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发布时间：2004-11-14
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我个人觉得中国一批最优秀的企业，陷入迷茫，最重要的原因是中国的企业缺乏战略。去年有一大批的民营进行第二次大规模扩张进入钢铁、汽车、金融等行业。我问这些企业家，“你们为什么进入这些行业？”他们说，“行业增长速度快”“行业有暴利空间”最后加一句，“因为还有国有企业盈利。”
中国企业经营的传统思维非常清晰，我总结为机会导向、资源需求、巧妙运作。
传统思路带来两个根本性发展的问题。第一个是战略趋同导致的鸡肋现象。战略趋同就是不管什么产业，先进去坚持到最后就是胜利，然后做产业的整合，想得非常简单。从80年代最初拼胆量，到后来拼宣传、拼渠道、拼规模，成功的企业家个个身经百战，每一次都是相同的思路，相似的手段，规模在扩大，产业在延伸，但是真正的实力未必有根本性的提高。第二个是机会拼凑导致的短命现象。很多的企业家利用机会获得资源，运作一个项目，通过项目圈更多的钱。用更多的钱获得更多的资源，运作更大的项目，然后这个项目与机会不断转。一个企业像滚雪球一样发展起来。但是巨大的危机是，万一某一个环节崩溃，一个企业的崩溃像楼房倒下一样，速度也非常快。中国的企业一旦失误，看起来是很小的失误，往往是全局的毁灭性失败。根本没有考虑企业的发展思路。更重要的很多企业把一、二次成功的经验总结为企业的指导方针，以此指导未来的发展，在中国这样的环境剧变的社会这是最危险的问题。
为什么中国的企业会出现战略缺位的现象，这是可以理解的。这是历史的合理性。如果大家真正从中国企业演变的阶段来讲中国企业的发展分为三个阶段：第一个阶段是寻根阶段。也就是80年代中国同计划经济向市场经济转型的时候。中国企业那个时候实际上最重要是拉关系，找资源的能力，更多是一锤子的买卖。进入90年代中国的经济发生了重大的变化，从短缺经济变为过剩的经济。过剩经济，购买者买方消费者有更多的选择。作为卖方怎么样让消费者选择你？两个，第一个广告，让更多人知道了。第二渠道，让更多的人直接接触你。这是第二个90年代初所谓的一招鲜阶段。目前第三个阶段，随着市场竞争迅速的演变，越来越多的行业，越来越多的产业，形成全部的市场竞争。这时候企业才发现要要提升他们的管理能力，特别是核心的突破和战略联盟的机会。中国的企业过去的确不需要战略，但是未来如果没有战略，必然非常危险。在未来3、5年内，中国的企业必须完成机会导向向战略的转变。
到底什么时候CEO才进行战略性的思考，我给三个非常简单的特点：
第一、任何战略的选择一定是痛苦。如果你不百思不解就不是战略选择。战略最难是在鱼和熊掌不可兼得的情况，是选择鱼还是熊掌。
第二、有差异化。差异化的最高境界是独此一家。就像香格里拉一样，谁来杭州西湖都希望住在香格里拉。这就是它的竞争力。
第三，前瞻性。人无远虑必有近忧。你不考虑未来的发展趋势，必然有很大的问题。
这就是战略的三个很简单的特点。实际上把战略划为三个环。我给很多的中国著名企业做战略培训，我第一件事情让在座的高层人员花三分钟，把公司的战略写出来。我培训这么多的企业，没有一家企业交出来的战略有统一的描述。大家可以试一下，你们前20名管理人员能不能在一张纸上写一个统一战略。我相信很少会这样。我让他们写战略，他交上来是我们的豪情壮志，怎么样做大做强，怎么样做行业老大，怎么样在多少年内做多少亿，怎么样尽快成为财富百强。这是战略的第一环节而已，这是你的目标。这是你想做的。
中国目前的环境下到底有哪些是可做的？很多的企业会写这个，比如说我们要进入汽车行业，整合某某产业。但是很少有企业会想到到底是否能做这些事情。只有把想做、能做、该做，三者都想通了，想透了，你才能做。中国企业的战略缺位直接体现在可做和该做的差别。就像刚才讲的，你为什么进入钢铁行业，进入电力，进入汽车？他们思维的全部是可做的。产业的发展国营企业有空间，我为什么不进入。但是很少企业能回答为什么该你做这件事情？为什么5年之后你还会茁壮成长？该做的问题必须回答，总之，可做的很多很多，该做的事情很少很少，请多从该做的角度考虑、考虑。
那么到底什么才是好的战略。我想给大家介绍一下，我的三把斧，我在中国做研究，接触很多企业家，能过我这三把斧的不多。三个简单的问题，可以解释什么是战略。
第一、假如你说的都对又能怎样？
第二、what if？如选择A或者选择B会出现什么情况？
第三、why you？凭什么？
我以TCL做一个简单的分析，TCL最近发展非常迅猛，是中国企业中目前最认可的企业之一。我经常讲，TCL的每一步在我的预料之中。这句话既是表扬也是批评。表扬是因为他相对于其他的行业来说他的路子很正，没有犯很多不该犯的错误。但是批评在于至少从战略的角度来说，没有创新，他走的是典型的跟随者，必然走每一步。大家想想，日本的企业是这样走过来，韩国的企业这样走过来，TCL如果这样走你如何超日本、美国、欧洲的传统的企业？你会不会吃的一直吃鸡肋？这一点TCL辛苦的程度可以知道，李东生先生，做得非常辛苦，他每一场战斗是血腥的拼杀，他经常讲的话，大不一定强，但是不大一定不强。做大之后怎样做强？这个问题是否想清楚。
第二个问题what if？TCL从今天看起来的确很成功，但是如果在战略有更多的思考和正确的选择，今天的TCL是不是更成功？比如说，TCL第一个产品是磁带。国际上从磁带到信息存储，最后选择IT界企业例子很少。他的第二个产品是电话机，TCL在80年代中后期与邮电部的关系，如果继续在通讯领域持续发展，会不会有华为是一个很大的问号。假如TCL没有进入IT会怎么样？大家可以看到TCL从97年开始的投入，前后大概有6亿。几乎覆盖了IT每一个方面，从硬件到软件，从集成到电路，可做的东西他都做了，但有多少是TCL该做的？给大家一个数字，大家可以知道，60亿唯一的产出是现在的PC业务。TCL做手机第一次投入不过是8000万，5亿没有产生效果，8000万产生了效果。这到底是成功还是失败。历史不能重来，但从假设的提问中我们会学到什么？能够在未来尽可能少犯错误。
第三问题why you？TCL核心的竞争力是什么？业内公认李总判断市场把握得非常准确。TCL对产品的选择和渠道的推广上有独到的地方。中国的低成本的运营，在新的市越来越是一种负担，当不是竞争优势的时候，TCL未来靠什么？手机之后是什么？下一个增长点是什么？可持续发展到底靠什么？如果从这个角度考虑，大家细思考TCL目前的成功，到底是战略的成功还是战术的成功，TCL未来想真正成为世界一流，怎样的战略才能真正成功实现目标。
我们拿联想做另外一个解释。联想2004年转型调整，最大的错误是过早走向多元化。现在联想的战略调整是：把IT服务作为他最大的服务，让它单独发展，其次数码产品方面能够作为未来的增长业务。在这样的环境下，下一步要重新赶是一个非常大的挑战。
总结今天的发言，中国的企业下一步的发展面临重大的战略选择：
第一，专业化选择。很多的企业在某一个产业做深做透很难，难点在于看起来不大，好象做到尽头。我跟他们讲，只有柳暗花明又一村的时候，你才能看到未来光明。你打井一样，你打50米不知道底下有石油，打到80米的时候才能出现井喷。你往往过早放弃了专业化，你以为走到尽头，其实你只是在门口而已。
第二，暴利的诱惑。中国在转型的过程中有很多的机会，放在桌子上的钱你拿不拿？拿了之后我经常会问他们，还有没有耐心，有没有同样的心态，回过头来做非常艰苦的产业？你会不会从此走上一个不归路，总想下一次的暴富？这是一个很大的问题。大部分企业家想走近路，想通过多元化再成功，但是这一条路风险非常大。
这里有一句话非常时髦，叫做“多元化投资，专业化经营。”这一句话听起来百分之百正确，但是做起来百分之百错误。这一点越来越多的企业家已经感觉到困难。在管理上面会形成非常大的挑战，外部的环境非常好，竞争不激烈的时候看起来容易。但是当竞争激烈的时候，你会发现挑战越来越大。
