项目选择标准
7、选择先期项目
8、持续管理过程
当然，对不同性质的过程，实际工作流程会有不同，但原理是大同小异的。
（三）四种基础的持续改进
法国EDF、美国EXELON、GE公司和日本丰田公司都不同程度地建立了持续改进机制，但其运作基础各有特色。法国EDF的持续改进主要来自于运行经验反馈，美国EXELON主要来自于对标找差距，GE公司主要来自于变异分析，日本丰田公司主要来自于合理化建议。EDF、EXELON和GE公司的持续改进都有垂直管理的色彩，而日本丰田公司则是扁平化管理的结构。2002年度，丰田共采纳61万条合理化建议。试想，如果用GE公司那种自上而下的垂直管理体制来运作，61万条改进所带来的管理工作量将不可想象，其几乎必然会导致组织的瘫痪。
当然，以上四种基础的持续改进不是相互排斥的，而是可以相互补充的。一个企业完全可以同时采用这四种基础的持续改进。
