爱华网文章分类:软件开发管理
《走出软件作坊--三五个人十来条枪 如何成为开发正规军》，这是一个很有噱头的标题
抛开软件项目，时间倒转2000多年，来看看先秦人是如何打造正规军的。
第一支正规军是春秋晚期战国初期魏国的军队，名为“武卒”。其实正因为有这只军队才导致“三家分晋”，从而进入战国时代。正规军之前春秋时代的军队是怎么样的呢？
春秋时代，征兵工作主要面向城市户口，随着战争规模的扩大，农村征兵工作也有声有色了，但征来的人没工资，还得自己解决武器和粮食。有时候打仗打到半道，天转冷了，还得自己写信给老家，让老娘给做冬衣，让老爹给送过来，真是赔本又赔命啊。打完仗，征来的兵员摸摸脑袋如果还在的话，就各回各家继续从事乡间劳动。战场上的事，好像梦一场，只把那黄沙战血染过的武器藏在地窖里，希望再也不要拿出来用它。
这种局面到了魏国的吴起这里被改变了，吴起师从孔子徒孙曾申，学的是儒学那套东西，但吴起本身的治国却又是法家做派，吴起曾在老家鲁国带兵小有名气，但遭人嫉恨也难以适应鲁国的儒学气氛，只好到魏国谋求发展，吴起受魏斯（魏文侯）重用。
吴起改革了这传统的征兵制，他以苛刻的筛选标准招募士兵，一旦入伍吴起就发给他们工资，成为职业军人，而不是临时征发打完仗就回家。这些人放下手中的农活出来扛戟，相当于找到一份长期工作，不但拿薪水，还“一人入伍，全家光荣”：全家免去徭役赋税，还赐给土地房屋。
这种“募兵制”的选兵标准很高，要求全副三层衣甲——即“上身甲”、“股甲”、“胫甲”。穿好这三层衣甲，脑袋上再着胄(青铜头盔)，操十二石之弩，挎箭五十枚，荷戈，带剑，裹三日之粮，负重奔跑，由拂晓至日中，能奔跑一百里者，才能应征人伍。当时的一百里相当现在的41.5公里，等于全程马拉松赛，要求半天跑完，而且这些大兵背了那么多兵甲武器。。
“募兵制”选出的人就叫做“武卒”，录取之后按各人特长进行编队，职责与武器各有序列。吴起采取由单兵到多兵、分队到合成的循序渐进的训练方法，使武卒完全脱离生产，专心操演，成为“常备兵”，明显不同于过于业余兼职的“征发兵”，是一种史无先例的创举，开后代募兵制的先河。这些职业化的军人，骁勇善战，立了功还有赏爵和田地。
吴起对于这只能征惯战的队伍，像眼睛一样爱护。他睡觉不设席子，和普通士兵吃相同的饭菜，穿一样的衣服，行军时不乘车，而是背负干粮，坚持与士卒一道步行，从不搞特殊化。吴起尽得士卒之心，士卒乐死。据说有一个士兵长了毒疮，脓血满身，辗转呻吟，痛苦不堪。吴起发现这一情况后，便毫不犹豫地跪下身子，把脓血一口一口吸吮出来，解除了这位士兵的痛苦。吴起这种率先垂范、爱兵如子的行为，极大地感动了西河驻军上下，增强了部队的凝聚力。
治军还需要法令，有一次，一个士卒还没得到命令就奋勇冲向敌阵，斩获秦人两只首级提了回来，吴起不但不给赏，反而立即将他斩首，因为他不听命令任意行动。吴起还曾“迁木立信”以强化法令的信用。他把一个柱子放在西河驻地，下令：“有谁能把它搬到西门的，行赏。”老百姓争先去搬。吴起认为民心可用，于是下令“明天攻打某某哨亭，能首先登上去的，授官大夫，赏赐上等田宅。”到进攻时，人人争先，一朝而拔之。 （注意：这个迁木立信比商鞅早）
最后来看看这只正规军的战斗力：吴起带领这只部队镇守西河，与秦人接战，大仗76次，全胜64次，其余的不分胜负，从未败绩！魏国也因此成为进入战国一来的第一强国。
我总结一下正规军的特点：
1.募选制，而不是海选，按要求选取优秀的而不是按待遇低选取廉价的。有些公司以2000块的月薪来招聘，这能打造正规军吗..
2.招聘的员工按特长进行分编。现在很多公司就一个开发部，所有开发人员没有区分，从js到sql、集群到scm、分布式到报表工具，人人都有机会用这些。
3.立功有赏
4.领导爱兵如子
5.行动看法令，而不是自由发挥
这还只是第一支正规军，后来秦国的正规军登台，做了更细致的改进，秦国的正规军叫做“锐士”，改进的地方有：
1.按单位分派任务，任务就是砍多少具体数目的敌人人头
2.超过指标的有奖励，按砍人头数评奖，奖励是爵位和土地。商鞅在人头数目和爵位做了非常细致的划分，爵位分20级，5个人头对应什么爵位，20个人头对应什么爵位等等。这就是法家的落到实处的做法，而不仅仅是一句空洞的“员工激励”。
秦国这只军队因此而大败魏国的“武卒",收复了河西之地，这块要地是秦国东边的屏障，是一统天下第一要紧的事情。
之后的正规军都是一些细节的改进，但却都可以带来战斗力极大的提升，比如“胡服骑射”，就是赵武灵王的改进，他因此而灭三胡，挑拨齐秦趁机灭中山国。
再来看看这本书，这本书连“正规军”的定义都没看到。看看其中几节的内容总结和我的看法
1.技术总监和CTO的区别
技术总监光技术了得，光设计产品而没有将产品和公司战略发展结合。
CTO是在技术总监的基础上，并统管企业咨询实施支持，协调市场与销售，能理解老板的发展战略，并组织资源来实现产品。
传递失真的问题CTO能解决吗，本节没提这回事。。
2.三五个人十来条枪 如何成为开发正规军
面对的问题是：实施人员要求很全面，每个实施项目都是独立的，没有统计的积累和管理。
解决办法：不被客户牵着鼻子走，而是引导客户走。
1）首先调研项目的人员构成、能力、分别的职责、上线时间、上一套系统存在的问题、上一套系统的功能结构和操作流程、上一套系统是如何实施的
2）重新建议项目人员构成、职责、流程、项目阶段时间、各方面负责人、本项目最突出要解决的前5个目标问题 （客户会听你的吗？ 特别是人员这个资源、项目日程也不是随意能改的，确定责任人倒很重要）
3）按目标、责任、标准来分解执行。由此旧系统的数据校验交给客户IT来处理，实施项目经理负责制定流程、目标、计划、协调控制执行到位，培训交给专人负责，客户化代码交给公司研发人员。 （靠，好轻松的实施PM啊，两块大任务分别丢给客户和公司研发，这样就解决问题了。。关于需求问题如何解决这一节没说，只轻描淡写的说“要一个目标"，问题是如何达成一致的目标并产生一致统一的一份需求，由谁来负责）
这一节的标题也就一个标题党，“正规军”在文中就没见到过。。
3.项目经理的工具箱
excel + ppt +脑图(mind manager?) + word 四架马车出手，天下太平
excel画报表式样，ppt画界面，mind map做需求分析，word？？
本节前面扯一堆国内只有PM没有研发经理、技术总监、CTO的问题现状，后面扯一堆软件包装的问题，跟你这个标题有何干系。。
4.人，是人，真的是人
这标题，难道还会有鬼。。
本节讲的是如何培养人才、留住人才，为什么不能搞个简洁明了的标题，想生动有趣点也不能偏离主题啊，文字功夫啊。。
解决方案：
1）师傅制
2）禁止加班 （谈何容易）
3）良好的办公环境和良好的个人形象 （其实不完全说形象，要不然非美女帅哥进不了他们公司，准确说是着装举止不乱来）
4）员工激励 （没具体说怎么激励的，跟没说一样）
5）形成层次感有阶梯有接力的员工组织，避免不同高低职位上全是80-84年的人。下属还在窝里斗互相不服
6）沟通交流，做政治思想教育工作
7）让员工专业发展，
还有一点是招聘注意点： （也被作者混在一块，这思维混乱的。。。 正好这节他讲到思维混乱这个问题）
先看EQ再看技术能力
5.实施经理的工具箱
1）用管理模型KPI，管理模型计算公式、管理模型流程 唬住 要买管理信息系统的客户，让他们想用这套系统 （客户也蛮好忽悠的）
2）数据录入 （之前数据录入竟然没有数据校验功能，匪夷所思的产品。。）
3）封锁数据库 （客户的数据库可以被直接修改，这IT安全性。。）
4）记录错误日志及抓屏
为了培训做的屏幕录制，公司内部的vnc软件，软件加上自动更新功能 这样几个小技巧 也堂而皇之写在书上，骗字数啊。。
6.客户顾问的工具箱
1）QQ，QQ`群，BBS
2）客户工单系统
真是很囧的一节，那么多文字来介绍QQ.. 软件公司没有客户服务系统，问题管理系统总要有吧。
29. 风语者 -- 软件测试
书里面描述的情况简直是原始社会，落后到这种程度还做软件产品。。。 如何进化到封建社会的也看不出来。
产品规划本来应该是产品经理的事情，竟然交给测试人员，有没有搞错。
发现IT书籍的书托现象真是愈发严重了
最后引用o6z的几句话：
o6z 写道
其实国外的人出书我们也是看到的，比如老马，比如写think系列的那位，都是很费了些时间和手脚的。难道我们周围存在一个阿朱这样的牛人，可以在这么短的时间内就写出这么一本牛书？
当然最终有几个人出来说了点不好，但是也总是遮遮掩掩，似乎怕坏了交情，得罪了什么人。这样搞是为什么？
难道就真有那么可怕，就会有什么生命危险？大不了在国内出书，不到会议上露脸，不跟这些人做朋友。还能咋样？
我就是看不惯这样的风气，才出来骂人。这几个人根本就上不了我的眼，心里觉得根本就不值得我跟他们玩这样的小把戏。稍微修理修理他们就算了。
