爱华网所谓愿景，由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。
一个构思良好的愿景包括两部分：核心理念、未来前景。
核心理念包括核心价值观（Core Value）和核心使命（Core Mission）。
核心理念提供了一种能自始至终把组织聚合起来的粘合剂，它定义了一个组织持久不变的特质。简要言之，核心理念就是表述“我们代表什么和我们为什么存在”。
核心价值观是公司的精神和持久的原则，是一套不需要外部调整的永恒指导原则。真正的价值观必须可以经受时间的考验。当你初拟出一系列核心价值时，逐条地往下问：“如果环境改变，我们将要为坚持这个核心价值付出代价，我们还会固守这个核心价值吗？”如果你不能诚实地说是，那么这个价值就不是核心，应从列表中删去。一个公司不应该因市场变化的需要而改变自己的核心价值观，相反，有可能的话，可以改变市场以维护自己的核心价值观。
确定公司的核心价值观，关键是怎样从个人的层次着手，再上升到组织的层次。负责阐明核心价值观的人应该探讨这样的问题（见附件）：
1、 你自己在工作中持有什么样的核心价值观？那是你始终追求的，不管是否有益，你都会坚持？
2、 如果要你向你的孩子或其他亲人形容你在工作中持有什么样的核心价值观，并且希望在他们长大成人，出来工作时也坚守同样的价值观，你会怎么做？
3、 假设第二天一早醒来，你就拥有了一笔足够供你安度余生的钱，你还会继续坚守这样的核心价值观吗？
4、 你可以预见自己所坚持的核心价值观在100年后还会像今天一样有意义吗？
5、 如果有人指出你坚持的核心价值观中有几点将使你在竞争中有所不利，你还愿意坚持它们吗？
6、 如果将来你要在一个全新的领域建立一个公司，你会为这个新的公司注入什么样的核心价值观，而无需考虑这个公司从事的行业？
核心使命，是公司存在的基本原因。使命表述的是公司在利益之外存在的深层原因。使命可以延续上百年，不应该将其和具体的目标，商业战略（在百年中要多次变化）混为一谈。尽管你可以达到一个目标或完成一项规划，你却不能完全实现自己的使命，使命就像是地平线上指引的恒星，可以永远的追寻，却永远不可能达到。尽管使命本身不会变化，它却能激发改变。使命是永远不能实现的意味着，一个公司要完全投身于它的使命，就要永远刺激变革和进步。
如，3M并不用粘合剂、研磨剂来定义它的使命，而是永远寻求用创新方法解决未解决的问题。这个使命带领3M不断地进入广泛的新领域。麦肯锡的目的不是做管理顾问，而是帮助公司和政府更加成功，为了这个使命，在100年以内，他们可以开发许多咨询以外的事业，而不仅仅是做咨询顾问。惠普的存在不是为了做电子测试和测量仪器，而是为了让人们生活变得更好而做出技术上的贡献，这个使命引导公司远远超越了它做电子产品的源起。
一个探询公司使命的强有力的做法是问“5个为什么”，从描述性的声明开始，“我们制造了甲产品”或者“我们提供乙服务”，然后问5次“那为什么是重要的？”在问了几个为什么之后，你会发现自己逐渐接近了公司的根本使命。
举例说明。一个经营沥青、砂砾的公司一开始可能会说：“我们制造沥青、砂砾产品。”问了几个为什么以后，它可能就会总结说，沥青和砂砾产品很重要，因为基础设施的质量直接关系到人们的安全和感受，在一个坑坑洼洼的路面开车既令人恼火同时也是很危险的。波音747不可能在粗制滥造或劣质水泥做成的跑道上安全登陆。用低质量材料建成的楼房会慢慢磨损，最终在地震中崩塌。从这个角度考虑的使命将是“通过改善人造建筑的质量，让人们生活得更好。”这些带着强烈使命感的话，让加州沃森位维尔的花岗岩石材公司竞得了马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖。
要发现企业的真正使命，可以通过一个叫“随机公司连环杀手”的游戏。方法如下：
1、 假设有人出高价买你的公司，并出了一个可以使公司内部和公司外部的人都十分满意的价格，另外你可以有一系列大胆的设想，比如，公司可以有很好的现金流。
2、 这个人（购买方）可以用同样的薪酬制度为所有的员工提供稳定的就业，但不保证是在同一个行业。
3、 假设这个人（购买方）在购买了这家公司后要“杀死”这家公司，他要取消这家公司的产品或服务，关闭机构，把它的品牌永远地束之高阁不再使用，等等，这家公司会在事实上消亡，完全从地球上消失。
4、 你还会愿意被这个人收购你的公司吗？为什么不愿意或者为什么愿意？
5、 如果公司不存在了，会有什么损失？
6、 为什么公司现在的存在，和存在下去是重要的？
另外一种发现企业真正使命的方法是，连续问几个问题（见附件）：
1、 我们构建什么样的企业目的，才能使你如果明天早上一觉醒来发现自己在银行里有了足够多的钱，完全可以不再上班的话，依然会留在这里工作？
2、 哪些更深层的目的会激励你继续把自己的创造力奉献给公司？
总之，核心理念不需要创造或制定，而是要“发现”，而发现来自于内部的审视：理念必须是真实可信的，“我们真正拥有什么核心理念？”，如果是你认为应该拥有、但又不能肯定是公司现有的，就不能把它作为真正的核心理念。 一旦你弄清楚了核心理念，你可以改变除此以外的一切东西。“如果不是核心，就改变它。”
未来前景是指一个10-30年的胆大包天的目标，和对公司完成胆大包天目标后会是怎样的生动描述。一方面，它包含实质感（它是生动而真实的，可以看到、摸到，还可以感觉到），另一方面，它包含虚拟成分（它描述的是还没有实现的梦想、希望或渴望）。简而言之，未来前景就是“我们渴望成为什么，达到什么境界，和创造出什么”
在树立BHAG（即胆大包天的计划）时，可考虑从以下4点入手（见附件）：
1、 从目标入手的BHAG可以是定量的，也可以是定性的，例如：
a) 2000年之前成为拥有1250亿美元资产的公司（沃尔玛，1990年）
b) 大众化汽车（福特，90年代早期）
c) 成为最能改变劣质日本产品这一国际形象的公司（索尼，50年代早期）
d) 成为历史上最强大、最持久、最具影响力的金融机构（城市银行，花旗银行的前身，1915年）
e) 成为商用飞机业的龙头，把全世界带入喷气式时代（波音，1950年）
2、 从常见对手入手的BHAG，包括集中打败一个常见的对手，例如：
a) 打败雷诺成为世界第一的烟草公司（菲利普·莫里斯，50年代）
b) 打败阿迪达斯（耐克，60年代）
c) 雅马哈！Wo tsubusu！（我们要挫败、排挤、彻底打败雅马哈！本田，70年代）
3、 从典型模范入手的BHAG，对后起直追的公司尤其奏效，例如：
a) 成为脚踏车业的耐克（Giro体育设计公司，1986年）
b) 要在20年内和今天的惠普一样有名（Watkins-Johnson，1996年）
c) 成为西部的哈佛（斯坦福大学，40年代）
4、 从内部转型入手的BHAG，在需要内部转型的老公司或大公司十分有效，例如：
a) 在我们服务的每个市场都要数一数二，改革这家公司，要让它拥有大公司的实力和小公司的节俭、灵活。（通用电气，80年代）
b) 把这家公司从国防承包商转型为世界上最优秀的多样化的高科技公司（罗克韦尔，1995）
c) 把这个部门从不为人知的内部产品供应者，转型为公司里最受人尊敬、最令人振奋，和最多人追随的部门（一个电脑产品公司的零件供应部门，1989年）
生动的描述，是对公司达到胆大包天的目标之后，对公司振奋人心，动人而具体的描述，是“用文字作画”的过程。举例说明，回想亨利·福特是怎样生动地描述大众化汽车这个BHAG的：“我要为大多数人制造汽车……这种汽车的价格很低，所有较高收入的人都能买得起的—人们可以在上天赐予的广阔空间里尽情地享受他们幸福的家庭生活……但我成功以后，每个人都买得起一辆车，每个人都会有一辆。马车将会从公路上消失，汽车取而代之……我们将为很多人提供就业和令人满意的工资。”
完整愿景的例子：
1、 默克，20世纪30年代
a) 核心理念
i. 核心价值观：公司的社会责任、公司各个方面都绝对卓越、科技为基的创新、诚实与正直、追求利润，但只追求有益于人类的利润
ii. 核心使命：保护并改善人类生活
b) 未来前景
i. 胆大包天的目标：把这家化工公司转型为世界上最出色的药物制造公司，并拥有能和著名大学媲美的科研能力。
ii. 愿景描述：依靠我们提供的工具，科技将会进步，知识将会增加，人类生活将会比以往任何时候更能抵抗疾病的干扰……我们宣誓，要用尽我们一切资源忠诚于我们公司的诺言。点亮你的明灯，照耀那些寻求真理的人，照耀那些努力使世界变得更美好的人，照耀那些在黑暗的社会，在经济时代高举科学、知识火炬的人，让他们获得新的勇气，感受到热忱的支持。
2、 索尼，20世纪50年代
a) 核心理念
i. 核心价值观：提升日本的国民文化和地位、成为先锋，不再追随别人，但做可能做到的事情、尊重个人，激发个人能力和创造性
ii. 核心使命：感受为公众利益，公众愉悦推进、应用技术的快乐
b) 未来前景
i. 胆大包天的目标：成为著名的公司，改变日本产品在世界上的劣质形象
ii. 愿景描述：我们要创造能在全世界流行的产品……我们要成为全日本第一家可以直接进入美国市场、美国分销系统的公司……我们会通过一系列的创新获得成功，包括像改良美国公司研究失败的半导体收音机……50年后，我们的品牌将成为世界上最出名的品牌……代表着创新和质量，我们公司将足以和任何具有创新能力的公司媲美……“日本制造”意味着精美而不是劣质的产品。
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2008-11-12 10:43:26
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回复:关于公司愿景、使命、价值观的介绍
张凌云
来源：
张凌云
提供一些知名企业的愿景、使命、价值观，供大家参考：
德国汉高：
汉高的愿景：汉高是业界领袖，其品牌和技术使人们的生活更加轻松、舒适和美好。
汉高的价值观：
1、我们以客户需求为行动指南
Ø 汉高的品牌与技术一贯符合甚至超出顾客的预期。
Ø 汉高重视顾客的建议迅速对其需求做出反应并预测未来的需求，同时以合理的价格提供最高的价值
Ø 我们有能力理解和解决复杂的问题，这使汉高可以对客户的特殊要求做出迅速反应。
Ø 汉高注重产品质量，注重与客户沟通，从而建立起可靠、可信和相互信任的长期合作关系。
2、我们开发更为优异的品牌和技术
Ø 汉高以强大的品牌和创新技术塑造市场的未来和未来的市场。
Ø 汉高以高效的管理体系取得成功。
Ø 汉高通过其知识与经验使品牌和技术取得世界领先的市场地位
3. 我们立志品质卓越
Ø 汉高制定始终如一的高质量标准。
Ø 通过对产品开发和生产的严格质量控制和持续不断的流程优化，汉高的品牌和技术赢得了领先的市场地位。
Ø 汉高凭借持续不断的培训、信息沟通、激励培养和强化员工的质量意识。
Ø 汉高产品的顶尖质量意味着更多的便利性和高性能。也意味着全方位的产品安全性和生态相容性。
4. 我们力求创新
Ø 汉高的公司环境和灵活的组织结构为创新思维的绽放提供了土壤，从而确保了公司的长期竞争优势。
Ø 汉高创新能力和驱动力的基础在于研发、广泛的化学和技术知识，以及对客户、消费者、供应商及市场的充分了解。
Ø 汉高在创新过程的最开始，就十分重视业务实践的可持续性发展要求。
5. 我们拥护变革
Ø 汉高对变革做出提前判断。
Ø 通过快速灵活地优化流程和结构，汉高有能力应对环境的变化。因此，汉高在任何时候都能使公司各部门保持最高效率的运营。
Ø 在世界范围的积极的知识管理体系的驱动下，汉高成为充满活力的学习型组织。
6. 我们成功的秘诀在于我们的员工
Ø 汉高重视并尊敬每个员工。员工的才华和技能是汉高的力量所在。
Ø 汉高的成功基于汉高员工的知识、创造力、社会竞争力，以及高度的责任感。
Ø 汉高营造适合个人绩效和团队业绩发展的工作环境。
Ø 汉高以最高标准要求员工在日常工作中坚持诚实与正直。
Ø 汉高帮助员工平衡个人生活与工作贡献的关系。
Ø 汉高期待员工拥有出色的表现并激励其成功的表现。
7. 我们承诺维护投资者的利益
Ø 提高公司的价值是汉高和股东的共同目标，实现这一目标需要通过价值导向的管理、积极的组合管理以及把力量集中在全球范围内增长的市场上。
Ø 汉高以世界范围市场上的最佳范例为标杆，不懈地加强自身业绩。
Ø 汉高力求为股东取得高出一般水平的收益。
Ø 通过负责的管理使业务运营在全球范围获得增长，汉高力求为股东创造最优价值。
8. 我们致力于可持续性发展和企业社会责任感
Ø 在所有运营的国家，汉高都履行职责，致力于社会成员。
Ø 汉高相信有效的环境保护和社会平衡是公司在经济上取得成功的基础。
Ø 可持续性发展是全社会面对的挑战，为此汉高和所有的社会群体对话，寻求持续有效的解决方案。
Ø 汉高追求高标准，改进业务流程，以此推动公司取得成功，并为可持续性发展作出持续的贡献。
9. 我们公开和积极地沟通
Ø 不管是在公司内部还是外部，汉高都坚持信任、相互尊重和开放的企业文化。
Ø 即使我们曾经犯过错误，汉高仍然公开和积极地沟通。
Ø 使员工、股东、顾客、供应商和社会公众获得有关信息，汉高视之为自身的职责，并将其看做进一步整合和提高公司认可程度的挑战和机遇。
10.我们维护我们的传统，一家开放的家族式公司。
Ø 汉高的历史和未来都建立在企业家的远见和长期运营的愿景上。汉高公司与股东保持连贯、公开和相互信任的关系。公司的公众股东和员工的关系亦是如此。
日本三键：
创业理念：通过事业使爱心得以实现，通过事业向人类、社会进行奉献，通过事业陶冶情操。
根本方针：工作不提倡个人主义和集体主义，而是要通过高度自觉的协作精神，使之发展进步。
经营信条：我们将以我们公司的技术、产品、团队，促进产业界的技术革新，并将以下的三条作为信条，立志为人类文化的进步做出贡献。
1、致力于积极投身工作活动；
2、以诚实为本；
3、充分认识、尊重时间的价值。
3M公司：
3M公司的使命：成为最具创意的企业，并在所服务的市场里成为备受推崇的供应商。
3M的价值观：
Ø 持续发展，为股东提供可观的回报
Ø 严格遵循正直、诚实的商业操守
Ø 以卓越的品质、价值和服务满足客户的需求
Ø 尊重社会和自然环境
Ø 尊重员工价值，发挥其潜力和引以为荣的企业
Ø 成为备受尊崇的企业楷模
西安杨森：
西安杨森的信条：客户第一，员工第二，社会第三，股东第四
1、客户第一：
我们相信我们首先要对医生、护士和病人、
对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。
为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。
我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。
客户的订货必须迅速而准确地供应。
我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。
2、员工第二：
我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责。
每一位同仁都应视为独立的个体。
我们必须维护他们的尊严，赞赏他们的优点。
要使他们对其工作有一种安全感。
薪酬必须公平合理，
工作环境必须清洁、整齐和安全。
我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任。
必须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言。
对于合格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会。
我们必须具备称职的管理人员，
他们的行为必须公正并符合道德。
3、社会第三：
我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。
我们必须做好公民－支持对社会有益的活动和慈善事业，
缴纳我们应付的税款。
我们必须鼓励全民进步，促进健康和教育事业。
我们必须很好地维护我们所使用的财产，
保护环境和自然资源。
4、股东第四：
最后，我们要对全体股东负责。
企业经营必须获得可靠的利润。
我们必须尝试新的构想。
必须坚持研究工作，开发革新项目，
承担错误的代价并加以改正。
必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。
必须设立储备金，以备不时之需。
如果我们依照这些原则进行经营，
股东们就会获得合理的回报。
麦当劳：
麦当劳的愿景：控制全球食品服务业
柯达公司：
柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务
索尼公司：
索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐
索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。
IBM公司：
IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步
IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责
通用电器（GE）：
通用机器（GE）愿景：——使世界更光明
通用电器使命：以科技及创新改善生活品质
微软公司：
微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；
微软公司使命——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件。
福特公司：
福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；
迪斯尼：
迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司
迪斯尼公司使命：使人们过得快活
迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象
波音公司：
波音公司愿景：——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）
波音公司价值观—— 领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。
苹果电脑：
苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机
苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。
苹果电脑公司核心价值观——提供大众强大的计算能力
荷兰银行：
荷兰银行使命——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。
荷兰银行的价值观与经营理念——诚信、尊重、团队与专业，扮演了贯彻使命与实现愿景的重要角色。
惠普公司：
惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献
惠普公司价值观——“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”
耐克：
耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉
沃尔玛：
沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西
麦肯锡：
麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府更为成功
1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。
2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。
3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。
摩托罗拉：
摩托罗拉公司价值观——保持高尚的操守，对人永远地尊重
宝洁：
宝洁公司价值观——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任
中国移动：
中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，
联想集团：
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。
联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直
· 成就客户—致力于客户的满意与成功
· 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新
· 精准求实—基于事实的决策与业务管理
· 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
华为公司：
华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活
华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
· 创造世界最优秀、最具创新性的产品
· 像对待技术创新一样致力于成本创新
· 让更多的人获得更新、更好的技术
· 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率
