简单管理——白沙集团企业文化 万达集团企业文化

目 录

用“简单”挑战自我... 1

穿过复杂走向简单... 2

简单管理的“白沙版”... 4

企业的目的很简单:创造顾客... 8

争取企业价值链的全景式简单... 9

诚信是简单管理的灵魂... 13

头脑清醒意志坚定的人才是最简化的... 15

简单管理是一种智慧... 16

表述是简单的执行是复杂的... 18

用“简单”挑战自我

实现简单,是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。

在白沙集团“泡”了一周的时间。早上从宾馆到公司,晚上从公司到宾馆。在会议室里,在办公室里,在车间里,在员工食堂里,在宾馆的咖啡厅里,我们采访了大约20位白沙的管理者和员工。晚上,我们脑中装着很多东西,这让我们兴奋,也让我们思考。

尽管采访是围绕着白沙所倡导的“简单管理”展开的,但我印象最深的,还是“鹤舞白沙,我心飞翔”这句广告词。两块巨大的白沙广告牌矗立在机场的蓝天之下,吸引着你的眼球。其实这两者之间的关系,很容易找到:你想飞翔吗?那就让自己尽可能简单!

颇具“共性”的管理团队

《白沙报》主编佘益玲问我:你对白沙管理团队印象如何?我印象深刻的是他们的“共性”:

1年轻化。尽管我没有探问他们的年龄,但从他们的言谈举止、思维和表达方式上判断,他们的

年龄大都在30岁左右。这在一个国有企业里,是一个值得关注的现象。并不是说年轻就一定好,但却展示了企业的用人标准:受重视的是能力,而不是资历。

2经历。我们问过大多数人,他们在白沙的工作时间,大都在8~10年之间,而且是从基层车间一步一步干上来的。这体现了他们对企业的忠诚,而这种个人忠诚,体现的是白沙整体的吸引力和凝聚力。

3理念。在交谈中我感受到一种共同的东西。他们对企业的理念和文化,在大方向上是非常一致的。同时由于个人所在的岗位、经历、认识、修为等的不同,理解又是多样的。但这是补充,不是冲突。共性是长期的文化积累和熏陶,而多样性则是一个企业保持活力、创新和发展的关键。

4市场意识。无论是生产、研发、战略管理、人力资源管理还是营销,管理者都体现出一种市场化的思维方式,他们有很强的市场意识。烟草行业在某种程度上是计划的、垄断的。追求市场化无异于“戴着脚镣手铐跳舞”,但是计划和垄断会逐渐弱化的,他们应该属于“早起的舞者”。

第一,并不是“共性”越强越好,一个组织需要自己的观察者和批判者。自己的问题需要自己来发现和解决;

第二,一个企业所倡导的文化,一定程度上可以抵消体制带来的不利影响,但完全把企业的发展和命运押在文化倡导上,风险是很大的,必须建立起一种有效的机制和制度。

简单管理就是自我管理

我非常看重卢平总裁提出“职业化”的语境,把“职业化”的要求和微软的“离破产只有18个

月”、“华为的冬天”以及海尔“战战兢兢,如履薄冰”相提并论,她实际上是从企业生死存亡的角度来

思考问题的。“以此为生,精于此道”也就有了更深刻的内涵。

如果在简单管理和“职业化”之间寻找一种逻辑关系,我认为就是“自我管理”。简单的过程就

是“精于此道”的过程,只有“精于此道”,才能复归于简单。两者皆系于个人的努力、提升和发展。

而“自我管理”就是自我挑战。简单管理的终极,是达到一种境界。境界是对技巧的超越。心

手合一,工具和方法已经不重要,关键是内功修为。

而要达到这种境界,其实非常不简单。需要理念上的彻底调整,需要对工具、方法、技巧的反

复研习,需要经历一个非常复杂而痛苦的过程,只有这样才能“化蛹为蝶”,浴火重生。这是一个挑

战自我、战胜自我、超越自我的过程。

用“简单”挑战自我,一种令人敬佩的勇气,一个值得期待的未来。

穿过复杂走向简单

简单必须先经过复杂的过程,就像读书一样,要先把书读厚,再把书读薄。

所谓简单管理,就是说在企业运作过程中,准确找到并把握事物的规律,去伪存真,由此及彼,由表及里。简单管理的几个关键点是:1.立足事实,贯通表里;2.深入本质,把握规律;3.删繁就简,直截了当,提高效率;4.强调执行,即把理念转化为实际行动。

简单管理实际上是把“复杂简单化”的一种思维方式;本质上它是一种执行文化,解决的是国内企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘,行为在地上爬”的矛盾。

简单管理不简单

简单管理在形式上追求简单,在内涵上则要求深刻、丰富,要求对事物的规律有深刻的认识和

把握。实现简单管理,要求不简单的能力和知识水平;行动是简单的,但行动背后要求非常高的、

专业化的能力和水平。

简约之美。最简单的是最美的,但是最简单的线条并不是可以简单画好的;

简单就是度。驾驭矛盾,找到主线,处理好经营和管理、开放和内敛、自信和从容、年轻和成

熟、简约和集约的关系,关键是度的把握;

简单的加减乘除之道。简单不是单纯的“减”,也包括“加”,甚至“乘除”。扩张资源,抓机会

求发展,同样是一种简单管理;

简单管理在模式上是简约和集约的集成。简约产生速度,集约产生整体力量;

简单不等于浅薄、简陋、粗放,简单是深刻、丰富、精细,丰富才能简单,精细才能简约;

简单管理的决策。要雷厉风行,增加决策质感,要依据数据、事实,遵从一定的科学、民主程

序,更要敢于拍板,承担责任,既有理性又有感性,审时度势;

简单管理的组织流程。面向客户就非常简单,而面向权力就非常复杂;

工作汇报“一张纸制度”。一张纸说清楚是最简单的,也是最难的;

简单管理的服务到位。发自内心的服务就是简单;

简单管理的文化。文化是系统工程,当文化上升到员工的自觉行为,就变得简单了;

简单管理的战略。有所为,有所不为,做到这一点并不容易。

由此可见,简单管理其实不简单,而它的作用也非常大:简单管理会使企业的速度、效率、竞

争力,以及管理水平得到大幅度的提升。

先复杂,后简单

简单管理或者说简单主义是由白沙集团率先提出来的,借用简单两个字,体现的是企业的文化

追求、管理模式和特点。

白沙强调理性,白沙集团总裁卢平的思维方式是深刻而简练,她是简单管理的提倡者和忠实贯

彻者。但是把这种理念贯彻到中层和基层,需要一个相当的过程,需要长期修炼。文化“落地”变

为一种执行文化,并不是一蹴而就的。

白沙在一些方面已经做得很好了。如迅速决策、“一张纸制度”、管理集成、信息公开和整合、

上级与下级和执行人与管理人之间的透明、无缝链接、消除信息梗阻、消灭信息孤岛、责任标准流

程三个惟一、立法执法监督三权分立、无边界协同、团队意识、“真相管理”、“责任终身制”、技术

研发的环保和个性化追求、财务上的稳健管理和一支笔审批、生产中下工序是上工序的客户、简单

而不要过度服务、人力资源的职业化要求,等等。

穿过复杂,才能走向简单。简单必须先经过复杂的过程,就像读书一样,要先把书读厚,再把

书读薄。简单是在复杂之上,跳出复杂才能简单。而简单管理真正落实到企业组织流程上,真正形

成自觉的行为,更需要有一个过程。必须先复杂、精细,然后简单。

管理是一盘永远下不完的棋

在推进简单管理的过程中,我认为白沙集团需要重点关注以下几个问题:

1要有足够的耐心。简单管理作为一种理念提出来是简单的,但要真正转化为员工的行为方式和

思维方式,还需要在机制、制度、流程、技术上长期修炼,不能操之过急。要有足够的耐心。

简单管理并不能解决企业的所有问题,否则就违背了简单管理的原则。管理是一盘永远下不完

的棋,很复杂。追求简单本身,就意味着管理是复杂的。简单管理是一个度的把握,把握度不仅是

一门科学,更是一门艺术,艺术一靠天赋,一靠经历、靠修炼。

2强化执行冲击力。执行上似乎缺少一点冲击力和市场冲动力。境界太高反倒不利于提高执行力,

同时也违背简单管理的原则。还是需要根据市场的情况,该怎样就怎样。就像踢足球一样,可以短

传配合,也可以长传冲吊,市场行为要多元化,不要太拘于招数和套路,毕竟国内市场不是很规范

的,管理上不要太追求美感,否则会偏离简单,走向“惟美”。

3建立简单管理的机制。一是建立牵引、激励、压力、动力机制:制定标准方法工具,让员工知

道怎样做;奖励那些做得好的人;形成文化的和制度的压力;让员工明白不这样做就会受到约束。

二是建立制度:推行简单管理不是自觉的行为,要形成相应的规定,在某种程度上需要强制要求。

三是改造流程。复杂是因为流程太长,要重新梳理,形成面向客户的简单流程。四是强化管理技术。

追求系统效率

简单管理对中国企业的意义体现在以下三个方面:

1简单管理是中国企业必须面对的问题。简单管理解决的是“知行合一”的问题,是一种执行文化,

这对所有中国企业都有用。因为在中国,只说不练,说一套做一套的企业实在太多了。另外,目前

我们接受的管理理念,完全可以和国际接轨,但行为上却是背离的,简单管理强调执行,强调操作

方法和流程,可以很好地解决这个问题。

2万事皆有度,简单就是度。我想再次强调这一点。对中国企业家和管理者来说,知识化已经足

够了,可以说进入了新阶段,但能力仍然很差,有学历没能力,一提到提高能力,就想到MBA、EMBA,

结果越学越愚。归根结底,是没有把握好度。经营和管理是阴阳两面:经营关注的是发展、活力和

机会;管理关注的是效率、理性和规则;以前是有经营无管理,现在是有管理无经营,总也把握不

好这个度。把握度,是中国企业管理者必须修炼的一门课。

3进入系统效率时代。从效率的角度,最早的“泰勒制”是“点效率时代”,到福特的汽车生产流水

线是“线效率时代”,那么今天,则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于一个点或线,而是取决于

系统的完善、协调和良性运转。整合企业内外部价值链的系统效率,提升系统竞争能力,都要靠简

单管理来解决。

简单管理的“白沙版”

墨菲定律说:把事情弄复杂很简单,把事情弄简单却很复杂。白沙有何高招?

一个年利税贡献50多亿的国有企业,一个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草企业,一个已经存活了近50年,并有做“百年老店”梦想的企业,现在,正在倡导“简单管理”,试图削臃去肿,删繁就简,让企业时刻跑得起来,持久活得下去。

8月下旬,我们走访了白沙集团,与上至总裁、下至车间班组长共20余位进行了面对面的交流和碰撞,逐渐梳理出“简单管理”的“白沙”版本。

“温水”中的改革更难

白沙人还习惯自称是长烟(长沙卷烟厂)人,员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。

在一个有着光荣历史的组织,如何延续、发扬光大光荣,是一种不言自明的压力和风险。如果

危机下的改革大家可以同声一气,破釜沉舟拼搏一把,那么“温水”中的改革,即使是很小、很细微的变革,都会被在“光荣传统”浸淫太久的人盯紧,充满狐疑和担忧甚至愤怒,一旦变革过程遇挫,站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。而力主“改变”的人,少数成功者可以不受谴责,失败者则是当仁不让的罪人。

1999年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这一点。她在长烟工作了20多年,她的前任、老厂长肖寿松因为在1984年将长烟带出崩溃边缘,一路走高,而拥有巨大的个人威望。

在那种一路浩歌的时候,有多少人真正关心WTO的进程对自己职业生涯的影响?有多少人思考过自己在一个岗位上呆了一二十年,为“不进则退”的实质出过冷汗?有多少人想过终身雇用的思想 其实不等于可以死乞白赖混日子?席梦思上躺久了,伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体力劳动了,于是开始讨价还价,患得患失。白沙的文化象征物是鹤与古井,即使是鹤,如果只守着祖先的福荫,满足在井边饮用清洌、甘甜的泉水,那么,危机来临时,还可以展翅奋飞吗?

不是杞人忧天,而是未雨绸缪

卢平的思维显然没有固守那一方繁华和安逸。她在接受采访时说,改革的动因,倒并非特别大

的事件,譬如“入世”什么的,一些小事反倒触动很大。她回忆说,曾有一个退休工人,厂里给他分的房子在高层,空气好,视野开阔,一家人都满意。但他有一天忽然来找工会领导,要求把房子换到低层。在不解声中,他说出自己的理由:“现在厂里效益好,电梯照开,住高层当然好;一旦效益不好了呢,电梯开不了,我可怎么爬楼梯啊?”

卢平说,当时有人责怪老工人“杞人忧天”,但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可贵。这种危机感,还来自于卢平对外界的观察和感触:富可敌国的比尔·盖茨宣言“微软离破产只有18个月”,如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”,海尔的张瑞敏说每天的生存状态是“战战兢兢,如履薄冰”。

于是,卢平提出“二次创业”的口号。口号本身本无任何新奇之处,但是,卢平以精进细腻之风,悄悄地改变着企业的粗放风格;她以前瞻的忧患意识,影响、带动员工集体思考,真正关心企业和个人的未来。

这大概就是卢平倡导“简单管理”的雏形,尽管当时“简单管理”的概念并未完全形成,但是出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患,“简单管理”最终成为白沙人全员工作的共同追求和信念,不是偶然,恰是必然。

“有质量”=负责任

卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端,她及时发出了号召和改革信号。在外人看来一头

雾水的“3A·HOT”企业核心价值观里,“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。什么叫“有质量”?白沙管

理发展学院副院长徐毅解释说,基本意义就是负责任,把自己的一亩三分地种好、耕好、管好;此

外,要拿出真正的业绩来,营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点,技术研究人员再

创几个甩开对手三两个圈的专利技术,主管供应的人员情报要更周详准确,保证整个产销流程“第一

次就把事情做好”。否则,口头的忠诚、“万金油”式的热诚,只能贻害企业和企业里面真正有抱负、

有才干的员工。

而在被命名为“职业化年”的2002年,卢平亲自给《白沙报》撰文,明确地表述职业化就是“以

此为生,精于此道”。并进一步诠释为“对待我们的事业,高层要有使命感,要知道你将把企业带向

何方;中层要有责任感,只能做对的事情,把事情做对;基层要有成就感,把平凡的事一千遍、一

万遍地做好”。实际上,把卢平所有的话语溶解、提纯,“责任”二字无疑是比重最高的凝结物。

白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。“简单”何以如此被注重?这个答案看似很

简单:物极必反。如果不是因为企业内部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和

“真空地带”,不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示,没有人会真正思考打破惯

性行为方式的必要性,更不会有紧迫感。所谓制度、规范的制定,哪一条、哪一款不是以“人性本

恶”为假设推出的呢?

所以,“简单管理”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。或许,“简单管理”最

终是一种境界,是一种无限接近真理、完美状态的境界,但是现实生活中,仍避免不了有斗争、摩

擦、纠葛、迷茫和混乱。要带领人们走出小我,走出纷乱的迷团,提倡“守土有责,塞责必惩”是

相当必要的,在特殊时期甚至是惟一的。

最重要的是责任体系

为探究通往“简单管理”境界的道路,白沙付出过巨大学费。

2002年3月19日,因小小的辅料问题,白沙生产线停产一天。表面上,事故的直接原因是供应

商的产品有问题。但是,透视整个流程,在3月14到19日的整整5天内,相关部门完全可以通过

自己的恪尽职守及时纠偏,并有多次机会改变事故的走向,但是,集体麻痹意识造成了相关控制环

节的层层失守,最后酿成事故。

白沙人由此理解到:最重要的是责任体系,原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。而

各层管理者,特别是中高层,还没有完全成为“职业选手”。为此,在4月24日白沙集团的推进职

业化动员大会上,集团内101名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。从此,在白沙,“中高层”

将只意味着“岗位”,而不再具有任何“身份”的意义;将只意味着“资源”,而不再意味着“资本”。

系统的问题,只能系统地、自上而下地寻求解决之道,自我革命。白沙人不再觉得屁股下的座

位稳如磐石,非君莫属了。

找规律,找定位,要效率

也许是学费交得确实太大,对于“简单管理”的思想,长烟人的认同度非常高。被统一在“简

单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为,可以简明地概括为三部曲:找规律,找定位,要效率。

●战略加法

相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势,长烟对高端产品的进入相对较晚。但

是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满,他甚至

为此立下了“不成功,便下台”的“军令状”。在接受采访时谢建宏说,打造“和牌”算不上是下赌

注,恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。如果说几年前,我们还只是一个

区域强势品牌,那么在今天,通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进,我们的品牌已经得到很

大提升,“多年来,我们把白沙的品牌垒紧垒紧,夯实夯实,现在往上盖宝塔的时机成熟了,推出和

牌顺理成章,没道理不可以后发先至。”谢建宏信心十足。

●战略减法

相对于品牌拓展的“加法”,白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。据白沙多元化产业

管理办公室主任甘萍介绍说,1999年底,卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做,做也

做不好的业务中去”。于是20世纪90年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的“退

出”尽管尴尬,但势在必行,“折旧不算,光维护就得一大笔费用。”甘萍说,“当然我们是在妥善地逐

步退出,譬如让他们自我恢复一些造血机能。”

卢平介绍,今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。

●流程优选

白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。他举例说,白沙曾经像福特T型车的流水线一样

把流程细分整理,发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个,每一个流程的跟进者、操作者

从自己的角度看,都可以说出大堆“重要”理由。但是,对于PDCA循环负有核心责任的企管部来说,

判断流程的去留只能依照20/80原则,看它是否属于给企业做出核心贡献的20%部分。现在,企管部

真的可以朝“不管部”方向发展了。“现在我只抓三大核心流程了。一个是生产流程,一个是市场、品

牌、研发联动,另一个是战略、计划、预算联动。”郭三明不无自得地说。

●“人8机9”

“找准规律才能事半功倍。”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人8机9”生产模式,在长烟,

这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。对于105万箱的生产计划安排,“人双机单”模式已不胜任。

而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用,但人力资源成本过高,据估算,比“人8机9”

模式多增加人力投入305人。“目前只有我们厂采用‘人8机9’模式,用尽量小的资源调配,实现效

率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障,是这个模式的主要特色。”据李志兵介绍,“在现

有设备资源条件下,长烟的实际生产能力扩大到120万箱了。”

●举重若轻来自举轻若重

人力资源中心的聂海部长有一段时间很犯愁。在推行绩效考核管理制度过程中,一些管理者和

员工反过来以“简单管理”为武器向他发难。“每周要编制计划,每天都填写当日工作完成指标,每

月都要汇总打分,太麻烦了!哪里是简单管理?分明就是麻烦管理嘛!”这是员工的抱怨。

聂海笑着说,这种抱怨当然也是一种进步。但是,“简单管理”绝不是粗糙管理,更不是不要管

理。“简单管理”是“找出规律”的管理,而规律不一定是减少行为投入,为找出规律,前期的基础

管理可能复杂、琐细得要命,这是符合事物发展规律的,哪一样不要基本功?

经过一段时间的检验,管理者觉得绩效管理有的放矢了,员工觉得考核的透明度增加了,“现在

尝到甜头了,‘电阻人’少了,‘电容人’多了。”来自一线的政工人员吴洁总结说。

负责白沙几乎全部后勤系统、下辖13家公司之多的陈世平总经理对“简单管理”的认识,则更为

朴素、直接。“我认为就是我们自己多些辛苦,让我们的服务对象享受简单。”陈世平介绍,现在他

们的服务已经做到员工一个电话,就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。“一个电话,下面有20多个菜单,现在在用的已经有10多个。这是我们白沙的110服务中心。”

职业化助燃,“执行”最致命

“简单管理”境界虽高,但命悬“执行”。

要有一批有良好理解力和执行力的人,才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向

迈进,要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命,才能让

更多的员工把“简单管理”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉,从而更好、更多地把事情做对,

日复一日,从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。

白沙集团党委副书记刘学鲁说:“让员工有本领,让企业有前途。这就是推行职业化的初衷。”

不错,必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现,才能更好的找出事物规律,优化资源,做更

多有价值的事情,让管理变得简单、高效,形成良性循环。然而,“上午给别人制造麻烦,下午应付

别人给自己制造的麻烦”(聂海语)的“业余选手”还有多少呢?卢平在得知有管理者说她是企业最

辛苦的人时很欣慰,同时不无感慨,也许,当她的下属睡得不踏实时,她才会睡得更香?

白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划,绩效考核也更加客观、简明、

公正,员工自己不跑,说不过去了。但是,国有体制下“退出机制”的先天性缺失,将是员工职业

化进程的最大障碍。白沙如何克服这一点?

显然,职业化进程将决定“简单管理”最终的成效和走向。如果一定要说忧虑,长烟人的职业

化进程,譬如跳出画外看画的能力和视角,内部流动的活力和思辨能力,多些服务意识少些要求别

人服从的官气,敞开门沟通的精神,这些元素,长烟人还需要大力、持续、快速改进。
简单管理——白沙集团企业文化 万达集团企业文化

附文

企业的目的很简单:创造顾客

想了解何谓企业,必须先从了解企业的目的开始。企业的目的应从企业本身以外的角度来看,也就是从社会的角度来看,因为企业是社会的一个组织。企业的目的只有一个正当的定义:创造顾客。

顾客是企业活动创造出来的。企业想生产什么并不是最重要——尤其不是决定企业成功的最重要因素——重要的是顾客想要什么、需要什么。顾客想购买什么及对价值的认定,才是真正决定企业内容、企业生产什么及企业能否繁荣的因素。顾客购买及认定的价值并不是产品本身,而是效用,也就是产品或服务为他带来了什么。

顾客是企业的基础,是企业生存的要素,创造就业机会的并不是企业,而是顾客。为了供给顾客的需求,社会把创造财富的资源托付给企业加以利用。

[资料来源:《管理的使命》,彼得·德鲁克著,天下杂志股份有限公司(台湾)]

白沙集团的3A·HOT

3A:三个A级能力——学习、凝聚、创新

●学习(Abilityonlearning)。海纳百川,厚积薄发:白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知

识和经验,点滴积累,持续改善,不断超越。

●凝聚(Abilityofunity)。天地人和,上下同欲:白沙对外奉行共生双赢、和谐发展,对内

倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共,使企业成为坚不可摧的金刚石组织。

●创新(Abilityofinnovation)。与时俱进,创新每天:把握时代脉搏,引领行业潮流;今天

比昨天做得好,明天比今天做得更好。

HOT:有质量的热诚

H——人性化设计(Humanitydesign)。

●沟通:听;求真求善,换位思考;完工汇报,异常反馈;不仅提出问题,更要解决问题。

●培训:推行教练文化,创建学习型组织。

●简明快捷:20:80原则,驭繁就简的思维方式,通达的预警系统,宽道窄距的扁平式结构。

●职业化:以此为生,精于此道,做一个让组织和团队放心的员工。

O——有序(Order)

●法理情:从情理法走向法理情,从混沌走向有序。

●简约集约:责任明确,程序简洁,处理问题干净利落。

●自信从容:整合资源,有条不紊,不打无准备之仗。

T——目标(Target)

长寿的企业;长寿的品牌;长寿的白沙人。

争取企业价值链的全景式简单

“管理越少越好”的潜台词是:我们都已受到了来自“过度管理”的伤害。

2003年上半年的某一天,海尔CEO张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时,再次谈到了他对GE前掌门人杰克·韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示:如果有可能,他最希望向韦尔奇当面请教“大企业如何做小”的问题。

显然,在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对GE研究甚深。如果被要求只能列出韦尔奇对GE的一个点上的贡献,大多数人无疑会选择把GE做成“小杂货店”的传奇。要知道,韦尔奇上任时,那个“创办103年、沾有爱迪生传奇神话、34万名员工、350个业务部门、43个战略事业单元”的GE巨人最终不曾穿上水泥鞋与人赛跑,就是韦尔奇创造的奇迹。至于韦尔奇大刀阔斧、化繁为简的变革行为,那只是达成他“向小公司学习”目标的手段而已。

事实上,“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”。

大公司躯壳小公司灵魂

小公司究竟有什么优势,让像韦尔奇这样的企业管理大师为之瞩目、劳神?

曾在某大型家电企业国际业务部门当过主管,如今自己创办一家外贸公司的石先生说,他的公

司不到10个人,但是开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务部门——有30多人——更快。优势明摆着,一旦他做出决策,指令将以最短的距离传递给所有员工,剩下的就是执行、跟进和随时反馈,不存在任何信息过滤或壁垒。而老东家的业务部门,报告在不够懂行的主管副总裁办公桌上至少得躺上2天。

在广州做管理咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。“我不会搞办公室政治那一套,让员工看我的脸色行事。我的一言一行告诉员工,不要试图隐瞒和粉饰,告诉我真相,然后我问他们我可以提供什么帮助。重要的是快速去做,错了快回头。”

快速决策、快速执行,减少犹豫的代价;彼此知根知底,沟通渠道更畅通,减少信息失真;目标更专一,可以集中精力对付重要的事;对顾客和市场反应更快;危机感强,浪费少,等等,这些无疑都是小公司的优势。为此,韦尔奇说:“我们不得不找到一种方式,将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”

然而,既有大公司的组织躯壳(中国企业一般只有意识上的“大”的躯壳,更可怕),又希望拥有小公司的灵魂,像小公司一样采取灵活机动的行动,难道不矛盾吗?如何给大公司的整条企业价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观?

获取利润:让目标简单

关于企业存在的价值,彼德·德鲁克曾有论述:“组织存在的目标在组织之外。”

“造钟,而不是报时。”著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯指出,“伟大的公司的创办人

主要致力于建立一个时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品打入市场;他们并非致力于

高瞻远瞩领袖的人格特质,而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质,他们最大的创造物是公司本

身及其代表的一切。”

坦白地说,简单地以西方管理理论来套中国企业,大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不

成功,张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗?但是这种激励机制的“钟”,张想造就能造吗?

可见,如果不鉴别中西方价值观和环境的差异,这种“借来一竿子,打倒一船人”的做法起码既不

客观又不公正。

因此,对中国企业来说,就企业价值观而言,过分强调“利润之上的追求”——如果不是一种

伪善,试图追求企业之外的利益,就是一种掩饰无能的行为。相反,那些为企业生存权而努力过的

人们,即使早年有一些违背道德的行为,譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质,也最

终可以得到消费者的谅解,并取得市场的通行证。

曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维,也许值得其他中国企业借鉴。作

为投资者,顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求,一到科龙,就表现出说一不二的对“利

润”的爱好。正因为这样,他说降成本,采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”;他说要利润,

光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整;而营销人员要做的,永远是“完成不可完成的

任务”。没有扯皮,没有讨价还价,一年过后,科龙开始扭亏为盈。

中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲,但是如果连对利润的追求目标也不明确的话,

只能说糟糕透顶。

敢于说不:让战略简单

一旦价值目标明确,譬如回到企业生存的本源——追求持续利润,企业中的很多环节就不会再

疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓,而会融会贯通。譬如战略选择上,就不会只让韦尔奇的“数一数二”原则专

美了。在GE的级别上,攫取垄断式利润是重要的。中国企业还不到足够牛气的份上,赚合理的钱让

自己继续活下去就是硬道理。

联想集团的做法也许值得重视。据《联想为什么》记载,当年柳传志制定战略,明确谈到“没

钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做,这

样的事也不能干。”多年来,联想的发展一直是稳健的,不冒进,也不跃进,相对于那些来势汹汹的

后起之秀,譬如实达、同创,联想甚至有点蔫。但是,别的企业真蔫的时候,联想却仍然坚挺。

当然,联想不是没犯过错误,网络上的投资就是败笔,但是,联想对“有所不为”比“有所为”

显然更谨慎,更重视,调头也快。Fm365网站的投资其实就是柳传志经常讲的“撒土”,撒到第二层,

仍夯之不实,不撒了。“在中国人的观念里,说不,承认错误,承认失败总是难的。企业家选择做减

法,譬如放弃某种业务,某个市场,无疑是剜心之痛。但是只要心脏跳动更有力,这种说不的行为,

就当然可以被视为了不起。”制和管理顾问公司的胡涛博士如是总结,在他看来,当初万科放弃超市

业务,专注房地产,使自己的口碑更好,而海尔贪多求快,把彩电、手机做成“鸡肋”,进退维谷,

无疑是过于托大的表现。

美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥足珍贵的启示。大的航空公司喜欢跑长线,利润高,

西南航空便避开锋芒,专门开辟城市与城市之间的短线。航班多,准点起飞;不设座位号,随到随

坐,先到先坐;不设餐饮,只提供一杯咖啡,这些说“不”的措施最终保证了了西南航空公司的一

枝独秀,即使在9·11之后航空业最艰难的时节也是如此。

相对于20年前创业的企业,现在很多中小企业起点高,人员素质高,融资渠道也畅通很多,有

钱又有做大事业的抱负,投资冲动自然也多。但是,无论如何,超越自己能力和资源的事总是不好

拍板的,虽说投机也是一种投资,但是真要进入实际操作阶段,资源的投入,人的投入,都不是一蹴而就的事。

随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明,抵制诱惑,不盲目下赌的行为也许更为寻常。

作为一个组织,集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事,从而能减少犯错和横生枝节的代价,

更容易接近成功的目标。而组织中的人,也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、

低成就感。

以人为本:让组织简单

德鲁克曾说,(企业)管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力,不管你是造肥皂的,还

是制造航天飞机的,最终的目标是人的成功。照这个理念,日本松下公司宣称自己“制造人才,附

带生产家用电器产品”是相当有眼力的。

多年来,美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球500强排行榜”之外,还有一项“最受雇

员喜欢的100家公司排行榜”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。后者的评价标准除了丰厚收入之外,

比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的“收获”,如培训机会,妇女和少数民族的就业机会,

公司对雇员本人和其家庭的关心程度,公司允许雇员参与公司管理的机会等等。总之,好的公司让

员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力。

现在也有一些中国媒介操作“最受尊敬企业”之类的评价,这自然不算坏事。如果做个人力资

源方面的调查,100个中国企业老总至少会有99个能吐出“以人为本”的词语,并举出相关例子。譬

如员工生病,企业出很多钱给予医治。

但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了,那只能说对情况过于乐观了。在

美国学成MBA回国的陈昶对此报以苦笑。据他介绍,一些回国的朋友叙说国内企业的先进和开放,

于是他也回来了。在南方一家号称要招1000名研究生做导购员的某大型电子企业,陈昶被安排到该

企业的财务部实习一段,给他的承诺是实习满意的话,即升任部长助理。但上班不久,该企业老板

宣布内部“整风”,科级以上干部都必须亲自向老板本人做思想汇报。滑稽的一幕出来了:老混混级

的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了,有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心书”。很快,

陈昶离开了这个企业。“我是想做一摊事的,但是却需要向人表忠心,只能道不同不相与谋。”陈昶

无奈地说。

组织是为人的才能发挥提供平台的,但是在有些企业里,组织首先是用来防范人的。管理者都

习惯运用自己手中的职权,驾驭员工的行动,禁锢员工的思维,封锁员工的信息,用一堆无聊的事

情和永无休止的计划、报告浪费员工的宝贵时间,压制他们的自信心。在一些企业价值链的不同环

节,科室人员与一线员工,生产车间、业务部门的人员,相互鄙视、冷漠,毫无“同舟共渡”意识。

当科室人员自恃发号施令者、检查和监督者身份时,一线人员正在心里痛骂这帮瞎指挥者、文牍先

生和企业务实作风的超级杀手。

对于大部分人来说,人生至少一半时间在企业或类似于企业的组织中度过。但是他真的能从组

织中得到经济收益、价值提升和成就感吗?职场中,越来越多的跳槽离职行为表明,经济回报之外,

被尊重而不是被亵渎、被信任而不是被猜忌、被授予做事的权力而不是疑心重重,已越来越多地成

为人才选择留下还是离开的主因。

以客为尊:让流程简单

早些年,国外某著名航空公司发生了一件危机事件。送餐时间将到时,一位有些疲惫的空姐推

着餐车对另一位说:“唉呀,又要喂猪了。”恰巧被一记者听见。于是事情闹大了。该航空公司尽管

耗尽努力,但是“视客为猪”的恶劣影响终难挽回,不几年,该公司被人兼并。

“人人都在营销。”在欧莱雅中国公司担任市场总监的俞雷先生说,“人人都必须担负起与价值

链上最前端接轨的责任,对统一的品牌负责。”问题是,在中国企业中,假设众老板们都有培育“全员营销”的意识和大局观,又有多少员工能够真正理解,所谓营销,除了那些经常出差的家伙

该干的事,与自己有什么干系?销得多自己没提成啊?销得少那帮家伙至少不会那么神气了吧!很

多企业的组织职能给管理者和员工一个明确的暗示:你只是这一段的,别耕了别人的地,荒了自家

的田。

这种过于倡导内部竞争、相互提防、打埋伏的气氛显然让高管们伤透脑筋。怎么唤起那些离真

刀真枪的一线市场比较远,习惯按部就班的那些员工的危机感,使企业全员具备共同求生的意志呢?

善于学习的海尔推出了内部购买机制SST。所谓SST,就是流程与流程之间、职能与职能之间进

行索酬、索赔、跳闸。与不少中国企业一样,海尔的SST也是“下工序是上工序的客户”思维的体现,

不过海尔的做法更细分、精确和制度化,核心就是市场风险意识前移,责任落实到位。

有效沟通:让协作简单

“沟通是个无底洞。”管理大师汤姆·彼德斯说。“人类的天性就是这样。为了使沟通稍合礼节

一点,时间短一点,你必须努力与别人沟通。”

彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。其实沟通本身可以无处不在,现代化的沟通手

段比过去更是丰富很多,然而,研究者发现,内部沟通中,至少有80%的会议、电话、亲自出席、E-mail

属于分享信息,对行动没有帮助,不是为最后决策而沟通,如果对方对信息忽略的话也不会造成严

重后果,这就是我们常见的所谓“议而不决,决而不行”。而工作节奏加快、时间有限的压力也使人

们缺乏倾听的耐心,散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的,这也是谣言比正

常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因:人们不愿意花时间认清本质,深入问题解

决的进程。

而有效沟通又是构建工作团队、提高工作效率的重要途径。《西游记》中的师徒西天取经故事,

“九九八十一难”,有几难完全就是内部沟通出了问题。譬如“三打白骨精”。孙悟空无疑是对信息

的本质把握最早、最清楚的人,但是他性子急,不擅传递正确信息。而唐三藏虽然“僧是愚氓”,但

是毕竟是“师傅”,有约定俗成的权威。孙悟空虽然能干,但是擅自打死妖怪,就是冒犯权威。后来

悟空再怎么解释,信息都将因“服务器”问题被“拒收”。而猪八戒为了满足一己之私,对大馒头的

兴趣早就超过了对妖怪的警戒,当欲望被阻后,利用师傅与师兄的信息通道淤塞,散布师傅爱听、

师兄憎恶的谣言,结果师兄被逐。沙和尚本身对信息分辨能力不高,老实人凭感觉做事,只会唉声

叹气。而“白骨精”才是师徒四人沟通不畅的受益者,三打而后虽死,不能断定这几个哥们之间内

心不起疙瘩。

那么,建构团队除了信息方面的沟通更有效,能使工作简单化吗?麦肯锡公司的卡森班什经理

认为,好的团队,必然拥有这些条件:

●清楚目标,并相信目标是重要的;

●知道自己的特定使命;

●知道如何实现目标;

●团队有适宜的整套技能;

●为结果负责。

事实上,如果这些条件能够得到满足,在一个组织里,造成工作复杂的原因就可以基本得到有

效抑制。而组织也将不再是官僚体制赖以施展拳脚的平台,而是通过共同的事业目标、权威和人格

魅力的彼此认同积聚起来的人才团队。

领头羊VS牧羊犬

《财富》杂志的专栏作者、某咨询公司总裁赵民曾把企业的管理者分为两类:“领头羊型”和“牧

羊犬型”。两者管理风格的区别显而易见。韦尔奇显然对后者非常不“感冒”,他甚至对“管理”、“管

理者”的概念非常反感。而奥格尔维的论点显然更客观:“从工业革命时代继承的管理方式与信息密

集型公司格格不入。当公司的目标是创新而不是规范化的时候,一个企业需要的是领导,而不是管

理。”

“领头羊”不是靠上级任命的,而是自己的四条腿跑出来的,并被大家认可他寻找方向的能力、

形成了事实上的权威才形成的。一个团队对“领头羊”的价值观、做事风格的肯定、沿袭,果真能

达到宗教信仰式的地步,这种企业文化的力量还能有敌吗?

如果没有适当的领头羊跑在前边,如果不能形成共同价值、团队的力量,即使规模再小的公司

也会每天上演复杂、烦心的故事,就是韦尔奇,也会找不着北。

诚信是简单管理的灵魂

之所以把很多事情看得很玄妙,就是因为我们没有守诚信。

“用科技、智慧和文化的力量,使白沙集团在这个备受争议的行业里,成长为一家令人尊敬的‘四满意’企业:消费者满意;政府满意;合作伙伴满意;员工满意。”这是白沙的使命和追求,也是集团总裁卢平的追求。为了做到这一点,一年多以前,她率先提出了“简单管理”的理念,在白沙集团逐步推开,并在推开的过程中不断完善。最近,从诚信的角度,卢平又赋予简单管理更深的内涵。

《经理人》:诚信和简单管理是怎样的关系?

卢平:我认为,诚信是简单管理的基础,也是灵魂,没有诚信,事情就变得复杂了。比如,在企业,为什么有些人会踢皮球推诿,不负责任?首先是不讲诚信,没有明确他自己的定位,没有明确他的承诺有多么重要。他和企业签了合同,就是约定和承诺;他上一个岗位,就是和企业约定把岗位的工作做好,就要履行岗位职责,否则企业请你来做什么?如果每个人都按要求履行了自己在岗位上的承诺,管理就简单了。你没有做到,就是不守承诺,违背了职业人的基本准则。我在企业一直提倡职业化,其实职业化的核心,也是诚信。诚信是简单管理的基础、灵魂。

世界之所以复杂,就是我们把很多事情看得很玄妙,就是因为我们没有守诚信,只要我们按客观规律办事,实事求是,事情就不会那么复杂。

白沙的核心价值观——3A·HOT中的HOT就是有质量的热诚。热诚的基础是什么?有魔性的人也热诚,但那是破坏性的热诚,有质量的热诚必须以诚信为基础。了解企业在社会中的定位,了解企业的核心诉求,了解你在企业中的定位,了解你的责任和承诺,这太重要了。比如我是一个公家的厂长,就要把公家放在第一,个人放在第二,否则就完了。员工的安身立命之处是白沙,那你就不能想着把个人放在第一。这就是诚信。

《经理人》:诚信和商业竞争中的“兵不厌诈”如何统一?

卢平:竞争的最大法则是什么?是生存,那么生存的立身之本是什么?是诚信。为了达到自己的目标不惜一切手段,可能暂时有用,但最终是否有好结果呢?竞争也要讲法律、道义,这就是诚信。竞争不排斥诚信,一句谎言要用十个谎言去遮盖,所以不要做假账,要道实情说实话。竞争之中有基本的法律道义基础,否则社会就没有规则了。

《经理人》:你的下属认为企业最累的人是你,你自己怎么看?

卢平:办企业就是一个苦差事,责任决定了你要付出。几十亿元、几千人交给你,不可能轻松,我力求使自己拼命工作,好好生活。我不是最累的,但是心理压力最大。我的工作其实也很简单,我只抓三件事:定战略、带班子和建机制。

有了好机制,文化才能落地生根。简单管理就是通过某种机制使每个人明确自己的定位,并且明确自己干得好有什么,干得不好有什么,这就真正简单了,但不是轻易做到的。

《经理人》:当初为什么提出简单管理这个概念?

卢平:当时管理很粗放,各方面责任不清楚,非常复杂,我要面对很多文件、会议、电话,繁文缛节,使我陷入了困境,不能把最好的精力去做最有价值的事情,所以我提出简单管理,要用有限的精力去做最重要的事情,去做关系到企业发展和成长的事情。

我一般不会直接插手解决员工的问题,但我会关注95%以上员工的焦点、难点、热点问题。房子、菜篮子找工会,我不管。有规定,按规定办事。对于个案,我首先看是否超越规定,是否侵害了95%以上员工的利益。我一个月下一次车间,也许时间太少。因为到车间不能解决实际问题,我亲自处理也把握不好尺度,更多的是督促下属去处理解决。所以我用的是另外一种方法关注员工,而不是一身泥一身灰在现场解决问题。如果我天天到一线和员工沟通,却抓不住事情的本质、规律、主流,肯定解决不了问题。

《经理人》:简单管理怎样解决企业中普遍存在的管理问题?

卢平:首先找到企业发展的“一”,规律,核心价值观,找不到,一系列问题就会接踵而至。

其次是机制。系统要设计好,要“情理法”变为“法理情”。战略、计划、预算要协调好,立法、执法、监督三权分立。管理到位,就一定要有个系统。

比如我们的项目文化。当多家企业做一个项目的时候,是项目利益高于一切,而不是企业利益高于一切,强调企业利益会导致各赚各的钱,项目就完了。项目做好了就是共赢,否则就是输。

比如把成本降低,利润提高,必须要有一套机制,使别人不能这么做,不想不敢不能,这种机制保证企业出不了大事,能够规范运行。

大家都按规律办事,实事求是,开会、发文少一些。按规则建立一个简捷有效的系统,自己明确自己在系统中的定位,身体力行地履行职责,这就是简单管理的核心。

简单管理最终是作为一种思维方式,使员工学会按客观规律办事,凡事找规律。

《经理人》:你如何评估推行简单管理的阶段性成果?

卢平:简单管理还刚刚开始,处在推广阶段。其实简单管理就存在于我们的生活工作之中,事实说明,如果我们把最重要的资源放到最能帮助我们成长的地方上去,企业的发展进步就更快,个人也是如此。现在我们把简单管理提炼出来,并逐步系统化,使之成为我们的核心竞争力,别人很难模仿。

所以,简单管理是非常有用、有价值的,但业绩评估为时尚早,我们希望通过简单管理的实践,树立和塑造白沙集团负责任、有效益、守诚信的良好企业形象。

头脑清醒意志坚定的人才是最简化的

简化管理的核心就是要形成一种自然秩序。

杰克·韦尔奇非常推崇简约化管理,他说,“作为领导者,一个人必须具有表达清楚准确的自信,确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事,人们往往害怕简化。他们往往会担心,一旦他们处事简化,会被认为是头脑简单。事实恰恰相反,惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。”

韦尔奇提到简化管理的两个必要条件:一是领导人要头脑清醒、意志坚定,有着对自己表达清楚准确的自信;二是组织中有非常明确的价值之榜,每一个人都能理解事业的目标,每一个环节都能恰当地发挥着作用。这是韦尔奇在接受财经记者采访时脱口而出的话语,他并没有准备给出简化管理的充分必要条件,却也像一束闪电照亮了混沌的管理世界。

简化管理的核心是形成自然秩序

简化管理的核心,就是要形成一种自然秩序。老子曾经反复讨论“道法自然”管理的精义,明

确提出了管理的最高境界:“稀言自然”;“无为而治”。“治大国若烹小鲜”,在老子心里始终有一个

自然秩序。

一个组织中自然秩序怎样形成?任何一个群体或者组织,总要围绕核心做一件事,由此决定了

在各个环节上应该什么时候做到什么和做到什么程度,这些用不着管理者指东道西。较为贴近的例

子是一个交响乐团,号手也好,小提琴手也好,他知道到了哪个环节他应该做什么,用不着指挥告

诉他。也就是说,当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么,企业的自然

秩序就形成了。

企业逐渐形成运作的规范,这种规范演变成每个人的自然的思维方式,就像呼吸一样自然。像

山姆·沃尔顿那样,围绕着为客户节约每一个铜板这个商业的根本,而形成一种简单秩序,这种管

理就比较简单。如果中间扭扭曲曲的,那就复杂了。

敢于无历史地去感知去行事

做到简化管理,要求不管是高级管理者,还是普通员工,都知道自己什么时候该做什么。自然

秩序的运转必须有一定的价值之榜,有一定环境,有一定规则。高级管理者该做的事,无非就是建

立并维护企业自然秩序的运转。员工该做的就是把岗位上的事做到最好,他们的目标和做事的标准

都非常明确。

无论多好的理念,关键是实践。实践简化管理与企业领导人的素质有很大的关系。比如马云,

他开始什么都不懂,不懂互联网,不懂管理,不懂技术,不懂商业模式,但他就是大胆行动,在行

动中不断地修正,在动态中逐渐建立起阿里巴巴网站的自然秩序。前些日子著名经济学家吴敬琏老

师与我讨论马云的成功,我假设,马云是一个物理学的博士,心里有一套高科技的概念,并且深入

到美国的大型高科技企业中工作过,知道一项新技术的开发和运用所需要的资金和团队,那么,阿

里巴巴就永远与马云不沾边了。吴老师笑了说:“知道得太多就不敢去做了!”

一切的理论、经验和历史,都是压在人们身上的重负。一个企业的领导人,敢于无历史地去感

知、去行事,需要有点自己粗壮的本能。难怪韦尔奇说,“惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化

的。”

简单管理是一种智慧

德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说,

一张纸的事情最好变成几行字来说。听他这么一说,我顿开茅塞。

1995年,我在中德(西门子)合资的家电公司当副总经理,开始体会简单管理的妙处。有一次,要开董事会了,我就把明年的人力资源计划做给总经理,过了两天,他的秘书叫我过去,他说我们德国人很懒,我说为什么呢?他说德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说,一张纸的事情最好变成几行字来说。

听他这么一说,我顿开茅塞。我想我们中国人总是一句话要变成几句话来讲,几句话要变成几个小时来讲,几个小时要变成一个上午来讲,几个字要变成一个大文章,几分钟的会议要变成一天的会议,这是一个完全不同的思维模式。

我体会到德国人崇尚简约,讲究效率。简单管理的精髓是效率。效率以结果为导向,能用一句话说清楚的,为什么要用几句话呢。理念不同,后面什么都不同了。我亲眼目睹当时西门子到中国来,虽然面临着很大的问题,很复杂的因素,但是他一步步走过来,很简练,很清晰,很简单,他的手法是干干脆脆的,给我的影响很大。

简单管理之一:概念管理

1999年,我到一家中日合资的精密铸造公司任总经理。我去时亏损五六百万,三年后我离开时

变成了1800万的利润。为什么会发生这么一个变化?主要是因为这个公司和集团的价值链、生产链、

销售链关联不大,无意之中给了我一个相对独立的做事空间,在这里我开始尝试简单管理。

当时公司的人来自四个方面,他们的心态是不一样的,弄不好容易冲突,我就提出“一视同仁”

的概念,在员工中起到一个平衡主导作用,把各种力量聚集到一起来,只要你把事情做好,你就有

升职的机会,你就有增值的可能,你就有一个发展的空间,这就把地位、优越感全部打破了。

当公司效益好了,一些人就会想公司该给我钱了,该给我升职了。我看到这个苗头,就对全体

员工讲了两句话。一句是“做好是应该的”,因为现在公司与每一个员工都是一种既定的雇佣关系。现在公司赚到钱了,它要考虑更高的投入,当然,赚到钱对你进行一种再分配也是应该的,但

你不能总想这件事,一想就想歪了,还是要做好事情。第二句是“做不好是要负责任的”。这就把大

家的心平下来,要不会出问题。不是公司赚钱时人心就齐,赚钱的时候可能人心最不齐。要找到一

个平衡点,用一种简单的方式进行协调。

我把这种尝试称为“概念管理”,即领导者要用一种概念,对大家有一种启发,一种规范,一种

引导。这也是简单管理的方式之一。

简单管理之二:不分是非

实践简单管理,很重要的是要不分是非。因为在明辨是非当中往往容易走入歧途,迷失目标。

我不懂铸造,遇到的第一个问题是,出现质量问题怎么办?这是一个很棘手的问题。后来我找

到了一个方法,我说我们先不说这是谁的责任,我们先分析原因是什么,有什么好的解决方法,大

家的思维转过来了,当原因一步一步破解出来后,一种讨论、沟通也就开始了,原因找到了,方法

也出来了,于是明确这件事情由谁负责。负责人就会用心带动其他人去做了。至于造成这件事的人

和因素,在讨论过程中已经不言而喻了。

我后来把这种做法做成了一个培训课程。我说,现在大家坐在这里,我走进来,看见地上扔着

一个很脏的乱纸球,我如果问这是谁扔的,这么不讲道德,不管是谁扔的,他都不会承认,因为我

讲谁,这是一个分辨是非的说法。假如我不说谁,而是走过去,弯下腰把这个脏纸团捡起来,这个

时候,可能没有等我去捡,扔这个纸团的人可能在我之前把它捡去了。即使他没有去捡,我把它捡

起来扔到垃圾桶里,旁边人都知道这是一个坏习惯。其实我就是用了一个不分是非的方法而已。

简单管理之三:站着沟通

用站立式来实施简单管理也是一个有效的方法。讨论一些事情没有必要坐在一起,可以站在一

起讨论。以前我们每个星期第一天的早晨开晨会,部门经理要站在黑板前,把一周要做的事情在黑

板上描述一下,把自己的信息与其他经理做沟通,而且规定时间不能长,只讲你做什么,怎么做。

我还规定任何管理人员到车间现场不准坐,因为到下边去是发现和解决问题的。发现问题就站

着商量,真正有问题就到办公室深入讨论,但是在现场不能坐。这样就简单了。大家就知道我是来

工作的,不是来闲聊的,这种行为本身就传达了一种信息。后来一个德国公司的经理来参观,他感

觉这做法很好,并建议我把每天的质量分析会开好。于是我在每天午饭后花一刻钟的时间,所有关

联的人员站着开一个日分析会,就是谈质量问题,谈完以后,有问题的分头讨论,没问题的分头工

作,非常简单。

简单管理之四:战略和市场

战略一定要清晰。要用清晰的、专注的战略来实施简单管理。很多企业赚到了钱以后,战略模

糊了,战略模糊必然导致下面的复杂和模糊。我们在实行简单管理的时候,对战略的描述很清晰,

该做什么,不该做什么,现在擅长做什么,清清楚楚地告诉我们的员工,这样员工都知道该做什么,

擅长做什么,我们现在不应该做什么,可能今后应该做什么。他就很清晰了。

还有,实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。一定要让员工知道我们所做

的一切都是为客户创造价值。客户需要速度、效率,我们怎样满足他,怎么才能快,不是我总经理

要你快,而是客户要你快;不是我总经理要求你的质量,而是客户。用这种客户关系来使企业内部

关系简单化是一个很重要的方面。其实离客户最近的是总经理,他一直在搭着客户的脉搏,民营企

业为什么能做得很快,因为他的老板一直在和客户沟通,每天都在揣摸客户,如果把这种揣摩扩大,

变成员工自觉揣摩客户,那么简单管理就成功了。

表述是简单的执行是复杂的

一定要区分领导和管理的不同,以及它们各自的功能和作用。

企业的精神、文化、价值观很容易讲清楚,德鲁克说,一个企业使命的表述必须在一件汗衫上可以印得下来,约翰·科特则要求必须在两分钟内讲清楚。

但是日常管理却不能简单,因为会有各种情况出现。比如价格战,竞争对手偷工减料,但却有价格优势,这时你怎么办?怎么确保你的价值观仍然可以执行下去?怎样用管理机制贯彻下去?

约翰·科特认为,管理和领导是不同的:管理是建立秩序,核心问题是计划和预算、组织及配置人员、控制并解决问题;领导是产生变革,核心问题是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞。领导要做的是描画出一幅明确有吸引人的未来远景,合理推出实现远景的策略;管理要做的是制定执行策略的具体步骤和时间表,并依计划提出财务预估和目标。

比如海尔的“砸冰箱”,在砸冰箱之前,张瑞敏一定三令五申强调很多次。但是光有规定是不够的,没有被员工接受的远景以及管理制度还是做不出来。一个企业一定要先有领导,提出远景,然后有战略、策略,有预算控制、机制跟上,这样才能支撑远景。

管理是一种交换过程

是什么导致了管理复杂?是因为管理是一种交换过程。比如员工,他每天上班,业绩好坏直接

影响到他的薪水;一个企业,怎样获得合理的利润,需要支付多大的成本,都是一种交换。当年胡

雪岩的胡庆余堂生产“虎骨追风膏”,其成本就远远高于造假者的售价,你怎么办?胡的信条是“戒

欺,真不二价”,所以他的选择是用真的原料卖高价。但是其他人会如何选择?不同的人有不同的选

择,在压力之下,每个人选择不一样,这就导致复杂。

管理是一种执行,执行就要求系统、均衡、一致。但做到这一点是很不容易的,比如作业标准,

第一个很简单,第二个也可以,可是第三个制定出来,就可能出现三个标准互相冲突矛盾的情况。执行本来就很复杂,执行到位更不容易,会有各种压力、变数、例外。总之会有很多情况导致

复杂。取舍是非常难的。

双向沟通形成远景

企业的远景和文化理念只有被大家真正接受,才会真正改进管理。怎样做大家才能真正接受?

国内企业大都采取“自上而下”的方式:高层提出远景,然后向下灌输,在约翰·科特看来这是不

行的,接受的过程必须是双向沟通的,要鼓励员工挑战传统的做法,鼓励员工对公司未来远景提出

质疑。

我曾在一家公司的大厅见到该公司的使命,写得非常好,但进进出出的员工都不看,后来我对

他们的一位员工说,你们的使命写得真好,他的回答是:那是董事长写的,给外面人看的。“自上而

下”的灌输往往都是这样的结果。员工认为那是董事长的远景,和我的相关性不大,就是一个口号。

最要命的是员工的反应不冷不热,哪怕是反对的声音,你都不一定听到。约翰·科特说,用管理的

方法改变人是不行的,必须用领导的方法去改变。

所以,我认为在推进简单管理的过程中,一定要区分领导和管理的不同,以及它们各自的功能

和作用,这会使管理更有成效。

  

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曲晓东任万达集团总裁助理 金诚集团总裁助理

原重庆万达地产分管营销的副总经理曲晓东,于去年底上调到万达集团总部负责全国各地营销工作之后,于日前正式升任集团总裁助理。曲晓东在重庆所呆时间并不太长,但除了其在公司内部和睦相处外,跟本地地产界和相关人士均保持了较为紧密的合

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