爱华网韦尔奇与六西格玛：GE的成功之路
发表于《中旅月刊》2011年9月号 总第190期。
“…我是个六西格玛计划的狂热信徒。在改进公司运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格玛所带来的效力是无与伦比的。它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立客户忠诚。然而，六西格玛最大和最未被宣传的好处是它能够帮助建立伟大的领导团队，这是GE实现长期持续发展的关键”
——杰克·韦尔奇
1995年6月，通用电气（GE）传奇CEO杰克·韦尔奇因心脏病突发缺席了一次高级管理会议，这也是他20年CEO职业生涯的唯一一次缺席此等级别的会议。正是在这次会议上，他的副总裁拉里·博西迪——后来推行六西格玛最成功的企业之一霍尼韦尔（Honeywell）公司的CEO——提出一项的关于产品质量改善的计划。在一年前，GE内部的一项调查中发现，他们产品质量平均在3西格玛到4西格玛之间，但摩托罗拉——GE的一个竞争对手，质量已经达到5.6个西格玛了。
韦尔奇高度重视博西迪对他的建议，通过六西格玛管理来提升GE的产品质量。他安排了两个重要人物：项目总监加里·赖纳和财务分析师鲍勃·尼尔森对六西格玛进行效益分析，结果显示，如果GE能够从目前的3西格玛4西格玛提升到6西格玛，那么可以节省开支70-100亿美元，相当于GE年销售收入的10-15%。
这一结果让韦尔奇坚定了推行的决心。为让整个GE管理层能对六西格玛有全面了解，他请来了摩托罗拉前质量经理迈克尔·哈里在GE的1995年度高管会议上进行六西格玛导入辅导。哈里的讲解非常精彩，但也让GE的高管们有些沮丧，因为现场只有很少人能够明白他在用那大堆统计学语言与数字公式在讲什么，同时也都为自己缺乏统计学知识而不能理解六西格玛而担心。
韦尔奇自己也没有明白这些数字，但是他深刻意识到，摩托罗拉的这种方法确实非常科学，是解决制约GE产品质量问题、促使领导层把产品做的更好的方法；而且他也深刻认识到，这种方法能够提升GE管理水平，促使各业务CEO把工作重点放在客户上——这正是GE全球化、服务两项战略所亟需的。他在自传中说：
“和我们抗衡的是他们的产品品质。我们早期的质量计划过于强调口号，而轻视了结果”，所以，“…我们不能在等下去了，这个房间里（指董事会）所有人都必须带头抓质量，这个问题是没有任何投机性可言的。摩托罗拉用了10的时间，我们必须在5年的时间实现——不通过走捷径，而是通过学习他人”。
1996年1月，GE正式推出六西格玛计划。他首先对各业务公司CEO提出三项要求：1）将他们最好的
下属变为六西格玛领导人——从现有岗位撤下来，安排两年的项目，使之具有“黑带”水平；2）每一个项目都与业务单元的的战略和利润挂钩——让GE每个企业都产生了“黑带”级项目，并专职指定一位财务分析师验证项目的实施结果；3）坚持培训“绿带”人员——他们并不脱产，通过培训六西格玛原理，提高在日常工作环境中解决问题的方式方法。为保证上述策略取得实效，韦尔奇出台了奖励机制，集中在三点：1）调整了公司奖励计划——奖励的60%取决于公司盈利结果，40%取决于六西格玛实施结果；2）用股票期权鼓励“黑带”去发现最薄弱的环节并去断改进，并将改进收益与团队奖金挂钩；3）坚决执行只有至少参加过“绿带”培训的人能担任GE的管理职务。
韦尔奇在六西格玛上的努力很快取得成效：如金融服务系统实施之前电话接通率为24%，经六西格玛黑带小组的分析、改善，电话一次接通率达到99.9%；塑料集团之前因历新聚碳酸酯因不能满足索尼公司要求，一直无法获得在高密度光盘驱动器和音乐光盘上的生意，但通过一个六西格玛黑带小组在改变设计工艺，质量水平达到5.8西格玛，赢得了索尼的合同。
在韦尔奇看来，六西格玛不仅可用来改进产品质量，而且还能调整并设计出新的产品，这就是后来的DFSS（DesignforSixSigma，六西格玛设计）。1996年，涡轮动力系统利用DFSS设计的燃气涡轮发电机振动效率良好，运行率达到100%，占据了全球市场的主要份额。医疗设备系统开发的CT扫描仪将原需要3分钟扫描时间缩短至17秒，且只需要从盒子里面取出接上墙上的电源插座就能够操作——他认为“达到了六西格玛的最佳状态。”
韦尔奇对六西格玛更深的洞察是，通过六西格玛虽然GE产品质量得到重大改善，但是从市场反馈的信息看，并没有让客户感觉到有什么，不能满足GE的“服务”愿景的战略目标。他考虑到一个原因是，GE很多产品在六西格玛之前就已经投向市场；后来聘请的六西格玛全球副总裁很好回答了这个问题：GE的六西格玛只关注平均值，而这个平均值与客户需求之间存在着“数值范围”——于是压缩“数值范围”成为GE新的口号：如塑料业务把数值范围从50天所见到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，抵押保险从54天减少到1天。
在此基础上，韦尔奇逐步把客户纳入到六西格玛中来——如原来送货测量的数值范围只是从发货到交货日期，现在则涵盖到客户第一次实现收入（发电厂的交货周期为客户订购时间到开始发电的时间）；甚至在运作成熟后，进一步扩大服务范围，免费让GE黑带为客户提供项目指导服务，帮助他们提升也业绩——2000年，飞机引擎领域在50家航空公司做了的1500个项目，帮助客户获得的了的2.3亿美元的经营利润；医疗设备系统的项目有近1000个，为他们的医院客户创造了的1亿美元以上的经营利润。六西格玛在GE实现新的发展——六西格玛：从客户出发，为客户服务（SixSigma:Atthecustomer,forthecustomer，ACFC）。
在韦尔奇的努力下，六西格玛从一项产品改良的管理技术，发展成为包含培训（如倡导者、黑带、绿带、蓝带等）、产品流程设计（DFSS）、客户服务（ACFC）在内的一种将人事、财务与推行和实施结果衡量紧密结合在一起管理机制，六西格玛成为“GE从来没有经历过的最重要的发展战略”，同时也为GE带来了持续而快速的增长。单以1996-1998年前两年的推行成果看，销售收入年度增长11%，利润增长13%，每股收益增长14%，营业利润增长到创纪录的16.7%，流动资金周转迅速攀升至9.2%，GE缔造了一个多元化跨国企业的成长奇迹。
“六西格玛最大和最未被宣传的好处是它能够帮助建立伟大的领导团队”——事实证明这一点。他的三个候选接班人，杰弗里•伊梅尔特、罗伯特•纳德利、詹姆斯•迈克纳尼分别来自医疗设备系统、动力涡轮系统、飞机引擎系统，都是GE推行六西格玛、实现优异绩效的标杆企业。伊梅尔特上任后两年，即当选为美国最佳CEO。纳德利离开GE后在美国第二大零售商家得宝（HomeDepot）任CEO，6年内将业绩翻番，后在克莱斯勒汽车公司任CEO。迈克纳尼离开GE后成为3M公司的CEO，成功扭转3M业绩下滑的颓势并在2002年实现盈利，如今担任美国波音公司的董事长兼CEO。
2000年，GE的高级管理人员中有15%的经过了“黑带”培训，2003年这个数字达到了40%。在选择伊梅尔特作为他的继任者后，韦尔奇看到公司更远的未来：“杰夫伊梅尔特的接班人，很可能就是某个六西格玛的黑带或者黑带大师”。——他在自传中说。
延伸阅读：《杰克·韦尔奇自传》【美】杰克·韦尔奇约翰·拜恩著，曹彦博等译，中信出版社2010年出版。
