新领导力讲课稿两学一做讲课稿-爱华网

第一集　　领导力超越管理

什么是领导力

首先来谈谈什么是领导力。毛泽东同志讲过，领导工作概括起来有两件大事，一是出主意，二是用干部，今天来回顾毛泽东的这个论述，是非常重要的。作领导要抓大事，第一件大事是出主意，可是出主意并不是领导者的专利，不是经理们、老总们的专利，老总、中层、普通员工，甚至我们的客户、朋友，一些外人都可以出主意，作为老总、总经理来选准主意，集思广益，把代表各方面的情绪、利益、智慧的主意集中起来，进行权衡、判断，然后做规定。实际上这里有两个阶段，第一阶段，作为领导者虽然也参与，但不是主要的，很多人都可以参与来出主意，在出主意方面，大家都是平等的，只不过领导者创造一个出主意的好环境、好条件；主意出来以后，其中也包括领导者自己的一些主意，放在一起，进行多方面的权衡、判断、选择，就进入了第二阶段。第二阶段外脑、外人参与的比较少，而作为领导者要客观地判断，及时地决定，这是第二阶段是断主意、选主意。领导力在这里就出现了——决断力。

毛泽东讲的第二件大事是用干部，用人，问题往往出在对“用”这个字的理解上。其实人不是工具，不可能用的，我跟很外国朋友交流，他们对这一点不理解，说为什么要“用”人。其实“用”人是发挥人的积极作用，人不可能自动地发挥作用，所以领导者有一个重要的职责，去影响你，过去是用权力、硬权力去影响你，现在依然发挥作用，但是进入21世纪以来，有一个管理大趋势，就是不用硬权力，而是用软权力。

今天想探讨一下，怎么样来用人格、品德、技术、业务上的专长，还有其它一些软的要素，不知不觉地让人接受影响，是一种柔性的力量。其实有时候，你并没有感觉，我刻意地在影响你、改变你、控制你，但你作为下属，已经接受了我的影响，甚至接受了我的思想。“我的思想”需要说明一下，并不是我一个人的，是咱们作为一个组织的一种思想、一种理念，慢慢地你也接受了。这种影响力就是我们要讲的领导力的第二个要素。

按照毛泽东讲领导工作两件大事，一是出主意，二是用干部，用今天我们领导力的语言，领导力有两个要素，一个是决断力，第二是影响力。这就回答了什么是领导力的问题，我们今天从这里来切入，深入地探讨。

为了说清楚这个问题，我想给大家举一个例子，从大家都非常熟悉的《西游记》的故事说起。《西游记》大家都知道，里面有一个级别很低的小干部——唐僧，其实不要瞧不上他，他是很成功的，他是有些领导力的。因为首先要西天取经，他决定了一个大方向，向西，然后要取真经回来，他的理念正确、决策正确、方向正确，这是领导者要干的第一件事，定一个正确的方向。然后我们讲第二件事，用人。我们看他用人：孙悟空，技术骨干、业务全面，火眼金睛，冲在一线，冲锋陷阵，是很不错的，让他负责技术。猪八戒，有三大优点，第一心理素质好，情绪稳定，遇到什么样的问题都能够承受压力，顺境也好，逆境也好，都能够应对，甚至非常适应，有一次妖魔鬼怪要吃唐僧肉，把猪八戒也捆起来准备下锅了，停了一会儿，他就呼呼睡着了，可见猪八戒心理素质之好，相信领导会派人救我的，相信组织不会不管我的，猪八戒真的是心理素质非常稳定的人，这是一个现代员工、现代经理一个必备的心理素质；第二个优点就是人际关系好，对领导尊重，该请示的请示，该汇报的汇报，我们过去从负面解读的猪八戒比较多，今天我们用新领导力的概念来看，猪八戒跟同事的关系也好，见了孙悟空，“猴哥”挂在嘴上，觉得有点不尊重，后来改口“大师兄”，人际关系至为重要，我们有一些技术人员、经理对这个问题感悟不够，从中我们也会有一些借鉴才行；第三个优点就是，猪八戒比较能吃苦耐劳，我们不要做过高的评价，如果说孙悟空作为一个技术人员，是比较合格、优秀的，猪八戒就善于在企业里搞营销，人际关系、危机处理、公共关系，企业经常面临一些困难的问题，需要化解矛盾，需要公共关系，猪八戒就能找到他的用武之地。沙和尚勤勤恳恳，任劳任怨，所以三个人性格、能力、出身，甚至长相、性格都有明显的差异，正是有了差异，把他们整合起来，形成一个团队，给每一个人找到一个用武之地。作为唐僧，虽然技术上并不如孙悟空这么强，协调人际关系也没有猪八戒这么灵、这么内行，吃苦耐劳，牵着白龙马，也不如沙和尚这么实干，但是领导者的角色他把握的好，就是两件事，不管遇到多难多险，一定要向西去，遇到艰难险阻都始终如一的，像磁石一样的，指向这种前进的方向，领导的领，决断力的决断始终要对准这个使命、这种方向。

然后用人，就是影响人，要影响每一个人。如果唐僧只重用、影响孙悟空，我觉得他不称职，反过来他只用猪八戒，人际关系好，孙悟空不听他的话，就不用孙悟空，他也没有尽到责任。所以领导力，要领导每一个人，要影响每一个人，大家形成一种共同的愿进，共同的价值观，后来西天取经，并不是唐僧一个人的理念。我们从小就知道，猪八戒不管多有意见，也是同意西天取经，孙悟空也是意志坚定，尽管中间有点打退堂鼓，有时候回到花果山耍点小脾气，实际上最后大家都形成了一个共同的目标、共同理念，在中间领导者起的作用最大，西天取经成功唐僧作为领导者的贡献最大，因为他一直把握着团队的灵魂。

我们交流就是让大家感悟到，在一个团队里，尽管大家都很重要，但是最重要的还是领导者的作用，这个领导者的作用就叫领导力。领导力的重点，一是决断力，定方向、定路线、定规则、决定，然后大家去干，但是决定了以后，可能意见不一致，就需要沟通、协调、激励、凝聚思想工作，还牵扯到很多的艺术，但是这些工作都跟人打交道，跟人打交道，就离不开影响力。所以两件大事，用我们的语言来说，两个力的叠加，决断力与影响力的叠加，这就形成了明确的领导力。这是领导力的概念。

什么是新领导力

什么是新领导力？今天我们要探讨的其实并不是传统的领导力，而是新领导力。我想这样来回答，首先说决断力，决断过去是领导者的专利，领导者一个人去做，其他人都退到幕后去了，有的根本就没有机会来显示自己的作用，所以传统的领导力是领导者一个人的作用力，或者放大一点是少数人的影响力，而今天的新领导人，比如说决策，不是领导者的专利，而是员工们，甚至顾客都来参与，大家来参与，民主协商、民主决策，有一个分工，普通的群众在第一阶段，更多的把自己的业务的专长，自己对问题的看法，从各个方面都表达出来，甚至自己的利益、情绪、不满、激动、迷盲都反映出来，集思广益，更多的人参与进来，而领导者在此期间是平等的一员，起组织、协调的作用，这都是领导者干的事。过去我们觉得这些事很简单、很次要但事实不是这样的。记得邓小平说过，领导人要当后勤部长，这个后勤部长就是服务，领导就是服务，服务的好，大家都有机会出主意，出好主意，多出主意。然后到了第二阶段，领导者真心实意的要把大家的意见、思想，好的、建设性的一些构想都能够反映到企业、政府的决策当中去，这个时候领导人的决策一个要民主，第二个要及时，这是新领导力的决断力的第一个特点。

新领导力，新在双向的交流比较好，互动的比较好。力学我们大家初中都学过，力都是互动的，如果只有一个使力者 F1，没有F2，是不称其为力的。一个人是没有力的，一个物体是没有力的，所以新领导力第一强调，决断力的双向互动。

新领导力的第二点，决断要及时，比过去提速，速度越来越快。今日的企业不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，聪明鱼吃笨蛋鱼。大家记得邓小平同志还有一个著名的论断，决策要及时，机遇要抓住。新领导力一定要及时，要果断，否则就会犹豫不决，一再地丧失机遇。所以“新”就新在这里。

决断力“新”的第三小点，它是一种攻击力，主动地冲击市场，主动地出击，攻击力，不是被动的，它更加主动，用过去传统的一句话，集中优势兵力，集中优势的资源，去达到自己的目的，去打攻坚战。这是从决断力的这个角度来说明什么叫新领导力。

我们换一个角度，从影响力的角度来说，新领导力的第四个特点，就是影响力，也是强调相互的影响，平等的影响，就是不仅决策的时候要参与，影响的时候也要顾及到。尊重人是第一点；然后是信任；第三，欣赏、赞赏，我特别强调这个观点，我觉得每一位领导人，对自己的下级、对自己的同事，都要抱着一种欣赏、赞赏的态度；第四，是一种理解，我理解你的需求、苦衷、追求、想法；第五是支持、帮助，遇到业务上、工作上的困难，要给予支持、帮助、辅导；第六才是关心。为什么把放在关心这么低呢？传统的思维，常常要关心群众的生活，其实在我听来有一种居高临下的感觉，你是弱势群体，我关心你有什么生活困难了，今天晚上其实你有很重要的事情跟同事去商议，我非要关心你，要不要去参加一个培训班，其实这个问题很有研究，你根本不需要参加这个培训。这种关心往往是一种单向的，是居高临下，由上对下的，而我强调的，跟大家交流的是对人的尊重、信任、欣赏、赞赏，以至于支持，都是对人的真正的尊重，所以新领导力，“新”的第四点是强调的平等的、相互的影响力。

新领导力，“新”在第五点，就是注重个人的作用。个人就是领导管理的自主性，通过大的方面直接、间接地影响，最终这个工作不是我代替你干，你是一个运动员，你冲锋陷阵，去拿锦标，而我充其量是一个教练员，而且这种教练员还不太勤快，有时候我退得很远，因为你在这方面有业务能力，我就没有必要影响你，只能在需要影响的时候去影响你，需要帮助的时候去帮助你，更多的时候是退到幕后，不知不觉地去影响你。重点是新领导力存在于个人，不仅仅存在于领导者身上。比如说一个组织，部门有20个人，新领导力存在于20个人身上，每一个人身上都有领导力，或多或少，领导别人，别人也影响自己，更主要的是自己领导自己，我想用一个人人皆知的格言来解释。过去我们说，“火车跑的快全靠车头带”，我认为这句话是有问题的，火车已经连续五次提速，至今中国的列车还是慢腾腾的，跑不快，原因是动力就在火车头，动力是集中的，我们的领导力、权力、动力、激励都是集中的，国外的高速列车为什么跑得快？它不仅火车头有马力，有动力，火车厢也有马力、动力，也有激励，动力是分散的。动力分散也就是说我们讲的主题，领导力是分散的。火车为什么跑得快？火车头指带的方向，大家一起出发，而要转弯了，大家小心协调一下，所以火车跑得快，并不是全靠车头带，靠火车厢带，靠自己带，每个人都有动力，都有活力，都有领导力。

领导力不是领导者的专利，不是领导者专们所有，而是每一个员工身上都有领导力，这就叫新领导力的观点之点。像我们国家南方广东、江浙经济发达，社会发展走在全国的前面，重要的原因是因为动力在民间、基层、企业，在企业员工。一个企业搞得好，光靠老总是不行的，要靠中层的经理，要靠基层的管理，甚至普通的每一位员工，很多的领导者有误解，认为领导者就有领导力，被领导者就没有领导力，就像是传统的火车，是跑不快的。这就是领导力和新领导力的基本区别。

领导与管理的关系

一般来说好像领导就是从事管理的，领导和管理有什么不一样的地方吗？领导与管理是有区别的，也有联系的。管理是个大概念，可以说信息管理、质量管理、环境管理，还有各种各样的管理，但是不能说领导信息、领导质量，也不能说领导具体的一个物，只能谈到人的时候，领导中层、领导年轻人、领导男的、领导女的。领导是一个小概念，主要是对人的领导，管理，既可以管人，也可以管事，所以管理是个大概念，这是第一个区别。

领导与管理，领导是从属于管理的，这一点是没有什么疑问的。但是二者又有一种新的关系，这个关系在管理中越来越重要，它不是普通的一个小的部分，而是一个重要的，起关键作用的领导力。

还用刚才《西游记》的例子，孙悟空有很多优点，技术上非常强，能够在一线发挥技术作用，这是他的优点，而他的缺点是一有成绩就翘尾巴，有的时候跟领导沟通不到位，很多时候孙悟空一不高兴就回花果山了，记得小的时候，讨厌唐僧，觉得怎么又念紧箍咒了，让我们喜欢的孙悟空头疼，你要当了经理就明白，唐僧念紧箍咒，就是规章制度，就是约束，绝对是应该的，这就是管理。念紧箍咒就是管理，管理的重点就是控制，而领导力的重点是激励，不能单打一，所有的经理都是做两件工作，一个是具体的管理，另一个是自己的领导力，领导与管理要合在一些。这个问题并不矛盾，领导是管理的一个组成部分，另一方面领导又特别重要，慢慢地相对地独立出来，把对人的影响，把对人的尊重、承认称为领导力，领导力单独发挥不了作用，所以对孙悟空光激励，光有影响力不行，要控制，控制就是管理。

还有刚才提到的猪八戒，猪八戒虽然三大优点，也有三大缺点。猪八戒第一个缺点就是有时候肯吃肯喝。为什么叫八戒？第一个就戒吃，像猪八戒这样的员工，不能够跟他嘻嘻哈哈的，一定要约束他，不准他贪吃，不准他影响工作，要用规章制度给他控制住。猪八戒的第二个缺点，虽然他的人际关系好，但是有时候过头，跟阶级敌人关系也好，跟妖魔鬼怪的关系也好，这样会丧失商业机密，丧失组织纪律，所以对猪八戒一定要严加约束。还有一个大家都能看到的缺点，有时候一碰到漂亮的女的出事了，看看他的档案，曾经调戏嫦娥，有前科，所以对猪八戒这种人，就是要约束、要管理、要控制。很多人一讲管理，就把管理最重要的领导丢掉，还有的人一说领导力重要，就把管理，日常严格的管理丢掉，这是错的。我们今天讲领导力，并不是说领导力最重要，而是它必须跟管理交替地使用，结合地使用。

我还想说的定量一点，让大家弄清楚这个问题。同样是领导管理，在高层、企业的老总这一层，可能是七分领导，三分管理，甚至八分的领导，两分的管理，可是在基层班组、客户经理那里，可能倒过来，是八分的管理，给基层八分的管理，七分的管理，要严格地管理，要按照规章制度去执行，而只有两分、三分的领导。但是不管哪一层，都是既有领导又有管理，领导、管理像血跟肉一样，是不可分割的。领导者是群众的一员，既来自群众，又高于群众，因为他有高于群众的责任，领导跟管理的关系，就如同组织领导者与组织成员的关系一样。

第二集　　决断力位居第一

决断力重要，领导力重要，大家都知道；如何提高领导力，尤其首先如何提高决断力，这很有用、很实在。

企业的发展重在管理，而管理重在决策、决断，决策决断重在选择，选思路，选方案，选人。我们要在合适的时机选择工作的力度，力度小了没效果，力度大了激起各种矛盾、很多的反弹、意想不到的问题，所以要选择，而选择的重点在于打开空间，打开思维的空间、打开选择的空间，打开空间重在避免霍布森选择。这里一口气说了五个重，企业的发展重在管理，重点是管理并不是说全部是管理，管理的创新重在决策，我们讲领导力是跟经理们、领导者交流，领导者的主要工作是做决策，而决策的重点是选择，一切决策都是选择，选择的重点在于打开空间，思维的空间、选择的空间，扩大一点市场的空间、生存与发展的空间，而打开空间的重点在于避免霍布森选择。

霍布森选择的局限

霍布森选择是研究企业管理与企业决策得诺贝尔奖的西蒙定义的一个专用名词，霍布森讲了一个英国人卖马的故事，被西蒙拿来重新解读。西蒙研究决策，在西方称为决策学之父，他认为霍布森选择是影响决断力的一个致命的缺点，霍布森选择是负面的。在买马卖马的时候，霍布森堵在门口说马圈很大、马匹很多，然而马圈只有一个小门，这样一来有了限制，高头大马出不去，挤到门口的都是瘦的、赖的、小的，你左挑右选、认认真真选中的，不是瘦的就是赖的、不是小的就是瘸的，低质量的方案，在这里霍布森实际上已经限制了选择空间。

霍布森选择有很多局限，我们经理人的思维常常也有很多的局限。

第一、小选择、小空间、小范围的选择，比如有些民营企业为什么发展不快，老是在自己一家人里面选，老婆当副总经理，儿子搞财务，媳妇再去搞维修，这所谓家庭企业，家庭企业其实本质没什么不好，问题是空间打不开，熟悉的人、熟悉的事、熟悉的业务、熟悉的方法。温州这几年发展很快，但是也有不尽如人意的地方，温州商人不喜欢用外资、外人，喜欢跟熟人打交道，所以选择的时候有一种明显的局限。

第二、是虚假的选择，马圈门口的马都是瘦的、赖的、小的，选择就没有意义，没有差异就没有选择。我们的决断力体现在，鱼与熊掌不可兼得的时候，鱼跟熊掌的差异大，所以才考验你的选择力、决断力，现在两个都是鱼、小鱼，再会选也谈不上决断力。

第三、是死选择，总是在马圈门口选，不到马圈里边，不到大草原，不到大市场，不到国外市场，选择的方式、方向、方法不变。比如北京的交通，虽然这几年有很大的发展，可是从去年开始深层次问题暴露出来，交通拥挤就修环路，二环、三环、四环，六环已经修通了108公里，这叫惯性思维、直线性思维，它还是环的思路，要想其它办法，新决断力、新领导力要在创新上下功夫，所谓创新就不能走老路，不能一棵树上吊死。韩国的汉城有一个3号隧道，上班的时候一个人驾一辆车上班经过隧道要收三千韩元，可是两个驾一辆车就收一千韩元，因为有一个人的车放在家里，不出来占用车道了，如果三个人坐一辆车一分钱不收，这里路并没有加宽，但是利用率提高了，这个思维、思路的方向转变了。八点钟以前上班，六条车道进城，两条出城，因为大家都要上班，出城的人很少，那么下午4：30以后下班了，改成六条出城两条进城，有的时候高峰期间七条出城一条进城，这个道路的利用率就大大地提高了。决策决断不能局限那个小的空间，小的空间决策容易失误，所以说第三类局限是死的思维、死的选择、僵化的思维。

第四、就是我选择，我一个人在选择，老总一个人选择，副总、部门经理、员工、顾客都没有机会参与。所以霍布森选择的四大局限，也就是经理人的传统思维，一小，二假、没有差异性、没有创新，三死、直线思维、不拐弯、一条道走到黑，四惟我独尊、我说了算、自以为是。所以经理人要想提高自己的决断力和领导力，一定要避免这四大局限。

如何避免霍布森选择

要怎么样避免霍布森选择，这是更主要的问题，这里实际上要做到思维方式的四个转换。

第一、由传统的用小看大转变到用大看小，传统思维方式是站到自己的角度、自己的本行来看一切市场、看一切决策问题，用小看大，看不大，就如同你我小的时候认为地球就是中心，你在的那个地方就是中心，上学后知道原来地球要围绕着太阳转，再后来我们知道太阳也只不过是银河系里的一个普通星球，我们的知识越丰富，我们的眼界越开阔，这就是给诸位提醒一点，提升自己的决断力，要有眼光、要有远见。我特别推崇邓小平同志说的用大看小，要有一种要更广大地开源的思路，邓小平实际上是把中国这个小放在世界这个大、大系统、大背景当中一看，中国不改革开放死路一条，所以邓小平的决断力是一流的、是正确的。我们在企业里一个中层经理把自己的那个部门放在全公司的大系统中一看，才能够明确领导的意图，才能够更加把握企业的发展战略，一个部门的决策更果断、更正确，更能够受到老总的理解支持。所以用大看小，小不了，用大看小是相对的。

第二、就是由排斥差异转变到现代思维叫重视差异，对待差异有四种态度。第一种态度就是排斥差异，我对你错、我好你坏、总是惟我独尊，比如有的城里人动不动就把农村来的当成乡下人，歧视农民工，这是一种素质低的表现。第二、就是容忍差异，比如说对待同性恋这样一个敏感的话题，最早人们把同性恋当成是流氓，后来当成是病态，再后来前两年当成是障碍，2002年卫生部召开有关专家开会，最终顺应潮流决定把同性恋人群从精神障碍当中排除出去，据中国科学院社会科学院一个有名的专家认真地调查，同性恋人群在年终考核的时候92%以上工作合格，我说这个例子是想说现代的管理要容忍差异化，善待差异化。第三境界就是重视差异，素质最低的排斥差异，只能落伍淘汰；素质高一点容忍差异，善待差异，可以在公司里面当员工；第三境界重视差异，可以在企业里当经理、部门经理。这里特别要说第四境界，就是有意识地制造和利用差异，制造差异、利用差异是一种真正的领导艺术。

有个概念叫鲶鱼效应，沙丁鱼非常娇嫩，长途运输运到城市就死掉了，可是有一个船老大打的鱼个个活蹦乱跳，运到城市卖个好价钱，原来他在沙丁鱼里面放了几条鲶鱼，鲶鱼是沙丁鱼的天敌，这些沙丁鱼一看到鲶鱼就跑啊逃啊动啊，到了岸上还充满活力。这些沙丁鱼它要的是活命，而船老大、领导者、经理要的是活鱼，正好当经理的要跟员工一致，制造差异就有了动力，有了活力。我们共产党有三大法宝，武装斗争、党的领导、统一战线，统一战线实际上就是制造差异、利用差异，你是延安的我是西安的，你家地主资本家我家穷光蛋，你大学二年级我书一年没念完，我们有很大的差异，不管这些差异只要你拥护抗日，大家一起来救亡，共产党以它博大的胸怀，把中华民族各种各样差异的优秀的儿女都集中在自己的旗帜下，所以共产党从无到有、从弱到强，一步步走向胜利。这一点就告诉我们，谁能够容忍、重视差异，一个企业、一个政党、一个组织就兴旺发达。其实毛泽东晚年文革期间一再失误，重要的原因是在那一段时间他排斥打倒刘少奇、邓小平，有一段时间排斥周恩来、排斥陈云，所以我们党就遇到挫折，十年浩劫的文革给我们惨痛的教训。所以今天每一位经理、领导都应该知道，这是个规律，江泽民同志说得好，我们讲领导艺术、领导科学、领导力是什么，要研究领导工作的特点，这就是特点和规律，对待差异一定要重视它、容忍它，还要利用它，所以鲶鱼效应也好，三大法宝统一战线也好，都是一个规律性的东西。原来只有国有企业，没有差异没有活力，邓小平改革开放，有了乡镇企业、民营企业，再后来加入WTO，有了外企，这样国企、民企、外企有了明显的差异，等于我们在制造差异，就有了活力和动力。所以我们说对待差异有四种境界，排斥差异最落伍，容忍差异当员工，重视差异当经理，而制造差异和利用差异当领导、当高层管理者，所以我们说要做到第二个转换，由排斥差异转到重视差异。

第三、由单向思维转到多向思维，传统的思维就是死的，现在我们要创新思维，要打开空间、要多向，条条大路通罗马，到底哪一条路好，我们再加以选择。我们现在的党中央、国务院决策的思路有了新的发展、新的提高，最近我们在学习中央新的发展观、政绩观、人才观，其中重要的一条，我们现在强调多向思维，不仅要发展沿海，西部也要发展，中部要崛起，东北要攻坚，所以温家宝总理说得好，“西部要开发，东北要攻坚，东部要保持，东西连动，带动中部”。有一段尤其是一些部门一门心思地发展经济，发展经济是对的，但是只追求GDP这种单向的指标，有的企业只追求市场占有率，很多重要的方面忘掉了、丢掉了。今天我们研究企业管理、政府管理，一定要把思维方式转到多向的、全面的思维方式上来，要重视人的需求，人的尊严。假奶粉事件死了这么多人，就是我们只追求利润、效益，而把社会的责任、信誉、人民生命财产的安全等等更重要的东西丢掉了，所以要想提高新领导力，要多向思维。

第四，就是由单脑思维、一个大脑、一个人的头脑、领导者的头脑转到多脑思维。其实多脑思维有三个含义，一个是左脑加右脑，第二是内脑加外脑，还有就是人脑加电脑，电子商务、电子政务。

所以我们一定打开空间，经理人真正的创新思维要做到四个转换，就是由过去的用小看大转到今天的用大看小，由过去的排斥差异转变到重视差异甚至制造差异，由单向思维转变到多向思维，由单脑一个大脑思维转变到多脑思维。

霍布森选择的表现

霍布森选择在企业当中有很多的表现，比如说选人的时候，我是经理，我就从办公室里选，从我身边几个人当中选，这就是典型的霍布森选择；有一个经理 40多岁了，他就喜欢男的，不喜欢女的，可四个候选人都是男的；一说选办公室主任，就选四个都是本科毕业的，有的时候大专没毕业很可能也适合做办公室主任，他有实践经验、善于沟通协调，这也是霍布森选择的表现；还有就是原来的思路，这种杯子比较好卖，后来还是生产这种杯子，最多换个颜色，这还是旧的选择，能不能搞一个纳米的、老年人使用的、年轻女性喜欢的？在这方面霍布森选择比比皆是。

第三集　　右脑革命显神通

我们深入地来谈谈关于右脑革命的意义。

人的大脑分为左脑、右脑两个部分。左脑有三大优势，第一是语言，主管语言，一个矿工开山放炮，不小心左脑伤害，语言就有障碍；第二个优势是逻辑与数学，定量思维，投入产出，像在学校学的代数、几何、微分、积分，这些都是左脑来管；第三个优势，左脑思维是抽象的，理性思维、理论思维，包括我们说的哲学思维。所以长期以来，科学家们把人的左脑看成是优势半脑，因为它管的事实在太多，一，语言；二，数学，包括逻辑；三，理论、理性思维、抽象思维。

上个世纪末，美国加利福尼亚大学脑科学实验室主任斯培里教授通过实验证明，人的右脑也有三大优势，在今天探讨的企业决策、决断方面、领导力方面右脑似乎更有优势，在做决断方面它超过左脑，所以在日本的企业，高层培训有一门主课就是讲右脑思维。春山茂雄，日本的一位企业家，后来当了医院的院长，他写了一本书，叫做《右脑革命》，右脑革命的概念是这样来的。

右脑思维的优势

斯培里教授认为，右脑第一个优势是擅长形象思维，形象思维是和左脑的抽象思维相对应的，像毛泽东的“北国风光，千里冰封，万里雪飘，望长城内外，惟余莽莽，大河上下，顿失滔滔……”大家都能够脱口而出，可以看出毛泽东作为一个诗人、革命家，右脑的形象思维、想象力是一流的。决断力实际上需要人的想象力来支持，而想象力、形象思维是人的右脑思维的一个突出的优势特征。

第二个右脑的优势就是艺术思维，对色彩的敏感，各种颜色都是靠右脑来分辨的，通过实验可以完全证实这一点，对音乐的喜欢、分辨、感悟，都是靠右脑，建筑艺术、工艺美术、企业经理的领导艺术也是跟右脑有关。等我们的孩子长大了，如果他右脑好，就可以让搞艺术，工程艺术、建筑艺术、设计艺术、广告艺术，甚至可以是美术家、诗人、文学家，未来的社会需要这些职业；但如果孩子左脑好，就适合搞技术，因为理性思维，像工程技术、发明创造、“神州五号”、电脑都是左脑好的人比较适应的。结合实际，左脑好跟右脑好是各有优势的，左脑好的人理工科出生的人特别多，善于定量，而学艺术、文学的，一定是右脑好的比较多，他需要形象思维、艺术思维，艺术家的右脑则是相当好的。

右脑思维还有第三个优势，就是直觉、感悟，这些过去是被人们称为唯心主义的东西来看待的。斯培里的实验再次证明，当经理、领导需要悟性、感悟，做决断需要直觉，对人、事的感悟、悟性一定是右脑的功能。右脑的优势，一，形象思维；二，艺术思维；三，直觉和悟性。这些在领导者的决断当中越来越重要，过去我们忽略了这些内容，传统的管理强调一板一眼，有条有理，有根有据，都是左脑擅长的，而创造力、决断力，需要打开空间，形象思维是不受限制的。

举个例子，牛顿上学时，在苹果树下发呆，突然一个苹果从树上落下来，别人就不会去想，牛顿先用自己的右脑去胡思乱想，去联想、想像，这个苹果为什么不上天上去呢？他就用常人没有的右脑的思维，右脑是不受限制的，一因多果，有时候一果多因，甚至多因多果，想着想着思路断了，停一会儿又接上了，这都是右脑干的事，右脑是不老实的，而左脑是一板一眼、有条有理、有根有据、特别规范。所以牛顿先用右脑大胆联想想像，然后再换成左脑去小心求证、逻辑证明，这个苹果下来肯定是苹果树下一定有个力拉着它、吸引它，苹果树下除了地球啥也没有，由此牛顿的左脑断定地球一定在用一种力把苹果吸引下来，伟大的万有引力定律实际上就是这么发现的。

左右脑各有优势

右脑是三大功能，左脑也是三大功能，本来是谁也压不倒谁，但是长期以来右脑被压抑得太过分了，叫劣势半脑，现在斯培里的实验一出来，实践证明人的右脑有三大功能甚至某些方面超过左脑。右脑的作用很大，在决断力、领导力方面是它的强项，所以只谈领导力这个话题不谈右脑，等于没接触到它核心的东西。

绿色革命其实就是讲环境保护的重要，过去我们忽略环保，现在讲绿色革命、绿色食品、绿色概念、绿色奥运、蓝色革命实际上就是强调海洋的重要，每一个革命都打开那个空间，过去人们只知道黄土地重要，愚公移山重要，但是海洋的开发，海洋的利用至关重要，所以中国人的思维进了一大步。现在我们讲右脑革命，实际上是指创新思维，对领导者至关重要。创新思维、形象思维对我们在座的经理至关重要，实际上右脑单独进行也是不可以的，它要跟左脑配合，但是它有强项，我们过去对这个问题忽略了，现在我们给它矫枉过正。

人一出生左右脑之间有一个脑梁联系起来，后天的教育培养往往就是左脑教育，都在开发左脑，教育的层次越高，左脑开发的越到位，而儿童的时候还没有读很多的书，反而左右脑是均衡发展。我1986年就专门写一本专著，专门研究人的左右脑的，儿童的左右脑一开始是均衡发展的，可是我们的教育走了弯路，只开发他的左脑，忽略了他的右脑，现在的教育已经看到了这个缺陷，现在有的大学在合并，清华大学理工科跟中央工艺美术学院合并，就是在找平衡，中央工艺美术学院出来的学生一般说来右脑好，清华的理工科出来的学生左脑思维有条有理，逻辑性很强。但是我们真正要给大家说的，左脑好适合搞工程、搞技术，右脑好适合搞文学、搞艺术，可是左脑右脑都好，适合当经理、当领导，这说明对领导者、对企业经理人的素质要求更高，这里也给我们很多启发，理工科出生的经理们、领导们应该有意识地多读一点文学、历史方面的书，来弥补、训练自己的右脑思维，反过来，学文的、学艺术的后来当了经理、当了领导、当了干部，应该有意识地多读一点自然科学、应用科学的书，来训练自己的左脑思维。

所以经理人如何提高自己的决断力、领导力，最终要靠大脑，而大脑不能只用半个脑袋，单左脑好，只关注数字、模型这些死的东西，但活生生的人需要你的感悟，这也正是女经理、女领导的强项。世界上每十四个数学家当中只有一个是女的、十三个是男的，数学尤其是高等数学越来越抽象，很多的一般女性就不擅长了，每十一个物理学家当中一个是女的、十个是男的，说明男的左脑思维十分有优势，适合于做抽象思维、做工程技术的开发研究，可是世界上艺术家男女平分秋色，所以女性的感悟、悟性、情感思维方面敏捷，第六感比较准，英国的女干部、女公务员占51％，所以全世界女性适合的职业当中，我认为第一位适合的职业就是做管理、当经理，当然还有其他的当教师、搞保险、人力资源开发等等。

左脑右脑是各自有优势的，女性一般感情比较丰富，而男性比较理智，所以在遇到关键的问题，困惑的时候女性也有弱点，就是情感因素加进去以后做决策往往不够理智，会左右自己对问题的一些看法，影响自己的客观的评价，所以男女都是各自有优势和劣势的。

象征艺术和右脑思维

接下来说一下象征艺术和右脑思维之间的联系。其实象征艺术是领导艺术的一个主要体现。我们先用右脑进行交流，毛泽东喜欢讲故事，他说白求恩不远万里从加拿大来到中国帮助中国人民抗日战争，实际上他就是用一种象征的艺术，所谓象征就是通过这个故事，把一种真正的理念传达给你我。白求恩不远万里从加拿大来给中国人救死扶伤，不要钱还不要命，何况你我中国人呢？于是我们就产生了联想产生了想像，真正毛泽东让我们接受的是毫不利己、专门利人这八个字。这八个字是一种理论，相当于企业经营的一种理念，是大道理、是枯燥的、抽象的，一句话是左脑的，那么这种理性的左脑思维往往让人接受起来有一定的困难，而毛泽东通过白求恩这个形象来象征、来表示、来说明，大家就比较好理解了，所以毛泽东的象征艺术实际上是一种右脑左脑相互配合的领导艺术。其实毛泽东在讲张思德的时候，就是用张思德这个形象来象征着全心全意为人民服务不仅重要，而且能够做到。象征往往是通过一件事、企业里一个仪式、一个举动、一个表示，把领导者的意图巧妙地传达给大家，这就是象征艺术。

其实不能局限在象征艺术里面，我想既讲象征艺术，又讲其它的领导艺术。海尔的张瑞敏提出一个理念，叫质量第一、质量是企业的生命，这是一种大道理，是一种左脑理论的思维，当是很多的员工一时接受不了，这冰箱出来一台卖一台，这么畅销，为什么质量是生命，后来有一批冰箱正好质量不过关，张瑞敏就把这批冰箱砸了，这就是一个象征性的行为，象征着质量太重要了，质量不过关一定要砸，所以一传十、十传百，海尔的产品质量最好最过关，直到今天你我都要多掏钱买海尔的产品。实际上砸冰箱就是象征性的行为，它是形象的、直观的，你眼睛能看得见。你去想像联想，那就是右脑，而左脑的是一种总结、概括、高度的理念。

提高决断力需要全脑思维

上一集我们说要想提高决断力要多脑并用，而多脑的第一个意思就是左脑加右脑，左脑擅长于定量思维，投入多少产出多少，成本多少价值多少，一定要做到心中有数，所以左脑的定量是一个前提，非常重要。左脑还有一个理性思维比较深刻，它有利于提高决断力。右脑最大的好处是，左脑再好，理性思维、定量思维有时候需要信息，但是左脑老实，做一个企业的决策，信息要准确、要全面，可是企业的决策同时又要应变、要快速，这个时候右脑大有用武之地，右脑有时候是猜测、感悟、感觉、判断。一般说来需要一百个信息再做决策，可是有了二十个信息以后，剩下的八十个你不需要收集，更重要的是经过右脑的一些直觉和判断，这样就能够赢得时机，快速决策，所以右脑的思维最大的特点，就是快速，快速直觉。我一见你就知道你的气质、你的优点、你的不足，这个项目该投不该投，这件事该定不该定，右脑能够快速地决策，而且右脑还有一个强项，能由此及彼，联想到其它企业、其它行业，比如说中国移动的决策，可以想到联通、想到网通、想到国外的一些相关企业的决策、微软的决策，这样就能给我们很多的启发。

右脑加工信息的能力特别强、特别快，但是右脑并不是完全靠得住的，毕竟直觉不是百分之百正确，这时候用左脑一配合，反复地检验、证明、计算，还有理论依据，左脑加右脑有利于判断的准确性和快速性，所以全脑思维跟决断力的联系是十分紧密的。刚才强调女性思维的优势，其实男性思维在决断方面的优势有的时候更加明显，因为男性的思维往往比较理智，比较少有一种感情色彩，所以对信息的干扰相对就比较少，但是凡事有利就有弊，特别理智的人往往就限制了右脑想像的空间，我们说过要打开空间用大看小，要重视差异，那是经理人的一种胸怀。

左脑右脑如何配合

我们这里讲左脑右脑配合起来，才能够有利于提升决断力，左脑右脑怎么配合，概括为四句话。第一句话叫逻辑加直觉，国外有一本非常有名的书就叫《逻辑加直觉》，把逻辑放在第一位，逻辑就是条理性，我们做任何的决策，收集信息、制定标准、排出顺序、都要逻辑性，靠左脑，而敏锐的直觉、商业的直觉、是靠右脑，所以叫逻辑加直觉。第二个结合叫定量加定性，定量是左脑，定性是右脑。

第三句话叫理智加激情，在制定决策的时候多一点理智，多一点左脑思维，但是在执行决策的时候、发动群众的时候，多一点激情，多一点鼓舞激励。最后一句叫科学加艺术，决策决断既是科学，也是艺术，高层的经理、企业的领导往往是七分艺术，更多的利用艺术、悟性、想象力，两分、三分科学；可是普通的员工、班组长、基层的管理者在做决策的时候，可能是八分甚至九分的科学，一两分艺术。大学里的管理科学与工程有严密的模型来计算，但是在场的领导干部经理们哪一个真正的决策最后都是完全靠算出来的，它需要艺术，所以高层以艺术为主，不忘科学性，基层以科学性为主，但是不能丢了艺术，每一层次都是科学加艺术，只不过比例不同。按照赫茨伯格的观点，百分之九十的决策都需要快速决断，而这种决断就是刚才说的四句话，逻辑加直觉、理智加激情、定量加定性、科学加艺术，这四句话的本意一句话，左脑加右脑。

第四集　　借助外脑做决定

多脑思维跟全脑思维不是一个概念，全脑思维实际上就是左脑加右脑，而多脑思维有三个含义，左脑加右脑、内脑加外脑、人脑加电脑，全脑思维是多脑思维当中的一个概念、一个部分内容。这一集重点探讨一下内脑与外脑怎样配合，怎么样各自发挥自己的优势，从而提升领导的决断力。

内脑外脑分工不同、职责不同

出主意是决策的第一阶段，所有出主意的人，他的角色叫外脑，不管这个人在企业内部还是外部，在中国还是在外国，出主意的人叫外脑，外脑不是脑，是人，这个概念要搞清楚。内脑是选主意的人、定主意的人，有权力定主意的人实际上就是高层一些领导者、决策者，所以内脑与外脑分工不同，所承担的职责不同。外脑主要职责是出主意，内脑也出主意，但是主要的职责是选主意、定主意，这个时候外脑不能参与，内脑、领导者把所有人的主意包括自己的主意放在一起进行比较、权衡、判断。所以我们说做决策一定要外脑加内脑，外脑主要是能够打开空间，民主参与，而内脑集思广益、便于集中、做出决定，内脑外脑缺一不可。

温家宝总理去年在国家行政学院讲课的时候说，三峡工程“反对派”的功劳很大，所谓反对派就是那些外脑，他们反对三峡工程。三峡工程举世瞩目，有的反对派说这个大坝170多米高，万一打起仗来外国来一个导弹，三峡一倒，宜昌武汉就淹掉，这个反对派他是负责任的，他提的这个问题帮助内脑打开空间，要考虑怎么样防空，怎么样防导弹。万里长江泥沙俱下，每年亿万吨的流沙流到江苏的启东、如东，上海的川沙、崇明这些地方的土地每年都在增加，现在三峡大坝把泥沙也挡住了，下游土地不增加不要紧，可是三峡库区也蓄满了泥沙，所以我们就集中精力研究如何来冲沙，中国的冲沙技术现在是世界一流。所以这些外脑，尤其有独立见解、敢于负责任的那些外脑，我们要慎重地对待，甚至尊重和肯定。小时候我们读“朝辞白蒂彩云间，千里江陵一日还”，漂亮的白帝城还没有完全淹着，但是像张飞庙等很多文物都被淹掉，那该抢的抢，将救的救，或者挪个地方重新建，这些地面、地下的文物价值连城，所以修水库的时候一定要加以妥善地保护和处理。这些专家、外脑提出了非常多的问题，值得我们冷静思考。领导者的专业是领导，在技术问题上不一定是专家，不一定懂得泥沙的冲刷，不知道环境该怎么样保护，所以反对派的功劳大，使我们打开一个思路。

外脑要有独立的人格，对问题要敢于负责任，不要顺着领导的话来说，你说的话领导可能一时没听进，你要坚持自己正确的见解、独立的见解、专业的见解，所以外脑的人格要好，不能一看领导已经决定了这个工程，就顺着你的话说哪都好，这样等于误导领导，给领导帮倒忙。如果大家都支持跟领导者的意见，跟内脑的意见一样，外脑就没有存在的必要。所以温家宝同志在讲话的时候肯定了科学家的作用、贡献，尤其肯定了外脑的作用，同时也给了我们启发，什么样的人适合当外脑。内脑不是脑，而是人，跟人格、素质、领导者的职责都是连在一起的，角色不同，职责不同，这个问题极为重要。

内脑、外脑的概念已经搞清楚了，尽管他们的角色不同，但他们之间也是有联系的，而且我们要处理好他们相互之间的关系，学习领导力的目的全在于应用，内脑、外脑联系处理好，才能提高决断、决策的水平。

内脑外脑的六大关系

我们来谈谈内脑、外脑的六大关系。第一个关系，外谋内断是分工。外脑主要是出谋的、出主意的，“谋”是参谋的“谋”，而内脑是决断的，各自的角色不同，职责不同，相对分工。

第二，外多内少是人数。外脑要多了好，有老有少，有男有女，有精通技术的，也有懂法律的，甚至有内行还有外行，有时候少数的外行的一句话，可能使你豁然开朗，外脑多了便于民主，内脑少了便于集中，民主集中，相得益彰。外脑多了便于你打开空间，把各方面的想法、情绪、利益，各方面的优秀的人才都能够参与进来，而内脑少了最大的好处，缩短决策的时间。在决断力的问题上，内脑一定要少，否则相互扯皮，耽误决策的最佳时机。

第三个关系，外先内后是程序。决策的决断的程序，大家都是先用外脑去调研，拿方案，外脑在先，内脑在后，先听得进意见，再来集思广益，客观判断。我想举例说明，美国通用老总叫斯隆，《经理制》、《大企业的事业部制》都是在他手下完善的。候他觉得工作越来越复杂，管理越来越专业，他请知名的德鲁克来当外脑，德鲁克一见他就说，“斯隆先生您给我下达指令吧”，斯隆说，“德鲁克先生，我跟你说三句话，第一，我不告诉你你该干什么；第二，你先告诉我该干什么；第三，咱们两个不要相互干涉”三句话的意思很清楚，德鲁克是外脑，而斯隆是内脑，外脑出什么主意，出多少主意、什么时候、什么地点出主意都是他的事，内脑不能干涉，也不应该干涉，但是外脑的主意提出以后，内脑可能在十个主意选了九个，甚至选了十个，也可能十个主意，只选了一个，甚至一个都没选，这也是正常的。内脑的主要职责就是选主意，断主意，要客观的，而外脑的主要职责是出主意，有相对的分工。斯隆的话说“你先告诉我该干什么”，这就说明外脑在先，外脑、调查研究是首先进入决策程序的。外先内后是程序，可是我们国家很多民营企业、国有企业、政府项目决策，往往是领导者、老总、市长有了一个主意，内脑已经定了，再来请外脑进行事后的论证，是先内后外，完全颠倒了。这个问题看起来很简单，实际上极为深刻，的教训也特别多，所以一定要外先内后才是正确的程序。我觉得现在正在向好的、科学化的方面发展，比如现在一些市委、市政府或者全国在做一些决策的时候，都要进行大众投票、听证，就是这样一个决策程序，任何重大决策都要先请外脑参与、群众参与。其实外脑不仅仅是专家，更多的时候就是普通的消费者、顾客、内部的员工都可以当外脑，所以外先内后是程序。

第四，外放内收是思维。外脑的思维是开放的，非常粗放、开放，甚至解放，不受限制，这是外脑思维的一个突出特点，考虑问题没有领导人的细致、精确，这是难免的、正常的，我们要善待外脑；但是内脑思维，领导人的思维就要求更严格，要聚焦到可行、可靠的途径上，聚焦到我们正确的目标、目的上。所以外脑的思维往往比较发散，而内脑在关键时刻的思维是聚合、聚焦的，这就叫外放内收。内脑往往是一身二任，内脑在决策的前期扮演外脑，所以在前期领导者的思路要发散、开放，但是真正在做决定、选择的时候就要收。

我们来谈谈“收”的方法。第一个“收”的方法，多中选一，外脑们提出了十几个方案，经过认真的思考，结合本企业的情况，选择了一个可行、可靠的。第二个“收”的方法，合多为一，下级提了15个方案，没有一个是最突出、最好的、最优的，选不出来，老总们、内脑们把这15个方案的优点集中起来形成一个新的、可行、可靠的方案，这叫合多为一，综合也是一种选择，而且更实用、更实在的选择。第三个收的办法，合也合不起来，另起炉灶，受其他外脑的启发，那些都行不通，但是内脑们的政策水平高，眼光比较远大，再另起炉灶，形成一个新的方案，也是行得通，而且很有用，其中外脑的作用也有了，因为启发了内脑。第四，另起炉灶的方法，我们的内脑也找不到一个新的、可行、可靠的方案，这个时候第四种，暂不选择，有时候不选择也许是最明智的选择，等以后条件成熟了再说。所以内脑做决策，做选择首先多中选一，最简单，选不出来就合多为一，把多个方案综合为一个，合不起来就另起炉灶，另起炉灶也不成，就说明时机不成熟，暂不选择，等到合适的时机到来以后再做选择。

第五个关系，外辅内主是责任。外脑是辅助的，不管他多聪明、智慧，是起辅助的作用的，内脑是主要的，一旦做决定，内脑要承担责任。国内有个有名的上市公司，请麦肯锡当外脑，一个主意收了他700万，老总言听计从，结果一年半不到直接损失一亿多，这个时候老总被免了，很多人要告外脑。我们要说的是外脑是三不负责的，第一，法律意义上不负责；第二，经济上不负责任，不承担损失；尤其是第三点，良心道义上也不承担责任。作为领导者要听外脑的，但是不能被外脑完全牵着鼻子走，因为一旦失误，承担责任的是内脑，是领导者，而不是外脑。

第六个关系，外下内上是角色。尤其以企业的中层经理为例，面对老总、上级，你是下级，作为下级应该为整个的企业，为上级领导多出主意，出好主意，要扮演好上级的外脑，但是回到部门、分公司、人力资源部，面对下级你们又成了内脑，内脑就要集思广益，就要把下级的好的主意综合起来。所以每一位中层经理，要学会当好上级的外脑，回到部门要当好下级的内脑，角色变了，行为要变，当外脑你就多出主意，当内脑你就多选主意、快选主意。

内脑、外脑都重要，但是各自分工不同，缺一不可，关键要处理好二者的关系，六大关系记在心。第一，外谋内断是分工，外脑出谋，内脑决断，二者分工不同，不要相互越位、错位。

二是外多内少是人数，外脑多了，便于民主，便于打开空间，把方方面面的优势集中起来，而内脑要少，可以快速决策。民营企业的优势就是内脑少，做决策的时候减少扯皮，快速决策，而民营企业的弱点是外脑不多；而我们国有企业往往是外脑多，内脑也多，书记、老总，有很多的领导，决策的时候相互扯皮，耽误了决策的最佳时机。在日本，一些大家都比较熟悉的企业，在2002年之前知名的企业，董事会的成员都在30人以上，所以决策特别迟缓，大家意见不一致，后来他们意识到这个问题。这几年日本经济不景气，重要的原因是内部原因，就是董事会决策缓慢，具体地说内脑太多，董事太多，所以从2002年年底，他们做了一个重大的调整，几乎所有的日本企业都把董事会的成员减到十人以下，结果效果特明显，大大地提高了决策的效率、速度。

第三个关系，外先内后是程序，一定要按程序来，让外脑相对独立地调查研究，外先内后，要保持相对地独立性；第四，外放内收是思维；

第五，外辅内主是责任，外脑的责任毕竟是辅助的，次要的，起支持作用；

最后，外下内上，外脑实际上在国有企业、民营企业里，越是下级，越要当好上级的外脑，下级一定是外脑，但并不是说外脑就是下级，这是内部的外脑，同样我们可以请外面的人当外脑。一个人回到你那个部门，要当好下级的、员工的内脑，把他们的好主意集中起来，形成共同的愿景、共同的决定。

内脑和外脑有互相转换的可能，不管是做内脑还是外脑，都要扮演好自己的角色，内脑和外脑搭配起来，企业才能够尽快地做出自己的判断，才有前进的方向。

第五集　　后退一步天地宽

今天我们来谈谈布里丹选择。布里丹选择是一种错误的选择，我们前两集提到过经理人首先要避免霍布森选择，需要打开空间，不要思维局限，第二个要点实际上就是避免布里丹选择。

布里丹选择是研究企业管理得了诺贝尔奖的西蒙提出的一个重要的概括，丹麦的一个作家叫布里丹，他曾经写过一个故事，说有一个驴子肚子饿了，到野外去找吃的，发现左边的草颜色很好，绿油油的，但是数量少，吃不饱，它就跑到了右边，右边挺多的，数量多，可是都是干草，它又犹豫，结果又跑到另外一边，到了另外一边又觉得这味道不行，还不如刚才那一堆，后来发现味道行但品种不好，来回折腾、奔波、犹豫，花去时间、花去成本，最后饿死途中。这种现象西蒙认为就很类似于经理人的决策、领导人的决策，有时候犹豫不决，耽误了很多时间，于是就把它上升为一种普遍的概念，叫布里丹选择。

布里丹选择的局限

要想把布里丹选择解读清楚，我想给概括一下三个要点。

布里丹选择首先是一种对最优的选择，颜色要好，味道要美，数量要多，品种要称心如意，什么都好，为了追求这个最优，就需要时间、需要成本，就会把很多有利的时机耽误掉。有个成语叫红颜命薄，有的小女孩找老公，要找一个博士读完的，又要腰缠万贯的，又要在机关当处长、局长，又要长的帅，于是自己就18、28、38，结果成了豆腐渣，实际上红颜命薄从这个角度讲，就是典型的布里丹选择。我们一定要明确一个道理，这个世界上是没有最优选择的，最优选择就是布里丹选择，也就是说布里丹选择是没有办法选择的，因为在有限的时间、有限的空间里，你的资源有限，认识能力有限，所以不可能最优。

布里丹选择的第二个局限是一个最乱的选择，首先表现在思维混乱，第二情绪也混乱，更主要的第三点标准混乱。要把颜色排在第一位，可能右边最好；数量排在第一位，那么左边的最好。这个选择的标准没有明确地排出先后顺序、轻重缓急的顺序，所以他不知如何是好。其实排优先序是经理人领导人的基本功，思维乱、情绪乱、标准乱导致了布里丹选择的失败。

第三个局限就是最慢，由于前两个原因造成的，他追求最优左右摇摆，一会儿这个标准，一会儿另外一个标准，甚至情绪化，所以就耽误了时间，反反复复犹豫不绝，导致了最慢。

前两年高考作文就考了这么一个题，说一个年轻人背着七个包袱过河，里面都是好东西，分别是地位、财富、智慧、健康、美貌、机敏、诚信，摆渡的老者说我的船太小，你我两个人已经足够重，七个包袱必须扔掉一个，年轻人一看哪个都重要，都不舍得丢，在这样选择犹豫的时候时间一分一秒过去了，摆渡的老者说台风就要来了，快点扔掉一个，否则不仅七个宝贝没有了，你我的命都没有了，混乱之中年轻人就把诚信扔掉了，就这个题要求写一篇作文。这里就牵扯到最优选择，这七件东西都要是不可能的，因为船有限、条件有限，要扔掉一个就需要排优先序，哪怕把诚信放在第五、第六，也不至于扔掉，首先他是布里丹选择，然后更主要的排序排错了，在这个时候无论如何，你要依靠老者过河，首先需要建立一个相互的诚信。企业家做市场，需要面对顾客讲诚信，面对员工讲诚信，面对社会讲诚信，成熟的市场经济，诚信太重要了，这么重要的东西他却放在了极为次要的位置，这当然是企业家决策决断的一个大忌。

在这里我们就强调布里丹选择，老是追求最优，导致了思维的混乱，思维的混乱导致了最慢，这其中是有因果关系的。

如何避免布里丹选择

那做企业的时候如何才能避免布里丹选择呢？实际上就是怎样避免三大局限。

第一点先讲如何避免最优决策。最优抉择就是十全十美的决策，而十全十美的决策从理论上是错的，实践上从来也行不通。比如说一位经理有个孩子，过两年要考大学，你非让他考北大清华，北大清华在国内几乎可以说最好的，但是你那个省高考的成绩非常高，尽管你的孩子十分聪明，但是要想考上北大清华压力很大，这种最优决策使孩子可能对父母有意见，父母又觉得孩子不争气，相互关系都搞得非常紧张，这就是最优决策造成的，甚至第一年考上了当地的学校也不让他上，明年再考北大，第二年重读又考不上，这就耽误了孩子的大好年华。按照我们讲的如何避免呢，可以让你的孩子先考当地的相当不错的学校，这就是后退一步天地宽，考个省里的一流大学也不错，四年以后毕业了可以考北大或者清华的研究生，因为北大清华是研究型大学，研究生的人数远远超过本科生的人数，考上了研究生同样达到了目的。

也就是说分两步决策，第一次决策不是十全十美，用第二步决策去弥补，分步决策、分几次决策，用多次决策代替一次决策，用次优就是九全九美、八全八美去代替最优决策。作为一代领袖邓小平，让沿海一部分人先富起来，再发展中西部，再振兴东北，分三步甚至四步走，这样合起来能够达到决策的目的。布里丹选择的结果是用一个决策解决所有的问题，这做不到，而避免布里丹选择我们用多次决策分开解决一个问题，这就避免了最优决策，避免了布里丹的最优选择。

第二个避免更重要，要避免布里丹最乱的选择，这是最核心的。正确的建议和做法就是排优先序，按照重要性、按照价值去排序。斯坦福大学培训经理人的课程里有一个很好的例子，茫茫大海之上有一叶独木舟，独木舟上端坐着坐着一位经理，发现左边五米处自己年迈的母亲落水了，右边五米处自己的太太落水了也要救，旁边五米处自己的孩子也落水了要救，这三个人距离一样远，感情血缘距离一样亲，可船很小只能救一个。一千份问卷结果接近660个救孩子，330个答案救太太、女的救老公，只有10个人救母亲。为什么这么多人对母亲见死不救呢？我就问一个美国的经理，他说我们要面向未来，企业要靠年轻人去创造建设，年轻人最有用最有价值，只能救一个我就救孩子。所以他这种选择是在排序，在排优先序，非常冷静甚至冷酷，这就是避免最乱，按照价值取向在排序。家有三件事，先拣要事办，哪件事重要，先办哪一件，这就是排序。经理人的决策要养成习惯，所以说避免布里丹选择的第二个问题要排序，避免最乱。

第三我们要避免最慢，要抓住机遇，当机立断，收集信息要快，加工信息要快，这样才能够赢得时机，决策要及时，机遇要抓住。

佩林摆

现在有一个新的名词叫做佩林摆，这个概念也非常有用。人的情绪其实对决策决断的影响是非常大的，不仅智力影响决策的成败，人的情绪对决策的影响更直接、更强烈、更明显。

美国有一个专家叫佩林，他以自己的名字为名成立了一个研究所，佩林研究所。他说人的情绪像钟摆一样，摆到最高点，情绪积极、兴奋、激动，决策容易失误；情绪摆到最低点，低落、挫折、沮丧，这个时候决策也容易失败。为了提高决策的成功率，人们应该善于把自己的情绪摆到正常位置、相对稳定的位置。这个佩林摆理论告诉我们，这几天情绪不佳，那你不能去做决策，尽量换一个其它的时机。即使一个伟人毛泽东也会遇到这样的问题，在庐山会议的时候，彭德怀亲眼看到三农问题严重，他是对的，但是他情绪激动上万言书，毛泽东一看意见不合，也情绪激动，两位领导人情绪都激动，决策的失误就是难免的。

我们过去总是从认识上来考虑决策的成败得失，其实一个经理人如果不能控制自己的情绪，任何决策都做不好，就连一代伟人毛泽东、老一代革命家彭德怀都这样，何况你我普通的经理人。所以佩林摆理论给我们的启示是非常实际的，要控制自己的情绪。

如何调整佩林摆

如何调整自己的佩林摆呢？每个人的情绪波动的振幅是不一样的。

有种人叫实干家，他勤勤恳恳任劳任怨，是执行性人才，这种人当领导的机会就少，做决断的机会少，所以调整佩林摆对种人来说不是主要问题，即使要调也容易，因为他的上下波动小。

第二种人叫推进者，他关心工作的进度、速度和质量，对人际关系非常忽略，对别人或自己的情绪都很忽略，取得成绩高兴、跳舞、喝酒，可是遇到一点点波折，就怪自己、怪别人，甚至当面批评不留情面，不仅自己的情绪波动大，也导致了别人的情绪波动大，调整佩林摆的重点就是这种推进者性格的人，他本身情绪控制的力度就比较差。你要清醒地意识到别人和你是不一样的，你是一个领导者，要有领导力，也就是影响力，你对别人发脾气，别人可能对你的心灵关闭，就不接受你，这样关系更差而且来回强化，你的情绪更加负面，这样决断的质量急剧下降。所以如果你是推进者性格的人，一定要总是提醒自己。西游记里的孙悟空就是典型的推进者，很能干但是经常情绪化，一情绪化就做出错误的选择。

还有一种人是完美主义者，又叫理想主义者，这种人实际上也容易情绪波动，工作顺利他就精益求精，追求更高的目标，但是一旦自己的理想达不到，或别人的工作绩效达不到他的要求，他就有严重的挫折感，批评人不留情面，而且自责情绪低落，这样就导致了决策思考问题不够全面，考虑人际关系不够，考虑其他因素不够，所以也很容易失误。

这两种人的情绪波动相对比较大，是我们调整佩林摆的重点。至于那种监督者，本来就性格比较冷静理智，他的摆动就比较小，所以如何调整佩林摆这一点，我们还要上升到理性的高度，那就是要控制自己的情商，情商高的人情绪波动比较小，即使有了波动，控制的能力也比较强，而情商低的恰恰就是刚才讲的两种人，情绪容易波动还控制不住自己。

第六集　　超越“三商”找答案

我们来谈谈除了排序优先，经理人应该怎么样提高或者是修炼自己的能力。作为一个经理人，要想做好决断，只是避免布里丹选择是不够的，要进一步地修炼，所以我们给大家谈一谈如何提高“三商”：第一要提高情商，第二要提高胆商，第三要提高智商，三商并举，全面修炼，方能提高自己的决断能力，无往而不胜。

先讲一个真实的数据，两年半以前，美国宾夕法尼亚州一位有名的科学家，发表了一个学术报告，说美国现任总统小布什的智商九十一，报告的第二页列出了美国历史上开国以来，所有智商低于一百的总统，一共三位，老布什总统智商九十八，小布什九十一，他们一家占两个，小布什有点沉不住气，说：“我承认读书的时候，成绩不是最好，但是只有成绩好，智商高，能当好总统吗？”他说，“难道你们没读过一本书，书名叫《情商》，作者是戈尔曼”。戈尔曼的研究说，一般的管理者，尤其是企业的经理，要想做好决策、决断，做好管理工作百分之二十靠智商，百分之八十靠情商，我个人认为戈尔曼说的有点夸大其词，他把情商排的太高了，我跟他的观点不一样，他有道理，我们慢慢地来超越他。

咱们普通人的智商一般在八十五和一百一十五之间，属于正常智商，一般的在一百左右。智商一般是除来的，比如说一个小孩今年6岁，这是生理年龄，他遗传了父母的智力、智慧，智力假定达到别人家孩子12岁的水平，12岁是这个孩子的智力年龄，智力年龄12岁除以心理年龄6岁，再乘上100％就是200％，也就是说这个孩子的聪明程度、智力程度是200％，把百分数省掉，就是说他的智商是200。我们再假定有一个孩子6岁，智力达到9岁的水平，他的智商就应该是150。这样看来，小布什的智商91，不算太笨，10岁的时候，智力已经达到9岁的水平了。一般的智力超过115叫高智商，极少数超过150的，我们甚至可以称之为天才级的，低于85的智力有一些低下，还没有达到弱智的水平，如果智商是六十、七十，就是弱智。

我们今天给企业的管理者讲智商、情商，只是借用这个概念而已，我们要说更深刻、更实用的话题，我们讲要三商并举，单凭智商或者情商高不够的，如果这个人胆商高，也会出乱子，出大问题，要三商并举。

如何提高情商

我们首先讲如何提高情商。情商有四个要点，第一叫自知之明，情商高的人，知道自己的长处，优点，自己的使命、追求，要到哪里去，要追求什么，企业要追求什么，所以使命感特别强，也知道自己的不足，知道谁限制了发展，有的时候是自身的限制，有的时候是客观外界的限制，所以有自知之明的人，都是情商特别高的人。

第二条叫做自我管理，自我管理又有两小点，一是心态积极，二是情绪稳定。《红楼梦》里，有一个有名的主人公——林黛玉，一年360日，风到双剑延相鼻，林黛玉的情绪是特别消极的，觉得所有的环境、所有的人都不关心她、冷落她、惩罚她，哀叹命运。其实性格决定命运，林黛玉的情商是特别低，春天来了，她赋诗一首，自比柳絮，“驾驭东风春不管”，她既怪罪春天，又埋怨冬风，情绪就低落。有的人把情商的概念理解错了，认为多愁善感就是情商高，林黛玉典型的多愁善感，情绪波动特别大，这叫情商低。情商高，情绪比较稳定，相对的稳定，不影响决策，不影响事业的发展，她的对手比她强多了，同样是柳絮上天，薛宝钗就说“好风凭借力，送我上青云”，很积极，斗志昂扬。这种人就应该去当部门经理。情商重点在于自我管理。自我管理的两大要点，情绪稳定，心态积极，情绪稳定，老是冷若冰霜不行，要影响别人。

情商的第三点，善于识别人，把你周围的人看清楚，看准确，是长是短，是忠是奸，是好是坏，心理距离把握的好，情商高的人都是擅长识别别人的人。在这里讲一个小故事，日本有一个有名的企业家，叫永守重信，他成立了一个小的生产精密电动机的一个公司，想招聘人员，他的情商很高，他能透过一些小事看到一个人的优点和缺点，他最有名的一个做法，叫大声考核法。到他的公司应聘，不看文凭、学历、资历，而是让人来读报纸、杂志，并且读报纸不是在播音室、在校园里，是在大庭广众，在车站、码头，哪里人多就把考场设在哪里，他就是看谁的声音最大就录取谁，带点外地口音也不在乎。他就是通过声音大来判断，很可能胆子就大，很可能能够敲开人家的防盗门，能够把东西卖出去，他要选择这种推销员。他就通过这种小事联想、感悟，有的人可能有这方面潜在的长处，他识别人，就是考这种在大庭广众之下自信的程度，开拓的能力，与人交往的能力，声音大的人，很可能胆子大，很可能这方面的能力特别强，这就是一种情商。

第四点就是善于沟通协调人际关系。情商的重中之重就是人际交往，跟上级，跟下级，跟同级都能够很好地交往。这一次温家宝总理访问美国，见到国务卿鲍维尔，温总理说，“我们两个都是学地质出生的”，大家都知道温总理是学地质出生的，但是包括我在内的很多的中国人忽略了，鲍维尔将军他是学地质出生的，这就找到了一种共同的经历，共同的阅历，共同的语言，不一定共同的政治语言，不由自主地拉近了心理的距离、感情的距离，交往起来就特别容易。第二句话，温总理说“我们两个都有过苦难童年的经历”，这样心理距离更近，再谈起来开诚布公，容易多了。显然这就是情商高的一种表现，一种具体的表现。很多技术出生的经理，往往研究分子、原子、电子、喷漆、门锁技术绝对一流，跟客户、跟员工打交道时，他可能是末流的，原因情商比较低。

情商的四个要点，第一点是自我认知，第二是自我管理，前两条是对自我的，第三是识别他人，第四是与他人交往。情商的核心是围绕人，自我与他人，对自我的认知，对他人的认知，对自我的管理，与他人的交往。我们当领导，搞管理就是与人打交道，所以情商至关重要，情商的修炼，在这四个方面下工夫。我们也可以看出其实情商特别难，首先要认识自己，然后还得搞清别人，然后还要把这个关系处得特别融洽。

如何提高胆商

下面咱们讲一下胆商。实际上企业家们、经理们对这个问题都很有感悟，我们普通人可能情商不错，智商也不错，可是为什么不能当领导呢？有时候重要的原因就在于逢到鱼与熊掌不可兼得的时候，有的人就能够当机地丢掉什么，抓住什么，当机立断、果断、果敢，这需要胆识，需要勇气，需要魄力。我们慢慢已经接触到领导力最实质的东西。

胆商也是四句话，第一要敢于承担风险，任何决策都是有风险的，能够承担风险才敢于决定。第二敢于承担责任，领导人、经理人一定要承担责任，承担责任需要有心理压力。

第三点是要果敢、果断，不能够拖延，认准的事就赶快地去拍板，果敢这里是一个时间的概念，不仅仅是一种胆量，有的时候在特定的时机、特定的地点，需要快速地决策。温家宝同志在当副总理的时候，当年在湖北荆江大堤上，洪水肆虐，千钧一发，大坝是炸还是不炸，面临着这样的一个问题，在极短的时间内，温总理听取各方面的意见，就敢于做决定，暂时不炸这个大堤，使人民生活财产少受损。在这么短的时间内能够做出这样的决定，一定要有胆略，这就是胆商。第四点是勇气，《孙子兵法》里孙子说将者大将，将者就是领导者、经理人，有五个字：“智、信、仁、勇、严也。”这个“勇”，是勇敢的“勇”，勇气的“勇”，需要一种心理的能量，需要一种勇气，实际上就是我们说的胆商。《孙子兵法》讲的五个字，“智”就是智慧，“信、仁”，就是情商，“勇、严”实际上就是胆商。“严”包括我们前面讲的，在很短的时间内严密思考、精于分析、敢于判断。

如何提高智商

接下来谈谈提高智商，智商上大家都比较熟悉，是人的一种智慧的程度。前面我们探讨过，人的左脑跟右脑的思维，其实情商很多方面跟右脑思维是想通的，擅长右脑思维的人往往情商很高，而智商跟人的左脑思维往往关系更加密切，智商高的人，可能逻辑思维、抽象思维比较强项，对于数学、定量分析、判断这方面比较强，分析问题、思考问题的能力有深度，而情商往往跟右脑的感悟、悟性、情感连在一起，所以智商、情商与左脑、右脑的思维密切相关，这样对比着理解，思路就清楚得多。

人的“三商”差异及其适合的岗位

我们古人常说“有勇有谋”，“勇”就是胆商，“谋”就是智商，但是在这里，我要给大家理一下思路，要综合地考虑这些问题，身边的人各式各样，要善待差异。

第一种人叫高智商、高情商。这种人适合在企业里搞管理、当经理，高智商、高情商，不像美国的戈尔曼说的“百分之二十靠智商，百分之八十靠情商”，我的观点，当好一个经理，搞好管理，百分之五十靠智商，百分之五十靠情商，智商、情商都要有，综合发展。

第二种人是高智商、低情商。自己跟自己比，优势在智商，这种人适合搞技术、搞研究、搞开发，在企业里属于技术性人才，关在屋里做实验、搞技术研究，这种人人际关系差一点没关系，不影响他的职业生涯。高智商低情商的人适合做技术性人才，很多著名的科学家，比如说爱因斯坦都是这样的，比较封闭自己。

第三种人是高情商、低智商。再一次提醒大家，这里不是说智商真的低，而是情商高于自己的智商，优势在情商，右脑型的这些人在企业里，适合搞营销，跟顾客打交道，搞公关、公共关系，人际关系的处理，这种人很多的，《西游记》里的猪八戒就是典型的这种人。

第四种人是中智商、中情商。智商、情商都比较一般，这种人实际上适合当员工，普通员工。

我要重点小结的第五种人，高智商、高情商、高胆商。“三高”的人适合在企业里做高层管理人员，做企业的领导者，因为高层管理人员需要承担责任，需要面对压力，做出决定、做出决断，因为中层往往执行，要有执行力，但是高层他要决断，越是决断，越需要胆商，胆商一定不能误解为只是胆子大，它是一种勇气，所以“三高”的人是适合做企业的高层管理人员，我们的经理们有志于成为企业的高层领导者，就必须在胆略上加以修炼。胆商，首先是一个胆略，因为他们的眼界要看得远，看得要准，要敢于做决定，有大将风度，所以“三高”是一种更高的境界。

其实还有其它的组合，大家可以自己去想，比如说有的人高智商、高胆商，情商比较低，有很多的组合，都可以根据他们的长处，安排合适的位置让他成才，每一个人都有优点。最糟糕的就是低智商、低情商，适合离开企业，甚至在其它地方，找不到合适的工作，因为低智商、低情商，你对他关心，他意识不到，缺少悟性，缺少能力，这种人要加紧培训，但是培训也难。

谈了这么多经理人的修炼，其实一个是综合的内容。谈到智商、胆商、情商的排序，是很难的问题。作为一个企业家，中国文化认为，智商最重要，《孙子兵法》五个字，“智、信、仁、勇、严”，智为首；整个的西方企业，欧洲、美国是把胆商放在第一。最近有很多的大企业的中层管理人员认为，情商又第一位。所以层次不同，高层、中层，所在的国家，所在的那个省份不同，企业不同，胆商、情商、智商排序也就不同。哈佛大学有一个研究企业领导力的专家海菲斯，他有句名言，说“领导力没有唯一正确答案”。所以要排序，答案是每个人所处的情况不同，排序也是不同的。想做一个优秀或者说做一个合格比较优秀的经理人还是挺难的，要综合地去发展自己，而且要因个体的差异性而定。

第七集　　完善思路四要素

领导者一般都是决策者，在做一个重大决策之前，首先要有一个大的思路，因为思路决定出路，怎样才能形成一个清晰的、完整的思路呢？我们往往有了一个残缺不全的思路，所以造成了决策质量的低下。

完整的思路四要素

从一个故事来谈起，毛泽东在解放初期一次高级干部会议上说，说《三国演义》里面的周瑜是个共青团员，因为他很年轻，老干部不服气他，提拔太快了，可是赤壁之战打胜了以后，上上下下都非常认同。这就牵扯到了一个思路的问题，年轻的周瑜，被毛泽东称为共青团员的周瑜，原来很多的决策、思路不完整，后来慢慢成熟了，决策的思路越来越清晰，越来越完整。首先他的目的是打败曹军，建立政权，建立东吴的政权，这个目的是第一位的。

经理人做任何事情，要先问为什么要干这件事，其次再问干什么，先有目的后有目标，目标是具体的，只有火攻才能以少胜多、以弱胜强，目的是打败曹操的80万军队，目的高于目标，目的决定了目标。

第三个要素，为了达到目标，三问怎么样去干。一问为什么，二问干什么，三问怎么样去干。怎么样去火烧赤壁，苦肉计，周瑜打黄盖假装投降，带点干柴前去点火，大船小船连成一片，提高火烧的规模效应、整体效应。费了这么多的成本，有的人还用苦肉计挨了揍，最后的效果非常有限，所以这个连环计是一个具体的途径，达到目标的一个路径。第三计叫反奸计，蒋干盗书，曹操虽然手下多青徐之兵，青是青州，徐是徐州，不擅水战，可是有两个来自湖北的蔡瑁、张允特别擅长水军作战，老实说周瑜不是对手，周瑜这个时候特别明白，我的目的是打败曹军，火烧只是一种具体的手段，烧过以后要收拾局面，还要在江上作战，可是打不过蔡茂和张云，所以周瑜借刀杀人，让曹操怀疑蔡瑁、张允是特务，一怒之下杀了他们俩，这为周瑜火烧之后铺平了道路。到此为止，周瑜这个共青团员、年轻的领导者的思路有三，一目的打败曹军，二目标火烧赤壁、火烧曹营，三路径怎么烧，苦肉计、连环计、反奸计，配套完善。突然江风大作，吹起旌旗面从周瑜脸上掠过，聪明的周瑜想起一件心事，大叫不好，口吐鲜血往后便倒，因为风提醒了周瑜，火借风威，不仅烧不到北岸的曹营，因为是北风，反而容易烧到南岸的，点火的、做决策的、当领导的周瑜，实际上遇到了突发问题、不利问题。企业家、经理人经常碰到这样突发的问题，客户有意见，竞争对手出了什么歪招，这个时候都需要有及时的对策。

第四要素，四问如何变，这是一个要点，如何去应变、应对市场，应变就是对策，到这里我们初步明白，一个完整的思路有四要素，如同穿的衣服有领子、袖子、口袋、拉链或者是其它部分，任何一个物体、一个事情都有它的要素、组成部分，领导者的思路也应该有一个完整的组织部分，就是四要素。

20世纪传统的企业管理只有两个要素，就是干什么、怎么干，干什么是目标，怎么干是途径，有时候倒过来说途径、目标理论。可是进入21世纪，两个要素是不够的，我们的思路更加开阔，目标之前首先关注比目标更重要的目的，其次执行以后要考虑途径中可能随时有风雨，随时有变化，随时有突发事件，这时候就要考虑事后的对策，从1993年以来研究对策论得获诺贝尔奖的专家已经超过4个人。

我们所说的完整的思路就包含这四个要素，可是为什么毛主席说周瑜是共青团员，有道理，他是三缺一，有目的、有目标、有途径，缺的就是第四个、对策。一看江风大作，就觉得完了，一筹莫展，诸葛亮来到江边山上，高筑三层七星坛，七星坛上卧龙登，东方一夜江水腾，借东风就是对策，就是第四要素。没有资金，融资；人员不够，招聘；招聘来了以后能力不够，培训；人才再不够，空降或者从内部培养，这要有具体的对策，对策是及时的，有时候是事后的，也有一些是事前的，大部分是事后的一些对策、应对之策，所以没有孔明使妙计，哪有周郎逞才能。

我们进一步换成左脑来思维，左脑思维的条理性就在于此，如果诸葛亮不借东风，周瑜的苦肉计没有什么用，这就叫对策保途径，而途径保目标，目标保目的，火烧赤壁是为了达到最终打败曹军的目的，所以合起来四保三、三保二、二保一。但是我们制定决策，一定是大思路先有目的，如果只从目标开始，就像孩子上学，孩子上清华北大，上任何一个学校都只是目标，上学不是目的，所以任何一个家长考虑问题跟企业家考虑问题一样，要考虑你的目的是什么，如果目的都不清楚，这个目标就可能左右摇摆，甚至最后导致跟你完全相反的结果，所以目的决定目标。

目的实际上是一个战略要素，主要往往是由在座的高层、中高层的经理们来决定战略要素，要先定战略，任何一个军事家、经理人、领导者都知道，至于如何达到目标、它的途径、以及事后的对策，更多的由中基层的管理人员去决定，途径跟对策是一种战术的要素，甚至技术的要素，战略的东西比较刚硬，高层、中高层领导者去确定，定下来以后考虑具体怎么样达到领导者定的目标，途径有很多，一个目标可以有十个途径，甚至一百个对策，那么中基层就有了用武之地，所以途径与对策最主要让中基层有机会去参与、制定。在这一点上战略和战术很好地结合了起来，而且高层、中层都有事情干，完整的角色定位，这就是大思路，完整的思路。

如何修正决策

即使思路完全正确，也不能保证就是决策正确，因为还有其它的市场临时的变化、执行者认识的水平、对你的认同的程度、突发事件，那么这就牵扯到更深刻的问题，如何修正决策。

修正决策从哪里开始修正，这是一个艺术性、实践性都很强的问题。我首先要说制定决策的程序、顺序和修正决策的程序、顺序是完全相反的，我们特别建议修正决策要从柔性的对策开始修正，因为对策的特点就是柔性的，软的好修正，而且你修正对策后面的目标暂时不动。

第一有利于在座的你的威信，遇到问题不是急刹车、急转弯，不改目标而是改对策，小修小改，还有阻力就改途径，对策途径不管怎么改都没有伤筋动骨，所以显得你特别老练，这叫有利于你的威信。

第二有利于企业决策、政府决策的连续性、稳定性，一有问题是正常的，让基层去修正调整，因为基层最知道问题出在哪儿，甚至最知道鞋子在哪儿夹脚，这是他的强项，没有必要惊慌失措，这个时候目标不动、目的不动，还是原来的大决策，大思路就有个连续性、稳定性。

第三有利于减少损失、减少风险，因为少了大的折腾。

第四有利于中高层角色的定位、关系的协调。这样，修正决策从基层开始，从对策开始，而到了目标的修正、目的的修正，就应该给领导汇报，由高层亲自去慎重地修正，这等于叫战略调整，前面是战术性修正，而对战略的修正由高层去主持，而战术的调整由基层去担当，各自都有强项，各自都有事情干，角色定位。

至于目标都修改了还行不通，有两种可能，一个是你的上级错了，再一个就是你自己的指导思想、思维方式错了，很多人本来就没有目的，或者目的不清。所以这个问题是非常有普遍意义的，很多没有经验的人修正决策是从目标开始的，遇到一点的突发事件沉不住气，其实很多时候目标并没有错，而是达到目标的具体途径错了，有的时候途径也没有错，而是具体的、事后的、配套的对策缺乏，所以我们制定决策与修正决策都是一个系统的思维，所以战略与战术一定要一致起来，就是修正对策、修正途径、第三修正目标、第四万不得已才来改目的，目的是我们所关注的最珍贵的追求，所以轻易不要动它。

再引申一下，其实对策经常在变，一个企业的决策有很多东西轻易不变，就像大家熟悉的企业文化，文化就变化很小，比如饮食习惯，多少年不加改变。企业文化首先要有一种理念、使命感、价值观，这些东西变化缓慢，甚至短时间不变，这些东西轻易一定不要修改。我们经常修改的是达到这些理念的具体的措施、具体的对策，要经常改、经常变、要应变。

任何一个成功的企业都有自己清晰的理念，几十年、几百年形成的一种理念。湖南有一家民营企业，就提出来一个理念叫疾“慢”如仇，认为一慢就没有效益、没有士气、没有机会，什么都失去了，员工们进这个企业都要接受这个理念，否则领导就不会重用，不会给你机会，因为这是一种理念是企业的一种灵魂，是不变的、不能够轻易修正。应变是技术层面、方法层面是事，为了达到一种理念，达到一个目的。比如我们的目的是北京，从广州出发，可以坐飞机，大雾飞机停了就要坐火车，洪水来了火车停了要坐汽车，甚至长途跋涉，我们变的是具体的路径、方法，我们的大方向不变，中途我们走到湖南、湖北可能向西或向东偏一点，这都是暂时的变化，但是我们的理念始终如一。

所以讲战略、讲企业文化，大家一定要掌握好变与不变的一种辨证关系，企业文化、企业的理念是渐渐地成为这个企业的灵魂了，是一个主力方向，决定了决策的思路的具体的目标、具体的目的，正是这种不变的文化、核心的东西，决定了具体的发展的策略、方法和做法。

所以应该这样来理解，那可能好多企业在以前的过程当中都有一些决策上的失误，或者是这个偏差，但是听了刘教授的话之后，肯定对这个决策方面有了更清晰的一条思路，或者是对修正这个思路有了更好的方法。

第八集　　关注结果重效益

在决策的过程和修改决策的过程中，目的是非常重要的，但结果尤为重要，目的和结果是一个问题的两个方面，是紧密相连的，所以这一集我们就你这个问题深入地思考和讨论。

关注结果的例子

众人皆知愚公移山，愚公90高龄，发现太行王屋二山挡住了去路，于是下定决心移走两座大山，这种精神可佳，做法也没错，他的目的是找出路，愚公自己带头，不怕年老力衰，移着移着老的移不动了，让儿子接着干，儿子也老了让干，子子孙孙无穷尽也。愚公想，我的任务、我的使命就是移山，他把他的目的忘了，他的目的是要出去，山一直移下去的结果是什么呢？他没有关注。

中国的南方，江浙、广东为什么他们经济发达，重要的问题就是他们不仅关注目的，而且关注结果。不是跟山过不去，一看山移不走，就来个愚公移人，哪里有出路、哪里有市场，就把人移到哪里去，这叫关注结果。达到目的以后，它的结果就是找到了市场，找到了项目，得到了利润。所以我们重新解读愚公移山，并不是说愚公移山的精神不好，精神是好的，可是问题出在把结果丢掉了。类似的例子比如说摸着石头过河，这个理念也是对的，可是有的人摸石头摸上瘾了，他只摸石头不过河，更有甚者，老王去年一年时间摸了九九八十一块石头，但他并没有过河，有的领导就说老王能干辛苦，就把老王提拔到了重要的领导岗位上，结果他带领大家继续摸石头，把摸石头作为一种任务导向了。

引入正题，任务导向是一种最传统的管理思路，关注眼前、关注任务，小王去年才摸两块石头可是他过河了，按照今天讲的理论，就应该提拔小王、重用小王，因为他已经达到目的，已经达到结果。现代的管理就是绩效管理，绩效管理的核心，就是关注结果、预期的结果。摸石头是为了过河，为了到那边把产品销售出去，找到市场、找到目标客户，能够盈利、能够赚钱、有效益。

愚公移山的故事跟摸着石头过河何其相像，我们搞评比老关注表面的东西，始终达不到目的，其实根源就在于此。讲一个更形象、更能够引起大家思考的真实故事，实际上是决策的案例、管理的案例。

长江有一种特有的一类保护动物叫中华鲟，中华鲟是洄游型的，要到上游最干净、水流又比较急的地方，甚至到了金沙江生儿育女、传宗接代，世世代代如此。可是我们国家建设的需要、发展的需要，要修三峡大坝，之前修葛洲坝，两个大坝一拦，中华鲟过不去就影响它传宗接代。中华熊如何过坝就成了领导者关注的一个问题，过坝是一个具体的任务。有的专家就提出来中间是大坝，左边是船闸，而大坝的右边修一条河，走中华鲟，叫过鱼道，但是中华鲟不一定就都走这个道，考虑问题不能这么局限。第二个方案是生育机、生育梯，国外也实实在在有，属于高科技产品，连鱼带水一起过去，中国没有要进口。第三个方案是打工过坝，请渔民用渔网，把怀孕的鱼捕过去。这三个方案各有利弊，就像布里丹选择，生育梯安全不省钱，人工网捕过坝省钱不安全，三、四年过去大坝就要修好了，中华鲟过坝的具体措施还没有找到。武汉有一个科学家十分能干，也是借鉴国外的先进做法，在大坝的下游某一个地方人工繁殖中华鲟，取得初步成功。所以这件事给我们的启发是，我们的目的、预期的结果是要过坝，而过坝以后的目的是中华鲟能有一个好地方传宗接代，现在不过坝、人工繁殖也能成功，实际上就是目的、预期的结果已经达到，使中华鲟能够生育下一代，不至于物种灭绝。正是人工繁殖这一点提醒我们，关注结果更重要。从管理的角度看，我们要关注的不是任务，不是具体的措施，而是这个任务背后的目的和结果。

四种观点

研究新领导力、研究企业管理一定还要左脑思维，条理清楚，所以我就用四句话、四个理论观点来展开讨论。

第一个观点，过程没有结果重要。传统的企业管理，往往管环节、管细节、管业务、管事务，事无巨细都去管，管着管着把最终要达到的结果忘掉了。就像刚才说的摸石头过河，摸石头仅仅是手段，它并不重要，有时候可以用桥过去，有时候可以用船过去，有时候可以底下打隧道过去，甚至有时候不过河也能达到目的，我们根本就不要过河，我们不要围着表面的那种目标、那种任务所左右。

过程没有结果重要，并不意味着过程不重要。比如避免布里丹选择要排优先序，过程与结果排序，结果是第一位的，过程是第二位的，尤其是高层领导，更加要关注结果，少关注过程；而基层就要多关注过程，但是也要关注结果；中层的结果过程一起考虑，所以每个问题都要分层次去理解，具体的运用，而不是简单地说过程没有结果。我们强调结果，过去的一些经理、领导喜欢管的特别细致，今天讲领导力就是要少管闲事、少管过程。大的方面，我们国家政府改革减少行政审批，如说婚检现在也不是必须的了，这些都是小事、琐事，政府也好企业也好，可以少管甚至不管，领导者要管大事情、管方向、管结果，最后你要达到组织的目的和预期的结果。所以第一个观点叫过程没有结果重要。

第二个观点，目标没有目的重要。目标管理是1958年德鲁克先生提出来的，在中国广为流传、效果很好，可是1998年德鲁克认为目标管理过时了，不要受他的误导，过时了看怎么样理解，他说要高举目的，降低目标，把目的举到第一位，这一点是对的，因为目的决定着目标。做任何事情，你的目的是什么，先要预测，有一个宏观的构想、大的方向，然后再决定具体目标。降低目标，不能把目标降到桌子底下，最多降到第二位，而对于中基层的广大经理人员，对目标管理依然不能放松。我们这里说德鲁克的观点有点激进，对高层要高举目的，降低目标，如果不加解释很多人会误解。

第三个观点，成本没有价值重要。做企业、做管理都需要投入成本，比如人力资源的开发，体能的开发成本只要1块钱，而技能的开发成本3块钱，智能的开发成本全世界公认为9块钱，体能、技能、智能开发的成本分别是1：3：9，智能的开发成本很高，如果我们只是关注成本，根本就不要搞智力开发，就根本不要搞人才强国战略，根本不要强调科技是第一生产力。那为什么我们这么重视科技开发、重视人才培养？请看创造的价值的比例，在同样的时间内体能创造的价值是1块钱，技能创造的价值10块钱，而智能创造的价值是100块钱，体能、技能、智能创造的价值分别是1：10：100。如果我们更加关注价值，就知道该干什么不该干什么，先干什么后干什么，这是基本的东西，我们的选择就有了依据，我们的排序就有了依据。当然不是说成本不重要，成本是第二位的，达到同样的价值，再来尽量地节约成本。毛泽东讲的好，要节约闹革命，但有些人为了节约把革命耽误了，不投入成本目的就达不到、价值实现不了，用北方农村的话来说，叫省了盐坏了酱。所以在这个问题上，不仅企业家、政府，就普通的老百姓都会遇到这个问题，这是一个决策的理念、方法论，成本没有价值重要，价值的选择、价值的创造高于成本的节约。

很多的企业讲究成本管理，成本管理是对的，但是无数人只知道减少成本，南方某省生产打火机，为了节约没有安全装置，结果非常便宜，出口欧洲遇到了反倾销，打火机没有安全装置是一个重大隐患。如果加上这个安全装置，成本增加5毛钱，却可以多卖5块钱，如果更好的装置，增加成本5块钱，你就可以多卖20块钱，大家依然来抢你的打火机，如果我们的思路转变了，我们很多的产品和服务更有销路。

现在人们对消费的需求越来越高，对产品和服务的质量要求越来越高，对品牌要求越来越高，所以我们作为企业就应该增大成本，增加技术含量，提供更优质的服务、更高档的产品。如果能把这个问题理解透彻，也许就没有那么多劣质奶粉、毒泡菜了，他们就是想通过减少成本来获取利润，其实反向思维，可以通过增加成本，把这个产品做得更好，然后来创造价值，那才是更正确的思路。比如人的健康，很多人有病的时候懒得去医院，自己吃一点药，本来是一个胃炎，后来变成胃溃疡，再变成胃癌，成本可能投入的少，但是后面的价值损害更大，这和企业投入成本的道理是相通的。

第四个观点，效率没有效益重要。20世纪80年代，深圳有一个非常响亮的口号促进了当时社会的进步，叫“时间就是金钱，效率就是生命”，可是提出这个口号的领导干部说这种口号实际上已经过时了。随着社会的发展，效率并不是最重要的，有的时候效率越高越没命，就像爬楼梯，你爬的快死的快，因为楼梯放错位置了，所以领导就是要决定楼梯放在什么正确的位置，至于爬的快慢那是第二位的，有的时候生产的效率越高，积压越多亏损越多，这个效率是没有方向的，是个数量概念，而效益才是我们追求的，经济效益、社会效益，是一个质量概念，所以效率没有效益重要，数量没有质量重要。

这四个观点合起来用一个明确的观点来概括，那就是要关注结果、关注效果、关注后果。

山东是齐鲁大地，古时候是鲁国，鲁国当年出台了一个很好的政策，所有的鲁国人出门在外，碰到老乡受苦受难，你就把他救回来，甚至从别人家里赎买回来，回来以后路费和其它的花费国家财政全部拨款给你报销，外加奖励，不仅有精神的奖励，而且有物质的奖励，你花600给800，花800给1000，所以救人的人越来越多，越来越主动，鲁国越来越凝聚，人民越来越团结，鲁国终能发达。说到这里有一个企业管理尤其是领导力最核心的关键，在做决策、定方向、定方案的时候，就把激励机制融合到一起，每做一个决策都要有相应的激励措施、激励机制。孔子有3000弟子，72贤人，有一位叫子贡，到河北出差救了三个老乡，回来逢人便说救人是我应该做的，给我钱不要，给我奖金你侮辱我，老师教导我们“君子予以义，小人予以利”，大家都不应该要钱，要钱太变味了、太低级了、太庸俗了。因为子贡威信很高、影响力还很大，所以大家都像子贡那样，救人不要钱，一开始还行，后来很多的文人、商人、机关干部、教师、公务员，没有钱从很远的地方把人救回来，出不起钱只好不救人，极少数的富人有钱怕吃亏也不救人，于是结果不管是文人、商人、好人、坏人都不救人，集体的跟国家的决策对着干。子贡的行为动机是高尚的、善良的，可是结果是愚蠢的，甚至是罪恶的，领导的决策、意图落空，这等于跟领导对着干，跟决策对着干。

所以我们说关注结果不仅要关注决策决断的结果，还要关注激励的结果，关注思想政治工作的结果，这是管理的重中之重。

第九集　　系统思考学习力

提升决断力需要多方面的因素、多方面的修炼。

五项修炼

有本书叫《第五项修炼》，美国麻绳理工学院一个著名的管理学家彼得圣基写的，他强调企业家要提高决断力，进一步提升领导力，需要五项修炼，五项修炼他认为都很重要，其中第五项更重要，为了突出重点把第五项修炼作为书名。

第一项、经理人需要自我超越，就是不要满足自己，一个企业、一个组织、一个人，有了成绩、取得了进步，这是正常的，要想取得更大的进步，甚至要忘掉昨日的辉煌，暂时忘掉昨天的成就，来寻求自己新的突破、新的前进方向，其实自我超越强调的是一种激励，自我发动、自我激励。像海尔的张瑞敏总裁，他就强调要创造性地破坏，实际上就是有意识地破坏已有的成绩，破坏已有的一些固定的东西，才能够有新的进展。

第二项、改变心智模式，心是心情，就是情商，智实际上代表左脑，一种智慧、一种思维。咱们过去认为管好一个企业、领导好一个组织，光凭智慧就够了，强调的是思维方式的转变，其实单有思维方式转变是不够的，前面讲到避免霍布森选择要做到四个转换，其实还要转变人生的态度，要有一种积极的心态。心态积极、情绪稳定，这些就是心智模式的“心”的含义，五项修炼强调第二项的时候，把心放在第一位，把智放在第二位，给我们很多的启发、深刻地思考，尤其转变我们中国人一些思维的定式很有用处。

第三项、团队学习，要想提高决断力，实际上离不开终身的学习，经常的学习，学习新的知识、专业的知识。联合国教科文组织关于学习的定义是四个，第一、学会生存，生存是适应环境，适应复杂多变的市场环境；第二、学习是学会沟通交流，建立正常的良好的人际关系；第三、学习是学会学习，要掌握学习的方法，这一点对企业家、对经理们更重要，过去说“老王看书看个皮，看报看个题”，实际上也许这个老王很会学习，他在选择学习的内容，现在信息化到来，没有必要什么知识都去学习、都去吸收，人的大脑的空间就如同电脑的硬盘，它是有限的，很多无用的知识填满了你的大脑，再学习新的知识就很难，所以我们说要学会学习。左脑右脑交替的使用就是一种极好的学习方法，我们发散思维，回想你的亲人、朋友、同事，就是一种右脑的思考、思维，想象力无边无际，当我们进一步上升到理性认识，条理性、规律性的认识，这个时候就进入了左脑的整理阶段，学习的方法很多，一定要学会学习。第四、学会专业技能，适应职业化生涯，每个人都有自己的专业，必须精通自己的专业知识才能够适应自己专业化、职业化的生涯。过去的学习就是“学好数理化，走遍天下都不怕”，可是事实上有不少的人学好数理化，竟然找不到用武之地，这不能都怪社会，有的时候就怪自己，一个现代人如果没有人际交往的知识，怎么跟周围的人打交道，如果不能学会生存，哪来的发展，做企业非常艰难，必须适应顺境逆境，必须适应市场的诸多变换，适应顾客的诸多要求。我觉得联合国教科文组织关于学习的这四个定义，对我、对你们都有很大的启发，所以彼得圣基说的第三项修炼不仅是学习，特别强调的是叫团队学习，就是说你负责这样一个组织，你在带领辅导你的员工一同学习、相互学习，作为领导者应该学习更早一些、更多一些、更好一些，作为经理人要给自己一个新的职务、新的职称，经理要会当老师，领导要会当老师，当老师就是和学生一起教学相长，通过不停地学习，大家就有一种共同的使命感、事业心，相互理解、相互认同。

第四项、就是共同愿景。翻译的时候这个词有点别扭，实际上“共同愿景”是很准确的，就是说通过相互的学习，领导者的想法就变成了大家共同的愿望、愿景，这种愿景不是强加的，是通过学习交流、相互沟通形成的，这个愿望的愿是自愿的，这个愿景的进就是说我们企业、我们员工共同追求，员工能够自我激励起来，全身心的投入进去，所以决断力实际上并不是只靠领导者一个人，而是我们一帮人、我们组织的全体人员都要投入进去。决断力跟学习力是连在一起的，一个人再有高超的智慧，今年明年的决断每次都正确，可是他不学习，到了后年他可能决断一再失败，这不仅是预言而且是事实，所以我们要思考自己，要学习。现在咱们国家强调学习型的社会，甚至学习型的国家，那么企业要成为一个学习型的企业、学习型的组织，你作为教师、作为老总，一身二任，必须在这方面多加修炼，所谓修炼是一个过程，不是一次、两次，要摸索、探索、磨合、交流，有时候放弃重新再捡起来这样一个过程。

第五项、系统思考。彼得圣基认为，前面的四项哪一项单独的都不能发挥作用，都不能明显提高决断力和领导力，只有这五项修炼合在一起，综合使用、共同发挥作用，才能提高经理人的综合能力、决断力和领导力，这个第五项的重要性应该排在第一。

宋真宗在位时，开封的一场大火把皇宫烧的七零八落，于是就请大臣丁卫主持修复皇宫，工期10年，丁卫一上任就下令把大街小巷挖成了大河小沟，第一、挖的土用来烧砖、脱坯、做泥巴、做建筑材料，省得从远处买来运来，就地取材。第二、从江浙一带采购来的楠木太湖石，可以经过这些河道直接到达、中间不要装卸、不要折腾、不要换船。这是系统思考的初步的萌芽，就是综合的考虑。第三、10年工期一到，如期完工，宋真宗来给他庆功，丁卫说且慢皇上还没有完工，当着皇帝的面让民工们把建筑垃圾、碎砖烂石又回填到十年前挖的沟里河里去，省得把这些垃圾还运到郊区去，把十年前挖的沟和河填平，恢复成更宽阔、更平整的马路。第四、丁卫留着两边两条河不填，而且挖的再深一点，用来行船、排水。这就是系统思维，是我们中国古代建筑工程的一个具体的表现，包括都江堰都是一个系统工程。决断力也一样，需要综合考虑诸多因素，像前面提到过要用大看小、用长看短，用大看小就是说把一个项目放在大的背景中去观察、思考、评价，用长看短实际上长是未来、短是现在，任何决断都必须面向未来，面向大未来，因为决断力是领导力的一个组成部分，领导力顾名思义，要面向未来在前面领、带领、引领，所以面向未来规划现在、决定现在。周恩来总理说，“要依靠昨天，干着今天，眼睛盯着明天，心里想着后天”，这样昨天、今天、明天、后天将过去、现在、未来构成一个系统思考。首先系统思考用大看小是个空间概念，用长看短是一个时间的概念，此外系统思考还要正负兼顾，任何一个决断都会带来正的效益、好的结果，但是同时还会带来负的风险、困难、麻烦、副作用。我们必须把正的结果扩大它、落实它，把负的结果、不利的因素要考虑进来，尽量地减少，当减少不了的时候要有相应的对策，如果连对策都没有，那我们就不应该做这个决策，要停止这个决断。

最后一点内外兼顾，系统思考不仅要关注企业内部的财务、队伍人员、企业内部的业务，还要把眼睛放开，任何一个企业家一定要能够整合外部的资源，能够很好地观察到外部的联系，外部给你提供的优势，外部给你带来的威胁，内外兼顾才是系统思考。

用大看小，用长看短，正负兼顾，内外兼顾，这是系统思考的四个方面。

六个R

其实五个修炼还是不够的，要想提升我们的决断力，还要注意六个R。

第一个R就是Risk，风险。任何决断都会带来风险，我们应该养成思维的习惯，任何一个看起来万无一失的决策，它都会有一些风险，市场的风险、外部的风险，因为尤其是市场经济全球化以后，这种风险有时候是非常明显的，需要我们早做防范、制定对策。

第二个R是 Rival，对手，竞争对手。这就像打牌博弈一样，我出红桃5，你可能出红桃7，现代的决策实际上就是一种博弈，必须考虑到竞争对手比我还聪明，必须把自己的决策建立在对方的决策之上，必须把自己的决断建立在对手的决断之上，每一个人都要谦虚起来，我们貌似在做自己的决策，实际上是决策对决策、决断对决断，这一点很多人都忽略掉。

第三个R是Reward，报酬。其实就是得到的经济上的奖赏、激励，每一个成功的决策决断离不开激励机制，没有激励就没有动力，决断是需要有人执行的，决断力需要执行力密切配合，执行力不会自动产生，必须要有动力，动力就离不开激励，必须给你物质的、精神的报酬，所以这个R实际上就是激励机制。

第四个R就是Relation ，关系。要考虑到人际关系、部门关系，要考虑到公共关系、伙伴关系，一个企业不跟银行打交道、不跟政府打交道、不跟新闻媒体打交道、不跟社区打交道、你将寸步难行，一些民营企业家人格也挺好，思路也很清楚，就是不跟政府打交道，其实政府官员大部分还是很愿意为企业家、为民营企业服务的，所以不能封闭自己，如果离开这些关系，你单独的孤立的决断就会孤立无援。

第五个R实际上是重点，Result，结果。决断不是考虑你现在决断的形式、决断的过程，而是要考虑这个决断最后会带来什么样的结果和后果。美联储的主席格林斯潘每一次调整汇率、利率，每一次重大的决断都要问能够得到什么，这个汇率调整了佰分之零点一，会给美国的经济财政带来什么样的后果结果，然后再来决定调还是不调，什么时候调，关注结果是做好决断的重中之重。

第六个R是 Research，研究。决断不是灵机一动的过程，而是一个思维创新的过程，是一个研究开发的过程，需要内脑和外脑，左脑和右脑的配合，需要深入思考、分析、判断，不要拍胸脯、拍脑袋去决策。

这六个R，加上前面的五项修炼，就能够更好的提升决断力。

第十集　　领导重在影响力

企业的管理者、领导人要善于抓大事，这个问题有两个重要方面，第一领导者一定要抓大事，第二有哪些大事可抓。

毛泽东说，领导工作千头万绪，有的时候事无巨细都需要去考虑、都需要去处理，但是一个人的精力是有限的，领导工作的性质决定了你不可能事无巨细都去抓，于是就要抓住重点。

领导工作概括起来两件大事，一是出主意、做决策、做决断、定方向，形成共同的愿进，大家有一个目标、有一个方向。第二件事，领导者特殊的职责就是用人，用人就是影响人，发动群众，大家有了动力、有了活力、有了能力，去把决策决断的东西变成现实。

诸葛亮有非常多的优点，品德高尚智谋过人，可是从领导力尤其今天探讨的新领导力的角度解读，诸葛亮是有缺陷的。他事必躬亲，大事小事，什么事只要有可能全都是亲自去处理、亲自去过问、亲自去检查、去落实，原来职务低的时候这样做还情有可原，刘备一死委托他主管蜀国的全部大事，他竟然还是这样，六出祁山。在诸葛亮的手下当中基层、当中青年干部就倒霉了，你没有机会锻炼，没有机会实战，只有向他学习，只有在旁边观看，给他赞赏，所以从培养年轻人、培养接班人、培养领导者这个角度来说，诸葛亮是不称职的。曹操死后猛将如云，东吴那边周瑜死后人才也是一批一批的，唯独诸葛亮领导的署国，他死后“蜀中无大将，寥化当先锋了”，人才接不上，就是因为诸葛亮不善于领导，他善于具体的事务性的管理，不善于抓大事，所以最后难免失败。

蒙哥马利模型

二战时有一位元帅叫蒙哥马利，他有一本有名的书就叫《领导力》，而且作为很多国家政府、政要、企业经理的培训教材、必读书，有的时候也翻译成《领导艺术》。他提出了一个蒙哥马利模型，把手下的人分为四种人。第一种人智慧又勤快，第二种人智慧不勤快，智慧是指大脑、智商，勤快是指执行力、落实，第三种人勤快不智慧，第四种人不智慧不勤快。虽然他分得有点简单化，但是还是能给我们很多启发和深层次的思考，尤其今天探讨领导力，更应该做深入了解。

第一种人智慧又勤快，适合搞管理，中基层的管理，甚至职务还低一些，他智慧，能理解老总的意图，能把握领导者的内心的想法，知道正确地理解决策的目标和目的，容易与领导与高层配合，同时他勤快，能把领导者的想法变成项目、变成事实、变成钞票、变成利益、变成效益，所以一个好的中基层管理人员一定有执行力，在这里领导力跟执行力就打通了，如果他只是智慧理解领导的意图，可是懒得动手，或者想动手没有动手的能力，那么再好的决策也是废纸一张，所以中基层一定是智慧又勤快的。

第二种人智慧不勤快，恰适合当领导，高层领导智慧就有一种大的谋略、方向感，做出正确的决策、把握方方面面，上一集咱们谈的五项修炼、六个R他都能考虑到，他左脑右脑都好，智商、情商、感商俱佳，所以他是属于智慧型的人物，能够定方案、定规则、定下大政方针，他不勤快，中层基层才有机会锻炼，才有机会执行，才有机会施展，才有机会把自己的聪明才智充分发挥出来，我觉得领导者做到一定的职务，一定要学会“懒”，你懒了下级才能勤快，下级勤快了才能成长、才有动力、才有积极性、人生才有意义。最讨嫌的领导就是自己想自己做，而且自己去立功劳。

有个干部跟我交流，说干的好了糊里糊涂进医院，干的不好糊里糊涂进法院。我说你有问题，你累的进医院，说明什么事都叫你干完了，手下的人就会无事生非，对你的意见更大；你进法院，说明你不懂得规章制度，不懂得守法经营，更不知道依法治国。我就建议他不要进医院，也不要进法院，要隔三差五进学院，没有时间精力就自学，至少要认认真真地思考问题，所以领导者最可怕的就是忙忙碌碌，迎来送往，而且认为自己越忙越充实，最后碌碌无为，瞎忙了。所以蒙哥马利以一种夸大的语言故意地说，智慧不勤快适合于当领导，这样的人有领导力，他要靠别人去干活，下级有功你有功，下级无功你有过，领导的功劳要靠下级去建立，领导者是定方向让大家来干，而不是看自己能干不能干。我们反复地给大家交流分享这个正确的观念，一定要让别人去干，别人干的越欢，你的领导越成功，你的领导力已经变成现实了。

第三种人勤快不智慧，这种人是最糟糕、最头疼，不让你干你也干，不该干你也干，他闲不住。我们过去对种人评价甚高，但是蒙哥马利认为这种人最讨厌，应该把他们赶走。还不如第四种人，不智慧不勤快，让他干他就干，不让他干他坚决不干，这样的话起码不惹事。第三种人给你添乱，不该干他瞎干，你还要给他处理后续问题。

蒙哥马利说的第一、第二两种人的使用，确实给中国的经理诸多启发和深层次的思考，这对我们传统观念有点冲击力，我们传统的观念认为越忙越好，实际上我们今天有个区分，领导者要智慧不太勤快，管理者既智慧又要勤快，强调的是这二者的配合，巧妙地优势互补。

蒙哥马利的这四种说法，后两种可能还要一些商榷或者探讨的地方，因为国情不同，这个标准也就不同了。用人也好选人也好，包括我们探讨的整个领导力的形成发挥，没有固定的模式可言，它叫蒙哥马利模型，本身就局限，模型是固定化的，其实有的高层领导既智慧又勤快，他这个勤快是指他勤于思考，如果这么理解，智慧又勤快是个好事。实际上是在具体的业务小事上，要无为领导者，无为或少为，在大事上、大是大非问题上，领导者要多为、要有为。

安东尼结构

再给大家一些定量化的思考，换成左脑思维。国外的东西仅供我们借鉴，我们以这种开放的态度来看待国外的管理理论，不要照搬照抄，只要给咱们一点启发就够了。美国麻省理工学院的安东尼对一千多家企业做了调查研究、问卷现场交流，得到一个很有代表性的结论、一个图表。就是说一个企业的高层有三件事，第一件事，就是咱们反复探讨的决策决断，决策决断所需要的能力素质是47%，也就是说高层领导的核心的能力是决断力。第二个能力就是用人的能力，安东尼认为是35%，第三块是业务的能力，占了18%。

左脑思维的好处一下子看出来了，即使你是一个大老总，你的业务能力很强，但是你花在业务上的时间精力也最多只要求18%，不能把主要的精力时间包括你主要的能力素质用在具体业务上，这就是蒙哥马利说的，要把你的智慧优势资源放在决策用人上，我们反复说的两件大事上再加以排序，决断第一用人第二。一个医院的院长，也可能是一个外科大夫，但是你不能把你的精力都放在手术室里，而应该放在管理工作上，放在决断和用人上面。

下面看中层，广大中层经理是比较难当的，中层经理的决断能力要求31%，其实这个决断能力和高层决断能力不一样，更具体一些，用人能力是中层的核心能力，占42%，比高层的用人能力要求还高。用人能力是领导力的第二个核心，是一种影响力，用人就是影响人，传统的管理用人是控制人、管人，而新领导力的用人是影响人，包括沟通、协调、激励、凝聚、发动人际关系。中层影响力这方面要求比高层还高，因为很多跟人打交道的事，都要中层干部亲自去产生作用、去接触人、影响人、联络人，所以中层干部很难当，但也最历练人、磨炼人。中层干部的第三件事，业务能力竟然要求27%，一出面就能解决，高层业务能力只要求18%，只要大事不糊涂就可以。李鸿章有句名言说最容易的事是当官，当大官，当然他是一种幽默的说法，当大官只要会正确决断可以了，有人替你执行，可是作为中层要亲自去落实，业务能力要强，这就提醒中层干部，他是中间的一条纽带，对上面要有交代，而且要自己以身作则，说服下面的人，就像一个大学校长可以不会教书，但是一个系主任一定要会教书、科研，否则不聘用你。

第三种人，基层，跟高层完全倒过来了，决策能力只要求18%；第二种用人能力，跟顾客得打交道，跟员工得打交道，作为一个基层经理，人际交往能力也要求很高，是35%；基层干部、经理的业务能力47%，基层的核心能力是技术。

决断力、领导力主要是对中高层的，基层也需要，但不是最重要的，对基层的要求最重要的是技术和业务，所以蒙哥马利说越是中基层越要勤快，不仅勤快，技术还得好，不能瞎忙乱忙。高层三件事最主要的决断决策能力，中层是沟通协调、用人、影响人乃至于思想工作，基层最重要的是业务、技术、落实、赚钱，所以要创造效益，不同的层次有不同的重点，中高层一定要抓大事，要会用人，大的领导是抓大事的，基层领导不可以说为了抓大事不考虑其它的，这是根本不行的。

第十一集　　用人首要激发力

用人的重点其实就是激励人，领导力的第二个重点是影响力，领导者对被领导者产生积极的影响，另一方面，也接受被领导者对他的影响，是双向的，但这个双向并不完全对等相称，领导者对被领导者的影响力是主要的。

其实领导就是用人，用人有六个方面。用人的第一件事，其实就是识别人，这个人的优点、缺点、长处是什么。第二是选拔人，把合适的人选拔到更合适的岗位上去，识别人、选拔人是用人的两个前提条件。第三是培养人，对人的教育培养发展。第四是吸引人、留住人，任何一个企业甚至政府机关都要留住人才、留住骨干。培养人、留住人是用人的两个难点，培养人不容易，留住人更难。第五条就是使用人，狭义的使用人，使用人的重点就是激励人。第六是管理人，用制度约束人，管理人的重点就是控制、约束。第五、第六这两条是用人的两大重点，一个是使用人，重在激励，第二个是管理人，重在约束，如果这两个重点再让排序的话，那就是激励人更加重要，使用人和管理人它们相互配合。

激发力逻辑一——先激后励

西方有句名言，领导就是激励，激励就是给他鲜花、给他梦，你做的好了给你掌声、给你鲜花，这叫激励的励。激跟励还不一样，给你梦是给你一个方向、一个努力、一个想头、一个未来的追求，实际上这是激，所以给你鲜花给你梦是激励的两个方面，这就提醒我们激励两个字互为因果。激在前励在后，激是面向未来、面向明天，让你的明天想干、愿意干、喜欢干，激要的是动机、动力；而励是面向昨天、面向过去，你昨天、前天干的好，给你掌声、给你鲜花、给你肯定、给你提拔、给你红包，这叫励。激在前，励在后，激励结合，重点在第二个字励。传统的领导者说同志们努力呀加油啊，这不叫激励，这叫激，你加油了、努力了、作出成绩了，他没有肯定你，没有重用你，只激不励，激跟励就断裂了，影响力就没有了。所以用人的重点实际上是一种激励，是一种激励的力量。

美国哈佛大学经常用这样一个教学案例，有个美国人在波士顿海岸打鱼的时候，发现一条蛇要吃青蛙，好心的渔民就把青蛙从蛇嘴里救下来了，被救下来青蛙立刻磕头感谢渔夫的救命之恩，蛇摇头了，我一顿美餐没有了，好心的美国人想了想，从怀里掏出一瓶威士忌给这条蛇，没青蛙吃了补偿一下，蛇一辈子没喝过酒，喝完它也磕头感谢这位渔民。渔民想，5分钟不到我做了两件好事，积德行善越想越值得。10分钟后，那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只活蹦活跳的大青蛙，因为蛇认为咬一只青蛙，领导给它一瓶威士忌，被激励起来了，它想来换两瓶酒喝。我们通过新领导力的学习知道，蛇是无辜的，错就错在这个美国人，不该瞎激励，管理的一个重点是关注结果，你觉得是在安慰它、照顾它，而实际上的结果却是鼓励蛇继续干坏事。励是一种信号，发出的信号，威士忌给他，他以为在鼓励他，奖励他；励是一种反馈，是一种评价，一种强化，是对他行为的肯定，肯定原来的行为，就会再次发生，重复发生，连续发生，这就等于肯定了它的错误，这就称为行为的强化，所以励是一种强化。励产生的作用比激产生的作用要强烈要直接的多。

激励是一种力，激励越及时，效果越好。天下激励人最及时的地方，就是体育场上，体育场上运动员，跳高也好，跳远也好，跑万米也好，得了冠军马上就升国旗、奏国歌、发奖金，这就是及时激励，如果不奖励，激励的效果立刻就没有了。中国的国有企业有很多做法值得我们反思，小王工作出色，不激励，她是女孩，就等到明年三八妇女节献她一束花，可是要好几个月才能等到三八，所以激励的时间拖的越长效果越衰竭。举一个反面的例子，传销是违法的，但是传销就是很好的利用了激励的方法，做传销企业的领导人都懂得这个道理，越及时效果越好，而且把奖励分成很多等级。同样的道理，打游戏机小孩也是这样子。所以我们的领导干部一定要明白这个道理，过去说老王是劳模，等到“五一”再激励，小李是团员，有发明创造，要等到“五四”再发奖章，你我是党员，“七一”再激励，这肯定是对的，但不完全对。我给大家一个忠告，激励不要完全依赖日历，非要等到一个节日或者年末年初再激励，那效果就会大大地衰减。

我们说激励，激跟励都重要，要相互结合，先激后励，激励结合重在励，而励又要及时，越及时效果越好，但也不要片面理解。温州的一个民营企业家，听过了我讲课，认为很有用，真诚的和我说下个月就改成按礼拜发工资。我说不能轻易的改成按礼拜发工资，有的时候员工的绩效，不是一个礼拜就能看出来，有的中层甚至一年以后营销的、管理的绩效才能够显示出来，我们激励的依据是看他创造的效能和显能，不能为及时而及时。

我多年来一直研究毛泽东的领导艺术，我在研究这些资料的时候，发现毛泽东对刘邦评价很高，他说刘邦是个高明的政治家，这在毛泽东的语言里是评价最高的了，项羽则不是。毛泽东一辈子4次正式的评价刘邦，都是肯定的、赞扬的，与此相关4次评价项羽都是贬低的、负面的。毛泽东对刘邦的评价应该说比较客观，我个人认为稍微高了一些，因为刘邦作为封建时代的皇帝有一些局限，毛泽东对他的局限批判的不够。刘邦的革命成功以后，在洛阳南宫召开中层以上干部大会总结经验，有一位中层干部叫王陵很聪明，善于总结经验，说刘邦是三个字得天下，首先是“奖”，夸奖、褒奖，奖在我们中国的传统文化里面，就是精神激励；第二是“赏”，就是赏土地、字画、金银财宝，甚至赏女人，赏在中国传统文化里，准确的含义是物质激励；第三个字更绝妙，就是“封”，加官进爵，我们用现代的语言解读就是，打下了郑州就是郑州市长，打下了洛阳就是洛阳市长，封就是中国语言里的授权。民营企业、国有企业要做大，必须连责任带权力授给中基层，否则你就分身无术，所以授权是刘邦成功的一个关键的经验。

刘邦说自己得天下还有第四个字，就是“用”，用人。张良智商高，胆商低，问题看得清楚，但不敢做决断，于是他让张良去当外脑，去出主意，而刘邦作为一把手，当机立断，敢于决断，再次证明决断力是领导力的核心。第二个人是韩信，带兵打仗刘邦不如韩信，于是拜韩信为大将，加以重用。这跟诸葛亮不一样，诸葛亮老是怀疑魏延这些中青年干部，而刘邦的长处在于重用干部，给机会、给职务给权力重用你。从这个例子感悟毛泽东的论述是多么深刻，领导者传统的工作方法是一竿子插到底，这样不适于今天的情况，应该间接地做好工作，要抓骨干，让骨干去干活。第三个人是箫何，镇国家，抚百姓，不绝钱粮，刘邦不如箫何。“三人杰，我能用之所以得天下，项羽有范曾而不用，有人才而不用，所以为我所擒”，刘邦那个时候强调人杰，跟我们今天强调人才的作用比较接近。

刘邦之所以成功，一“赏”，二“奖”，三“封”，四“用”，这四个字共同的含义就是我们探讨的激励，他会用人，用人的重点是激励人，而激励人有诸多手段，精神的、物质的、情感的、信任的，还有授权的。如果排序的话，“用”跟“封”产生的影响力比奖赏更大，因为用人跟授权是一个更高级的这个需求。大家都熟悉马思列的理论，人的需求基本上有五种，一个是生理需求，然后安全需求，第三是人际关系的需求，是爱的需求，第四是尊重的需求，第五是自我实现的需求，所以重用他、授权，就是尊重他，能够自我实现价值。

刘邦的这些做法对毛泽东影响很大，毛泽东对他做了非常客观的、正面的、高度的评价，使我们感悟很多，所以毛泽东他是个领导艺术的大师，他能感悟到真正的领导者，有的时候不必事无巨细，毛泽东是军事家、战略家，但是他很少自己背着枪去打仗，背着枪去打仗可能是个好班长、好连长，但不是一个好司令、好将军。

激、励的一致性

领导重在用人，用人重在激励人，激励重在励，不过激励不要割裂开来。最后，给大家说清楚激励的关系，激是重在动机，把他的动力发动起来，而励是一种评价，及时的评价，励看效果，激看动机。我讲一讲很有名的克尔蠢举，克尔本来做经理，他让员工向西去，员工向东跑，他自己一辈子最怕吃肉，为了惩罚员工，他就罚他们吃肥肉，在企业管理上有人把它称为“肥肉效应”。而下级很多人就想吃肉，所以跟他对着干的人越来越多，越来越主动，越来越积极，最后克尔发觉不怪下级怪自己怎么这么蠢，再后来他觉得自己有了这种失败的教训，总结经验，调到纽约州立大学教企业管理后，他勇敢的以自己的名字命名，称为克尔愚举。“蠢”在哪里呢？原本动机是惩罚下级，可是效果缺适得其反，反而是鼓励下级。

激跟励不一致，是领导力减弱的主要原因，而且有的时候自己意识不到。比如说要求大家要守时，下午两点开会，老张小李都来了，这些骨干、中层、素质高的都准时来了，可是作为主持者就不开会，原因是还缺两个，一直等到两点半，最后一个脸喝的红红的到来了，再宣布会议开始，这就是典型的克尔蠢举。为什么是克尔蠢举呢？要求大家要守时，激发大家要守时，这叫激，可是效果却不是这样，守时的、准时的、素质高的，就惩罚你们，主观没惩罚，客观地惩罚你们，最后来的那个人多了不起，什么时候来什么时候开始，他也不是个重要的骨干，但事实上这就是对他的奖励、鼓励，就是刚才一开始讲的美国的威士忌效应，和那条蛇一样的道理，给他喝威士忌，他就认为就是鼓励。这一次两点到了不开会，两点半才开始，下一次两开会，三点到照样不误听报告，这主要怪领导者，因为他犯了克尔蠢举的错误，错就错在激跟励对立了。所以老总在奖励员工的时候，要因时、因事、因人的去奖励，而且必须合法化。

领导重在用人，用人重在激励，激励重在励，不要相互脱节，激励在领导力当中占有非常重要的位置。

新领导力讲课稿

【转载】从刘备、唐僧、宋江身上看领导者管理技巧

新领导力讲课稿之二

2012-07-28 11:11:18|分类：讲稿集锦 |标签： |字号大中小订阅

第12集　　制度激励增动力

激发力逻辑二——先我后他

每一个人都需要激发，不管是高层领导、基层领导，其实都是从自我激发，自我激励开始。我们之前讲了激励要先激后励，讲了它的逻辑性、先后性，高层去激发中基层，高层自己的激励则是先我后他，每一个人的原动力就是自己，首先是自我激励，自我激励是永恒的动力。

毛泽东有一句脍炙人口的诗句，“自信人生两百年，会当激水三千年。”一代伟人毛泽东最擅长的领导力，就是激发群众、发动群众，毛泽东他自己的动力哪里来的呢？他有一种救国救民的使命感，“问苍茫大地谁主沉浮”，在有限的人生当中，要为这个国家、民族做出自己应有的贡献。我们的企业家、领导干部也是一样的道理，动力首先来自于自己，一个人自己都不能激励起来，是不可能激励别人的。就像我们讲课，首先自我要发动，投入体力、智力、能力、情感、信任，只有我们自己激励起来了，大家才愿意和我们交流。

激发力的第一个逻辑性先激后励，第二个逻辑性是先我后他。先我后他，不是自私，从我开始激励，然后相互激励。励是双向的，决断力是双向的，激发力更是双向的，只有相互激励，励才能持久，才能存在。中国有句古话，“强将手下无弱兵”，一般的人把它当成客观事实来理解是不够的，换一个角度来解读。作为一个兵，认为张总是一个强将，就追随、配合他，把所有的能力都使出来，和他一道来努力，这等于是相互激励。

中国还有一句话，“将帅无能累死三军”，不是将帅真的没有能力，而是当兵的认为将帅没有能力，自己再有能力也发挥不出来。过去我们对“将帅无能累死三军”理解的太偏了，就认为将帅真的没有能力，研究领导力要懂一点心理学，如果下级认为上级没有能力，实际上就是不激励，而领导力是相互的，激励也是相互的，每一个领导者需要下级对他的激励。领导者一方面要自我激励，另一方面领导者也需要下级去激励他。全国的群众、军民认同毛泽东，毛泽东的力量来自于人民群众，这里不是大道理，而是讲领导力，邓小平说，“我是人民的儿子”，这是真诚的，因为他的力量来自于人民群众对他的认同、拥戴，否则任何政治家就干不下去，不是真的干不下去，而是没有动力干下去。

激励一方面来自于自己，另一方面来自于他人，所有的力，包括物理学的力，也包括领导力都是双向的，所以激励要先我后他，然后相互激励，不停地激励持续下去，激发力才有效果。

激发力逻辑三——先制度后艺术

企业要以人为本，与激励是有联系的。以人为本就是强调一切管理，包括企业管理、政府管理都要依靠人，而且目的是为了人，为了人的尊严、人的需求、人的需要，以人为本跟我们国家基本的价值观是一致的，这个问题要从多种的层面来解读。

以人为本，不是人治，不要把领导力和人治混为一谈，以人为本的“人”是对被领导者、群众的尊重，而不是强调对领导者、高层领导者的尊重。以人为本，不是激励人想什么时候激励，就什么时候激励，表面上看这样很好，其实是错的，那是随意性，而不是以人为本。

我们讲第三个顺序，先制度后艺术。激励首先是一个制度激励、制度设计，制度表面上看是不以人的意志为转移的。比如说一个人很能干，不管他和领导者的关系是亲是疏，都应该提拔重用，不以领导者的意志为转移，以人为本是以你为本，你做好了，就应该鼓励你，而不是以领导者为本，制度是我们共同建立的，主要是领导者来制定的。制度激励人应该是第一位的，这也是中国传统文化的弊端之一，过于忽视制度设计、制度的激励作用。

讲一段国外的真实的故事，英国人以前社会治安很混乱，又懒得在本土建监狱，他们抓到犯人就流放到澳大利亚，这得靠装船，装船的时候规定，每上船一个犯人就给船主一百英镑，这就是一种制度设计，是一种在激励人制度，按照上船的人数来给钱，可想而知，船主被激励起来，装的越多，赚钱越多，很多犯人在漂洋过海的时候都被饿死、病死、闷死了，船主立刻把他们掀到海里喂鱼去了，成本很低。这样做法引起了各方面的反弹、抗议，认为船主太黑心，犯人也有人权，怎么能把他们饿死、闷死，最后抗议到国会，有人说派监督人员上去监督他们，这些监督人员不是跟他们同流合污，就是被狠心的船主掀到海里喂鱼去了，犯人依然遭到虐待。最多的时候，一年中犯人在运输的途中，饿死、病死加在一起达到72％以上，这是真事，是有史可查的。直到17年以后，一个人很聪明，重新进行了制度设计，每送到澳大利亚一个活人，给船主两百英镑，这不需要具体的激励艺术。制度设计改革之后，黑心的船主一下子觉悟提高了，小船换大船，旧船换新船，给吃的、喝的、消毒都有了。因为到澳大利亚的活人多，他就赚的钱多，得到的报酬多，得到的激励多。

外国人做企业管理特别强调制度的设计，制度设计去掉了随意性和灵活性，其实制度也是人设计的。新时期的企业管理、政府管理都应该在这方面多下一下工夫，在制度的设计、制度的改革上来多下工夫。任何一个组织、群体都有制度，而且任何制度都是激励制度，这是本质。

再比如说一个小的例子，夏天天气很热，给工人搞点福利，分西瓜，让老王来切瓜、分瓜，一开始不错，他是党员，是劳动模范，工作负责，公平有良心，切瓜的时候还比较公平，自己切自己分，后来不行了慢慢他切一边，一块大一块小，大的抱回家，小的留给你。不要怪老王觉悟低，其实老王没有错，老王是个正常的人，这种制度在激励着他，只要不傻，肯定要把自己的那一块多得一点，不能怪老王，应该怪那些让老王切瓜、分瓜的领导们。如果我们不让老王来切，让小王来切，小王既不是党员，也不是团员，眼睛比电子仪器还准，原因就是只让小王来切瓜不要分瓜，切完让别人先拿，挑剩的就是他的了，但是领导信任小王，让他来切，这个时候小王的眼睛比电子仪器还准确，切的每一块都是半斤八两，不管挑选那一块，剩下的那一块也是一样的，他也不吃亏，这就是一种巧妙的制度设计。我们举两个例子都是想说明制度激励人。

以人为本与激励的关系

刚才我们谈到以人为本，以人为本不是人激励人，因为人激励人就像人管人、人选人一样可怕，会出现很多很多的偏差。我们今天讲新领导力，强调制度力，制度的威力，制度的作用，而制度就是大家一起设计的，这样就能够把人性恶的一面减到最低，把人性积极的一面放大到极值。各位领导者应该注意到，要先制度后艺术，制度不可能面面俱到，必有疏漏，必有空间，这个时候再用领导艺术、激励艺术去弥补、互补。我们中国人在对激励的排序时候，往往把艺术排到了最高，放大到了最高，把制度忽略，忽略，再忽略。

再来谈以人为本另外一个方面，激励一定是围绕人的需求展开的，我们曾经提到过，人首先有需要，物质的、精神的、生理的、心理的，换成左脑思维就是，一需要，需要引起动机；二动机，动机引起行为；三行为，行为指向目标；四目标。我们激励员工的时候，要围绕这四个方面来下工夫，来找办法，围绕着人这四个方面做文章。

人有需求，人需要权力、尊重、赞赏、帮助，所以要满足人的需要。第一个手段，满足人的合理的需要。根据新领导力的理论，人的需求很多，排在第一位的需求叫优势需求，企业老总们、政府的官员们只满足优势需求，要以“四两拨千金”，没有必要什么都满足，什么都满足是“千斤拨千斤”，那不是艺术，而且我们也做不到。我们要用有限的资源，有限的人、财、物去满足人最优势的需求，这样就能够取得非常突出的激励效果，所以第一要满足合理需求，优势需求。

第二，激发积极的动机，积极的动机。人的动机很多，我们讲鲶鱼效应，鱼的动机要活命、逃生，它就会跑会逃，我们的目的是要活鱼，那就是积极的动机，如果鱼的动机是安逸，躺在那儿不动，就是消极的动机，我们要加以选择，我们要选择积极的动机予以激发，巧妙地引导到组织的大目标上去，这与决断力是有关系的。

第三是行为，及时的鼓励下级的正确行为，就如同要及时适时地激励一样，要及时地强化员工的正确行为，对行为正确的行为要及时激励，错误的行为要惩罚、冷落。

第四，要引导员工的奋斗目标，把分散的目标引导到组织的整体的大目标上去。

我们讲以人为本的“本”就是要满足人各种各样的需求，再一个就是引发了激励的艺术，我们前面也谈到了如何满足人的需求，总结一下有几个方面。

首先，对人的尊重，尊重他的权力、人格、差异性、创造性。毛泽东非常成功的那些年代，最尊重人的首创性，但是后来文革的时候，他自己创造力也许没有衰减，可是很多群众的创造性就没有了。我们这里讲的创造性，跟领导力是紧密联系的，只要是领导力都有创造力，反过来是行不通的，创造力可能是科技的创造力，创造力不一定是领导力，但是领导力一定是创造力，所以我们要尊重每一个人的创造力，尊重差异。我们国家去年修改宪法保证人权，保护每一个人的私有财产，这都是对人的尊重。

第二，对人的信任，领导力是影响力，要去影响人，没有信任，还谈什么人际关系。

第三，对人的欣赏、赞赏，对人的肯定，对人的成绩、努力、贡献及时的肯定、赞扬。大家如果能学会欣赏别人，一定就有可能成为一个领导者，因为领导者的一句话往往有十分明显的激励作用。就像在家里当父母的一句话，对子女是一种激励，在学校里老师一句话、一句肯定、一个眼神，对学生的激励效果是十分的明显。

第四，对人的理解，理解人的需求、内心、行为，要学会设身处地去理解别人。其实女领导往往在设身处地地理解别人方面有优势，我觉得男性的领导也应该能够设身处地地去理解别人，你理解别人，他就会更加的认同你，更加的理解你。

第五，国外的领导力理论强调，领导的一个重要职责就是支持，支持别人，帮助别人，这使我想到邓小平同志最著名的论述，“领导就是服务”，这种服务就是对别人的支持。我们共同搭建了平台，提供了舞台让你去表现、表演，灯光布景什么都布置好了，你走向前台，而我作为领导可能退到后台、幕后，这是真正的领导。所以邓小平同志讲，“领导就是服务”，点透了领导力的本质，不懂得领导力的人往往什么事都要冲锋陷阵，都要当主角，我们的领导应该学会当“配角”，领导去服务、去支持，让下级去冲锋陷阵，最后的业绩成绩是组织的、企业的。

对人的支持和帮助，尤其在别人需要帮助的时候。有的领导者认为，给群众提供什么服务，群众就接受什么服务，什么时候需要给老百姓服务了，就给你提供服务，这是不对的。我们要抓住主题，以人为本应该是老百姓作为下级，现在需要什么服务，领导就提供什么服务，老百姓不需要服务，领导就应该退出。我们要重新理解为人民服务，不是说想服务就服务，有的时候服务对下级的服务，就是对下级的干扰，如果我们的领导干部能够把这个观点理解透了，就是对邓小平“领导就是服务”的观点真的把握了，就有用处了。小平同志对领导力，对领导本质的论述是极为深刻的，不亚于任何国外的领导力的理论，我对这一点就感受尤为深刻，多年来我是做领导力培训的，给政府官员、企业的经理做这个培训，我觉得以人为本太重要了，而历史发展到今天，社会进步到今天，我们已经把以人为本作为我们的发展观了。每一位企业的领导、政府的领导、各行各业的领导都要感悟这一点，以人为本，以老百姓为本，不要理解为以官为本，有能力服务就服务，其实倒过来领导者本身也需要这个服务，如果没有能力服务就去学习，或者借助于他人提供优质的服务。

第六才是关心人，对人生活的关心，对弱势群体的关心。

总结一下，首先对人的尊重；第二，对人的信任；第三，对人的欣赏，包括表扬、赞扬、肯定；第四，对人的理解，深刻的理解，这种理解有时候要设身处地，要换位思考，每一个人都不容易，比如城里人要学会理解农村人，而农村人也不要都怪城里人，不要对立思维，领导者要理解被领导者，被领导者也要理解领导者，中国的官员大部分是很好的，要相互的理解，领导力就有了；第五是对人的支持，真正的支持、帮助、服务、辅导；最后是对人的关心，我不否认关心的作用。

只有把这些综合起来才能够提升影响力和领导力，这个排序也是按照以人为本的观点来排序的，比如尊重、信任、欣赏，以人为本的“本”指的就是最原始的、最需要的、最赤裸裸的，或者说是最实在、最能满足需要者需求的。另外，激励要制度化，反过来制度也可以激励人，制度是一个激励因素，也是最重要的激励因素，而恰恰是很多人忽略的。

第13集　　心智激励有奥秘

激励分激励自己和激励他人，激励他人也分群体和个人。群体和个人哪一个更重要呢？这是有一个先后顺序的。

激励的四个先后顺序

首先我们讲过先激后励，激在前励在后的逻辑条理，激跟励要结合，激中有励，励中有激。其实两者没有必要分这么清楚，激励要融合，甚至融合的分不清更好，这就变成了艺术，但是激励二者相比，更重要的不是激，而是励。

第二点是动力问题，先我后他，首先每一个人都要把自我的动力激发起来，然后才能去激励他人，先激励自我，再激励他人，然后相互激励。激励最主要、最本质的东西还是来自于自我的一种责任心、使命感、人生本质的追求和需要，所以重点是每个人自我激励，不要误解为只是领导者的责任。

第三点先制度后艺术，制度是第一位，然后才根据制度来利用艺术，艺术是大的个性化的，制度跟艺术结合起来，大的方面用制度的框架定住，具体情况要利用激励艺术，结合的越好，领导艺术越高超。但是我们中国的传统文化往往把领导艺术、激励艺术看成第一位，把制度忽略，其实我们恰恰要把制度放在最重要的方面，制度激励、制度约束。这叫三个先后，先激后励，先我后他，先制度后艺术；然后是三个结合，激跟励结合，然后我跟他相互激励结合，还有制度跟艺术结合。

我跟他在一起激励，重点是我，这个我不是领导者一个人，是每一个人都要自我激励。南方经济发展相对比中西部快，动力在民间、在基层、在草根，在于每一个人的自我激励，否则什么都依赖官员，官员再累发展速度依然缓慢，官员是提供服务的，最终的发展动力还是要靠你自己，这是千真万确的一个真理。

第四个先后，要先心后智，先激励心，心理、心态，然后再激励一个人的智力、能力，激励心是前提，激励智是目的、是结果，要结合起来，其实心智激励也是不可分的，但是必定有一个先后关系。

有一位民营企业家，事业相当成功，企业也超过一个亿，却苦于11岁的孩子的成绩一直很差，就让我给参谋参谋。我就到他家一看，小男孩有一种机灵劲很聪明，就是性格有点内向，我就说你儿子很能干、很聪明，将来一定能成才的，几句话一说，小男孩很激动，可这为老总认为不行。其实不是儿子不行，是老子不行，要赞扬他肯定他，这对他就是一种心的激励，有利于他的智力、能力的开发，孩子的成长需要你不停地激励，给他更高的期望值。领导们要给下级提高期望值，增加信任度，才能够激励他的心，让他自信，让他心情舒畅，他的潜能露出来露出来，就变成了显能和效能。

10年前你跟你老朋友能力差不多，10年后你当董事长或在机关当局长，可是你的同学在老家下岗，除了其它的因素不说，重要的原因就在于你是在组织的激励下、还有你个人的激励、甚至你的家人对你的激励、文化环境的激励下，你的潜能露出来变成了显能和效能；而你那个老同学在家乡环境不激励他，尤其是他自我不激励，家庭、太太也不激励他，结果他的潜能不激励就变成了无能。记住这句话，潜能不激励，就变成了无能。

现代管理不承认一个人的天赋，激励的依据不是你的潜能，而是你的效能，这也如同我们始终强调要关注结果，潜能再大，你没给公司、没给机关作出贡献，凭什么重用你？有的人老是给领导发牢骚，他觉得他的潜能很大，可是为什么不发挥，退一万步说，领导不激励，你为什么自我不激励？我特别赞赏有的年轻人，有了成就，领导有时候装看不见，他就来个自我激励，蹦迪、爬山，进行自我奖励。先激励一个人的心，他的潜能才能够真正地发挥出来，潜能变显能的唯一途径就是激励两个字。

罗申塔尔效应

再来看罗申塔尔效应。1968年夏天，罗申塔尔跑到波士顿一个私立中学跟校长说，我最近发明了一个智力测量仪，能测量一个人的智力高低，尤其是将来的成才指数，非常精密非常准确，不要钱，只要你18个班级给我一组完整的数据，我给你钱。校长一听还能拿钱那太好了，就答应了他。下午罗申塔尔教授让自己的几个助教分别地跑到每个班级先把名单弄到手，按照名单上每隔8个记一个人名，不管是男是女、家庭背景、成绩如何，其实就是简单地分段抽样。第二天，浩浩荡荡一队人马来到学校，专家少助手多，带着一汽车仪器，都是些从医院或研究机构借来的测谎仪、血压计甚至只是塑料模型，后装模作样测量一番，完了给校长一个名单，说名单上所有的人12个月以后各个成才，还夸校长教学有方，人才多。校长很高兴，可是看了名单脸就拉长了，好几个年级的前三名没进名单，几个小笨蛋都混入天才的名单里去了。罗申塔尔教授让他放心，打保票预测100％正确，预测错了第一公开赔礼道歉，第二加倍赔钱，但是只有一条要求，不要把这个名单告诉学生本人、告诉家长。

结果10个月还差两天，中学校长沉不住气打电话给教授，我现在心服口服了，名单上的人果然各个人才，成绩好还尊重老师，人际关系也好，创造性思维超过老师，有个学生涉及的物理实验连物理老师看不懂，所以那个物理老师觉得丢人辞职了，数学老师也说这学生提出的数学问题太深奥了，根本就不懂，所以我今天给你打电话感谢你，钱一分不要了。还有就是对不起，你让我要保密名单内容，我忍不住告诉他们了，如果我真的保密，那效果更好，我真后悔当初没有更尊重你。罗申塔尔教授说，你别给我赔礼道歉，趁这个机会我正式的给你赔礼道歉，我这个实验的名字就叫做“权威性谎言的作用”，实验的第二天，我就让我的助教溜到每个班级去通知本人了。“玛丽，这次测评你98.2，你太聪明了，智力太好了，你爸是哈佛大学得教授吧，要不然麻绳理工大学的教授吧？”虽然明明知道他爸是波士顿的工人。玛丽一旦知道自己被精密的仪器测量为天才，一旦知道自己被权威的罗申塔尔教授认定是天才，心情就舒畅、就自信、就自我激励、自我肯定，就强化、就努力、就用功，所以潜能激发出来变成了显能，真的就聪明起来了。

所以人的激励是从心开始的，每一个人的成就都需要激励。中国移动有一句广告词，“沟通从心开始”，是对的，其实激励也是从心开始，这也是以人为本的又一个注脚、深层次的解释，所以被罗申塔尔指定为天才的人最后真的成为天才了。

领导者就是部下的权威，父母就是子女的权威，只要在这方面转变观念，你就有领导力，就有影响力，所以先激励心，后激励智，智力能力是结果，激励心是前提。中国的传统文化恰恰对人的心激励不够，父母对子女压制的多、控制的多，领导对下级批评的多、表扬的少，这恰恰不仅造成上下级关系紧张、父母子女关系紧张，而且中国人潜能高，中华民族是最智慧的，可是我们科学家拿诺贝尔奖的少，创造力最后没有发挥，这就是深层次的原因。

有一次新加坡前总理李光耀说，也许中国的、还有东南亚的金融危机、经济危机，不是出在经济上、金融上，而是出在文化上，这个儒家文化有负面的东西，对人的心激励不够，所以人有的是智力能力，但是处于潜能的状态，没有被激发出来。建设现代化的新中国、振兴我们中华民族，需要的是显能，需要的是每一个人的效能，所以激励从心开始，心智结合，最后重点是激励智慧、能力，点燃你的激情，开发你的潜能。最终玛丽之所以成才，他受到了领导者的信任、关心、尊重，但也不是光靠心理有个态度就行，他要努力。所以激励智力开发潜能才是重点，这样把先心后智说清楚了。

先个体后群体

所以，开篇问题的答案就是，先个体后群体。我们中国的传统文化往往激励群体放在第一位，但是把组织群体的个体一个个忽略了，比如说一个组织有10个人，每一个人都没有激励起来，每一个人激励的程度是零，10个零加起来还是零，所以激励必须先个体，从个体开始，每一个人都充分地激励起来，才有组织的士气，才有整体的激励，才有整体的能力。

个性化激励

现在的大趋势是激励的个性化趋势，过去的人讲究从众、大众化，你衣服灰色的，我也买一件灰色的，你在王府井买，我也在王府井买……可是现在我们研究新领导力，现代的人变了，尤其是年轻人，你是中山装我就西服了，你西服我就休闲了，你要休闲我就来件旧的，你要来件旧的我就来个补丁，你要补丁我就漏个洞不补。这是进步，讲究个性了，所以企业家经理们、政府官员们，要给顾客和公众提供个性化的产品、个性化的服务，更主要的是提供个性化的激励、个性化的领导。

美国通用电气的老总韦尔奇有句名言，“要少一点管理，多一点领导力”，他甚至建议要把管理认知废掉，当然这样做是有点激进，管理很重要，但他为了强调领导力，竟然到了如此地步。通用公司在天津专门成立了一个领导学院，我以为是培养中国人理解的高层领导的，但他认为领导力更多的存在于中基层，存在于每一个角落，存在于每一个人身上。韦尔奇强调领导力到了无以复加的程度，他说玛丽搞了一个技术革新，他知道以后，手写一封亲笔信，玛丽，恭喜你，你的聪敏才智终于得到发挥。感谢你，你的技术革新给我们公司带来了效益。第三句话，相信自己，你的聪明才智还会得到更大的发挥，信任你。最后一句，我们承诺给你提供更大的舞台、更大的平台，让你更好的发挥作用。这四句话写完立刻传真给玛丽，因为激励要及时。不仅激励应该多样化，还要及时、适时地激励，写完就传真给你，你立马就看到。国外一些理论并不一定完全适合中国，但是好多做法加以借鉴，真的会有启发。结果玛丽一看，老总这么快就给我写信，给我一个人写信，被激动的热泪盈眶，因为给我一个人写信，就是激励的个性化，这个信不给别人看，不是公开的，不是大会表扬的，中国人喜欢大会表扬。玛丽正在擦眼泪的时候，又来一封，第二封是原件，韦尔奇把激励制度化了，不管给谁写表扬信、批评信，一定要求48小时把这封信送到员工本人，只要不在夏威夷、阿拉斯加，在美国本土，一定要把原件送给你，其实送原件就是对你的尊重，比传真件要尊重得多。所以许多人员工都以保留韦尔奇写的信原件为荣，看一看就激励。

到这里，有些人听不懂，说韦尔奇先生，你讲的在我们中国不管用，我有一个部下工作出色，成绩显著，我就给他写信，不给别人看，可这个部下是个女的，别人怀疑我跟她怎么着呢。这里不是叫你给女部下偷偷写信，而是激励的个性化，个性化的激励，其实效果最好，激励个性，并没有忽略群体。给女士写信，给老王邀请他共进午餐，给老张带着他一起参加培训，每一个人的需求不同，有的人需求闲暇，小李这两天找女朋友，正需要晚上蹦迪约会，你非要加班给他钱就是害他，所以我们必须理解每一个人的需求，个性化激励，这个组织、群体就有了活力、动力、领导力。

所以要先个体后群体，激励个体与激励群体相结合，但是重点要放在个性化、个体上。激励里面其实还要带有服务意识，比如这种个性化其实它是一种服务，服务也是最好的激励，而且是一个高层的、现代化的激励方式。其实在我们平常生活当中、工作当中，很容易就遇到，比如员工开会，好多领导为了节省时间，就说“好的方面我们不说了，现在来说一下存在的不足吧”，很多会议是这样开的，忽略了激励问题。这些人过时了、落伍了，他应该及时激励，别忘了激励自己的孩子、自己的员工，也别忘了激励自己的领导，如果把激励提升为一门艺术，它就有一种只可意会不可言传的感觉，这也是激励艺术的主要特点。

第14集　　不用扬鞭自奋蹄

激励是一门艺术，它不能单打一，必须综合地运用各种手段、各种条件，才能够达到预期的效果。

先单一后综合的激励

激励的手段、内容要先单一后综合。有的时候我们重点的用物质激励人，过了几天，时过境迁，我们又突出的用精神激励，情感激励的手段。现任的全国政协副主席王选先生，在北大方正在管理企业的时候，就很有感悟，他说，对员工激励只有物质的单一的手段，而缺少甚至完全地忽视了精神层面的激励，实际上是一种害人的政策。人心无尽，给他发钱、发股票，他可能还是不满足，反而刺激了他在这一个方面单一的欲望，可是反过来，王选先生说只有精神激励，又缺少了物质的激励，实际上是一种愚民政策。所以要采用物质加精神的激励手段，要综合地利用各种手段，我们往往认为综合就是在任何时候都要物质加精神，其实我们应该注意结合艺术，的时候可能物质东西多一点，以物质为主兼顾精神，有时候精神激励的东西多一点，兼顾物质，不同的对象、不同的阶段、不同的环境都要综合，但是要有一个突出的，这就是一个要素的问题，这就叫先单一后综合。

先“要”后“到”的激励

我们再谈综合的运用手段，要先“要”后“到”，这就进入了激励的理论层面。每个人都有需要，激励想要有效果，首先激励的目标要让你的员工感觉到他重要、需要，首先是“要”。有的科学家非常真诚，如果他一天吃一个鸡蛋，给他两个他不吃的，他需要的是工作，忘我的、真诚的工作，为我们国家、民族做出贡献，很多两弹的元勋，共和国的功臣就是这样的，他需要的是一种精神上的激励。所以给下级树立目标，一定要有针对性，是他需要的，而且是他认为需要当中重要的目标，这是“先要”。

但是“要”并不能解决问题，比如一棵五米高的苹果树，苹果树上结了一个五公斤重的金苹果，这个金苹果对员工来说既重要又需要，把他激励起来，他第一次跳两米，第二次可能一米八，并不是越跳越高，第三次一米五，第四次就不跳了，因为他终于发现，没有别人的帮助，无论怎么努力也达不到这个重要的、他需要的目标。激励的效果取决于两个因素的综合作用，一个是目标的重要性“要”，一个是达到目标的可能性，他觉得达到金苹果的目标的可能性接近于零。如果我们做乘法，价值重要性用“E”来表示，可能性用“P”来表示，在这里可能性就是0，而重要性是100，100乘以0还是0，所以最后激励的效果是没有。我们中国这方面走过弯路，曾几何时在一些地区比较左的做法，只强调工作重要性，可是从长远看，最后人们反而没有积极性，激励不起来，就是因为只有“要”，没有“到”。

先要后到就是要综合考虑二者的交互作用。比如刚才那个题目，作为领导者并不是无所作为，可以告诉他办公室后面有梯子，让他自己去搬，把梯子搬过来，他可以在苹果树上轻而易举达到目标。我们讲过“领导就是服务”，这就是真正的服务，他不知道有梯子，甚至想不到这一点，领导者能帮助他达到目标，这就是服务、支持。如果没有梯子也好办，可以在苹果树下先摆一张桌子，在桌子上再摆椅子，让他自己爬上去，依然能够达到目标，领导者就是服务，就是提供这种有效的、他需要的服务，甚至告诉他用竹子绑一个长钩子，也能够得到目标。所以领导者需要给他们提供必要的智力支持、业务辅导。

领导者有两件重要的工作，一个是“要”让他意识到工作的重要，每一个人都是重要，领导力就是要让每个人都意识到他自身的重要，驾驶员重要，牵扯到安全，秘书重要，很多的企业政府的信息的安全、处理速度、处理质量都与之相关。新领导力的观点，就是让每一个人都意识到自己工作的重要，意识到自己这个人的重要，这就是先“要”是这个意思。

同样两个部下，老王小王都在砌墙，搞建筑，问老王在干什么，他说在垒砖头、垒墙头，他只知道垒砖头是吃苦挣钱，他没有错；问小王在干什么，他说在建社会主义大厦，在修天安门城楼，小王他知道自己的工作的重要，知道工作的意义，这就是领导者的基本素质，是领导力的萌芽。所以不用扬鞭自奋蹄，半年以后再来看，老王还在垒砖头，小王已经是包工头了，一年以后老王在垒砖头，小王是部门经理了，因为他被激励起来，工作本身是可以激励人的。

任何人所从事的工作都具有重要性、特殊性、透明性。透明性是指工作没做之前，就知道工作带来的结果、后果，结果对自己、组织、国家有好处，所以就会拼命干，这就提醒我们的领导干部，要把工作的后果、结果提前的告诉员工，让员工知道工作能给自己带来哪些具体的好处。

还有一个就是工作的全程性，工作虽小，但是从头至尾都参与，这件工作倾透了你的心血，很熟悉业务的流程，所以你就很有成就感。有的时候工作虽然重要，比如造原子弹重要，你仅仅是给发射架唰一道油漆，参与一点点工作，就不能激励；造一个皮包非常简单，可是从采购这个毛皮，到熟制、加工、剪裁、制作、染色、出售都参与，你就是感觉到是专家。这两种感觉是不一样的，当你参与到整个过程中的时候，就会有一种做工作的主人的感觉，其实做任何工作，一旦你有一种做主人的感觉，就被真正激励起来了，那就是主人翁意识。共产党这方面做的相当好，可惜有些部门、企业把主人公的意识丢掉了，所以激励丢掉了，领导力丢掉了，就没有效果了。主人翁意识对下一步的国企改革，甚至政府改革，都是至为重要的，改革的深层次的目的就是让每个人都找到真正找到主人公的感觉，所以工作的激励是非常重要。

还有一点，工作的丰富性，工作内容的丰富性，工作的挑战性。刚才举的例子，五米高的苹果树上的金苹果，它比较高，是一种富有挑战性的目标，如果你本来能跳两米，给你一米五的目标，那不是激励。所以我们特别强调，要给下级树立种富有挑战性的目标，但不要限死的。讲决断力的时候谈到过，目标不是越高越好，太高了达不到，大家就不干。

我们回到刚才说的先“要”后“到”，“要”跟“到”要兼顾，一方面要让员工感觉到工作重要，另一方面又要让员工感觉到，在他的努力下，还有在领导者的帮助、辅导下，经过努力可以达到目标，“要”跟“到”综合起来，激励的强度就十分明显。这是我们讲的先要后到的综合。

先正后负的激励

接下来再谈谈先正后负的激励，“正”就是正激励，“负”就是负激励。正激励是我们中国激励的强项，把光明的前景、奋斗的目标传达给员工，让员工感到前面是一片光明，像毛泽东当年说“星星之火可以燎原”，把无数的军民真正地激励起来，这就是正激励；当毛泽东讲，“道路是曲折的”，“中国人死都不怕，还怕困难吗？”，这就是负激励，把我们将遇到的困难、风险、挑战、压力如实地告诉员工，员工就能跟我们同舟共济，困难不可怕，关键是领导者跟被领导者要同当这个风险。这也就是为什么越是到危险的时候，比如说地震、洪水来的时候，上下级关系越好好的原因，这个时候大家是一条心，同在一条船上。这给我们的企业、政府的管理者一个启发，正激励和负激励，单打一是不行的，这种结合也以正激励为重点的，但是不能忘了负激励。

日本这个民族是负激励为主的，动不动就讲忧患意识，其实有点过了头了，我们中华民族的传统，正负激励都有，但是以正激励为主。日本的地理教科书，日本国土狭小，资源缺乏，惟有奋斗才能生存，所以从小就激励人民，有一种强烈的忧患意识，不努力就完蛋了，这种激励的效果也挺好。

激励和凝聚的辨证关系

激励是多种手段的结合，是一种综合的手段，而且激励跟约束要结合，更重要的激励跟凝聚要结合起来，这更加重要。如果你领导10个人，每一个人都被你真正的、充分的激励起来了，每个人激励的强度是10，但是10个10合起来不一定是100，这10个人可能10条心，合起来可能不是一个“战斗里的堡垒”，而是“堡垒里的战斗”。这就是强调在激励的基础上，千万不要丢掉凝聚，凝聚也不要丢掉激励这个前提。如果你凝聚是一流的，可是每个人激励的程度是零，10个零凝聚起来，还是个零，所以激励跟凝聚的辨证关系一定要掌握好。我们讲综合激励，一定要考虑更多的方面，运用更多的手段才行。

激励与保健交替进行

激励不是什么时候都成，会有失灵时候，而且是经常失灵、失效，接下来我们探讨一下激励内在矛盾的问题，悖论的问题。激励取决于增量，而保健才取决于常量。比如去年公司在你的领导下，业绩突出，成绩显著，年终奖金每人三千人民币，激励的效果明显，今年如果每人再发三千，今年激励的效果就可能是零。不是三千块钱白发了，也不是没有效果，但这不是激励的效果。按照刚才说的，去年发三千，今年也发三千，增加量是零，激励的效果就是零，大家都应该知道这个起码的理论。

激励是很难的，它取决于增量，不停地增加。一个新来的员工在你的手下做好事，第一次给他一个笑脸，他激动不已，第二次你再给他笑脸，他麻木，就得拍他肩膀，第三次再做好事，得大会表扬，也许第四次就得表扬外加红包，激励的强度一定要有增量，这是铁的规律，这就注定激励是很难的。要解决这个问题，就需要保健与激励交替进行，即使有激励的权力、资源，我也建议你，七分保健，三分激励，突出重点，兼顾其余，我们更多的责任，要放在基本功保健上。刚才举的例子，去年发三千，今年发三千也很不错，维持了原来的奖金水平，也就维持了原来的激励水平，这就叫保健。像登泰山，在中天门地势平坦，要先修正修正，喝水、休息，养精蓄锐，这叫保健，激励前的准备叫保健，然后一鼓作气登南天门登十八潭，提高、增量，这就是典型的激励，到了南天门，累得满头大汗，地势又比较平，这个时候就需要立刻修整，激励后的巩固，这还是保健，等巩固、修整的差不多了，再登观日出的日观峰，进行新的激励。只有保健，激励交替进行，掌握好这个节奏、配合，才是真正的艺术，如果只是单打一肯定没有效果。

管理大师赫兹伯格认为工资、福利仅仅是一种保健的因素，而奖金、提拔、情感等才是真正的激励因素，这就是所谓的双因素激励，而这个内容被很多的企业家、老总们忘掉了，我们要提醒大家不要忘了赫兹伯格，领导力再重要，离开了基础无法生效。

我们也可以更加深入的理解这个问题，超越这个赫兹伯格。美国通用电气的韦尔奇，他就提到了一个“271理论”，就是说年终考核，20％的员工业绩有增量，比去年做的好，给他奖金、给他提拔、给他奖赏，这叫激励 20％。70％的员工则是考核合格，保持了去年的业绩，不增不减，这个时候对他们的职务不升不降，对他们的工资、奖金不升不降，没有额外的奖励。对70％的人保健，对20％的人激励，很多人都没意识到这一点，甚至韦尔奇他自己这样做了，很有成效，也忘了赫兹伯格的这个理论，认为是自己的创新。而对于业绩下降的10％，韦尔奇的做法是惩罚，工资保持，奖金拿掉，甚至有职务的拿下，非常严格。这一点是对赫兹伯格理论的一个超越，赫兹伯格只是对一个人的激励保健，我们这里谈到对一个团队，对那些千里马——特别能干的人才，杰出的人才以激励为主，重用他；而对于大部分，也就是70％的老黄牛、小黄牛要爱护他，维护他的利益，这一点特别值得我们思考。

中国的改革，在激励一部分人时候，不要忘了保健更多的人。20年来改革开放，实际上人们的收入水平差距拉大，极少数人得到了激励，更多的人连保健都做不到，我们中西部很多的企业，需要的不是激励，而是保健，要维持原来的那种政治地位、积极性、收入、待遇、就业，如果轻易让他们下岗，他们连保健也没有，对我们国家社会的发展是不利的。

领导力确确实实是一个综合的、系统的工程，是一种综合的艺术。刚才已经说了，要“用马护牛”，不能只重用千里马，把大多数人丢了，同时对极少数没有业绩，甚至拨弄是非，调皮捣蛋的人要给予惩罚。我们有两句话建议大家，就是“用马护牛，赶猪打狗”，用马是激励，护牛是保健，“猪、狗”毕竟是少数的，就是要惩罚。只有这样，保健激励惩罚三结合，才有作用，我们过去学管理，只知道讲激励，单打一，所以就造成了经常的失效、失灵。可见，当一个领导要从全面地去考虑，而且要考虑大多数的利益，要激励少数人，还要惩罚一些工作失利不当的人，所以领导的艺术真的值得我们去学习。

第15集　　赢得认同凝聚力

现在很多企业领导很注重影响力，但还是不能把所有的员工团聚在自己的周围，这就存在一个缺乏凝聚力的问题。

增强凝聚力要先增强认同感

影响力和凝聚力其实应该在一起说，是非常重要的，影响力跟凝聚力互为因果、不可分割，没有影响力就谈不上凝聚力。怎样形成凝聚力、增强凝聚力，对企业来说实际上更重要，提高凝聚力的方法很多，比如通过企业文化的建设、通过领导艺术、通过一些制度建设，但是归根结底，要增强认同感。

首先要通过理念的凝聚，企业经营理念的凝聚，领导者人格的凝聚，这就牵扯到认同，认同也是领导力、影响力最最核心的因素。过去多少年全中国都知道一句话，“毛主席挥手我前进”，在整个革命战争时期、社会主义建设时期，这是真实的写照。毛泽东挥手挥的对、决断力及时、方向正确，又有凝聚力，一呼百应，所以新中国成立了、革命战争胜利了、社会主义建设取得了初步成就。很遗憾，到了文化大革命，毛泽东挥手我们还是前进，因为全国亿万群众发自内心的认同毛泽东，认同毛泽东高尚的人格，认同毛泽东的决策，所以就容易认同毛泽东的指示、命令。每一位干部都应该意识到这一点，这就是毛泽东的艺术，很多被打倒的老干部依然认同毛泽东，甚至我认为整个世界上没有几个人的领导艺术可以跟毛泽东相媲美，尽管他晚年决断力有问题，确实有决策失误，这就我们为什么先探讨决断力的原因，因为决断错了，大家追随你，可能造成的损失更大。

今天谈的凝聚力从另一个角度来理解，认同感是多么重要，现在胡锦涛同志、温家宝同志一大批新的中央领导成员，威信很高，因为他们很短的时间赢得了全国人民发自内心的认同，有一种亲民务实的作风，有一种凝聚力，有了广泛的认同感。所以我们可以肯定地说，不管遇到什么样的困难、风险，在新的一届党中央领导下，我们中国人肯定能按既定的目标成功的前进。

认同的先后顺序

具体地说，怎么样来增强认同感呢？我这里说三句话。

第一句话叫先沟通后认同，沟通只是手段，认同才是目的。可是我接触过很多的企业家、领导干部就认为沟通最重要，其实沟通只是一种手段，沟通的目的全在于赢得认同，这叫先沟通后认同，沟通与认同相结合，认同是目的，认同是重点。

第二句话叫做先认同他，后认同你。认同是相互的，我们每一位领导干部都要主动认同群众，那么群众就会认同你，我们还要主动认同上级，我说的是健康的一种心理，不是人生依附，我们认同领导，领导反过来更认同你。许多中层干部老是在我面前抱怨，埋怨上级怎么不认同我，我总是善意地批评他，你认同领导了吗？你认同你的上级了吗？这是一个问题的两个方面，我们不要情绪化，要仔细地思考这个规律性的问题。你认同别人，别人再认同你，这就是特点，就是规律，认同是相互的。比如尊重也是相互的，认同里面也含有尊重的含义，甚至是非常重要的一面。接受了这个观点，不仅对工作中减少矛盾、理顺关系有用，甚至在家庭当中、在人生未来的生涯当中，都有用途。

第三句话叫做先认同人后认同事。我一旦认同你这个人，认同你的人格、人品，认同你的能力，你当了领导，叫我干什么我就会自觉地去执行，因为从心里上来说，我认同了你这个人，就等于容易认同你的决策、你的指示、你的工作、你所要求我做的一切，这又是一个规律性的东西。

上海解放后第一任市长是老一代无产阶级革命家陈毅同志，陈毅有高超的凝聚力、高超的认同艺术，他不仅认同别人，别人也认同他。西方封锁我们、制裁我们，青霉素不给进口，这时候陈毅市长决定自力更生，就让一个普通的干部去请留学德国回来的专家齐仰之先生出山，造出青霉素以解燃眉之急。可是这位普通的干部不懂得沟通，更不会认同，到了齐先生那里就是任务、命令、要求、时间、技术要求，三番五次没作用，因为你不认同齐仰之，他就更不认同你，我们说不认同也是相互的，甚至更是相互的。

陈毅忙完一天的工作，亲自登门拜访，雨夜11：00，陈毅见了齐仰之先生，不谈青霉素、不谈任务、没有命令、没有要求，放下架子，从化学谈起。因为对方搞化工学、学化学，就有了一种共同语言，拉近了心里感情距离，就有了所谓的凝聚力、吸引力还有亲和力。提高凝聚力还有一点很重要，凝聚力和亲和力也是密不可分的，21世纪的领导一定要有亲和力，要有一种平民化的趋势，亲民务实低调，往往更有亲和力，人民群众感觉到你亲切就认同你、拥戴你、服从你。所以陈毅市长这一点特别高超，值得我们学习借鉴。

谈着谈着一看表，因为墙上贴了一个座右铭，“闲谈不过三分钟”，普通人认为沟通就是漫无目的闲聊，可是知识分子时间宝贵，陈毅市长虽然不是闲谈，但是他尊重这个做法、这个习惯。陈毅一想虽然我有要事相商，但是事前没有电话约好，我是不速之客，不请自来，对不起打扰你齐先生，告辞告辞。这一个对不起就是第二次认同，更高的认同，认同你守时这个习惯，守时、惜时、爱惜时间、惜时如金，这里面有对你真正的尊重。刚才提到尊重跟认同密不可分，你有你的生活习惯、工作习惯，西方有句话，“一个茅屋，风可进雨可进，国王不可进”，这就是对私人空间的尊重。陈毅市长那么多年前就能意识到这一点，太难能可贵，所以这一点更赢得齐先生发自内心对陈毅的认同。

陈毅市长更艺术了，其实他又不想真走了，目的毕竟没有达到，他就说恕我直言齐先生，改日等你有空你方便，约好了之后，我再来登门拜访，再跟你探讨也许你不太熟悉的化学。这一下子紧紧地抓住了齐先生，这是一种谈话沟通的技巧艺术，我留学德国5年的化学博士，什么化学没有你精通？我佩服你陈毅市长大智大勇，上马能指挥打仗，下马能吟诗下棋，但是我不知道你的化学比我还精通，你别走，给我说一说什么化学我不懂。陈毅本来就不想真走，这样越说越亲，越说越近，15分钟后，用齐先生的原话说，“我这个两耳不闻窗外事的老朽，被你这个共产党的化学家说服了。”原来陈毅是一个共产党的化学家，不知不觉地就变化了你的思想，转化了你的态度。这样齐先生表态了，不管有多困难，一定自己努力搞好科研，尽快地把青霉素造出来。

这就是刚才讲的几点理论，陈毅市长主动认同齐仰之先生，那么齐仰之先生也就更加主动地认同陈毅市长，两个人的认同是相互的，要记住领导者是主动的。下一步，齐先生一旦认同陈毅市长这个人，就更容易认同陈毅市长交代的事，造青霉素，他就愿意克服困难造青霉素，这中间有一个极为重要的环节，那就是先认同人，此后才认同领导者交办的任务，这也是规律。通过这个例子说明，认同是相互的，认同人在先，认同事在后。但是我们不能这么孤立地理解，有的时候可能这件事做的漂亮，我就更认同你这个人，它不是截然分开的。认同人逻辑在先，认同事逻辑在后，具体的工作实践当中，认同人跟认同事是不可分割的。

这就是认同的重要性，要想认同先沟通，要想沟通先找共同点，有时候是共同的经历、共同的阅历，深层次说是共同的目标、共同的追求，所以找共同点是一种每个领导干部都应该掌握的凝聚人心的艺术、赢得认同的艺术。

认同先沟通，沟通先找共同点

哈佛大学商学院的彼得斯教授曾经多次用过这样一个例子。茫茫大海之上有一艘巨大的客轮突然出事了，船长让客运经理通知旅客跳海保命，这个客运经理太差劲，他不沟通、不懂得认同，光在喇叭里简单地信息沟通，“情况紧急赶快跳海，别忘了穿救生衣”。哪句话都不错，但他连叫三遍，没有一个人跳，没有产生影响力，他自己没有亲和力，没有赢得认同。

船长亲自出面分别沟通，而且对每一个沟通对象首先有一种强烈的认同感。第一拨是意大利人，船长说，女士们先生们，你们侧耳静听，大海的深处主在呼唤让我们跳海。话音未落，意大利旅客就跳下去了，因为意大利尖顶教堂多，天主教徒多，对于这些教徒，你用主的语言跟他沟通，很容易赢得认同，这并不影响你我的信仰，只是一种表面的拉近距离，你就容易用你正确的思想观点去影响他人，赢得认同跟尊重有关，实质还是影响力起了作用。第二拨是英国人，英国人喜欢体育，乒乓球流行，羽毛球历史悠久，高尔夫球比美国早150多年，船长说，这几年最流行、最时尚、最刺激的水上项目并不是跳板跳水、跳台跳水，而是甲板跳海，对于这些体育爱好者来说，他不用大脑多想，这时候他不要理性思维，他感觉你也是体育爱好者，很容易认同你、接受你，很自然地就追随你，就跳下去了。跟任何人，如果离开了共同的理想、共同的追求、共同的目标、共同的兴趣，那就根本没有什么凝聚力好谈。最后一拨是德国人，你叫他跳，他往船的二层、三层跑，这些人七八十岁，特别聪明、特别智慧、特别老练，这个时候船长想，这个年纪的人1945年之前都在二战的战场上当兵，这些旧军人服从命令就是天职，根本不需要思想工作，根本不要谈体育、谈演唱会，船长急中生智，“跳！这是命令！”德国老头不经过大脑，动作很专业、很娴熟跳下去了。

有一次一些学员听我讲课，说教授你讲的这个例子真好懂、真好用，见人说人话见鬼说鬼话，其实不能简单地这样理解，这里主要的要说鬼能听懂的话、愿意听的话，最主要的用领导者正确的观点方法去影响对方，让他接受你，所以赢得认同，这里沟通是平等的。而我们传统的管理重在打通，你不听我的，我打通你的思想，这是不平等的，所以传统的管理靠服从，服从靠打通，打通不平等。现代的领导依靠的是认同、凝聚，认同靠的是沟通，沟通是平等的。接受了这种观点，对于提高凝聚力、亲和力、影响力也是十分有用的，所以今天探讨如何增强凝聚力，重点从沟通、认同的角度来谈。其实除了这一点，还有其它的很多的方面，这是主要的方法。

如何赢得认同感

要赢得认同感，第一，需要企业文化的全面构建，使员工有一种归属感，大家是平等的，是一个家庭，企业是员工的第二个家庭。

第二，企业家、主要负责人人格要高尚，赢得认同感从领导做起，要以身作则，工程师、科学家用仪器工作，这些工作人员用这些摄影机、灯光来工作，领导者用自己去领导，这就是我们平时共产党人所说的以身作则，只有你自己有一种理念，提出一种理念，而且你自己坚信这种理念，把你的行动跟理念一致起来，并且率先做出榜样，这样你就凝聚力，认同感就有一个核心、有一个榜样，大家去追随你。这是第二点，领导者带头以身作则。

第三，激励艺术，对那些认同你理念、认同你思想、认同你人格的人，要及时地给他强化、给他激励，这样他就会更加认同你，认同是一个过程，反复的多次的一种过程。如果有人认同你，你不理他冷落他，下次他就不一定认同你了。所以一定要对那些既有能力又认同你的人加以重用、重奖，那么认同你的人就会越来越多。

第四，赢得认同不仅要对个人进行及时的表扬、激励，更重要的要喜欢、要养成习惯，定期的举行一些仪式，庆祝集体的胜利。集体的仪式不仅庆祝个人的胜利，也庆祝大家的胜利，一个团队或几个好朋友经常在一起坐坐、郊游，一起交流经验，比如年终的时候，有的企业就会搞家年华、庆功宴，表彰一些人，然后大家在一起吃吃喝喝，其实这也是一种仪式，吃吃喝喝在这个时候并不庸俗，这是标准的形成凝聚力的艺术，形成认同感、赢得认同感最好的艺术，它是一种途径、一种方式，而且很实用。我们过去只强调激励个人，其实应该激励所有的人，在这方面我们共产党以前做的是相当好的，后来学习西方的经验矫枉过正，只注重激励个人，而忘记了在适当的时候经常地举办一些活动。

第16集　　放大你的软权力

软权力的概念

软权力的概念从上个世纪末开始，一直非常流行，它不仅流行于企业管理、政府管理，在国家与国家之间、国际上，软权力也越来越升值，影响也越来越大。权力一共有两种，一种是硬权力，就是一种强制性的影响力，法定的职务权，有各种强力支持，具有强制性的，传统的管理，不管是国家管理、政府管理、企业管理、组织管理都是靠硬权力在支撑、在支持。21世纪以来，软权力大行其道，作用越来越明显，越来越赢得年轻人的一些认同、接受。软权力就是非强制性的影响力，换句话说是个人的影响力，个人人格的魅力，人格的影响力，和人的品德、个性，甚至工作业绩、领导艺术等都密切相关。真正的领导力是软权力、硬权力交替使用。

目前的趋势有三句话，第一，软权力、硬权力搭配使用；第二，尽量多用一些软权力，少用一些硬权力，硬权力不用不仅不会减少，而且会放大，因为软权力有一种功能，就是放大硬权力；第三，先用软权力，后用硬权力，软权力能达到目的，能影响别人听你的，就不要动用硬权力，软权力达不到目的，再动用硬权力。要注意的是，软权力不能包办一切，没有硬权力，不管在政府、企业，都是寸步难行，只不过我们用硬权力做依托，更多地要开发、利用、放大自己的软权力。我们从这里来深入探讨，为大家提供一些思路。

中国有句俗语“先礼后兵”，是典型的，先用软权力，再来硬权力，中国的很多的成语、俗语、格言都是这个意思，这说明现代的领导力不是空穴来风，而是跟中国传统文化积极的一面紧密地结合在一起的，它有生存的土壤，再加上世界发展的一个大的趋势。现在的年轻人，父母给他用硬权力，控制、约束，他就逆反，如果加大力度控制，就离家出走，产生很多青少年教育的问题。而像我这种人到中年的人，组织叫我们干什么，就干什么，习惯接受领导的硬权力，可是现在的年轻人，在他们整个成长的时期，软权力的概念已经普及，认同才会接受。更清楚地解释就是，硬权力是单向的，主要是单向的，强调的是控制，而软权力往往是相互的，双向的。

软权力的组成

以邓小平为例，他既有硬权力，又有软权力。当年他不再担任党和国家军队任何领导职务之后，没有职务肯定就不是职权，因为职权来源于自己的职务，他没有职务就没有硬权力，但是他的影响力、权力依然很大，这就是软权力。我们给大家谈一谈邓小平的软权力。

软权力有六个组成部分，也就是说六个来源。第一，品德高尚的人，影响力就大，品德不是别人给的，而是自己的修养、修炼的。邓小平说，“我是人民的儿子，我是中国人民的儿子”，他没有自己的私利，他说这种话不仅是真诚的，而且是客观真实的。如果邓小平当年不带头退休，很多的老干部就不可能让位于更年轻的一代，使他们及时地走上领导岗位，这是一种品德，品德高尚的人形成了、放大了自己的软权力，说话就有人听，有人认同与接受。

第二，鲜明的个性可以给领导者带来影响力。毛泽东的个性，英雄气概，指点江山，激扬文字，斗争哲学，个性是鲜明的，直到今天很多人依然发自内心地认同毛泽东；周恩来是儒雅的个性；彭德怀是耿直刚烈的；朱老总是朴实无华的；而邓小平同志，他是平民化的个性，当年普通北大学生，在天安门广场打出标语，“小平，您好”，邓小平同志看到了以后都感到非常的亲切，邓小平同志作为改革开放的总设计师，第二代领导集体的核心，普通的大学生、老百姓都可以甚至直呼其名。这一点就给我们一个启发，这就是现代领导人的一种亲和力，一种影响力，一种软的权力，越是这样大家就越认同你，越追随你，你的威信就越高。每一个领导人都有他突出的个性，像第一代领导集体成员刘少奇同志，他是讲共产党人的修养，我们这一代人都读过《论共产人的修养》，讲原则这是少奇同志的个性，我们敬仰的领导人，老一代无产阶级革命家，每个人都有鲜明的个性，这就提醒我们的领导者，尤其是一些民营企业家，每个人应该形成自己鲜明的个性，有的人是特别严厉、威严，有的人特别怀柔、温柔，我多次强调的女领导的个性，她可能温柔，也可能是属于女强人的个性，没有什么不好，根据自己的个性特点来设计，可以给你带来很多的软权力。

我们发散一下思维，当年小布什跟戈尔竞选总统的时候，美国很多选民最后的时刻，之所以不投戈尔的票就是觉得戈尔太死板，没有个性魅力，美国有一个专有名词，叫“戈尔的眼神”，就是隔着桌子，戈尔总是冷冰冰地瞧着你，没有任何的亲和力，直到竞选的最后他才意识到这一点，可是已经晚了，他缺少激情、个性、魅力，很多人中年选民、女性选民都投了小布什的票。尽管是美国，我们不要看成是笑话，它自然有一定的道理供我们思考。

个性鲜明能够抓住人心、吸引人心，我们的领导者今后要更多地利用媒体，利用各种手段来树立自己的形象，突出自己的个性，这是现代社会必须掌握的塑造形象的一门艺术，而且扩大自己软权力的一门艺术。邓小平在个性化方面是特别突出，值得称道的，他文章写的都很短、实在，很多的格言给几代人留下深刻的印象，“不管白猫黑猫捉住老鼠就是好猫”，这其实就是我们前面讲的，关注结果，我觉得这比什么都深刻，比长篇大论管用得多，邓小平很多方面都有他突出突出的个性，“一国两制”的创举，“摸着石头过河”，多形象，勇于探索。所以邓小平的第二个软权力，就是个性带来的软权力，鲜明的个性。每个人都应该想想自己突出的个性是什么，可以以严厉来树立威信，可以以诚信来树立威信，也可以用自己的博学多识来树立威信。

第三，业务专长，可以带来软权力。比如上一任的上海市长徐匡迪，现在是政协的副主席，他是中国工程院的院士，他在工程技术这方面是个专家，这本身就给他带来一种所谓的光环，就带来一种软的权力、影响力、说服力。同样都是市长，可一个市长本身是个院士，两个人硬权力是一样的，可是软权力不一样，这本身就放大了硬权力，软权力来自于自己的专长。我们中国解放以后有一句很好的话，叫做“内行领导”，你是这方面的内行，说话就有分量，说话有分量就人听，这就叫软权力。技术出生，走向领导岗位的朋友，这方面有优势，技术的专长很多。

第四条，领导艺术的专长，这是个重点。不是业务专长，而是领导的艺术，包括很多，像决策、决断、激励、凝聚、沟通、协调，每个人不可能面面俱到。我们还是以邓小平为例来说明这个问题，毛泽东、周恩来都曾经说过，邓小平的特点是举重若轻，面对非常重大的问题，他都能非常从容、轻松，能在闲庭信步中做出正确的决定，决断力是邓小平突出的专长，会做重大问题的决策决断，面临压力更显他的长处。周恩来同志也说过，自己的专长是举轻若重，再小的事情都特别的慎重，生怕带来一些意想不到的副作用，所以他考虑问题兢兢业业，如屡薄冰，这是他的心态、艺术，也是他在管理方面的专长。毛主席还对邓小平的领导艺术专长进行评价，说邓小平是“柔中寓钢，棉里藏针”，“钢”就是原则性，而“棉”就是灵活性、创造性，邓小平高超的领导艺术就是把原则性和灵活性巧妙地、内在地、有机地结合起来。

邓小平的“一国两制”方针，“一国”就是原则性，也就是毛泽东讲的“钢”，跟撒切尔谈判，坚持中国“一国”这个铁的原则，不含糊，不让步，但是“两制”就是灵活性，可以退让，可以妥协，这要在一个中国的原则下，两制就是灵活性。所以邓小平的专长是原则性跟灵活性结合的恰到好处，“一国两制”就是具体体现。邓小平理论是建设有中国特色的社会主义，社会主义是原则性，而中国特色就是灵活性，结合中国的国情本土化，进行了最有益、成功的探索，社会主义市场经济，社会主义是原则，市场经济是手段。这样看来，毛泽东对邓小平的评价确实是非常深刻、准确的，邓小平领导艺术的专长是一种原则性和灵活性的结合，而且结合的恰到好处。

党政官员都知道，邓小平要求全国的领导干部，也包括企业的领导者要做到四性：一是原则性，二就是预见性，三是系统性，四是创造性。不讲原则，不管在企业、政府，都当不好领导，但是只讲原则，缺少创造性，创造性就是灵活性，也是不行的。当年毛泽东、刘少奇这一代都讲原则性，而现在我们的第三代领导集体强调创造性，创造性比灵活性更准确，更有时代特点。邓小平领导艺术的专长是原则性跟灵活性结合的特别好，值得我们的领导者去思考、去学习。

第五，一个人的资历、阅历、经验也能够带来非常明显的软权力。第一代领导集体成员，毛、刘、周、朱、陈、邓，邓小平同志在第一代集体中是政治局常委，领导成员之一；第二代领导集体中，邓小平同志是改革开放的总设计师，是第二代领导集体的核心；第三代是江泽民，那时候邓小平身体还比较健康。国际共产主义运动史上，国内外没有一个人像邓小平这样实际上经历了三代，这种资历、阅历、经验，再加上“三落三起”，他特有的阅历、经验，使他不再担任党政军的职务以后，依然有软权力，而且影响很大，这都是大家都知道的，上升到理性的认识，这就叫软权力。同样都是处长的两个人，一个四十多岁，一个二十多岁，大家的硬权力是一样的，但四十多岁干部的软权力却远远地超过年轻干部，所以青年干部一定要注意积累自己的软权力，包括积累丰富的经验。

我们这里要说的是，经验领导、经验管理是错的，但是管理、领导的经验却是十分宝贵的。没有经验，领导力往往不够有力，效果也不怎么好，我们不能够忽视经验，经验可以带来软权力，但是不能倒过来，一切靠经验领导，是不对的。

最后，绩效可以带来软权力。我们多次强调关注绩效，可以没有高学历，但是要实干，工作业绩要突出。我们国家现在无论是讲人才，还是讲领导力，都在强调新的政绩观，企业、政府都应该研究这一点，看务实的东西，有业绩，软权力就大，尽管大家的职务一样，业绩突出的人，领导就关注，群众也关注，下一次提拔的可能就大，因为这人软权力、硬权力加起来比别人大。我们一定要知道一个人的权力，总是软硬权力综合地在发生作用，软权力就是这样六个主要的来源。

除了这六个主要的方面，还有很多其它的方面来树立自己的威信，比如说树立诚信，以身作则等，应该发现自己的强项，发现自己特有的资源。软权力也是一种资源，要注意发现、开发、放大自己的软权力资源。比如一个人自信，既可能作为一种负面的东西，刚愎自用，又可能成为一个积极的东西，一个人自信，个性鲜明，很可能大家就会相信你、认同你。我们应该学会把自身的一个优点放大为个性上的软权力。比如说严，严厉也是一个人的个性，工作严格要求下级，下级一开始可能对你有意见，但是时间长了，你以身作则，严格要求，大家反而会佩服你，因为你要求下级严格，要求自己更严格，下级就会赞同你。

我们曾经说过，《孙子兵法》上说，“将者，智、信、仁、勇、严”，靠智力可以树立威信，放大软权力；靠取信于民，更容易树立威信、软权力；仁义道德、品德同样可以树立威信；勇敢、勇气，给人们安全感、信赖感，当然也是软权力，革命战争年代，我们信赖毛泽东、信赖共产党，所以我们追随共产党、追随毛泽东；最后一个字，严格、严厉、规范化，严格的人有的时候威信也是非常高的。

我给大家的建议是，可以在一个方面放大自己的软权力，也可以在几个方面，但不要面面俱到，面面俱到的话，优势就不突出，也不可能。人无完人，你的素质不可能每一方面都极为优秀，一定要清醒地意识到问题。

我们结合实际做一点小结，年轻人学历高，是本科生、研究生，就应该在这方面来树立威信，放大软权力；而高层领导，可以在个性、人格、领导艺术方面来树立软权力，放大软权力；中层的领导可以在自己的资历积累上、绩效上，还有技术专长、业务专长方面来树立威信。我们的领导者要根据具体情况，各显神通，认清楚的自己优势所在，然后按照自己的标准，尽可能地去放大自己的软权力，提升自己的自我的修养，这的软权力的积累和行使方面是非常有必要的。

第17集　　权变才有领导力

今天我们就来讨论权变理论和权变艺术。上一集讲了软权力硬权力交替使用、搭配使用，其实这样还不够，还要进一步的权变，权变的权实际上是权衡的权，真正的领导力、领导艺术要因人而宜、因事而宜、因环境而宜、因发展阶段、因国情省情而宜，这个宜就是变，变就是权变。

菲德勒讲这方面的理论比较早，他是美国华盛顿大学的终身教授，专门研究权变理论，第一次提出这种概念风靡全球，所以在西方尊称他为权变理论之父。国外比较重视个人作用，比如说前面提到的决策学之父西蒙也是这样，咱们中国的文化比较注重集体的作用，当然过分了也不行，西方人的文化跟我们往往有所不同，比较重视个人在管理中、在科学研究中的作用，那种激励的效果也相当强。我们今天的观念是，应该各取所需，根据具体情况来综合考虑，确定合适的方法。

权变艺术的五方面

先从最实用的、我们中国的权变艺术讲起，然后一步一步地切入到菲德勒的权变理论。

首先是角色的权变。过去我们常讲对上对下都一样，这句话有它对的一面，但是更多的方面它是错的。一个中层干部面对领导他是下级，他要尊重、要服从、要执行，可是面对你的下级，你就是上级，你有权，敢作敢为，敢于决断，对上对下角色不一样，行为方式不一样，你的态度也不一样，所以这个时候就要权变，先变角色，先变行为方式。过去说对上对下都一样，它有对立面，人格一样是平等的，这个我们不反对，但是今天讲领导力，对上对下绝对不一样，尤其对于中层经理，这一点应该引起深深的思考。

一个人的角色经常改变，比如此时此刻扮演学员的角色，我扮演教员的角色，可是课程讲完，我再见到李经理，我们两个是平等的，我不是教员他也不是学员，我们是好朋友，我们可以无话不谈，这个时候就更随意。但是有一天我不当教授了，到李经理的企业去当办公室主任，他已经成了我的上级，我该请示就要请示，该汇报得汇报，上传下达沟通起来，沟通起来像个猴，干起活来像头牛，我就不是现在教授的感觉了，我的角色变了，我的行为一定要变。现代社会角色分工非常厉害，一个女老总回到家里，面对丈夫就是妻子，要相互沟通，各自尽到责任，面对子女你扮演母亲，要教育子女拿出时间精力，面对你的母亲父亲，你是女儿，行为方式随时要改变。

角色权变要结合管理实际，技术出生的经理们、领导们，原来是技术骨干、业务骨干，是做事之人，现在当了领导，你的角色成是用人之人，作为用人之人，关键的是不要你亲自去干，你要成为一个教练员、辅导员、指挥员，你不要冲到一线去。你现在的主要职责是决断决策、是用人激励人，而不是做事之人。一个医院的院长，又作为妇产科医生，接生18个、28个没有事故，不一定是一个好院长，因为他的主要任务是把各个科室都管起来，都影响起来，我们不能够因小失大。要把自己由一个普通的技术的、业务的骨干，变成一个管理者、领导者，变成一个有领导力、有影响力的人，这是第一条，角色的权变，就是说在这个角色在面对任何事物或者任何人的时候，一定要摆正自己的位置。

第二点是，距离的权变。距离的调整，首先是能力距离的调整权变，这一点是特别实用，甚至有本质的意义，作为一个领导者，你的能力在八楼这个位置，你下级的能力在一楼大厅，这就拉开了7层的距离，下级就认同你、佩服你，因为他懂的东西你都懂，你是从一楼上来的，他不懂的你也懂，你的能力拉大了距离，所以他发自内心地认同你，领导力这时候就自然而然地产生了，所以能力产生权力。上节讲了软权力产生于你的能力，我们都讲绩效，绩效来自于工作能力、领导能力，现代的这个总的权力来自于你的能力、魅力多个方面。

但是我们讲领导艺术也讲辩证法，这个能力距离并不是拉得越大越好，你的能力在18层，下级能力在18层地狱底下，能力距离太大了就走向反面，你的能力再强下级认同不了你，他不知道你为什么这样做，你指挥起来事倍功半，唯一的办法就是提升下级的能力和素质。这里就有一个非常微妙的、只可意会不可言传的艺术，能力距离太小了，他不买你的帐，你会的他也会，他觉得跟你平起平坐，但是能力距离越拉大，他跟不上你，就走向了反面，不是一件好事，所以我们要把这个能力距离变到一个比较适应的位置，他既佩服你，又能跟上你，知道你好在哪里，这就叫领导艺术，这叫权变。

第三个权变，心理距离的改变。心理距离小，他觉得你不摆架子、平易近人、有亲切感，但是这个心理距离太小，零距离就肯定不好，领导力拒绝零距离，零就没有力，一定要有一定的距离，距离太小太近，他就觉得给你一样，你的领导者的角色容易混乱，他跟你称兄道弟，关键的时刻令不能行，禁不能止，对你十分不力，所以年轻的领导者在这方面要加以感悟，要把心理的距离保持在一定的距离之内。领导魅力的“魅”，右边是一个未来的未，越是有那么一点距离、没有完全接近、没有完全重合，它越发有魅力，魅力，未力也，左边是个鬼子旁，它有一定的神秘性，我们不追求神秘性，但是它必定有一定的神秘性。

法国前总统戴高乐将军对领导力很有研究，他说领导力、魅力就在于要跟下级保持适当的距离，既要缩小这个距离，又不能缩小到零。董事长跟总经理、上级跟下级、正职跟副职，就像两只刺猬，离的太近没有距离，就相互刺伤，距离太远就不能够相互取暖，就不能形成团队，所以一定要感悟到这个心理的距离怎么样来调整。中国的传统文化强调为朋友两肋插刀，我什么都告诉你，实际上今日的管理要学会尊重别人，给别人留下一点的空间，你的事情没必要都告诉我，女儿不一定把自己的事情都告诉母亲，上级下级也一样，夫妻两个也不要零距离，零距离是一种非常落伍的概念，这就是距离产生美。比如朋友在同一个公司、或者朋友一起做公司，变成了上下级的关系，反而没有促进这个公司的发展，就是这种距离没有了。距离还产生魅力，也产生一定的影响力，只不过这个距离太大，就没有美、没有相互的感情，就没有团队，过去我们只承认一个方面就出问题，今天讲权变、领导艺术，恰恰要把这个距离拿捏的好、调整的好，这就是权变艺术本身的魅力所在。就像两个磁石一样，距离太远了它们之间就没有吸引力，如果太近的话吸在一起，可能也会打架。

第四个叫做方跟圆的权变。方就是原则、坚定性，圆是灵活性、创造性，其实领导艺术，或者说进一步细化说权变艺术，就是方圆之术，要很好地调方圆，四句话。

第一，大方小圆，大的方面要方，大的方面政府管理要依法行政，企业要守法经营，讲原则讲政策，不要大的问题出事；而小的问题可以退让、妥协、圆柔、变通。大的方面方，政府国家认同你，小的问题圆，下级认同你，到处都认同你，你的日子好过，领导力提升，所以大方小圆。

第二点更实用，甚至对不当领导的人也有启发，内方外圆，内就是人格，做人要方、要有底线、不退让，权力比你再高的人也改变不了你；但是做事要圆，行为要有适应性，叫外圆。在北京工作就要适应北京的气侯、文化、环境、周围的人际关系，调到上海去发展，就要适应上海的文化、环境、市场，一个人不能够适应，就没有发展。

第三个建议叫后方先圆，主要是指对下级、对员工，下级有了缺点错误，你先给他来一些沟通的、软的圆的，他觉得你是友好的、善意的，他的心扉给你敞开，这时候你作为领导再严厉的批评他打他，他不觉得疼，因为他觉得你是友好的，他已经认同你，你再来方，他也能接受你，就如同一般人对孩子，先夸后打，而不能先打后夸。这个圆是指沟通协调，沟通不等于勾兑，没有认真系统的研究学习领导力课程的人，往往说管理就是收费、领导就是开会、协调就是喝醉、沟通就是勾兑，虽然是半开玩笑，说明他们对领导力没有感悟清楚，先圆后方，后方说明最终是坚持原则的，有情感的因素，但是不能为了情感牺牲原则。

第四个建议，己方他圆，一定要严于律己，宽以待人，对自己要求方，别人才服你。过去很多老干部文化水平并不高，但威信还是很高，因为他做人方，赢得人民群众发自内心的认同。对别人、对下级要宽松、宽厚、宽容，越是对自己方，别人越认同你，再加上你对别人圆、对别人宽，加倍地认同你。

所以概括起来四句话，大方小圆，内方外圆，后方先圆，己方他圆，这就是方圆的权变。

第五点，纠纷、矛盾的处理，怎么权变。公司内部、机关内部，矛盾纠纷经常发生，这很正常，关键看我们怎么样去对待、去处理、去权变。我给大家讲五个分清、5个优先。

首先分清单位的矛盾是原则的分歧还是无原则纠纷，原则的分歧优先解决。这是领导工作的特点决定的，邓小平说，首先要加强领导工作的原则性，在企业是一样的，影响企业的发展的大是大非要优先解决，原则分歧最多占20％，但是80％以上的无原则纠纷，不处理停一停，可能自动化解，即使不自动化解，他已经冷静了，稍微指点一下就容易接受了，如果你及时解决，反而火上浇油，制造矛盾、提高矛盾。所以第一是从性质上分，先原则后无原则。

第二条是新近形成的矛盾、最近形成的矛盾还是年深日久的矛盾纠纷，优先解决新矛盾。因为新矛盾、新纠纷谁是谁非，容易调查清楚，不必花费很多劲就可以针对性的解决，年深日久的矛盾，你还没上任就有的矛盾，以后再解决，因为它一定需要更多的时间。　　第二是从时间上来区分，先新后旧；

第三从空间上来区分，是内部矛盾纠纷还是外部纠纷，先内后外。内部的矛盾你有职权去解决，相对也比较容易，而外部的矛盾纠纷牵扯左邻右舍、同级配合、领导支持，不能太匆忙，所以我们讲领导艺术、权变艺术，一定要注意空间矛盾先内后外。

第四条，分清矛盾是利益冲突还是认识的问题，建议先虚后实。思想认识上的分歧冲突是虚的，奖金、提拔、出国，这些利益上的冲突是实的，先虚后实，把认识分歧解决了，处理具体的利益冲突容易多了。

最后一点，那就是先明后暗，原因查明的矛盾优先解决。不管是难是易，是大是小，对原因暂时没暴露出来，甚至暴露出来你没有发现的这些矛盾纠纷，调查清楚以后再说，这叫先明后暗。

总结一下，一个是角色的权变，带来的行为的权变；第二能力距离的权变，包括你的威信如何，软权力如何提升；第三是心理距离的权变，如何形成自己的魅力、影响力；第四个是方圆的权变；第五个矛盾纠纷的调整权变。

菲德勒理论

其实菲德勒的理论就是讲，一切领导方法没有最优，就是要看具体情况具体分析，他认为首先考虑上下级关系的好坏，第二考虑领导者权力的大小，第三考虑任务，你布置给我们任务的难易。

菲德勒这一点确实是贡献，他通过无数的实验调查研究发现：三个条件都有利，也就是说你领导者的权力大、上下级关系好、任务又容易，这个时候指令型、命令型的工作方法最好、最有效。因为关系好、权力大、任务比较具体，这个时候不要再协商来协商去，在企业、政府都一样，指令型、命令型有时候是非常有效的。

他的第二个观点，这三个条件只能满足一个或两个，就必须用协商型的方法。你的权力很大、关系跟下级也很好，可是任务复杂，你就要用民主型、协商型、参与型。

我跟菲德勒本人交流的时候，这一点对我的启发都很大，我过去总是认为指令型不好，其实指令型在有的时候、具体的时候非常有用。菲德勒的理论我们也应该超越它，考虑这三个要素是不够的，还要考虑更多的方面，这只是初步的启发。权变艺术要关系很多方面，要因不同的事情做具体的分析，这是非常重要的。

第18集　　领导管理两相宜

上集介绍了菲德勒的权变理论，但是对任何的管理理论、领导力的理论，我们都要想办法去超越它，结合咱们中国的国情、结合你所在部门的具体情况、也结合着你自身的情况，你是一个年轻的领导，还是一个富有经验的领导，你领导的方式方法就不一样，所以不仅应该，而且完全能够超越这个权变理论。

菲德勒理论的具体分析

菲德勒理论说，当上下级关系比较好，领导者的权力比较大，布置给下级的任务比较明确，这三个条件都满足的时候，指令型、命令型的方法最有效；反之这三个条件满足一个或者两个，协商型、民主型的方法最有效。

我们现在反过来理解，假定有一位领导干部，在部队工作一二十年，已经是一个正团职的干部，转业到地方，在一个企业做负责人，已经养成了雷厉风行的领导作风，对于命令式风格比较娴熟，我觉得这没有什么不好，到了企业也可以不改变，自己的这种方法、风格还是指令型的。但是问题来了，因为刚到企业，上下级关系还没有磨合好，就不适应这个环境条件，不适应这个团长原来的风格。菲德勒就建议，你的风格不变，可以变上下级关系，上下级关系不好，可以通过沟通协调，赢得认同，使这个关系变好；你的权力不够大，你可以开发自己的软权力；工作比较复杂，你可以分阶段、分步骤进行，总的工作比较复杂，但是具体的一个阶段、一个项目、一个步骤可能比较明确，这就叫对工作任务的结构化，切成块、切成段，那么每一块、每一段、每一个项目就是明确的。这样一来三个条件满足了，客观条件就适应了这位团长原来的领导风格。这给我们的启发很大，改变自己，通过权变去适应对方、适应环境。

这一集我们向前提高一步，我们自己不变，可以去变环境，变对方，让环境、让任务来适应你自己，实际上权变既可以变自己，适应别人、适应环境，更可以变别人、变环境，反过来适应自己的风格，自己找一个行之有效的方法。所以菲德勒的理论是，一种匹配的理论，上下级之间相互匹配，领导者的风格跟这个环境、跟任务匹配，哪个好变就变哪个。我们许多人往往只做了浅层次的解读，实际上真正地把它悟透，在我们的工作中十分有利。

权变理论不仅要考虑到环境条件，还要考虑到人的能力问题，我们接着来深入地来分析甚至超越菲德勒的理论。

比如有一个下级，他既不愿意干又不会干，不愿意是指意愿，心理缺少能量、缺少积极性，他能力也不行，不会干。对这种人，权变理论建议大家，要用一种指令型、命令型让他干，这种人就是不勤快也不智慧的人，可能他是新手，也可能进入公司很长时间，但是他的能力不行，动力也不行，这时候的重点不是激发他，而是要管理他、命令他必须干。

第二种下级想干愿意干，觉悟高没问题，但是能力还是不行。对于这种下级，权变理论建议领导者用推销型，像卖商品，给你加以解说、加以说明，你不会干，给你具体地指导、辅导、引导，这比较适应第二类人。

第三类人能力强、会干、能干，就是不想干，这样那样的原因，对领导有意见、对环境有意见、有牢骚。对于这些人，权变理论提醒应该是少指令、少命令，用参与型、民主型、协商型的领导方法，把决策或工作的具体责任和权力交给当事者。

对于第四种既能干能力强、又愿意干觉悟高的人，权变理论建议授权适度，用授权式的领导方法，甚至对他们激励也不要这么多，他们更多的是自我激励，他们的使命感强，而且能力比较高，这一部分人可能跟你年龄差不多、甚至能力也差不多，不需要你管的这么具体。激励不能激励过度，有的人不需要你激励，激励的理论就是比较灵活的。

我们要根据一个人的能力和意愿来选择、确定自己的领导方法，领导风格是非常实用的，这是布兰察德的理论，布兰察德研究权变不像菲德勒那样，菲德勒更多的是考虑工作的任务的难易、工作的好坏以及权力的大小，而布兰察德的理论更多的是考虑员工的能力和意愿。权变理论奥妙为穷，必须结合具体的情况，因人而宜、因事、因任务、因环境、因文化、因市场的变化而宜，宜就是变化，权变就是因宜而宜，因不同而不同。

还有一个问题就是领导和管理的关系。虽然我们经常把放在一起说，其实领导与管理不是一个概念，管理概念更大，领导的概念小一些。21世纪领导力的作用在凸现、在突出，就像当年学物理，原子物理本来是属于物理学的，但是原子弹大爆炸后，原子物理就从物理学当中脱颖而出，相对独立了，原子物理说到底还是物理学，但又不是一般的物理学，它研究的更具体、更明确。领导跟管理也是类似的关系。

管理九件事

管理一共有九件事。第一件就是领导力、领导艺术，要会影响别人，要有决断力、领导力。第二件事是战略与规划，包括对未来发展方向、策略的确定。第三件事是人力资源的开发管理，你一个规划必须有人去执行、去落实，选什么人，怎么考核、招聘、提拔、奖惩，这叫人力资源。第四件事叫伙伴关系与资源管理，伙伴关系是不少人所忽略的，企业要考虑跟政府、跟银行、跟新闻媒体、跟社区还有竞争对手的关系。21世纪的管理者、领导者一定要有更开阔的视野，考虑这些伙伴关系。人跟人之间，不是传统的那种你死我活的关系，而是一种伙伴的关系，用共赢的思路去管理。资源是指你的财务、大楼、设备、厂房、资金，任何一个管理者都必须考虑这些事情。第五件事是过程的管理与变化的管理，任何工作都有一个流程，这个过程的管理不可忽视，而且中间可能突然出现问题，这叫变化的管理，甚至叫突发事件的管理，企业、政府都要考虑这一点。管理首先要考虑这五件事，这五件事叫管理的促成，是促进因素，实际上就是投入，是最主要的五件事。

投入了还要关注结果，要关注四个结果，关注结果是非常重要的，没有结果就没有领导力。第一个结果，员工结果，员工对你的工作满意吗、认同吗、接受吗？有的领导者对顾客不错，可是对自己的员工不激励、不提拔、不关心、不信任，这不是成功的领导，所以你成功不成功要让员工来说话，要从员工的角度看结果。谁来关注员工？领导者。第二个结果是顾客，政府的顾客就是公民，企业的顾客就是消费者，一切管理是否成功，一定要看顾客对你的评价如何，顾客导向是21世纪每一个人都应该关注的。我觉得从上小学就应该接受这个理论，过去总觉得领导者我做的好，自己说了算，这是没有任何意义的，必须顾客说你做的对，做了节目没有人收看，做教学学生听不进去，这就没有意义。所以从管理的角度说，一定要关注顾客结果。第三个结果不可忽视，社会的结果，一个企业家要关注公益事业，比如你资助了当地的体育、慈善业、残疾人事业，你守法经营，赢得了社区、社会对你的认同，现在我们国家有很多民营企业家做了政协委员、人大代表，这本身就是社会对你的认可，从社会的角度来看你的结果，看你的管理成功与否。但是这三个还不是最重要的，第四也是最后的关键，绩效结果，摸石头过河和愚公移山，关键的绩效没有出来。企业赚钱了没有，政府为人民大众提供满意的服务没有，这是关键的绩效。

任何一个管理者，关注前面的五件事是输入端、促进因素，产生的效果是后面的四个结果，九个因素同时考虑，这叫管理，既是企业管理，又是政府管理，也是非政府组织管理，它是相通的。

领导是管理中的一个因素，而且是第一个因素，它产生的作用和影响要比其它八个因素大，没有领导力，战略与规划就可能缺少决断力，人力资源缺乏影响力，光关注过程可能忽视了最终的结果，忽视了以人为本，所以在这里通过这九件事，大致上把领导与管理的粗略的关系说一说。

领导与管理的区别与联系

再细说一下领导与管理的区别与联系，怎么处理它们的关系，其实这就是权变，有时候领导的东西要多一点，有时候管理的因素要多一点，我们从十个方面来加以区分。

第一点，领导强调激励，给他鲜花、给他梦想，而管理重在控制、约束，一个是柔，一个是硬的刚的。

第二点，领导重在软权力的应用，靠影响力，而管理都要依靠硬权力，这是一个重要的权力，没有硬权力，管理寸步难行，甚至不存在，一个年纪轻轻的小孩，有了权力也可以管大人，但是离开了软权力，就不可能去领导。

第三点，领导更多的是一种艺术，结合着你的个性、经验、魅力，管理强调的是一种科学，注重的是规章制度、程序步骤，一板一眼，所以管理比较严格、规范，领导比较讲究艺术、创造、灵活，所以权变是给领导人提的，管理是变化的因素越少越好，所以管理某种时候是消除那些变化的因素。

第四点更重要、更本质，领导是追求变革、变化、突破甚至革命，一代领导艺术大师毛泽东是十分擅长于革命突破来达到目的，可是管理追求秩序，它要不变不革命，最多是改良，管理并没有什么不好，这里都是中性的探讨，没有什么感情色彩。

第五点，领导关注的是员工，是人，而管理则是绩效管理、质量管理、财务管理、仪器管理、办公室管理，所以管理的重点对象是工作、是业务，领导只能领导人，不能领导绩效、财政、业务，所以以人为本一定是跟领导力连在一起。

第六点，领导是面向未来，要有预见性、前瞻性，而管理是关注现在，管现在别出事，有条理、有效益，尽管管理也关注未来，充其量比较近，领导一定要面向大未来，时空和角度不同。

第七点，领导既关注内部，也非常注意关注外部，比如外部的机会、外部的关系、外部的资源、外部的威胁，怎么样跟外部处理好关系，都是领导的事，管理的重点管内部，管内部的业务、财务、队伍、人员，所以领导者的视野要打开空间，领导者要有远见。

第八点，领导是关注决策、决断，而管理是关注执行、落实，换句话说，领导是关注战略的层面，而管理是技术的、战术的，是策略的执行者，一个是高端一个是低端，当然这种区别不是截然分开的。

第九点，领导的特点是个性化，不同的领导人有不同的风格、不同的艺术，但是管理是共性，所谓共性就是你的管理方法跟我的管理方法可以相互克隆、相互学习，大学就有管理课程，但很少学领导艺术，所以管理相对容易学一些，而领导艺术从某种意义上说只可意会不可言传，有它的一种个性化的色彩。

第十点，非常重要，管理追求效益，像爬楼梯爬的快不快，领导是追求效果，关注价值，领导者要保证做正确的事，管理者要保证把事情做正确了，要把领导者定下来的目标执行到位，领导者考虑把梯子放在哪里，而管理者关注的是几个人来爬，几点钟爬，爬的速度快慢，姿势优美不优美，所以管理者关注的效率，而领导关注效果、结果、目的。

领导与管理无所谓优劣，每一个人都要做两件事，如同人有两只手，应该一手抓管理一手抓领导，高层的管理者，多一点领导，少一点管理，而基层的领导者多一点管理，严格的管理，少一点领导意识，但是不管职务高低，领导、管理不可能单独的产生作用。要想做一个领导型的管理者，我们的管理者还需要进一步地修炼，虽然只多了领导这两个字，但是含义却是大不一样的。对于国家来说，要制定五年计划，对未来进行展望，这就需要领导者确立一个正确的方向，做正确的决策，这也正是国家主席、总理叫领导人而不叫管理人的原因。

第19集　　领导者五级台阶

我出过一本书《领导大趋势》，里面有一个非常新的概念叫“第五级领导”，这个概念虽新，但不是我提出来的，我只不过是引用，把它中国化了而已，它是国外的一个著名学者考林斯首先提出的，他长期以来研究如何提升领导力、如何才能成为一个领导者，从这两个角度来探讨领导者成长的过程、领导力提升的步骤。

领导者一般说来不是天生的，人的素质尽管也有先天的一部分因素，但是更多的是后天培养、锻炼养成的。孟子说过，“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，饿其体肤”，上天注定你将来会成为领导者，有意地就让你受苦受难、经过磨炼，这话首先是错的，他是唯心主义，一个人能不能成为这个领导，他认为事先早已注定了的，这不对。但是反过来，只要是成功领导者，一定经过磨难，一定经过修炼，这一点又是完全正确的。

领导的五境界

领导者应该怎么样修炼，领导力逐步提高，领导者也就逐步成熟，这是一个问题的两个方面。

第一级领导，他只是一个团队中优秀的个体，工作出色、听领导的话、认真负责、不惹事生非，他对别人并没有产生积极的影响，他是一个优秀的团体的成员，仅此而已。中国的劳模很多就是这种第一级领导者，他有可能将来成为领导，但是现在他并不是领导者，他没有领导力，没有影响别人，但是他自己很优秀，严格要求自己。所以这一集很有用，包括将来你想让你的孩子成为一个优秀的领导者，都有规律可循，一步一步地可以蓄意培养，如果一个孩子不能成为优秀的个体，连自己都不能严格要求，那么他将来很难成为一个优秀的领导者，所以第一级领导者不是真正的领导，只是潜在的领导，是一个优秀的个体，而对群体没有影响，他只考虑完成领导者交给的工作，并不考虑组织的发展目标，不考虑周围的同事能不能提高。

第二级领导，由第一级领导而来，会影响别人、关心别人、帮助别人，他更加关注的是单位的目标、任务完成了没有，小李小高的能力怎么样，不能光靠自己，已经开始考虑周围的人，这时候已经明显有了一种领导力，开始有了一种团队意识。第二级领导最大的特点就是团队意识，第一级领导是个体意识，所以第二级领导是一个非常重要的台阶，所以要培养你的孩子成为领导者，要从小培养他的团队意识，团队精神、协作、相互影响，组织的绩效比个人的绩效更加重要，组织的目标和个人的目标要一致起来。

第三级领导，开始能管事了，能组织、协调、分配资源，他能决策、决断、控制命令。第三级领导是真正意义上的领导，有了一定的权力，是硬权力，没有组织赋予的硬权力，他不可能成为第三级领导。第三级领导是有权力的领导，而且运用权力在组织、在协调、在管理的领导。他是管理型的，更多的用硬的、控制的、刚的方法来管事管人，缺少以人为本。不管在企业还是政府部门，很多的领导干部今天依然仅仅用自己的职权在指挥、在控制，这是不够的，因为社会的发展在促使我们向第四级领导发展。

第四级领导，是以激励为主、以软权力为主，用我的人格去影响你。对比着说，如果说第三级领导是显性的领导，那么第四级领导就是隐性的领导，不知不觉就影响了你、领导了你。

在这里把领导暂时在这里，分为四种境界。第一种境界下级对上级是恨之，侮之，背地里下级就骂上级、仇恨上级，上级对下级也是仇恨，相互对立，这种情况是非常糟糕的。第二个境界叫做敬之、敬而远之，你当你的官，我当我的老百姓，你叫我干什么我就干什么，因为你有权利我听你的，但是我并不能够自觉地执行。第三境界叫亲而誉之，背后人前，老百姓夸这个官员好，有口皆碑，你的亲和力明显。第四种最高境界的领导，叫不知有之，不知道有这个领导，没有感觉到你在领导我，但是你已经把我领导了，你是用制度、用艺术、用人格、用软权利不知不觉把我们影响了，群众跟你一条心。所以按照老子的说法，领导是四种境界，第一种是恨之，第二种是敬之，第三种是亲而誉之，第四种不知有之。很显然不知有之的领导就是隐性化的领导，更多的是利用软权力影响你，而第三级的领导主要靠硬权力。

第五级领导，很少有领导能够达到，那就是兼有上边几级领导的优点。一个好的领导者，首先是一个好的组织成员，既要用硬权力，又要用软权力，刚柔相济，既有坚定的超强的意志力、决心、胆略、气魄、领导力、决断力。第二个特性是，他有一种特别突出的谦虚，甚至说性格内向不愿意出头露面，但是他跟群众的关系特别密切，往往把自己融到群众之中。第五级领导的超强意志性体现在决断力方面，面对人民群众又是谦虚、谦卑、谦恭的，一个领导者应该是谦恭的，不是趾高气扬的，他把很多看似矛盾的性格都集中起来，所以第五级领导最适合现代的时期，有一种时代的特征。第五级领导不一定要从第一级、第二级逐级而来，有时候是可跳的，但是一定要具备前面四级的那些优点，否则很难成为第五级领导。

我们可以思考一下，目前你是第几级领导？科技人员出生的人实验做得好，技术革新好，那只是一个优秀的个体、工程师，才是第一级领导，还根本没有进入领导的境界。有一些团队精神，能够理解领导意图，配合领导工作，那充其量也是第二级，第一级、第二级都是没有领导职务的人，都是潜领导，还没有进入领导工作的实际岗位。第三级领导一定是有权力、有职务的，擅长做的工作是管理，以管理为主，管理就是控制、指挥、协调、命令、调度、配置资源，也很不错，但是都21世纪了，总是停留在第三级领导是不够的，因为人都不想被你管，所以就需要自己很快地向前提高。我们讲五级领导，其实隐含的就是领导力的逐步提升，一二两级基本上没有领导力，才开始产生、培养的阶段，第三级开始有了领导力，到了第四级、第五级叫新领导力。

提升领导力的路径

下面谈谈提升领导力具体的、可行的路径。国外有一本书叫《领导力》，库孜斯先生写的，在中国出版的时候我曾经给他写了一个序言。领导力的提升有五个重点，分成十个步骤。

第一个任务叫以身作则，以身作则是领导者的第一要务。它又分为两个阶段，第一步要有自己明确的信念、理念、方向、追求，前面说过，一个人要是情商高，一定要有自知之明，这个自知之明就包括知道自己的追求理念、自己的人生目标。第二步把这种理念变成自己的行动，使自己的理念和行动一致，我们想了什么，就认真地按照自己想的去做，然后给别人做出榜样。

第二阶段，激励人心。第一步是个体的激励，对你的部下的具体行动表示赞赏，给掌声、鲜花，给他肯定、鼓励。激励的第二步，要善于庆祝，也就是组织的、群体的激励，要有经常的仪式鼓舞集体的势气。

第三件大事叫追求变革，领导与管理的区别就在于，领导是追求变革的。第一是勇敢的挑战现状、发现机会、做出果断的决策、制造机会，机会不会主动寻求你，而一个领导者要主动地挑战现状，有了变化去预测它、适应它、抓住它、利用它，这就是决断力，决断是应对变革的，有了变化才需要做决定。第二步是组织执行，巩固这些成果，一定要把正确的决策加以落实，这就是一种执行力，不是你亲自去执行，而是你组织大家去执行，领导者单枪匹马任何事情都做不成，必须让大家接受你，跟你一道工作。

第四阶段，联合众人。第一，建立良好的伙伴关系、建立联盟、建立统一战线，不管是企业还是政府，都应该联合众人、协调关系，领导是关注外部的，外部能用的资源尽量地用，外部的人际关系、部门关系相当重要。第二，必要的组织协调，把这种成果加以巩固，结果导向就是要追求整体的结果、众人的结果。

第五阶段叫做共同愿景。第一要经常地去思考发展的多种可能、多种目标，这个共同的愿景经常要激发大家去思考，而且不是你一个人在思考。第二步就是把这种愿景通过沟通、认同，变成大家的愿景，进一步变成大家的行动。

这五大阶段十个步骤，并不是机械化的、形而上学的，不同的人可以把这些步骤加以重新组合，前后可以颠倒，但是每一个步骤不可缺少。有的学者把共同的愿景放在这个路线图的前边，把自己的愿景变成大家的愿景，然后再以身作则、激励、行动，我也不反对，这只是大致的路线，具体到个人，可能把十个步骤简化成八个甚至六个，也可能细化为二十个，没有必要非要严格遵循。

五级领导不同，五级领导是由易到难、从成长的过程来说的，这十个步骤是从领导者的职责、从更本质的角度来说的。怎么样提升领导力，怎么样成为领导者，还有其他各方面的因素，比如自身的魅力、情商、胆商、智商、影响力等，各方面综合在一起达到一种平衡，然后共同地来提高。

第20集　　领导力八大趋势

今天来探讨一下领导力的大趋势。领导离不开当时的社会条件，时代在发展，我们的领导方式在转变，领导的关键也在转变，领导力的作用形式也在随时发生转变，而这种转变有一些规律性的特点和大致的规律，其实就是领导的大趋势。我在《领导大趋势》这本书当中谈到了八大趋势，实际上这只是一个我个人初步的概括。

领导力的八大趋势

第一，领导简约化的趋势。领导不是越复杂越好，而是越简单越好，领导管的事不是越多越好，而是少一些好，但也不是越少越好，而要管的好，要减少领导工作的量，提高领导工作的质，所以说简约化，就把很多被领导者、普通员工能够干的事情交给员工，交给下一级，领导者不要事无巨细。比如说做决策，咱们都认为决策是领导者的专利，领导者做决策群众执行，其实21世纪的领导大趋势不是这样的，好的领导要少做决策。国外更为极端，好老总、好经理不做决策，这也不对，领导者要创造条件，帮助下级决策，提供足够的条件，包括信息支持、物质条件、资源条件，让下级能够决策，所以好的领导能够制定大政方针，而具体的决策交给下级来做。

简约化还有一个理解，过去都是领导者来激励下级，现在很多时候是用制度来激励人，你做得好就可以去会计那领奖金，能干就可以提拔你，所以激励过程中，领导者随意的东西减少了，简约化了。过去协调是领导者出面协调，而现在我们之间有矛盾，自己可以协调，有时候领导不出面我们协调的挺好，上午我们吵架，下午沟通沟通可能就没有任何问题了，所以协调不是领导者的专利，大家要把把握这个大趋势，很管用，有很有用，这并不是很遥远的事。比如我们现在婚检越来越简单，好多手续也越来越简单，像出国、审批等的手续都简约化了，这是世界的大趋势。在减少行政审批、减少干预方面简约化，说明了领导者要抓最主要的事情，要定方向、政策，甚至通过法律、法制的健全让大家都知道怎么干，怎么样干好，这样每一个人就能够更快地发展。

第二，领导自主化的趋势。自我领导的趋势，是非常有冲击力的一个概念，领导干涉的少，最后很多具体的事，都是由自己管自己。我们举过一个例子，火车头确定方向，火车厢自己带着自己前进，所以自我管理、自我领导是21世纪最突出的一个大趋势。随着人们受教育的程度提高，尤其大学生扩招以后，大学毕业普及了，面临着这些高素质的员工，领导力越来越重要，它不是存在于高层领导者一个人身上，而是存在于每一个角落，存在于每一个人身上。21世纪的每一个人，就是自己要做自己的主人，自己要管好自己，领导好自己。这种自主化的趋势跟简约化的趋势是连在一起的。

这里谈一个更现代的概念，叫领导的替代，就是很多领导者自己能干的事，必须由领导者干的事被其他的人、环境、条件替代了。第一个替代就是被领导者的能力提高了，知道怎么干，比如白领、金领，而且他有动力去干，不需要领导者管这么多，这是一个大趋势。这些人太是能干了，而且他们不用扬鞭自奋蹄，能力非常高，不需要领导者来领导，所以被领导者替代了领导者的职责。

第二个替代，工作太容易了，工作常规化，比如说播音员、主持人，业务已经非常成熟，知道从头到尾哪些地方需要注意，不需要导演去处处提醒，并不需要像过去那样。现在很多学表演、学主持的年轻人，没参加工作之前都具备了相应的知识，所以工作变得容易、变得结构化的时候，领导者的作用就被取代了。

比如说我作为一个教授，知道如何备课、讲课、考核学生的作业、为学生的答疑，了解所有的阶段、程序，近30年的教学经验使这个工作对我来说，是相对程序化、简单化、规范化的。这个工作本身就给我激励，我讲课讲的好，学员立马给我掌声、肯定，明天的课讲砸了，学员立刻给我负面的评价，甚至讲着讲着他们扬长而去，给我一个很好的反馈，这个时候工作本身就代替了领导者的作用，代替了领导者对我的评价。大家应该感悟到工作可以替代领导，但同时又提醒我们，如果一个工作特别复杂，富有挑战性，就会越发对这个员工有激励作用。

第三个替代就是组织制度，规章制度太健全了，规章制度是个两面剑，规章制度非常清楚的同时，也代替了领导者的职责，领导者的作用。

我们讲了三个替代，一是被领导者能干替代了领导者，二是任务太程序化替代了领导者，三是规章制度太健全替代了领导者。大家还可以联想，其它的替代因素很多，正因为有了替代，才有了简约化的趋势。所谓趋势，是客观的发展的特点和规律，就是江泽民同志讲的领导工作的特点和大的规律、大的趋势。

第三，柔性化的趋势。现在女性领导越来越流行，越来越被大家认可，就是因为很多女性领导是柔性化的。所谓柔性化就是软权力大行其道，不知有之，软性的力量同样能达到效果，但也不是一点硬权力不要。在搭配的比例上，硬权力在贬值，软权力在升值，不管承认不承认这都是事实。所以第三个趋势，要学会用软权力来领导。

第四，隐性化的趋势。我们探讨过领导的四种境界，第四种境界是，不知有之，就是遇到一件事情，你感觉自己要这样做的，但是你的思想是受领导者的影响、受企业文化、行政文化的影响，只不过你意识不到而已。比如一个八、九岁的孩子，一天到晚的喜欢学习，晚上都该休息了，还要再做两题数学作业，老师布置六题他做八题，这个孩子这么好，其实不是孩子的问题，而是爸妈在家庭里创造了良好的氛围和环境，而这个环境和氛围，进一步影响了孩子，孩子表面是要学习，他是受家庭环境的影响，而环境则是领导者营造的，是孩子的爸妈，这两个领导者制造了环境，环境又影响了员工，这就叫隐性化。好的领导，越间接领导越好，越隐性越感觉不到越好。最硬、最明显的是统治、管制，然后发展到管理，讲点道理、条理，然后再到领导，硬的领导，再到软的、柔的领导，而柔的领导毕竟能感觉到，隐性的领导则更进一步，这就是我们下一步改革的方向，要在制度建设上多下工夫，在文化的建设上多下工夫，用文化去影响人，用制度去影响人，这是非常非常巧妙的。

刚才谈到权力的变化，举个例子，古代的皇帝是世袭制，有岁数很小就做皇帝的，比如说康熙是很小的时候就做皇帝的，他小的时候，就需要一个辅政大臣，需要有一个有影响力，能够去影响别人的人来帮助他管朝政，但他自己其实那个时候有权力，但是没有软权力。这个例子说明传统的领导主要靠硬权力，还有主要的靠人治，而人治不管是自己，还是辅政的大臣都是一种显性化的领导，所谓显性化就是人去领导人，人去教育人，人去管理人，这就是人治，也就是说作为领导者，要直接的去管你、教育你、帮助你。而我们谈到的隐性化的领导是，领导者可能当时不在场，但规章制度在影响你，法治、文化在影响你，像刚才说的，氛围、团队精神在影响你。前面讲的软领导跟隐性的领导是有内在联系的，应该在这方面多下工夫。我们中国的体制改革应该尽量地减少人治，减少显性的领导，来使这种隐性的领导慢慢地大行其道。

第五，平民化的趋势。传统的领导是英雄化的领导趋势，我们多次强调过魅力，其实魅力型领袖有的时候也容易，他们头上有无穷的光环，群众对他们言听计从，可是容易人治。未来的领导是平民化，也许这些领导者没有那么多的英雄气概，超凡的气质，但是他们存在于员工之中、群众之中，很谦虚、务实，看不出来跟普通群众有多少差别，但是他们有更高的使命感，也担负了领导者的职责。现在的人都有一种民主意识，喜欢平等的沟通、交流，所以平民化的领导更容易为人民群众所接受、认同，不管是企业、政府、政党都一样，不管是中国、外国都有这种普遍性。国外很多的总统、国家元首会休产假，过去觉得丢人，现在他是得分的，因为他关注家庭，他像老百姓一样知道家庭生活的重要，所以现在一些外国政要，在很多场合不是西装革履，而是休闲、随意的，这是一个大趋势，谁也阻挡不了，人民就愿意接受这样的人成为领导者，大家一定要把握这样一个大趋势。我们多次讲过要分散领导力，让领导力不仅存在于领导者的身上，如果领导力都集中在一个人身上，群众身上都没有领导力，那领导者就是英雄，群众就是仰望他的芸芸众生；现在领导者平民化了，而更多的平民身上有了领导力，有了领导者的素质，所以普通的民众有了更好的感觉，实际上是更成功的。平民化的领导趋势在中国已经开始出现了，要很好地顺应这种趋势。

第六，人性化的趋势。领导者要以人为本，领导的目的是让人民群众生活水平更高，不仅要让GDP提高，让群众有汽车、楼房，而且要让群众的消费更加理性，让大家感情、文化、生命、健康的质量不断提高，这里讲的人性化牵扯到领导的本质。印度提出的改革，明确就叫人性化改革，跟咱们也是不约而同，这是发展中国家的改革一个大趋势。这几年中国有很大的进步，过去领导者老是比较关注具体的层面，技术、物质、生产、GDP、GNP，其实领导者应该提高人民群众的幸福指数，使人民群众的生活更加快乐、幸福，这跟钱有关系但没有绝对关系。日本这个民族，收入很高，可是在全世界来说相对是比较痛苦、郁闷的；但是有的国家，比如南亚的不丹，收入水平远不如日本，一个被我们忽略的小国家，他们的快乐的水平、幸福的感觉是相当不错的，他们发展旅游业，但是为了在发展旅游的同时保护文物，他们会限制进入国家旅游的人数，他们的国王要追求国民的幸福指数，而不是国民的经济、生产总值的指数，这都值得我们思考。所以对于实质性的东西，管理可以不太关注，但是领导一定要关注一些更本质的东西。可以注意到，日本这几年出口钢铁越来越少，而出口的音乐、娱乐、动漫等休闲文化的产品已经达到每年1300亿美金，超过钢铁出口金额的5倍，这是一个重大的变化，因为他们已经注意到人的需求不仅有物质的，更有精神、情感上的、人文方面的。领导的大趋势不仅关注物质需求，更加关注人性化，人文关怀，更加追求深层次的目的、价值。领导是价值取向的，要看一天到晚的忙忙碌碌是值还是不值得。

所以这个趋势把握的好，对理解领导力特别有用。

第七，领导科学化的趋势。领导是有规律的，领导有五个方面，十个步骤，是有规律可寻，我们谈激励，谈到了先激后励，先保健后激励，先制度后艺术，我们的讲座都体现了这种科学性、规律性、逻辑性、条理性，不能够太任意性、随意性。科学性是一种明显的进步，领导工作有很多的规律可以遵循，科学就是掌握规律、顺应规律，领导工作科学化的要点就是要完善领导制度。邓小平同志说，制度不好，好人也会办坏事，制度好了，坏人想办坏事也办不了。所以领导制度比领导方法、领导作风、领导艺术重要得多，所以建立一个科学的用人、分配机制是至关重要的。

最后，领导艺术化的趋势。很多的领导工作科学不了，咱们多次强调权变要依据具体的环境、发展阶段、具体对象的能力等诸多因素来确定自己合适的领导方法、领导艺术。领导艺术是有一定创造性的，是多变的、灵活的，而刚才提到的科学化是共性的，相对比较死的，有章可循的，不要把科学与艺术对立起来。领导工作的科学化是指它的规律性、条理性，它的艺术性、艺术化强调了一个要点，就是创造性，越是领导艺术，越是需要创造、灵感、个性、经验、个人的发挥，科学化要排斥差异性的、可变的东西，要整齐划一。我们不能强调艺术，忽略科学，也不能强调科学，忽略艺术。

这八个趋势互为因果，是连成一体的，应该综合起来考虑。比如说，一个企业、部门工作比较散漫、混乱，这个时候要强调科学化的趋势，如果这个部门本身规章制度健全，管理十分有条理，这个时候就要想创新，需要艺术化，我们还要针对具体的情况进行权变，权变也是一种艺术。

综合提升领导力

最后谈谈怎么样进行综合考虑，实际上就是权变和中庸之道、积极的中庸之道、超越中国传统文化的中庸之道的综合，是很多的加法组成的。要提升领导力，有十句话给大家总结一下。

第一，左脑加右脑。左脑好要加一点右脑，右脑好加一点左脑，这就是中庸，找到恰当的平衡点，领导力就出来了。

第二，内脑加外脑。提升领导力光靠自己不行，包括刚才讲的康熙皇帝也需要外脑支持配合。

第三，软权加硬权。软权、硬权都是领导力，要综合使用，软权力多一点就是新领导力，硬权力多一点就是传统的领导力。

第四，能力加权力。光有权力还不够，还要有你自己的领导能力，不能忽略。

接着还有一些次要的，情商加智商，领导加管理，保健加激励，激励加约束，还有我们讲的科学加艺术，制度加艺术，所以提升领导力需要方方面面的努力。

我们把领导大趋势和领导力的关系重新整理了一下，想要做一个好的领导者是很不容易的，如果您已经是一个非常优秀的领导者，同样也需要继续修炼，如果您有志成为这样的领导者，就要打好有准备之仗。作为一个优秀的领导者需要能力、权力、魄力、魅力、决断力、影响力、创造力，如果您带领的团队能像国外的分散型的机车一样，动力分散在各个地方，它的速度是非常快的，是可以全速前进的，希望您是这样的领导者，带领着这样一个团队，能够取得非常显著的绩效。

新领导力

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