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总资本周转率
总销售额/总资本平均数
＞2%
1.5%～2%
1%～1.5%
经营资本周转率
总销售额/经营资本平均数
1.8～2.5%
库存资产周转率
总销售额/库存资本平均数
＞15%
10～15%
5%～10%
销售债权周转率
现代企业管理存在的问题（上）
第1讲 现代企业管理存在的问题（上）
【本讲重点】
1.企业管理中的蝴蝶效应
2.企业管理中的六大问题
三个小故事
本课程的主题是全面企业绩效管理。在进入主题之前，我们先看三个小故事：
故事内容
1.蝴蝶效应
一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，就可能在两周后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。
2.马蹄的故事
有一匹战马，它的马掌上掉了一枚铁钉，这铁钉一掉，马掌就松动了，不多久，马掌也掉了。马掌一掉，马蹄没了保护，在战场上就等于失掉一匹战马。凑巧的是这匹战马上刚好坐着一位将军，由于战马的原因将军丢掉了性命，而将军又恰好是这场战争的主帅，于是这场战争也输掉了，因为这场战争对这个国家非常关键，所以最终这个国家也灭亡了。
3.青蛙和莲花的故事
从前，有一个很大的池塘，在池塘的一端有很多莲花，生长得非常茂盛。在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游来游去。突然有一天，有一些污水流入池塘，这污水恰好是莲花的增长剂，于是池塘里的莲花以两倍的速度生长。很快，整个池塘都被莲花占满了，青蛙连落脚之地都没了。如果青蛙早一点预料到莲花会有这么快的生长速度，就要赶快采取措施阻止它们生长。我们假定青蛙需要奋斗十天才能阻止莲花的生长，那么在池塘里莲花有多大面积的时候，就必须开始行动？问题很简单，答案也很容易计算：只要青蛙在莲花所占面积不到池塘千分之一的时候采取行动，就能避免被莲花挤出池塘。
图1-1 青蛙和莲花的故事
故事启示
蝴蝶效应和马蹄的故事都阐明了一个道理：即使是很小的风险或潜在的危机，都有可能影响整个企业的发展，甚至带来毁灭性的灾难。青蛙和莲花的故事则说明如果能及时发现企业里的危机或风险，采取有效、合理的措施化解危机，抵御风险，防患于未然，那么企业就能朝着健康、良性的方向发展。全面企业绩效管理就是帮助企业发现潜在问题、实施风险监控的好帮手。它能为企业解决如下问题：
Æ 怎样管好企业
Æ 怎样发现企业的风险
Æ 怎样抵御风险
Æ 怎样使企业更好地向前发展
现代企业管理存在的问题
缺乏企业管理的整体观念
目前，多数企业的管理都会存在下表列出的问题。造成这些问题的原因实际上只有一个，那就是没有把企业当成一个整体来看待，虽然各个部门取得的成绩都不错，但从整体看来还存在一定的问题。
表1-1 企业管理中存在的问题及其后果
企业管理中的问题
后果
仅仅看数量 / 财务指标 / 股东价值
关注过去和现状，企业缺乏灵活性和快速反应
注重短期效应
只看眼前能否完成任务 / 不管未来的前途 / 缺乏资本投资
各自为政
各自完成任务，但整个企业的目标没有完成
局部优化
保证每个人和机器忙碌不停，产生大量存货
指标相互独立
缺乏整体的规划、有机的合作和沟通
流程不畅 / 沟通困难
很难有机的合作和沟通
几乎没有战略目标 / 预算
工作没有整体方向
大家对目标知道甚少
按照自己的理解工作
结果管理
没有科学的过程管理，缺乏绩效考评
信息不统一，不完整
缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策
要想把整体的事情做好，把企业的方方面面都管理好，绝不是简单的一个部门的事情。只有把企业当成一个整体，作为一个动力系统来考虑，才能实现整体优化。这恰恰是企业绩效管理的核心思想。
第二讲 现代企业管理存在的问题（中）
第2讲 现代企业管理存在的问题（中）
【本讲重点】
1.人的心理需求
2.企业发展的生命周期
人的心理需求
人的六求
人在不同的成长阶段有不同的需求。刚毕业的学生只想获得一个工作机会，这是求职，之后有了稳定的工作就求财，然后又希望能在工作岗位上步步升迁，那是求官，求官之后还要求权、求名，最后求得一种成就感。所以，每一个人在不同的阶段，不同的时间，心里想的东西不一样，发展的模式不一样，关心的问题也不一样。
图1-2 人有六求
企业的四个发展阶段
企业也有自己的生命周期：创业期、成长期、成熟期和衰退期。与人在不同阶段有不同的需求一样，在企业发展的各个阶段，也需要不同的管理模式、经营理念，这是企业走向成熟的必要条件。事实上，许多企业并没有按照自身的发展阶段、自身的需求对管理模式做相应的调整。据数据统计，83.4％的企业只有5年的生命周期，从创业开始后5年内就倒闭了，倒闭的原因多种多样，但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的原因。如何帮助企业选择合适的管理模式，在成长的过程中跳过这个门槛，避免倒闭的厄运，是每个老总最关心的问题。企业绩效管理就是帮助企业跳过这个门坎，实现长期稳定的发展。
图1-3 企业发展的生命周期
缺乏合适的企业文化和优秀的人才
企业文化是强大的推动力
企业文化是企业发展的重要因素和推动力。没有好的企业文化与企业的发展同步进行，企业就不能在国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟。实践证明，凡是搞得好的企业，其成功的一个共同点就是非常重视企业文化建设，把它视为增强企业凝聚力、推动企业发展的巨大动力。一般来说，当一个企业发展到一定的程度以后，很多人疲惫了，渐渐陷入了不思进取的沉寂。在这种情况下，每一个人都已经习惯了目前的生活，即便从外边请来高级经理人，在这种固步自封的环境下，不但不能创新、突破，甚至可能连创新、突破的欲望都没有。这样的企业文化无法推动企业的发展。
【案例】
一位科学家做了一个实验，他将五只猴子关进一个铁笼，在铁笼顶上挂了一串香蕉，还安置了许多水龙头。其中一只猴子，看到笼子上有香蕉，就蹦起来去摘，可香蕉没摘到，安装在笼子上的水龙头哗的一下全喷出水来，冰凉的水把所有的猴子浇得透心凉。其他四只猴子不答应了，一拥而上把它揍了一顿。这只猴子挨了打，只好乖乖地蹲在那儿。第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁着其他猴子不注意，也蹦上去摘香蕉。结果呢，还是一样，香蕉还是没摘到，冰凉的水又喷下来把猴子们浇了个透心凉。于是，其他的猴子又一拥而上把第二只猴子揍了一顿。第一只猴子就更带劲了，我挨了打，这回可要报复报复。接下来，第三只猴子，第四只猴子，第五只猴子都是一样的命运，而且最后一只猴子被打得最惨。现在，所有的猴子都乖乖地蹲在那儿发抖，又饿又冷，谁也不敢碰香蕉了。这时科学家把第六只猴子关了进来，想看看它怎么办。这只猴子进来后先观察了一下，所有的猴子都在那儿乖乖地待着，又饿又冷。它只看了看香蕉，还没有任何动作，其他的猴子就一齐上来揍它。新来的猴子郁闷了很久，我还没摘香蕉呢，连欲望还没呢，为什么打我？别的猴子说，什么都别问，大家都很清楚不能摘香蕉，坚决不能，否则就会出问题，出大问题！所以，第六只猴子到最后也不知道，到底会出什么问题。结果呢，没办法，只好把笼子的钢筋棍撬开，跑了。
人才是最重要的资源
人才是企业最重要的资源，企业人员素质的高低直接影响到企业的发展。对于一个企业来说，它既需要土生土长的企业家，也需要外来的经理人。企业绩效管理可以测评出企业文化与企业人员素质的高低。
【案例】
我们每天接触的东西可能自己也不能清楚它到底是什么样子。比如说手上戴的手表，如果您戴的是罗马手表或者瑞士手表，那么表上的数字四是怎么写的？大家肯定会说是“Ⅳ”。其实不是，因为罗马教皇的名字缩写是“Ⅳ”，所以，在制造手表的时候，将“Ⅳ”，改成了四个“Ⅰ”。这就像人们在一个企业里呆久了，许多事情都成了习惯，所有的思维都成了定式，要想创新是很困难的。所以企业需要引进人才，需要新鲜血液。
第三讲 现代企业管理存在的问题（下）
第3讲 现代企业管理存在的问题（下）
【本讲重点】
1.提高企业核心竞争力的六大要素
2.企业规划的保龄球原则
3.企业绩效管理发展历史
缺乏核心竞争力
要想使企业走向成熟、规范，必须把企业的绩效做好，使企业在竞争中获胜。要想使企业在竞争中获胜，必须提炼出企业的核心竞争力。一般来说，企业的核心竞争力主要包括六大元素：
网络竞争
核心竞争力里的网络竞争指的是营销网络。任何一个企业都有自己的营销网络和营销模式—直销、代销、连锁经营……通过最适合市场的、独具特色的营销网络，企业可以实现效益最大化，在市场上战胜其他竞争对手。
人才竞争
20%的人创造了80%的企业效益，这就是“二八原则”。由此可见，人才对于企业发展的重要程度。只有挖掘人才、保护人才、激励人才才能形成企业人力资源方面的竞争力。
成本竞争
企业能否在竞争中胜出，往往考核两个指标，一是销售额，二是成本。销售额减去成本就是利润，只要能有效地提高销售额，降低成本，就能获取更多的利润。所以，许多企业都花大力气寻找降低成本的方法。
品牌竞争
品牌能为企业带来超额利润，对品牌的经营管理比对有形资产或商品经营管理具有更高的市场价值。尤其在我国加入“WTO”之后，强化品牌竞争力，提高经济效益对我国企业参与国际竞争至关重要。
服务竞争
在同质化的竞争市场上，产品差异化小，因此服务竞争是赢取市场主要的手段，也是获得利润的主要手段。而且服务很难被竞争对手模仿，因为优良的服务体系需要企业文化、员工素质等多方面的配套支持。
创新竞争
创新是企业面对不断变化的市场环境，自身不断学习、适应和发展的能力。面对纷繁复杂、瞬息万变的市场环境及时调整策略，更新观念，挖掘新的经济增长点对企业的生存、发展至关重要。一个企业是否具有创新能力是是否拥有核心竞争力的最好表证。
图1-4 企业赢利模式
企业要想赢利需要在两个方面下功夫，一是品牌和服务。提升品牌的价值和服务质量，就能使企业获得更多的收益，创造更多的价值；二是要降低花费、减少沟通障碍和无形损耗，使企业的成本降下来。通过这两方面的努力，企业就能在市场上赢利，缺乏核心竞争力的企业不会走得太远。通过后面的学习，您将发现全面企业绩效管理是帮助企业提高竞争力的重要工具。
企业规划是否采用了保龄球原则
图1-5 保龄球原则
要想把保龄球一次全部击倒，必须选准位置，打一号位是不行的，必须打1号和2号位之间，或者1号和3号位之间，这样才能一次命中。运作企业也是一样，要选准一个典型，集中资源和精力，运用核心竞争力，做最好的策划和预算。取得成功之后，再把成功的经验推广到所有的产品、所有的部门上。这样，整个企业就能从整体上获得提升，这就是企业规划的保龄球原则。全面企业绩效管理的一个重要方面，就是要考察企业规划是否采用了保龄球原则。
企业绩效管理发展的历史
1.企业经营模式的发展历史
从以产品为中心到以客户为中心
在以产品为中心的经营模式下，企业所有的生产经营活动都围绕产品的生产与再生产展开，企业所有的职能部门为此而建立，在市场上推销自己的产品，被动地满足客户的需求。
在以客户为中心的经营模式下，企业会立足于长远发展的需要，把满足客户的需求作为企业一切活动的中心，通过与客户的互动，以及对客户市场的细分，提供差异化的产品和服务。企业经营模式从以产品为中心转向以客户为中心，就是把满足客户需求而非推销自己的产品作为首要任务。
从产品生产到营销到客户服务
在市场经济发展初期，产品供不应求，企业只关注产品生产的数量，不考虑客户的需求。随着卖方市场逐渐过渡到买方市场，企业不得不积极向市场推销产品，形成了以营销为导向的经营方式。为了适应社会和市场的进步，企业最终过渡到了以需求为导向，以客户为中心，通过实现客户价值而实现企业价值的经营方式。
图1-6 企业绩效管理的发展历史
2.企业绩效管理发展的历史
伴随着企业经营模式的调整和转变，企业绩效管理的发展也经历了相应的发展和进步。简要地说，就是从注重财务指标发展到关心产品质量，再发展到运用平衡记分卡和绩效棱镜。
Æ 1900年初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。
Æ 1920年: Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业处于以生产为导向的工业时代。
Æ 1980年: 企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法。
Æ 1992年: Kaplan、Norton 提出平衡记分卡概念。
Æ 1990年后期: 强调知识资产驱动、无形价值的管理。
Æ 1996年：Kaplan、Norton：平衡记分卡发展到重视战略和经营活动。
Æ 2001年：Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献。企业会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标。
【本讲小结】
本讲讲述的重点是现代企业管理存在的问题和全面企业绩效管理的发展历史这两部分内容。首先我们从三个小故事切入，指出了全面企业绩效管理对企业的重要性。接着，提出了现代企业管理中存在的一系列问题，包括缺乏企业管理的整体观念，忽视企业发展的不同阶段需要不同的管理模式，缺乏适合的企业文化和优秀的人才，缺乏核心竞争力，企业规划是否采用了保龄球原则等等，而这一系列问题都是可以通过实施全面企业绩效管理来解决的。最后，我们还简要介绍了全面企业绩效管理的发展经历了从注重财务指标到关心产品质量，再到运用平衡记分卡和绩效棱镜等几个阶段。
【心得体会】
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第四讲 什么是企业绩效管理（上）
第4讲 什么是企业绩效管理（上）
【本讲重点】
1.CPM的定义
2.企业绩效管理的过程（一）
什么是企业绩效管理CPM
企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，是整个企业运营的单一视图。它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理，由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。不要误认为企业绩效管理仅仅是进行KPI指标考核，仅仅是人力资源管理关心的问题。
企业绩效管理的六大步骤
企业绩效管理包括六个过程：建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告。其实，做很多事情都不外乎这六个过程，比如在项目管理、营销规划、市场策划等活动中都是一样。不同的是，在不同的活动中各个过程的重要性、侧重点和内容大小不同。下面就具体介绍这六个过程。
建立目标
企业建立目标时，应该按照下面的步骤进行：
Æ 市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。
Æ 进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。
Æ 通过前几年的运营状况，定义本企业短期（明年）计划和长期规划。
Æ 定义目标，模拟各种不同的情景，建立理想的、切实可行的目标。
Æ 研究绩效的度量，形成关键绩效指标（KPI）。
Æ 协调各个部门的资源，保证各个部门的步调一致。
Æ 调整整体方案，保证绩效的切实可行性。
商务建模
1.商务建模的重要性
在建立了企业的目标之后，需要进行商务建模，这一过程非常重要，必须引起注意。商务建模是指企业为了达到目标，在现有的条件下，到底采用什么样的经营模式来经营企业，以生产型为主还是以营销型为主，产品如何定位，营销渠道如何建立，组织结构如何设置以及建立起这样的经营模式需要多少投资，需要哪些资源，投资回报期是多长，投资回报率是多大等等。简单地说，商务建模就是根据企业和市场的实际情况，选择适当的经营模式来实现目标。但实际的情况是，很多企业在运营的过程中已经陷入困境，却还在按照以前的模式经营，走老路、不创新、不学习。所以，企业经营模式的改变和调整是每个老总都应该认真考虑的问题。
【案例】
从前，有一个炮兵连，每次打炮的时候，在炮的右前方都站着一个人，可是那个人只是站在那里，什么作用也没有。这样的情况延续了很多年，没人知道为什么打炮的时候要有个人站在那儿。直到有一天，上级领导视察工作，问了一个问题，那个人站那儿干嘛？炮兵连的连长突然意识到，对啊，那个人站那儿干嘛呢？于是他回去做了一番调查，才发现，在很早以前，炮是放在用马拉的车上，前面需要有一个人牵着马，防止打炮的时候把马惊了。可是当这个炮兵连已经换成机械装置时，在这个位置上，仍然还站着一个人。
下表列出了三家公司独特而又有效的经营模式，这些模式是企业为适应市场、降低成本、方便客户而产生的，这些模式也为企业获取了丰厚的利润。所以对企业来说，不能在老的模式下固步自封，必须学会变革、创新，学会使用商务建模。
表2-1 部分企业独特的经营模式
公司
营销模式
安利
直销模式，大大降低了管理、物流、仓库的耗费，降低了营销成本，大幅提高盈利。
戴尔电脑
网上直销，无呆账坏账。
某制药公司
会员制销售模式，采用对会员打折的方式吸引需要长期治疗的慢性病患者，以赢得长期客户。
第五讲 什么是企业绩效管理（下）
第5讲 什么是企业绩效管理（下）
【本讲重点】
1.企业绩效管理的过程（二）
2.策略层、管理层和操作层的任务
企业绩效管理的过程（二）
商务建模的步骤
企业进行商务建模时，可以按照下面的步骤进行：
Æ 确定在现有条件下，达到目标所需要的资源以及如何优化资源。
Æ 建立基于资源约束条件下的优化过程模型。
Æ 提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。
Æ 支持战略规划的迭代“What-if”情景分析测试。
Æ 为成本和效益度量提供基础和深入的商务模型。
Æ 建立效益管理，具备先进的价值管理手段。
Æ 战略成本管理，能够完整地应用集成管理方法。
企业规划
规划就是把企业的战略目标数字化。但有效的规划不止于此，还应该包括实现规划的方法和步骤，再把企业的战略目标层层分解到各个部门，使每个部门明确自己的职责和分工，最后将部门的目标和任务分解到每个员工身上，层层落实。
1．企业规划方法
目前在国内最常见的做规划的方式有三种，这三种方式在企业不同的发展阶段、不同的状态下都能发挥作用。
Æ 拍脑袋的方法：常见于公司发展的初级阶段。由高层领导人突发奇想，或是根据自己的判断做出规划。
Æ 在前一年度财务数据的基础上提高若干个百分比，再根据市场行情做适当的调整。该法适用于企业发展达到一定规模的时候。
Æ 根据过去几年的财务数据，进行回归分析和时间序列分析，再以求得的数据为基准进行市场分析，作相应的调整。这是最复杂也是最科学的规划方法。
2．企业规划的步骤
Æ 通过前几年财务报表，考虑整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），制定出第二年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。
Æ 利用ABM/ABC方法，将目标按分公司、分部门分解。
Æ 产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。
Æ 互相沟通，建立策略，明确各个部门的责任。
Æ 整个企业的规划，各个部门的介入。
Æ “自上而下（W式的预算模式）”和“自下而上（M式的预算模式）”的财务预算方案，建立自动的预算流程管理。
Æ 实现任何运营计划应用的优化。
Æ 建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能。
实施监控
监控对于一个企业非常重要，因为事先做好的规划和预算往往不能适应市场和环境的突发性变化，要想使规划和预算真正发挥作用，就必须对它们进行适当的调整以适应变化的环境，也就是说必须做好监督与控制。监控是过程管理，其松紧程度与规划和预算的好坏有关。
1．监控的主要环节
Æ 实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。
Æ 每个季度、每个月或者实时进行预算与实际数据的对比，及时发现问题。
Æ 实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理。
Æ 实时产生环比、同比分析，发现问题，及时预警。
2．监控的模式
目前，常见的监控模式有三种，这三种模式在不同的企业里都有运用。
严格监控
举一个简单的例子，比如说在企业原有的规划预算里，第一季度招两个人，第二季度招一个人，那么在预算里边就应该有为三个员工配备电脑的预算，以及他们工资福利的预算。假定，预算里规定每个人购买电脑的支出是18,000元，但由于某种原因，新来的员工提交购买19,000元的电脑，那么怎么办？按照严格监控模式，对于确定的预算必须严格执行，没有例外，所以这样的申请是不能被批准的。
指标监控
这是一种比较人性化的模式，在这一模式下，每一个级别的管理人员都有一定的权限，一定的预算，可以在这个预算的基础上浮动，但是不能超过一定的百分比。这种方式现在国内用的比较多。
超预算
这种监控模式在大部分民营企业、国有企业都有使用。它的基本思想是为了把该做的事情做好，即使超出了预算也要先批准、先执行。但是与之配套的，需要有一个预警机制来提醒管理人员是否已经超支。
例外分析
通过监控可以发现企业存在的问题。分析问题，找出原因，及时解决问题才是关键。分析的步骤如下：
Æ 通过监控发现的问题和预警的提示，层层剖析，发现问题的具体根源。
Æ 快速建立商务绩效管理的多维展示平台。
Æ 将分析的结果，及时提交给有关领导作决策之用。
Æ 把整体的商务智能共享到多个信息源上。
内外报告
Æ 将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表、损益表。
Æ 产生企业内部的各种报表，产生符合法律法规要求的各种报表。
Æ 支持跨企业的整体灵活应用。
图2-1 企业绩效管理过程图
以上介绍的六个过程是一个闭合回路，如图2-1所示。从建立战略目标开始，然后是企业的商务建模，有了商务建模之后就要做企业的规划和预算，还要实施过程管理，做好内部的监控，以便及时发现问题进行分析，做完分析后得到内部和外部报告，再通过报告去调整企业的战略目标，这就形成了一个周而复始的过程。
企业绩效管理的层次
企业绩效管理可以分为六个过程，这六个过程又可以归纳为三个层次，即策略层、管理层和操作层，如图2-2所示。
策略层
策略层主要考虑的问题是企业的战略目标是什么，企业如何建立战略目标，企业长远的目标方向是什么，以及企业用什么样的模式去经营，进行情景分析，即建立企业商务模型。
管理层
管理层主要解决具体怎么做的问题。主要包括：预测、规划和预算、为规划和预算达成共识的上下沟通，通过沟通再进行分析。
操作层
操作层处理的是日常的商务活动，以及基于商务活动的管理和监控。
图2-2 企业绩效管理的三个层次
【自检】
请将企业绩效管理里的六个过程：建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告，分别归类到企业绩效管理的三个层次里去。
见参考答案2-1
【本讲小结】
本讲的重点是企业绩效管理的概念及其过程。传统观念里一提到绩效管理，就认为是人力资源的事情，事实上，企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，是整个企业运营的单一视图。由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。企业绩效管理可以分为：建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告等六个过程。而这六个过程又可以分成三个层次：策略层、管理层和操作层。
【心得体会】
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第六讲 企业绩效管理的方法
第6讲 企业绩效管理的方法
【本讲重点】
1.企业绩效管理的传统方法
2.企业绩效管理的现代方法
企业绩效管理的传统方法
传统的企业绩效评价方法主要是运用财务指标来进行评价。虽然称之为传统方式，但事实上是非常重要的一种方法，而且是国内许多企业尚未采用的方法。目前，大多数企业做财务还停留在财务会计的阶段，也就是记账的阶段，很少使用管理会计进行财务分析，所以就不能从财务的角度对企业决策提供支持。下面就详细介绍企业绩效评价的几种传统方法。
沃尔评分方法
沃尔评分方法选取流动比率、净资产/负债、资产/固定资产、销售成本/存货、销售额/应收账款、销售额/固定资产、销售额/净资产等七种对企业有重要影响的财务比率，对企业绩效进行分析。只要确定这七种财务比率的比重和标准比率，再结合实际的财务数据，就能求出企业绩效的总评分。
表3-1 沃尔评分法的计算过程表
财务比率
比重
标准比率
实际比率
相对比率
评分
1
2
3
4=3÷2
5=1×4
流动比率
25
2.0
2.33
1.17
29.25
净资产/负债
25
1.5
0.88
0.59
14.75
资产/固定资产
15
2.5
3.33
1.33
19.95
销售成本/存货
10
8
12
1.50
15.00
销售额/应收账款
10
6
10
1.70
17.00
销售额/固定资产
10
4
2.66
0.67
6.70
销售额/净资产
5
3
1.63
0.54
2.75
合计
100
105.35
需要注意的是，表中给出的标准比率实际上是一个平均的标准比率，对于不同的行业,标准比率是不一样的，企业可以从一些统计报告、行业报告中获得，或者向一些专业机构购买。实际比率可以根据企业的财务报告来计算，相对比率就等于实际比率与标准比率之比。相对比率与权重之积就是该项指标的得分，所有指标的分数之和就是企业绩效考核的得分。
雷达图评价法
1．雷达图制作
图3-1 雷达图
按照雷达图评价法的思想，大部分的企业都包含五个重要的指标：企业的成长性，企业的收益性，企业的安全性，企业的流动性和企业的生产性，通过对这五种指标的分析，可以考核企业的绩效。这五个指标又包含若干分指标，如图3-1所示。
在图3-1上有三个圆圈，中间的圆圈代表的是标准值，即行业标准值。如果无法取得行业标准值，可以把竞争对手的数据拿来统计，用平均值作为标准值。若竞争对手的数据也无法获得，那么可以考虑用本公司最近几年数据的平均值，近似替代标准值。需要注意的是，标准值是相对比率，不是绝对值。中间最小的红色圆圈是标准值的一半，而最外边的圆圈是标准值的3/2，所以雷达图是将一个圆半径三等分形成了三个同心圆。
2．雷达图分析
企业可以根据自己的实际状况将各项财务指标在半径上标出来，然后再把各点连线就形成了图上的深色曲线，这也就是企业的发展状况。对于企业来说，理想的发展态势应该是在标准值的1/2和标准值的3/2这个区域里，如果连出的曲线小于标准值的1/2或者大于标准值的3/2，那就说明企业的发展存在一定的问题。就图3-1反映的情况来看，该企业安全性的几个指标，几乎都落在标准值以内，这就说明企业的安全性最差。
表3-2 雷达图评价法得出企业类型
收益性
安全性
流动性
生产性
成长性
企业类型
（＋）
（＋）
（＋）
（＋）
（＋）
稳定理想型
（＋）
（＋）
（＋）
（－）
（－）
保守型
（＋）
（－）
（＋）
（＋）
（＋）
成长型
（＋）
（-）
（＋）
（＋）
（-）
特殊型
（－）
（＋）
（－）
（＋）
（＋）
积极扩大型
（－）
（＋）
（－）
（－）
（－）
消极安全型
（－）
（－）
（－）
（＋）
（＋）
活动型
（－）
（－）
（－）
（－）
（－）
均衡缩小型
对于雷达图评价法所分析的五个指标来说，都是可正可负的。如果全部为正，这样的企业就是理想型的企业，在这种情形下，企业可以采取扩张型的经营策略。对于保守型的企业，虽然收益性、安全性和流动性都不错，但是生产性和成长性指标却为负，说明企业缺乏对生产、研发等的投入，这样的企业必须加大投入，否则前面的指标很难继续保持。而对于指标全部为负的企业，是几乎接近倒闭企业，要么就得彻底转型，要么就只能倒闭。其他还有五种类型的企业如表3-2所示。
杜邦分析评价法
杜邦分析评价法具有广泛的适用性，可以用于各种财务比率的分解，即便行业不同，企业不同，所关心的指标不同，也都可以使用。而且，计算所需的财务数据也容易获得，因此该法常常获得专业人士的青睐。静态的杜邦分析法是对历史数据的分析，而动态的杜邦分析法可以用来做预测，进行整个任务的分派。
图3-2 杜邦分析法的财务比率分解图
通过图3-2我们可以知道企业最关心的是哪些指标，各项指标如何计算。比如说销售净收入就等于销售的收入减去销售折扣；成本总额则由销售的税金、然后营业的费用、管理的费用、财务的费用等组成；净利润就是由销售净收入加其他利润减去成本总额再减去所得税形成的。可见，各项指标都可以分解成最基本的财务数据。
【自检】
请您根据下表中列出的数据，计算企业的资产报酬率。
项目
金额（万元）
项目
金额（万元）
年初资产资额
1680
销售成本
2600
年末资产总额
2000
销售税金
44
销售净收入
3000
营业费用
50
其他利润
50
管理费用
46
所得税
64
财务费用
110
见参考答案3-1
相对值指标绩效评价法—财务比率诊断表
相对值指标绩效评价法是将评价企业绩效的财务指标列入一张表，表中有规定好的判断标准，即将企业的财务状况划分为健全、良好和一般三类。根据企业的基本财务数据，按照表中列出的公式，直接计算出各项指标的实际值，再对照判断标准，就可以评价企业财务状况的好坏，然后采取相应的改善措施。
表3-3 财务比率诊断表
比率名称
计算公式（%）
判断标准
健全
良好
一般
销售利润率
销售利润/总销售额
＞30
20%～30%
10%～20%
销售营业利润率
营业利润/总销售额
＞15
10％～15%
5%～10%
销售经常利润率
经常利润/总销售额
＞6%
3%～6%
＜3%
当期销售纯利润率
当期销售纯利润/总销售额
＞7%
4%～7%
1%～4%
自有资本经常利润率
经常利润/自有资本平均数
＞30%
20%～30%
＜20%
比率名称
计算公式（%）
判断标准
健全
良好
一般
资本金经常利润率
经常利润/资本金平均数
销售收入利息率
支付利息/销售收入
总资本周转率
总销售额/总资本平均数
＞2%
1.5%～2%
1%～1.5%
经营资本周转率
总销售额/经营资本平均数
1.8～2.5%
库存资产周转率
总销售额/库存资本平均数
＞15%
10～15%
5%～10%
销售债权周转率
总销售额/应付债务平均数
＞5%
4%～5％
3.4～4%
销售债权与应付债务比率
销售债权平均数/应付债权平均数
固定长期适应率
固定资产平均数/（固定负债＋自有资本＋特别准备金）的平均数
＜60
60%～70%
70%～80%
自有资本构成比率
自有资本平均数/总资本平均数
＞30%
20%～30%
10％～20％
流动比率
流动资产平均数/流动负债平均数
＞170%
120%～170%
70%～120%
速动比率
速动资产/流动负债
＞140%
90%～140%
40%～90%
注：当期利润是指企业有权处理的利润，销售债权包括应收货款、应收票据，应付债权包括应付货款和应付票据，涉及平均数的是指期初和期末的平均数。
需要说明的是，以上介绍的每种评价方法都有其优缺点，企业在选择绩效评价方法的时候可以综合使用，也可以有针对性地选择适合本企业的方法。
对于企业的老总来说，考察企业的好坏不能只研究资产负债表、损益表和现金流量表。对于企业绩效的考核必须研究每一个部门的情况，而且每一个部门也都应该重视本部门的考核，计算本部门的成本、利润等相关指标，这样才能促使企业在整体上获得提升。所以，这些绩效考核的方法对我国企业是非常重要的，需要大力推广。
【小结】
传统方法是相对于国际上更新更快的绩效评价方法而言的，实际上，它是一种非常重要的方法，而且需要在国内大力推广。在这一部分，我们重点介绍了四种方法：沃尔评分法、雷达图评价法、杜邦分析法和相对值指标绩效评价法。每种评价方法都有其优缺点，企业在选择分析方法的时候可以综合使用，也可以有针对性的选择适合本企业的绩效评价方法。
企业绩效管理的现代方法
前面我们已经提到，虽然利用财务指标评估企业绩效非常重要，但是并不全面。因为所有的财务指标都属于滞后指标或者说是结果指标，如利润、成本、销售收入、市场份额等等，它们都是由过去行为产生的结果，只能衡量企业过去的绩效而不能说明企业的未来。所以，企业绩效评估不能仅从财务角度去考虑，还应该从“因果”关系的角度去分析，掌握其高低好坏的原因。目前比较常见的企业绩效评价的现代方法有：6σ法，EVA法和平衡记分卡。
6σ法
所谓6西格玛，是从顾客的角度出发，寻找决定品质的关键因素，采用科学的方法，实现100万个产品中只有3～4个次品的完美品质。它通过统计的方法来衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千万分之三。所以6σ代表了接近完美的品质,次品非常少。σ是一个希腊字符，在统计学中代表“标准差”。在商业活动中，它代表流程与完美的差距。
EVA法
EVA是指经济附加值，简单地说它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。它是一个经济利润而非传统会计利润。其最主要的特征就是注重资本费用，因为管理人员在使用资本时候，必须支付一定的费用，如利息。由于考虑了包括权益资本在内的所有资本的成本，它能更好地体现企业在某个时期创造的财富价值量。目前，EVA是衡量公司业绩最准确的尺度。人们为了更好地阐释EVA体系，常常用4个指标来归纳其内涵，它们分别是评价指标、管理体系、激励制度和理念体系。但是由于该法的计算过程非常复杂，机会成本等指标的估计又带有很强的主观色彩，所以有一定的局限性。
平衡记分卡
1．平衡记分卡的四大指标
平衡记分卡从四个方面综合衡量企业的绩效，这四个方面形成了四个指标：财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标，如图4-1所示。后三个指标是从非财务的角度提出的，可以更全面地考察企业的绩效。这种方法使企业一方面能追踪财务结果，另一方面能监视自己在提高竞争力、获得企业增长所需的各种无形资产等方面的进展。平衡记分卡的四大指标也是企业绩效管理的四大指标。
图4-1 平衡记分卡四大指标关系图
需要强调的是，这四大指标对于企业来说都非常重要，仅靠一种指标的提升来求得企业的发展是绝对不行的。比如说，要想在市场上站稳脚跟，仅抓产品质量远远不够，企业生产出的产品还必须适销对路，有发达的营销网络、良好的售后服务等等。平衡记分卡与全面质量管理、6σ等其他的质量管理方法相比，是站在更高、更宏观的角度去看问题，更注重整个企业的全面管理，所以受到更多管理人员的欢迎。
2．平衡记分卡四大指标间的联系
企业存在的理由就是为了盈利、提高市场占有率。但是，怎样才能达到这一目标呢？只要能抓住客户，让客户满意，为企业树立良好的口碑、品牌，提高客户的忠诚度，就能使企业变成百年老店，有长远的发展。但是要真真正正做到让客户满意，产品的质量、服务、渠道，包括和企业相关联的各项配套措施都必须做好。要想做好这些，必须提高员工的技术水平、服务意识。所以四大指标是一个相互作用的体系，是一个完整的因果关系链条。
【案例】
前段时间，有个朋友买了部手机，可没用几天，座式充电器就坏了。他赶紧跑到知春路的维修网点去修理，结果售后人员说，“很抱歉，这是你自己损坏的，要自己掏钱购买。”可是朋友自己为什么要损坏它呢？但是没办法，既然说是自己的责任，那就再买个新的吧。可是对不起，没货。要买得去亚运村北辰对面的售后服务部。好吧，朋友只好赶到北辰，工作人员一看也说，是个人损坏的，要自己掏钱买。可买了个新的一看，新座充既没有盒也没有线，而且售后人员服务态度也非常不好。朋友心里还真有点火。可是没过两周，新座充又坏了。朋友再找售后服务人员，结果人家又说是自己弄坏的。朋友实在不想再跑来跑去，就说这样吧，“你们给我送一个来，路费我掏了行不行？”答复是，“不行，我们没有这个业务”。最后朋友很生气，把他们的电话录音存到电脑里，走到哪里都带着。后来还直接打电话到公司的总部，得到的答复是：“很抱歉，我们公司的这项服务已经外包了，座充也不是自己生产的，所以实在是无能为力。”
对消费者来说，不管是什么理由，只要影响了产品的正常使用，那都不行。虽然充电器和售后服务已经外包给其他企业，但是它们都是与企业相关联的配套服务机构，出现这样的事情一定会影响到企业的形象和品牌。案例中的消费者以后不但不会再购买该企业的产品，而且走到哪里，都会有负面的宣传效应，使企业受损。
【自检】
下列关于平衡记分卡的说法正确的是（ ）
A.平衡记分卡的四大指标里只有财务指标，没有非财务指标；
B.平衡记分卡的四大指标是相互独立的，没有任何关系；
C.平衡记分卡与其他的质量管理方法相比，是站在更高、更宏观的角度去看问题，更注重整个企业的全面管理；
D.对于企业来说，只要把平衡记分卡里的一项指标提高就足够了。
见参考答案4-1
平衡记分卡的平衡
我们已经知道平衡记分卡有四大指标，但是哪个指标更重要，更需要强调？平衡记分卡能够反映财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面：
Æ 短期和长期目标之间的平衡
Æ 不同商务考察面的平衡（财务和非财务度量）
Æ 企业内部和外部理解的平衡
Æ 过去、现在和未来度量的平衡
Æ 同点同时度量变化和度量绩效的平衡
Æ 主要股东之间的平衡
Æ 结果度量和绩效驱动的平衡
Æ 次要指标和主要指标的平衡
Æ 风险和绩效的平衡
平衡记分卡是一个管理系统（并非仅仅是一个考核指标），它使组织能够清晰地规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。它能为内部业务流程和外部客户提供及时的反馈，并持续改进企业的战略绩效，使绩效评估趋于平衡和完善，有利于组织的长期发展。
企业绩效管理的考核指标
企业绩效管理的目的是进行过程控制和管理，提高企业的绩效，那么要评价绩效管理的结果也需要使用相关的考核指标。接下来我们介绍企业绩效管理的四大考核指标。
1．财务（经营）分析系统
对于企业的财务（经营）分析系统，通常是采用两套指标考核，一是财务指标，二是企业策略指标，二者考察的侧重点不同。
财务指标
这里的财务指标又称为经营指标。刚才已经讲到企业的绩效评价不能局限于财务指标，还要考虑非财务指标。但是必须承认财务指标是非常重要的考核手段，而且数据易于获得，分析方便。除了我们上一讲介绍的传统评价方法里的一些最基本的财务指标之外，还有一些经常使用的指标，如图4-２所示。需要指出的是，对于不同的企业来说，重点考核的指标也是不同的。
经营单位财务方面的评价虽然有局限性但已经很成熟，它能定量地显示已经采取行动后的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施的执行是否正在为最终经营结果的改善作出贡献。
图4-2 经常使用的财务指标
企业策略指标
衡量企业策略有三大指标：一是营收成长和组合，在这个指标里还包括扩大产品和服务的种类、开拓新资源和市场、改变服务和产品的组合，提高附加价值、重定服务和产品的价格等等。二是降低成本，提高生产率，包括降低产品的直接和间接成本，加强资源的共享等等。三是资产利用与投资的策略，包括利用剩余资源去发展新业务，提高闲置资源的利用率等，如图4-3所示。
图4-3 衡量策略的三个财务指标
【案例】
有一家生产啤酒的企业，主营业务做得非常好，逐渐积累了一笔资金。企业的老总想用这笔资金进行投资，可是投到哪里去呢？有人建议他投资高科技，他说看不着；还有人建议他投资网络，他说摸不着；他认为既然自己是做啤酒的，那就要把钱投到一个实实在在能看得见的地方，所以一直在找投资机会。可是两年过去了，资金还是压在手里，根本没投出去。这样的话，企业能获得多少利润？显然，该企业的资产利用与投资策略需要改进。
1．客户关系管理系统
客户关系管理系统是一些企业实现百年老店的基础，客户的满意度和忠诚度直接影响企业的效益。需要重点考核的指标。比如说客户的流失率，客户的忠诚度，大客户的保持率，新客户的发展力，以及客户群体的细分等等。图4-4比较详细地列出了这些指标。
客户关系管理方面，管理者们需要了解客户的各种状态、竞争对手的策略、客户的满意度和企业以客户为中心的绩效管理，以及这些目标对本单位绩效的衡量方法。
图4-4 客户关系管理指标
2．决策支持系统
决策支持系统是依托于企业学习与创新能力的系统，它根据企业的实际情况制定出适应市场的新策略和新方案，目标是实现企业的整体发展。对于这一系统的考核可以评价企业的学习和创新能力。主要的考察指标是企业全面的运营比例，包括各种同比、环比，收益率分析等等，具体衡量指标如图4-5。
学习和创新是将企业的现状、历史、市场的状况、竞争对手的发展和历史进行研究，发现企业存在的问题，根据企业的能力制定出新的策略和方案。
图4-5 决策支持系统指标
【本讲小结】
本讲讲述的是企业绩效的现代评价方法。目前在国际上使用最多的方法有三种：6σ法、EVA法和平衡记分卡。本讲重点介绍平衡记分卡。平衡记分卡既包含财务指标又包含非财务指标：财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标这四大指标也是企业绩效管理的四大指标。由此可见，平衡记分卡与其他管理手段的不同之处就在于它是站在更高、更宏观的角度去看问题，更注重整个企业的全面管理。除此之外，本讲还介绍了四大指标间的平衡，以及对这四大指标进行考核的相关指标。
【心得体会】
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第七讲 企业绩效的规划与控制
第7讲 企业绩效的规划与控制
【本讲重点】
1.企业战略规划的三大指标
2.预算流程的制作方法
一个企业要做好绩效管理，做好过程控制，必须对最后的结果进行考评。预算与规划是企业绩效考评的最重要标准，或者说是最重要的基准。它是企业长期和短期的奋斗目标，它能说明企业已经完成了多少任务，与目标还有多少差距，以及如何看准目标，避免外界干扰，保证所有的工作都按目标设定的要求进行。好的规划还包括企业的规范和流程。所以预算与规划是企业绩效管理的重要内容。
编制预算规划的基本流程
1．战略规划预算
根据现有资源，进行SWOT分析、市场分析，确定战略目标。如企业明年的销售收入要达到五个亿，三年以后达到二十个亿，市场占有率达到第一位等等，这就是整个企业的战略目标。除此之外，还要进一步确定对战略目标进行考核的关键指标，如财务指标、人力资源指标、生产规模指标等等。需要强调的是，企业主要的发展目标是什么，重点考核的指标就应该强调什么。
【案例】
甲骨文公司的产品中以数据库最负盛名，其客户遍布全球，供不应求。但该公司的产品有一百六十个之多，每种产品都有大量资金、人员的投入，要想获利，必须加大对这些商品的推广与销售。那么，要实现这一目标，就需要制定相应的考核指标。比如，销售人员不能只管销售数据库，对于其他产品的销售也应该有一个严格的任务量。这样，营销人员自然会将一部分精力投入到其他产品上，加快其他产品的销售。
2．将战略目标分解到部门
第二步是将总的战略目标分解到部门，具体的分解方法有基于活动的成本（ABC）或称作业成本法，基于活动的预算管理（ABB）等等。进行分解的时候要将战略目标分解到每一个产品，每一个部门，每一个市场区域。
【案例】
基于活动的预算管理（ABB）的目的是把企业的整体目标分解到各个部门，因此首先要清楚企业有哪些新增成本，哪些新增利润，能否在运营模式里把新增成本转变成新增利润，新增的成本和利润应该分摊到哪些产品和市场区域里。
3．将部门任务分解给个人
每一个部门在确定了本部门的目标之后，就要将目标分解到每个员工身上，形成个人任务，与员工签订任务书，将企业的战略目标层层落实。
图5-1 企业绩效管理规划与监控总流程图
加强沟通、全员参与
1．沟通管理在预算规划中的运用
在制定预算规划的过程中，沟通管理非常重要，能否形成切实可行的目标，这是关键一步。当把整个的预算下达给部门之后，每个部门都要根据自己的现状，对预算进行调整，再将调整好的预算反馈到上级，上级部门会把部门预算重新合并、调整，再返回给部门，部门再调整、再反馈。周而复始的几轮调整之后，就能得到全体员工共同认可的预算，这样就可以转入下一步骤——执行。在执行的过程中，如果发现了问题，还需要再调整，这就是滚动式预算。
2．事前沟通
需要指出的是，我们提倡的沟通是一种事前沟通。就是说，要在预算确定之前，进行积极的互动，下级可以提出完成任务所需的资源，包括各种人力、物力、财力，也可以提出无法完成任务的理由等等；上级在接收到这样的反馈信息以后，要通盘考虑所需的资源，增加的成本，以及产生的利润等问题，对预算进行合理的调整，或是对如何完成任务提供方法和建议。双方的互动要建立在事实的基础上，用事实说话。经过双方的数次沟通之后，就能建立比较合理的预算。
第八讲 企业管理中存在的风险
第8讲 企业管理中存在的风险
【本讲重点】
1.企业风险的来源
2.企业风险和绩效的平衡
3.企业预算流程的W模式
4.ABB基于活动的预算
企业风险的来源
在做整个预算规划的时候，除了考虑企业的绩效之外，还需要考虑企业面临的风险因素，而且在执行预算的过程中对各种实际数据进行分析也可以作为公司风险识别的一种工具。那么在企业里可能会有哪些风险呢？一般来讲有三大风险：
运营风险
企业在经营的过程中，只要在运营上出现一点小的失误，就有可能使企业产生很大的潜在风险。所以在做整个规划的时候，一定要考虑企业的运营怎样去做，怎样减少运营风险。
市场风险
市场风险包括关联风险、权益风险、利率风险、货币风险、市场流动性风险、投资组合过分集中等等，这是由于竞争对手的出现，市场势力的调整，以及国家宏观调控的变化引起的，这些风险都有可能使企业改变原来的方向。
图5-2 企业面临的风险
信用风险
与供应商、经销商订立合同、做生意，必然涉及商业信用的问题。供应商是否能及时供货，经销商能否及时付款对企业正常的生产经营活动都非常重要。
通过预算编制和执行过程中的监控可以防范的风险有：交易风险、关联风险、权益风险、利率风险、货币风险、市场流动性风险，即图5-2中的深色标注。
预算规划的三个层面
要想编制切实可行、符合实际的预算规划，需要全体工作人员的共同参与。我们可以把全体员工分成三个大层次，如图5-3所示。
战略层
战略层面人员主要负责整个预算里的战略反馈、战略评估，确定企业整个的战略目标。
运营层
运营层面的人员要编制好计划和预算，把企业的战略目标分解到每一个部门，确定部门是否能实现，如何实现。在这个过程中，必须强调沟通管理。
组织层
最后，组织层的人员要将每个部门的任务分派到各个员工，设定个人目标，与员工签订任务书，确定考核的指标和奖励办法。
所以，企业绩效管理的预算与规划需要全体成员的参与。
图5-3 企业绩效管理预算与规划三个层面
【自检】
请您分析下面的小案例，并回答问题。
某公司最近正在制定新一年的预算，各个部门都忙得热火朝天，可销售部的小张却不以为然，他认为编制预算是经理的事，和我有什么关系？我这儿还有几个客户等着呢，没空。转眼到了年底，公司开始对各项工作进行考核。销售部业绩不错，大家都有不少奖金，惟独小张没有。小张很是郁闷，如果不是任务量定得不合理，我也能拿不少奖金呢！
您认为小张的问题出在哪里？如果您是小张您会怎么办？
见参考答案5-1
企业绩效管理监控
编制好的预算规划在实际的执行过程中，可能碰到各种各样意想不到的事情，所以对预算执行过程中的监控非常重要。监控能帮助企业及时、适度地调整相关的计划、指标，纠正偏差。监控的主要任务是考察任务完成的进度、成本的控制情况、销售的业绩等等。图5-4描绘了企业从制定战略目标到分解目标再到编制预算与规划、执行、监控、改进的一个整体流程。
图5-4 企业从制定战略目标到分解目标整体流程图
预算的时间跨度
预算是一个过程，不是三两天就可以做好的。全球企业平均做预算和规划的时间大概是一百一十八天，将近四个月，在整个长时间的预算过程中需要完成的工作很多。对于高层管理人员来说，要做好预算的准备，也就是说在预算启动之前，要总结去年整个任务的完成情况，准备今年的预算模板，然后再将模板里边的关键指标传达给下级。经过一系列的调查研究后，下级将调整的预算再反馈给上级，上级经过统计、整理合并后，再下达新的指标。这一过程会反复多次，所以预算是一件复杂的工作，需要几个月的时间才能完成。
如果一个企业是第一次做预算，那么一般需要四、五次上下反复的过程；如果已经有一个预算的模板，而且工作人员对预算的流程已经比较熟悉了，那么这个过程可以减少到三次。
图5-5 企业预算与规划的时间表
【自检】
下列关于编制预算与规划的说法错误的是（ ）
A. 分解企业的战略目标时，需要以各部门上一年度的工作情况为基础，考虑不同产品、不同地区、不同部门的差异，防止“一刀切”。
B.企业里的风险有三大类，它们是运营风险、信用风险和市场风险。
C.编制预算是一件复杂的工作，需要全体人员的共同参与。一般来说需要4、5次反复的过程，花费4个月左右的时间。
D.编制预算费心费力，而市场的情况又千变万化，经常需要对预算进行调整，原来的规划也常常不能实现。所以还是顺其自然，不要再制定预算和规划了。
见参考答案5-2
预算的内容
对于不同类型的企业来讲，预算的内容是不一样的。比如说生产型企业与批发零售型企业的预算内容就不一样。对于生产型企业来说，它注重产、供、销，批发零售型的企业关注的是进、销、存。要根据不同企业的实际情况，具体问题具体分析。图5-6和5-7列出了生产型企业和投资型企业预算的主要内容。
1．生产型企业的预算内容
生产型企业的预算内容包括：企业的战略目标，及对战略目标的分解。分解的项目包括整个的业务计划，产品计划，市场推广计划，销售渠道计划（选择直销还是渠道的方式，渠道发展的规模、分布、区域），大客户计划（包括发展的对象、数量，投入的人力、资源），服务计划（是否设置呼叫中心、服务中心，流程如何，是否外包），库存计划，生产与供应计划，产品研发计划，采购计划，品牌计划，产品质量计划，物流计划，企业的IT计划，ISO9000计划，人力资源计划，公关计划等等。如图5-6所示。
图5-6 生产型企业的预算内容
2．投资型企业的预算内容
投资型企业的预算包括：企业的战略目标以及对战略目标的分解。具体分解成销售预算，生产预算，库存预算，人力资源预算，管理费用的预算，长期投资的一些计划和预算，固定资产投资的预算，应收、应付等财务费用预算，直接人员成本的预算，资产负债表、利润表、现金流量表的预算等等。如图5-7所示。
上面介绍的预算内容均是按照基于活动的预算管理（ABB）编制的，这种编制方法将预算细分到活动、产品、部门和人，经过汇总能够很容易地计算出成本。因为预算是企业绩效考核最基本的标准，所以必须做好。
图5-7 投资型企业的预算内容
【本讲小结】
本讲讲述的内容是企业绩效管理—规划与监控。预算与规划是企业绩效考评的基准，也是企业进行成本控制、降低消耗的依据，是企业绩效管理的重要内容。对预算与规划的介绍主要从七个方面展开：首先说明的是编制预算规划的基本流程；然后强调沟通在编制预算中的重要性，并大力提倡事前沟通；为了编制合理的预算还要考虑企业可能遇到的风险；另外，全员参与是制定可行预算的必要条件，按照人员在编制预算时发挥的不同作用可以将全部人员分为战略层、运营层和组织层；编制好的预算在执行的过程中可能还会遇到各种各样的意外事件，所以对企业绩效管理进行监控是必不可少的；编制预算的工作量很大，需要反复多次，所以花费的时间长达4个月左右；最后又举例说明了生产型企业和投资型企业的预算内容。
【心得体会】
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第九讲 CRM客户关系管理（上）
第9讲 CRM客户关系管理（上）
【本讲重点】
1.从营销角度看CRM的发展历史
2.CRM管理理念—以客户为中心
3.CRM管理目标—双赢
4.客户满意度管理
客户关系管理的发展历史
客户关系管理是企业绩效管理的一个重要方面。它要求企业首先要知道自己的客户是谁，其次要知道客户需要什么样的产品或服务，第三要知道客户的消费行为和消费习惯，第四要关怀客户，警惕可能导致客户流失的危险，对客户以诚相待。我们对于客户关系管理的讨论主要围绕两个方面：第一，客户关系管理的理念是什么，第二，如何使客户满意。
1．早期的客户关系管理
在早期的客户关系管理中，经营者的工作仅局限于认识自己的客户，了解每个客户的基本需求，掌握自己的货物销售和储备情况。
【案例】
有人开了一家杂货铺，经营一段时间之后，他就知道谁是经常光顾他的客人。又过了一段时间，他就很清楚地了解每个客人喜欢什么，爱买什么东西。比如说，张三每次来是买一袋面，李四买一袋米，王五买一袋盐。再过了一段时间，他又知道每个客人大概多久会光顾一次。比如说张三十天来一次，李四七天来一次，王五三天来一次等等。最后，他很注意客户的情况。有一次，他发现，张三最近没来买东西，这是怎么回事呀，要不要去看看张三，给他送一袋面。这就是最简单的客户关系管理。
2．从营销角度看客户关系管理的发展历史
客户关系管理主要是从营销角度来考虑的。最早的时候，企业大多是生产型的，市场上供不应求，客户向厂商订货非常困难，所以厂商只注重产量。在这种情况下，客户关系管理的用处不大。但随着经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，要想把商品销售出去，在市场上占有一席之地，必须使客户满意，所以越来越多的企业开始重视客户关系管理，研究客户关系管理。简单地说，客户关系管理经历了从以产品为中心到以客户为中心的转变。
图6-1 客户关系管理的发展进程
【案例】
早在十年前在英国，要想把银行里活期存款转成定期存款，只要一个电话就能办妥。可是在我国，即便今天，大部分银行要办理这样的业务，也必须要求客户去银行办理。以前，需要填一张取款单，再填一张存款单，现在虽然不需要填单了，但也必须亲自走一趟。这样的结果是：第一，客户不满意，因为要耽误很多时间；第二，增加了银行的成本，因为银行花很多时间给客户处理这样的小事情。这种营销模式就是我们所说的以产品为中心，银行的活期存款，就用一套系统做活期存款，有定期存款就用一套系统做定期存款，有理财就做一个理财系统，这种模式只考虑活期存款、定期存款的客户是谁，而不知道某个客户在银行有哪些以客户为中心和产品为中心不一样，它给每个客户都确定了惟一的代码，通过代码会很清楚地看到已经为客户提供了哪些服务，应该收取什么样的费用，客户的资信状况如何等等。这样既方便了银行对客户提供服务，又能降低银行的风险，这些优点都是以产品为中心无法实现的。
【自检】
连线题，请判断下面的企业是以产品为中心的还是以客户为中心的。
客户关系管理的目标
客户关系管理的目标是满足客户的需求，降低企业的成本，规范企业的流程，增加企业的收入，以实现与客户的双赢。实现双赢的办法就是通过合适的渠道将合适的产品在合适的时间提供给合适的人。
【案例】
有一家保险公司的保险推销员向我推销保险，天天打电话，从早上9点一上班后就开始了。但对我来说，每天9点上班后最重要的事情就是处理Email，因为我们是一家跨国公司，国内和美国公司的时差正好是8小时到12小时，所以，早上会有很多Email，甚至几百封需要处理。可就在这最忙的时候，保险推销员的电话来了，说最近公司又推出了一个新业务，想向您推荐等等。第一次可以告诉他，“对不起，我忙着呢，有时间再联系”。可是，第二天、第三天还是同样的时间来电话，感觉真是愤怒，只能冲他发火了。所以，选错了时间，只会弄巧成拙，事倍功半。对企业来说，一定要牢记任何时候都要以客户为中心，而不是以自己为中心。
图6-2 客户关系管理的目标
【案例】
我在一家银行里做过一个有关信用卡的项目。根据“二八原则”，我首先分析了哪些客户能给银行带来最大效益，即先对客户进行细分，找出了重点客户。接着，我又把客户的消费模式做了统计，分成购物刷卡、取款刷卡、柜台刷卡、餐饮刷卡、卡拉OK厅刷卡和夜总会刷卡等等。分析的结果是夜总会刷卡消费给银行带来更多的利润。于是，银行打算推出一项活动：由银行和夜总会签订合同，三个月之内到夜总会消费的，均有折扣。接下来的问题就是应该针对哪些客户做活动推广，采用什么样的方式进行，是打电话，写一封信，还是发一封E-mail，一个传真，或是面对面的宣传。为了解决这些问题，第一步，先搞清楚常去夜总会消费的银行客户的性别、年龄、收入水平、职业状况等详细情况，这样就分析出了常去夜总会消费客户群的特征。第二步，找出所有信用卡客户中满足这类特征的客户群。第三步对这个客户群里的所有客户做广告，做广告前要留意一下他的信息，重点观察他经常使用什么样的通信、联系方式，是E-mail、电话、传真，还是面对面，这样就找到了向他做宣传的合适方式。最后的结果可想而知，一定是银行、夜总会和客户的共赢。这就是把合适的产品通过合适的渠道推荐给合适的人。
客户关系管理的过程
客户关系管理是以客户为中心，把销售、市场、服务一体化的一个过程。这是一个连续、协同的过程，包括对销售市场和销售信息进行分析，制定销售目标，进行销售推广，签订合同，供货，提供售后服务，以及提高老客户的忠诚度，发展潜在客户，直到整个过程的评估。
图6-3 销售、市场、服务一体化
【案例】
前段时间，我装修新房买了三台空调，到了夏天回家后没多久，想试试摇控器，结果空调不能正常工作了。我心想，这空调怎么还没用就出问题啦。所以，立即打电话到售后部投诉。这个时候本来是很生气的，可是电话接通后，还没等我说话，对方就说：“您是鲁先生家吗？您买了我们三台空调是吧，有什么需要我为您服务的吗？”我一听，气就消了一半。这样的服务很人性化。接着，服务人员又向我解释了应该如何正确操作，很快，问题就迎刃而解了。到了第二天，服务人员又打电话来询问空调工作是否正常，还有什么问题需要帮助。这就是销售与服务的一体化，之所以能做到这一点，是因为利用高科技的手段将客户的资料信息在销售与服务部门之间实现了共享。
图6-4 与高科技结合的客户关系管理
客户关系管理的重点
1．管理与客户的接触过程
客户关系管理的第一个重点是管理与客户的接触过程。什么是过程呢？举个例子，比如到水房里洗手，至少要经过三个步骤。首先，进到水房把水龙头拧开；其次，洗手；最后，洗完手以后，再把水龙头拧上。这三个步骤就是一个最简单的过程。与客户的接触是企业直接面对客户，为客户提供产品和服务，服务质量的好坏直接影响到客户的满意度，所以必须对这一过程进行有效管理和改进，有了高科技，上述洗手的过程就变为一步了。
【案例】
房地产销售都是由专门的销售人员与客户面对面接触完成的。当客户购房之后，销售人员按销售额提成，而这个提成是奖励给第一个与客户接触的销售人员。所以，当客户到达售楼处时，销售人员会先问清客户以前是否和公司有过接触，是和谁接触的，然后再把客户转给第一个和客户接触的销售人员。这是结果管理。
假如第一个售楼人员，在第一次接触了客户之后，已经将客户的相关资料记录下来，包括具体的时间、客户的姓名、联系方式、需求、偏好，甚至客户的着装、使用的交通工具等细节问题。但过了几天，当这个客户再来的时候，上一次接待他的销售人员不在，那么其他的售楼人员又要再问一遍客户的具体情况，还要确定客户一开始是和哪个销售人员联系的，然后再问需求。对于客户来说，这样的过程实在太麻烦。而且会引起客户的不满。
换一种情况，客户来了，如果第一次接待的售楼人员已经把上一次接待的详细情况记录在电脑里了。那么，即便第一次接触的售楼人员不在，但只要问清称呼，是谁接待的，就能在电脑里迅速找到相关信息，还可以很人性化地关心她，比如说，上一次和你一起来的先生怎么没来啊，等等。这样就拉近了与客户的距离，使客户感觉很亲切，服务很到位，对公司就会很快产生信任。这就是过程管理，结果管理是做不到这一点的。
第十讲 CRM客户关系管理（下）
第10讲 CRM客户关系管理（下）
【本讲重点】
1.客户状态管理
2.客户成本管理
3.建立有效的营销策略
4.企业绩效管理的内部流程
管理客户的状态
管理客户的状态是客户关系管理的第二个重点。比如说，在上面的例子里，当客户第二次来看房时，销售人员已经清楚地知道他对什么产品感兴趣，他的需求是什么，对客户现在的状况了如指掌，这就是对客户的状态进行了有效的管理。一般来说，企业往往会更关心未成交的客户，对销售的进展情况，没有成交的原因，以及客户关心的因素会更注意。对于已经成交的客户企业也要关心，要注意这些客户有没有可能被其他的竞争对手抢走，在什么情况下可能会流失，有没有迹象，要不要提供相应的服务，怎么提供等等。这就是管理客户的状态。
【案例】
电信行业在客户状态管理中如何判断客户流失呢？如果客户以前每月的平均话费是800元，但这个月突然间降到了300元；有的客户本来是用手机直接通话的，突然将所有的电话全部转成呼叫转移；或者是有的客户原来的漫游费很高，最近突然没有了。这些情况都可能是客户流失的先兆。
管理客户成本
客户关系管理的第三个重点是管理客户成本。它主要研究企业在客户身上投入了多少资金，其中的有效花费是多少，广告投入是否有效等问题。
【案例】
一般在房地产行业，做广告的费用大概是24万元，这24万元的费用应该怎么分摊呢？假如说通过这次广告给企业带来了50个垂询电话，50个垂询电话又带来15个看房的客户，在15个看房的客户里最后购房的有3个。那么，平均每一户应分摊多少广告费？从表面上看是每个客户8万元，但实际上呢，广告宣传了企业，为企业树立了品牌，扩大了影响。所以要做成本分摊，应将24万元的广告费对售楼宣传和企业宣传做五五分摊，这样成交的每一户所分摊的广告费应是4万元。
以上的案例说明卖房广告的成本非常高，如何能降低该成本，客户关系管理可以解决此问题，因为未成交的潜在客户就是该广告的对象，这样即使不做广告，也可以售出房子。所以潜在客户的管理是客户关系管理最重要的一部分。
管理客户的满意度
客户关系管理的最后一个重点是管理客户的满意度。如果企业能有效地提高客户的满意度，即便不做任何广告，企业一样可以提高效益、增长利润。要想提高管理客户满意度可以从以下几个方面入手：
建立有效的营销策略、营销政策和营销团队
营销是企业与客户接触最紧密的一个环节，提高客户的满意度必须实施有效的营销策略、营销政策和建立高质量的营销团队。要保证能为客户解决各种问题，尤其是一些棘手的纠纷。
【案例】
一个客人在一家饭店消费之后要求用信用卡结账，但是饭店的银行结算系统出了问题，暂时不能使用。客人不满意了，一定要刷卡消费。饭店的服务员应该怎么处理呢？当遇到这样棘手的问题时，第一件事情就是把客人调离现场，千万不能让他影响到其他客人，给企业带来不好的影响。之后可以用小恩小惠笼络客人。这家饭店的服务人员先是向客人说明这个问题只能由老板来解决，所以必须带客人去见老板，这样就把客人调离现场了。之后又向客人说明，对不起，今天实在没法解决。紧接着又偷换概念，不再谈刷卡的问题了，而是说最近我们饭店在做促销，所有到我们这儿吃饭的客人，都可以抽一次奖。今天没能满足您的需要，实在抱歉，我们特别例外让您抽两次。抽奖的结果如何呢，只抽到了两杯茶，而且是下一次使用，但这样一来，客人的怒气已经被平息了，而且还会让客户进一步消费。
提高客户满意度的具体做法
为客户着想，把客户当成朋友，而不是上帝。对客户要以诚相待，以心相待，客户自然会忠诚于企业，这就实现了“双赢”。除此之外，提高服务意识，从每一件事做起。重视一言一行，即便是客户的小事情也要考虑周到，特别是对一个老板而言，承诺的东西一定要兑现等等。图6-5列出了提高客户满意度的一些具体做法。
图6-5 提高客户满意度的方法
提高客户满意度的目标
在客户关系管理中有几项重要的工作：一是保留老客户，二是开发新客户，三是提高客户的忠诚度，四是减少客户的流失，五是加强对竞争对手的分析，六是降低企业的运营风险，最后是进行客户细分，有针对性地提供服务。如图6-6所示。
图6-6 提高客户满意度的几项重要工作
图6-7 客户关系管理重点管理的四个方面
真正的销售在销售之后
前面已经提到过客户关系管理认为把产品销售出去仅仅是销售的低级水平，让客户满意，有回头客是中级水平，如果老客户能为企业推荐更多的新客户才是顶级水平。要达到顶级水平，不能放过任何一条销售线索，把所有的销售线索都变成销售机会，再抓住销售机会为企业赢得客户，并使他们成为终身客户，实现客户的价值最大化。这一切归根结底都要靠提供最优质的服务来实现。所以说，真正的销售在销售之后。
图6-8 真正的销售在销售之后
【案例】
对客户价值最大化有最早认识的是我国的音乐家王洛宾，他有一首歌，叫做《达坂城的姑娘》。歌词是这样的：“如果你要嫁人，不要嫁给别人，一定要嫁给我。”光嫁给我是不够的，还要“带着你的嫁妆，领着你的妹妹，赶着马车来”。也就是说，什么都要给客户，实现客户价值最大化。
企业客户关系管理的能力评估
1．普华永道的六大指标
普华永道提出了衡量企业客户关系管理能力的六大指标：
是否把客户的信息作为企业的战略资源来管理
企业的战略资源不仅仅只是固定资产，无形资产。客户虽然不是资产，但却是非常重要的、有价值的资源，必须把它作为企业的战略资源之一来统一管理。
是否评价客户的持续价值
企业必须清楚地知道客户是否能带来永久的效益，客户是否永远满意。
如何满足和定义客户的期望
企业应该从客户的角度考虑，客户的期望值有多高，是否能满足他们的期望。
企业的发展战略是否能与企业的客户价值相匹配，实现双赢
企业的发展战略应适应市场的发展，客户的需求，将战略目标与客户的价值达成一致，实现双赢。
是否进行了跨部门或者跨分支机构的集成
在客户关系管理里面，我们强调最多的是以客户为中心，实现销售、市场、服务一体化，整个沟通流程一体化等。要做好这些工作，需要一套很好的管理流程，使各个部门各司其职，良好协作、沟通，不出现扯皮的现象。
是否主动地管理客户体验
关心客户所处的状态，想客户之所想，为客户提供及时有针对性的服务，提高服务意识和服务质量。
图6-9 普华永道的六大指标
2．埃森哲公司的十大指标
埃森哲公司提出了企业客户关系管理中最重要的十项指标：首先，要考察企业是否清楚客户对企业的利润价值到底有多高；是否建立了有效的客户服务体系架构；能否战略性地管理企业的大客户，在前面已经讨论了“二八原则”的重要性，也就是重视大客户对企业具有的至关重要的意义。除此之外，还要考察能否保护客户信息，为客户提供真诚、主动的服务；员工也是企业的客户，企业是否能吸引、培养最优秀的人才对企业的发展非常重要；最后还要看企业是否做好了形象设计，树立了良好的品牌。
图6-10 埃森哲公司的十大指标
【本讲小结】
本讲的讲述重点是企业绩效管理的一个重要方面——客户关系管理。在这一部分主要介绍了六个方面的内容：一是客户关系管理的历史，客户关系管理经历了从以产品为中心到以客户为中心的转变；二是客户关系管理的目标，其最终目标是实现与客户的双赢；三是客户关系管理的过程，要求建立一个以客户为中心，把销售、市场、服务一体化的过程；四是客户关系管理重点，包括与客户的接触过程、客户的状态、客户成本和客户满意度；五是强调真正的销售是在销售之后；六是企业客户关系管理的能力评估，文中采用了普华永道的六大指标和埃森哲公司的十大指标来说明。
【心得体会】
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第十一讲 人力资源管理体系（上）
第11讲 人力资源管理体系（上）
【本讲重点】
1.基于活动的成本管理
2.人力资源管理系统的构建
企业的内部流程
1．企业流程的设计
企业的内部流程是企业绩效管理的又一个重要方面，但流程应该围绕部门来设计，还是围绕业务来设计呢？我们先来看看甲骨文公司关于出差和报销的流程是什么样的。
图7-1 甲骨文公司员工出差报销流程图
【案例】
假如甲骨文公司有一个员工想去美国出差，在出差前首先要向主管发一封E-mail提出申请，主管会根据实际情况考虑是否批准员工的出差申请，再考虑出差的费用是否在预算之内等等，并做出决定。
第二步该员工要向甲骨文的代理公司罗森康辉公司预订机票、酒店，但是要等主管的审批意见送到代理公司才能出票。在甲骨文公司有一个规定，所有人在24小时之内必须答复E-mail，否则就是违规。如果情况紧急，可以给主管打电话。主管批准后就会通知代理公司，由代理公司将机票、酒店的联系方式、位置按指定的时间、地点交给员工。到此时为止，员工没有直接动用公司一分钱。
之后，员工按时打车到机场登机，费用由自己垫付，上机后保管好登机牌，它是报销的重要凭证。用登机牌作为报销凭证是为了防止员工谎报出差，擅离职守。到达美国之后，再用运通信用卡住酒店。在酒店的消费、交通费等结账全部使用美国运通卡。在出差结束离开酒店之前，务必将消费的流水账全部打出来，这也是报销的重要凭证。流水账里包括员工在出差期间详细的消费情况，如打了什么电话，每日的餐饮、洗衣费等所有的花销。
之后再坐出租车到机场，拿登机牌乘飞机回国。回来后，E-mail会自动提醒该报销了。如果吃饭的费用超出了限额，就要在单据上注明，是和谁一起吃饭，为什么会超额。报销时把所有的票据整整齐齐地贴到一张纸上，不能摞在一起，然后由员工自己去复印。这在甲骨文公司叫做自我服务。然后再拿去扫描，将扫描后的电子文档发给主管和财务部。主管会审核是否超支，是否有浪费和不应该的花费；财务部主要审核报销凭据上的钱与所报销的钱数是否相符合。等主管审批之后，就可以报销。财务部会将报销后的钱直接汇入美国运通卡，与银行将欠款结清。
另外，还有一部分花费无法使用美国运通卡，是由个人垫支的。财务部会将这部分钱直接汇入员工账户。但是员工必须把报销的原始凭证交给公司前台的服务人员，由服务人员将这些票据送到甲骨文公司的审计公司普华永道，如果普华永道在审核中发现了问题，会马上给该员工发一封E-mail，要求解释。如果解释不清，普华永道会将该员工的情况通知给甲骨文的财务部和相关主管。如果有三次这样的情况，该员工就会被辞退。
可见，上述流程非常严密，能最大程度地避免差错和漏洞。
甲骨文公司在全球只有惟一一个位于澳大利亚的财务部，所有的报销工作全部在澳大利亚进行。在中国，甲骨文公司共有800多人，设立的财务部实际上只处理合同和管理会计方面的工作。由此可见，该公司的流程是按业务来设计的，而不是按部门来设计的。一个现代化的、完善的运营流程必须按照业务来设计，但是也要看到，流程再造是一件艰巨的任务，会牵扯到企业的各个部门和方方面面。
企业内部流程一定要按业务流程设计的，它涉及到跨部门、跨分支机构的流程、沟通和协作。
2．企业成本的分摊
企业成本的分摊方法有很多种，在这里，我们主要介绍两种方法：
图7-2 企业管理费用的分摊图
平均值法
平均值法是最简单最原始的一种方法。我们举一个简单的例子来说明用该法如何分摊办公室的租赁费。假定办公室每个月的租赁费是3万元，只要知道办公室的面积是多少，就可以算出每一平方米的费用。再假定其中一个部门占用的面积是12平方米，用12乘以每平方米面积的费用就得到了该部门应当分摊的租赁费，这就是按面积分摊。还有一种情况叫做按人头分摊。这种方法是用总的费用除以总的人头数得到一个人应分摊的费用，再乘以该部门的总人数，就得到了该部门应分摊的费用。
基于活动的成本分摊
比平均值法更科学更先进的方法是基于活动的成本分摊。该法的核心思想是把整个活动分成几个步骤，计算每一个步骤的费用。比如说有一项市场推广活动要实施，那么策划市场活动、印刷宣传资料、聘请礼仪、主持人，布置整个会场等等都需要一定的费用，可以根据这些步骤将费用进行分摊，这就是基于活动的成本分摊，而且可以把成本分摊得很细致。在有些情况下，不用做太细的分摊，只要把活动大致分成几个重要的阶段或部分就可以了。比如说可以把这次市场推广活动分成三个部分，一是宣传资料的费用，二是人员的费用和交通费，三是用在客户身上的费用。
图7-3 ABC/ABM的使用方法
具体来说，基于活动的成本分摊有或基于活动的成本管理（ABC法），基于活动的管理（ABM法），这些方法要求做每件事情都要先有一个流程，把整个流程分成几个步骤，再确定每个步骤的成本或费用。
如何设计人力资源管理体系
我们反复地强调，企业要改善财务指标，就必须让客户满意，要使客户满意就必须把好质量关，服务关，而这一切都取决于人的技能和素质，取决于企业文化。那么如何提高人的素质，塑造良好的企业文化呢？
1．员工满意度直接影响到客户满意度
在《哈佛商业评论》里有一篇文章写的很好，它说企业里需要建立一个优秀的员工管理系统，有了这样的系统，员工就能满意，就能直接提高企业的效益。根据它的观点，优秀的员工管理产生员工的满意可以使工作效率提高22%，使客户的服务水平提高36%，利润提高27%，客户忠诚度提高22%。
图7-4 最基本的人力资源价值链
图7-4表明了企业里最基本的人力资源的价值链：优秀的员工管理可以使员工感到满意，使员工的忠诚度提高，工作效率提高，为客户提供更好的服务和产品，创造更大的价值。在这种情况下，客户也会感到满意，自然会相应提高对企业的忠诚度，也必然会给企业带来更多的效益。企业的效益增加，反过来又使员工的收入增加，提高了员工的满意度。
2．能力驱动的人力资源管理
前面讲了很多关于如何提高客户满意度的内容，那么应该如何提高员工满意度呢？一个完善的人力资源体系架构必不可少。能力驱动的人力资源管理就是一个完善、有效的人力资源体系，我们就以它为例来介绍如何设计人力资源管理体系。
图7-5 能力驱动的人力资源管理循环
能力驱动的人力资源管理首先要求明确企业发展的战略和目标，再根据这个目标来构建企业的组织结构，包括部门的设置，规划每个部门的职能和职责，制定每个部门的业务流程，为各个部门设定人员编制等等。之后，进行人员招聘、员工培训，为员工规划职业发展，以及对员工进行KPI考核、培训，最后确定员工的薪酬福利。经过一段时间的运行，再根据企业运行过程中发现的问题把企业的组织结构进行适当的调整，由此形成一个良性的循环，如图7-5所示。这就是在能力驱动下的人力资源管理。
【自检】
请选择正确的答案并填入（ ）内。
1.企业流程应该按照（ ）来设计。
A.部门； B.业务。
2.基于活动的成本分摊是依据（ ）划分费用的。
A.人员； B.活动。
3.能力驱动的人力资源管理的正确循环是（ ）
A.企业的战略目标→组织结构→招聘管理→员工管理→绩效考核→薪酬福利→培训→
职业规划；
B.企业的战略目标→组织结构→招聘管理→员工管理→职业规划→绩效考核→培训→
薪酬福利。
见参考答案7-1
如图7-6中列出了实施能力驱动的人力资源管理几个部分的具体要求。
图7-6 能力驱动的人力资源管理流程
3．企业总绩效的分摊
整体的企业绩效管理要求先设定整个企业的目标绩效，然后把整个绩效分派到各个部门、分公司，再由部门、分公司向下一直分摊到个人。需要注意的是，将企业绩效分摊到个人时，必须保证员工绩效与企业绩效的目标是一致的，这需要让员工参与到绩效考核的实施中来，通过上下沟通，达成一个共同的目标。只有这样才能实现企业的整体目标。
图7-7 企业绩效分摊的步骤
4．确定企业的组织构架
绩效管理中的第一步是根据企业的目标制定企业的组织架构。在一个企业里组织结构非常重要，它是实现企业战略目标的必要步骤。构建组织结构要求设置合理的部门，形成企业各个部门明确的汇报线，清楚地划分各个部门的责任和权利，以及他们之间如何沟通。
【案例】
现在有很多企业，尤其是一些国有企业，存在一种权责不清的现象。在一个企业里可能有很多经理，且每个经理的权力都不大，没有开除权，没有加薪权，没有增加福利的权力，也没有招聘的权力。但是如果一个经理没有这些权力，又如何对员工做绩效考核呢？一旦员工绩效不好，又该如何处理呢？曾经有一家大型国有企业的经理，在谈到这个问题时非常苦恼，工作中，一些员工不称职，影响了集体的效益，可让他离开又不符合政策，给他换个岗位又无法安置，真是一件令人头疼的事情。造成这种情况的原因就是权责不清。
【案例】
在外企里，每当有新员工加盟时，一件很重要的事就是要告诉他，他的报告线是怎样的，即员工的直接领导是谁，他应该向谁负责。每个员工的工作都要依据直接领导的指示和命令，而不是直接领导的上级。如果员工对自己的直接领导不满意，可以向该领导的上级反映，但反映时也必须向自己的上级说明原因，否则就违反了公司的规定。
工作中，有一种老板是员工最不愿意碰上的，叫做“一竿子插到底的老板”。这样的老板事无巨细什么都管，什么都干，基本上没有时间考虑企业未来发展的方向，没有时间做决策。想的最多的就是怎么把员工、业务全都管住。结果怎样呢？员工就会问：“我到底是听你的，还是听我上司的？我上司说让我这样做，你让我那样做，两个方向不一样，我到底该怎么做？”所以，还是等着好了。碰到这种情况怎么处理呢？ 其实很简单，所有的员工都必须听从直接领导的安排，如果员工做错了，直接领导可以保护他；如果员工听从直接领导上级的指示，那出了什么问题都由员工自己负责。还有一种情况，如果部门领导的工作方向和老总的不一样，这又是谁的责任呢？那一定是部门领导的责任，因为他没有领会老总的意图，没有按照老总的要求工作。
通过上面的两个案例可以看出报告线非常重要，它是明确上下级之间责任与权利的重要方式。由于许多企业汇报线的问题没能落实，所以企业天天喊的年薪制、责任制也都无法真正落实。责任不清使每个经理或者是负责人手上没有相应的权力，没有相应的权力，也就谈不上责任。只有当负责人有权力对没有完成任务的下属进行处罚，对绩效优秀的员工进行奖励，有权力在预算核定的范围内招聘新人，有权力对相关的资源进行调配时，负责人才能完成他的任务。
5．确定、分配部门的职能、职责
确定分派各个部门的职能、职责要求制定出各个部门的沟通流程，下达各个部门的任务，确定部门内部的编制，每个人的角色定位，以及整个部门的预算、绩效、成本。
图7-8 人力资源管理体系的设计（一）
6．人员的角色、职责、职能和产出回报关系
制定好部门内部的人员编制后，就要把部门任务向下分解给每个员工，分解时既要明确职责，又要确定关键的指标考核，做到责、权、利相互配套。不能吃大锅饭，必须把每个人的职责写入绩效考核。否则，员工想怎么做就怎么做，完不成任务大家也不承担责任。所以特别要强调，每项工作必须分派给具体的一个人，由这个人对该项工作负责。
另外，每个员工在年初时要与公司签订两个协议，一是续签雇用合同，二是本年度的任务书。任务书里写明员工该年度的任务是什么，要实现哪些目标，考核哪些指标，以及奖励、工资如何发放，福利待遇如何等等。
图7-9 人力资源管理体系的设计（二）
7．人员招聘和团队建设
企业在招聘人员之前，要编制一个招聘计划，确定招聘的时间，招聘人员的相关要求和具体条件，如学历、经验、性别、年龄等等，以及职位描述，职责、待遇等具体细则。企业是由一个个小的团队构成的，企业战略目标的实现要以每个团队目标的实现为基础，所以培养团队精神、加强团队建设对企业来说非常重要。
图7-10 人力资源管理体系的设计（三）
【案例】
在某公司，招聘员工时会成立一个专门的招聘小组，一般由五个人组成。每个招聘决定都不能由一个人做出，在这个小组里既有人力资源部的有关人员，还有技术部人员、销售部人员。招聘的流程是规范化的流程，假定面试的时间是一个半小时，那在这一个半小时里，前五分钟讲什么，接下来十分钟讲什么，再十五分钟讲什么，一律是固定的模式。
比如招聘面试时，首先要向应聘人员介绍参加此次面试的五个考官，接着由应聘人员做5分钟的自我介绍，然后再给应聘人员20分钟的时间做讲演或情景模拟，假定面试官是公司的客户，应聘人员是公司的工作人员，要求工作人员对实际中可能出现的情况予以解决。这一阶段可以讲中文，也可以讲英文。在这20分钟里考官不会干涉或打扰应聘人员。第三个阶段是英文面试，所有的问题都用英文提出，回答也必须是英文。
对于面试的考官来说需要遵循一定的规则，关于婚姻，有没有小孩，家在哪里等个人隐私的问题一律不能涉及。
面试中的最难问题是异议处理。这个问题主要模拟在工作中与客户接触时，客户如果对产品、服务不满意，应该怎么处理，异议处理的方法在以前的营销课程中已经讲过，可以用4P或7P的方法，在这里不再做细致的讲解，其实它也是一个处理的规范、模式，按照规则来套用就可以了。所以说，真正的招聘有一个流程。考官问谁什么样的问题，何时来问等都很规范。
在国有企业里人力资源部或者叫做人事部的权力非常大，它有人员招聘的决定权；但在外企里，人力资源部扮演的是组织和服务的角色，招聘的最终决定权在业务部门手中。业务部门会提出对新进人员的要求，以及工资待遇的安排，之后由人力资源部组织招聘，包括发出招聘广告，收集应聘人员的材料，通知面试时间等等。
8．绩效考核与激励
员工进入单位后，要向他介绍在企业里的工作职责、绩效考核、激励机制等方面的问题。一般来讲任何员工的绩效考核都可以用四大指标：任务指标、成本指标、客户满意度和员工满意度。根据四大指标的考核情况，对员工进行奖惩。表扬有很多办法，其中口头表扬是非常有效的一种。在日常工作中，口头表扬是对员工工作的认可，可以激发员工的工作激情，加深对企业的感情。
图7-11 人力资源管理体系的设计（四）
9．沟通与培训
人力资源体系的设计中必然包含如何减少员工之间的摩擦、促进沟通、降低无形损耗的问题。对于企业来说，常见的沟通方式包括面对面、公文、书信、网络通讯、电话会议以及作战室等等。很多事情执行不到位是因为沟通问题。员工积极性不应是由于沟通理解不到位，或者误解造成的。所以要加强上下沟通、团队沟通、跨部门沟通等。
最后一项工作是关于人员的培训。每个公司招聘新员工，都要对他们进行培训。培训的内容应该包括：第一，企业概况的培训，包括企业的战略目标、使命、愿景，企业的组织架构，企业的核心竞争力，企业的主要产品、销售模式等等；第二，业务培训，包括员工所在部门的职能、构架、与其他部门的合作，报告线等等。第三，政策法规培训，包括报销政策、差旅费政策、福利待遇、权限大小和范围等。培训的形式是多种多样的，其中包括正式的、非正式的，以及网络教育，网上管理学院就是网络教育的一种形式。
图7-12 人力资源管理体系的设计（五）
【案例】
网上管理（I-Learning）学院有两个含义，一是自我，二是网上。网上管理学院对每个新进员工的培训都是从一张表格开始的，从表上能清楚地看到在网上如何查找企业的人力资源架构，每一个人的报告线，企业的主要产品，常规问题的解决方案，成功案例等等，这是员工进入企业首先要熟悉的内容。
另外公司还为每个员工安排了非常重要的课程。假定这个课程有五门科目，第一门安排在第一天到第三天，如果第一天没学习，不要紧，到了第二天还没学习网络就要自动提示，第三天还没学习，不但警告，还要向你的上司通报。这是网络流程里设计好的，当把这些课程学完后，会留出一定的复习时间，之后就是网上考试。
考试的时间会事先规定好，考试结束前十分钟电脑会自动提醒剩下的时间，如果没在规定的时间里完成，就是不及格。电脑会再次警告，要求重新学习，24小时以后再来参加考试。而且刚刚考试的内容不可以从电脑中备份出来。下次考试，电脑会自动从题库里再取一套题。这样就避免了漏题，员工也不能偷懒。
【自检】
对照人力资源体系设计的步骤，您认为您在实际工作中有哪些方面还需要改进，并提出您的改进计划。
人力资源体系设计的步骤
目前的情况
您的改进计划
确定企业的组织构架
确定、分配部门的职能、职责
人员的角色、职责、职能和产出回报关系
人员招聘和团队建设
绩效考核与激励
沟通与培训
【本讲小结】
本讲讲述的重点是企业绩效管理中重要方面—企业的内部流程和如何设计人力资源管理体系。文中选用甲骨文公司员工出差和报销流程来说明企业内部流程应该围绕业务来设计。然后又介绍了企业成本分摊的两种方法，一种是简单的平均值法，另一种是基于活动的成本分摊法。基于活动的成本分摊是把整个活动分成若干个步骤，计算每个步骤的费用和成本。它更科学更有效，易于控制各项活动的成本。接着本讲强调了人力资源管理体系中三个重要问题：员工满意度直接影响到客户满意度；一个完善、有效的人力资源体系应该是能力驱动下的人力资源管理；还讨论了如何对企业绩效进行分摊等。最后本讲详细地讲解了如何设计人力资源管理体系。
【心得体会】
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第十二讲 人力资源管理体系（下）
第12讲 人力资源管理体系（下）
【本讲重点】
1.绩效薪酬体系
2.人力资源价值链管理
绩效薪酬体系
我们以一家公司为例，来说明薪酬体系应该如何构建。
工资项目
Æ 该公司的福利工资体系将管理层的工资分为十级，技术人员的工资分为八级，每一个级别之间工资都有交叉，有浮动的上下限。
Æ 工资采用年薪制的形式，一年工资按12个月来计算。由于有激励政策，对销售人员而言，其工资由两部分组成，一部分是年薪50%的基本工资，剩下的部分是奖金工资，也叫做奖励提成，按照其工作绩效与基本工资的50%之积来计算。其他人员的工资也分成两个部分，一部分是基本工资的80%，剩下的是按照绩效与基本工资的20%的乘积。
Æ 福利包括所有相关的保险，如社会保险、医疗保险、人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等等。另外还有10%加10%的住房公积金，即个人和公司各分担基本工资的10%作为住房公积金；每个月500元的交通补贴；每年800元的配眼镜补贴，这一点很人性化；每年500元的洗牙费；1500元的体检费；3000元的药费，可以作为日常到药店买药直接报销之用。
图8-1 某公司的工资体系
福利项目
该公司的福利包括以下几部分：
Æ 每人每年最高不超过5万元的培训费，只要进修的课程符合企业的需求，就可以报销。
Æ 5%加5%的保险理财费，即个人和公司分别拿出基本工资的5%作为保险理财费。如果员工在公司工作不到一年，年终的时候就只能拿走自己的投资收益，公司的暂时不发。到了第二年，公司不但发放去年的收益，还会把理财费提高到7.5%，然后每一年以2.5%的速度增加。这也是企业留住员工的一个好办法。
Æ 公司的一些高级职员还有期权。
Æ 每人每年16天的带薪年假。员工在公司的工龄每增加一年，带薪年假就增加一天，最多不超过26天。
Æ 每人每年有15天的带薪病假。
Æ 如果员工的工作超过晚上9点，用餐费以及交通费都可以在500元交通费之外另行报销。
Æ 先进员工的奖金。
Æ 员工每月的团队建设费，主要用于员工的集体活动，如爬山、打球等等。
Æ 春游和夏游的补贴。
Æ 作为奖励，一些优秀员工可以带家人出国旅行。
这样的薪酬体系必然会使员工一心一意为公司工作。
图8-2 某公司的福利体系
【案例】
因为SAS 公司有非常好的企业文化，他们称之为员工乐了，老板发了，所以在全球最吸引员工工作的企业里排名第二。一般情况下，公司不鼓励员工全家都为一个公司工作，但SAS会这样。从员工的子女出生，到上幼儿园、上大学所有的事情，SAS公司都会负责，所以每个员工的心都在公司。虽然SAS公司工作的时间完全是由员工自己安排的，没有打卡的限制，什么时候上班都可以。但实际上每个人都更自觉，上班的时间比其他公司都早。这就是一个公司的最基本的企业文化所带来的向心力。
绩效薪酬的利弊
我们上面介绍的绩效薪酬制度其实是既有利，也有弊。有利的地方在于鼓励员工，激发员工的潜力，实现企业的战略目标；不利的是如果绩效指标的KPI没有做好的话，素质不高的员工就会钻空子，影响其他员工的积极性。所以绩效指标要切实可行，经过努力可以实现，而且相对稳定，不能朝令夕改。
图8-3 绩效薪酬的利弊
薪酬的计算
1．确立KPI指标的注意事项
要想防止薪酬制度中的弊端，必须设计出好的KPI指标。确立KPI指标应把握好以下要点：首先，统一个人、部门、公司的目标；第二，指标要相对稳定，不能朝令夕改，让员工无所适从；第三，设计出的KPI指标是可行的，经过努力是可实现的；第四，该指标的建立一定要和员工沟通，达成一致协议。最后，要对这些指标的定义进行规范，避免歧义。
图8-4 确立KPI 指标的注意事项
2．销售人员薪酬的计算方法
4个KPI指标
计算销售人员薪酬的第一步是确定四大KPI指标：任务、成本、客户满意度和员工满意度，如图8-5所示。计算公式的含义是，假如今年任务指标的重要性居首位，那么就要给任务赋予较高的权重，这里我们规定它的权重是0.7，重要性居第二位的是成本，赋予权重0.2，其余的两项指标分别赋予0.05的权重。然后根据销售人员的各项指标的实际得分就能计算出加权的得分。
图8-5 销售人员绩效管理的4个KPI
四大指标里的任务指标，也可称之为销售指标，是一个阶梯函数，其含义是随着完成任务量的递增，奖励也在递增。假设完成任务不足一半，有Q＝30，完成任务的三分之二，Q＝80，任务全部完成Q＝100，超额完成Q＝120。这里Q、C、S和E满分均按100计算。
成本指标函数的建立应该按照以下原则：假定按照预算，完成全部任务后刚好用完预算规定的成本费用，那么该项指标就得100分；假定完成任务但成本只用了一半，那么就得120分；如果完成任务所需要的成本超过了预算成本的1.2倍，就要得负分，因为花费的成本太高，不但不能奖励，还要处罚。
过程指标
对销售人员来说，要完成一项销售任务，必须经过几个过程。在这几个过程里，可以用一个指标作为过程控制的指标。“965531法则”是进行过程控制的法则，该法则的含义是要完成一个任务，必须经过几个里程碑，在这几个里程碑里面，我们制定一个指标，对销售人员的绩效进行考核。计算的方法如图8-6所示。
图8-6 销售人员绩效管理的过程指标
薪酬和奖励办法
前面已经提到，销售人员的工资是由基本工资和绩效工资两部分组成的。绩效工资就是通过各项指标的考核计算出来的，但是暂时还不能发放。真正发放的依据应该是回款率。虽然销售合约已经签订了，但是何时回款还是未知数。所以，要按照回款的金额发放绩效工资。这种做法的好处是提高了销售人员追款的积极性，因为销售人员和客户的接触最多，最方便追款。
图8-7 计算销售人员的薪酬
3．市场部人员的绩效管理
市场部人员的绩效考核也是用这四个指标，不同的是市场部人员的基本任务是和销售挂钩的，销售任务完成了，市场部就相当于完成了销售方面的基本任务，但是市场部人员还有一个市场推广、宣传品牌的任务。也就是说，市场部人员的任务有两个：一是销售任务，二是自己的市场推广的任务。要对市场部人员进行绩效管理，要求这两大指标都能量化。
图8-8 市场部人员的绩效管理
如何进行其他人员的绩效考核？首先将各个部门的依赖关系列出，再根据每个部门相对的重要性制定量化的指标，如技术支持部门和销售部门的相关度为50%，和市场部门为20%，和生产部门为10%等，加上该部门的指标，这样就可得到该部门的整体任务指标。
【小结】
关于薪酬体系，本讲以一家公司为例，详细介绍了工资项目、福利项目的设置以及这种薪酬体系的利与弊。为了防止弊端、杜绝漏洞，又分别以销售人员和市场人员为例，介绍了如何设置KPI指标，如何计算、发放员工工资，如何进行绩效管理以及量化的问题。
人力资源价值链管理
关于人力资源的价值链管理有很多的理论，在这里我们不做过多介绍，还是用案例和事实来说明应该如何管理。在甲骨文公司，管理所有的员工均使用三套方式，第一套是工作计划管理，第二套是时间管理，第三套是绩效管理。
工作计划管理
工作计划管理也就是工作安排，比如甲骨文公司要求每个员工都要按时间编制自己的工作安排。这样做既可以方便领导掌握下属的工作计划，也便于相关人员对资源的协调和分配。
图9-1 甲骨文公司数据库管理信息系统（一）
图9-1是甲骨文公司的人力资源数据库管理信息系统，只要以合法的身份和密码就能进入。
图9-2 甲骨文公司数据库管理信息系统（二）
进去后能够看到登记人相关部门所有员工的姓名，如图9-2所示。点击某个人的姓名，可以查询该员工的工作计划，以及下一时间段的工作安排，甚至与他工作相关的员工的时间安排也能看清楚，如图9-3所示。这样，领导可以及时掌握员工的工作安排以及什么任务和完成时间。如果领导或相应员工需要让员工参与一个项目时，便可以从数据库里查询员工的空闲时间，及时安排工作。
图9-3 甲骨文公司数据库管理信息系统（三）
公司要求每个员工都要对自己未来某段时间的工作做出计划安排，如周计划、月计划等等。当员工将自己的时间安排输入数据库之后，电脑就会自动生成如图9-4 所示的一张表，凡是绿色就表示该时间段空闲，红色表示该时间段已有任务安排。这样什么时间忙，什么时间做什么工作，就一目了然。这是工作计划的安排。
图9-4 甲骨文公司数据库管理信息系统（四）
时间管理
虽然编制好工作安排后，员工就可以按照其安排有步骤的完成任务，但在实际工作中会出现一些意外情况，使计划安排与实际不完全一致。要想知道每个员工真实的工作情况，还需要进行时间管理。具体的做法是：在实际工作中，以一个小时为单位进行记录，凡是超过一个小时以上的工作都必须输入电脑，于是形成了如图9-5所示的数据表。
图9-5 甲骨文公司数据库管理信息系统（五）
从图9-5可以看到员工某一天每个时间段做了哪些工作，各项工作被分成了不同的任务类型。如BT，它表示花在路上的时间，比如说坐飞机出差，乘车外出办公等等；CN，它表示自学的时间；HO表示休息的时间，另外还有支持客户的时间，支持渠道的时间等等，都被清楚地列出。除此之外，员工还要将他服务的客户或合作伙伴的名字输入电脑。这个名字和销售系统是连在一起的如图9-6所示。
图9-6 甲骨文公司数据库管理信息系统（六）
有了这些资料，到了月底，领导可以汇总出本月本部门的工作情况，如图9-7所示。从表中可以清楚地知道每个员工在这个月完成了多少工作，有效工作量是多少。需要注意的是，有效工作量里不包括自学的时间、出差花在路上的时间。只有与客户打交道的时间、为客户准备资料的时间才是有效工作量。这个资料在部门绩效的考核中是非常有价值的，从表里就能看出该部门支持了多少客户，最后签订了多少合同，获得了多少效益。
图9-7 员工工作时间汇总表
通过图9-7员工工作时间汇总表，还可以汇总出整个公司在一段时间内共花费了多少时间用于支持客户，以及在不同城市用于客户支持的时间情况，如图9-8所示。圆内灰色的部分表示员工支持客户的时间，从图中可以看出这个时间占总时间的一半以上。而且，在北京支持客户的时间要远远多于上海和广州。除此之外，在图中还可以清楚地看出员工的出差时间、自学时间、休假时间等各占多少比例。
图9-8 时间分配结果表
绩效管理
甲骨文公司管理员工的第三套方式是绩效管理。该公司有两个最重要的产品：应用和数据库。根据员工时间管理所得到的各项数据，我们又可以汇总出对于应用和数据库在各个城市（北京、上海、广州、成都）各投入了多少时间和人力，如图9-9和9-10。再根据两个产品实际获得的收益，就可以分析投入与产出的关系。此外，还可以按行业来分析，考察每个行业应取得多少利润，获得多少收益。这就是绩效管理。
图9-10 不同分公司两项产品花费时间的汇总表
【自检】
判断下列说法是否正确，对的在（ ）内打“√”，错的打“×”。
（1）日历管理要求每个员工都编制自己的工作计划。 （ ）
（2）时间管理的要求是，在实际工作中，当员工的一项工作超过一个规定的单位后，就必须把这项工作的具体情况记录下来。 （ ）
（3）功能管理是分析公司在不同产品、服务，或不同市场上投入的时间与获得的收益之间的关系，即投入产出关系。 （ ）
见参考答案9-1
个人绩效考核
经过上面的工作计划管理、时间管理和绩效管理，可以了解各种人力、资源投入的效益，形成了相关部门的绩效，有了部门的绩效，下一步就可以考察个人绩效。对个人绩效的考察是企业价值分配的前提。衡量个人绩效的三大指标是销售指标、有效工作量和技术指标。
销售指标
销售指标指的是销售人员负责的销售合同，最终签了多少。每签一个合同公司的管理信息系统都会进行记录，数据由电脑自动生成。再根据实际的销售额与它的权重，就能很快计算出销售指标的得分。
有效工作量
有效工作量是与客户打交道的时间。根据图9-7能看出售前支持人员在这段时间里的有效工作量是多少。再根据它的权重，就可以计算出有效工作量的得分。
个人的技能
个人的技能主要是指每个员工在各自岗位上的业务熟练程度。比如说售前支持人员，需要考察他们对产品知识的了解程度，对解决方案的掌握程度等等。
另外，在对员工进行绩效考核的过程中，往往还会涉及一些软指标。软指标的确定是比较困难的，因为它是由主观方面的因素决定的。一般来说，对软指标会规定一些严格的要求条件，满足要求才能获得相应的等级。
这几个指标经过统计得到最后的值，就是每个人的绩效值。图9-11和9-12列出了分析员工绩效的各项指标的得分和权重。这样可以清楚地统计出每个人本月的工资和奖金，整个过程非常透明。
图9-11 个人绩效考核图（一）
图9-12 个人绩效考核图（二）
五三二绩效考核方法
绩效考核是一个比较复杂的过程，如果在企业里实施绩效考核比较困难的话，可以采用相对简单的方法。这里再介绍一个既简单又有效的方法，叫做五三二绩效考核方法。总的来说，五三二绩效考核是以销售为中心，主要针对销售人员。它的薪酬分配方式是：按照销售人员所签的订单确定总奖金，将总奖金的50%直接发给销售人员；再从剩下的50%中拿出30%分配给销售人员所在的部门，由该部门按照人头数把这部分奖金平均分给部门内的所有员工；最后的20%是分配给整个公司的，按照公司全体员工的人数平均发放。这种方法简单、有效，有不少企业采用。
【小结】
人力资源价值链管理主要是考察企业价值创造的问题，既要研究参与价值创造的要素，还要考虑创造的价值量，以及如何对价值进行分配等一系列问题。本讲以甲骨文公司为例介绍了该公司是如何采用工作计划管理、时间管理和绩效管理三大手段对价值链进行分析和管理的。之后，又讨论了企业价值在员工之间的分配方法，并介绍了一种简便易行的价值分配方法——五三二绩效考核法。
【心得体会】
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