爱华网〔问题的提出〕房地产企业矩阵式管理模式存在的问题
房地产开发企业为了追求经营效益的快速提高和企业规模的快速扩张，纷纷走出本地市场进军外地市场，开发项目数量也随着大幅增加，这时发现原来在本地市场开发项目时所建立起来的企业内部管理体系已不再适应新形势下企业经营管理的需要。
房地产开发企业在业务发展过程中，内部管理体系要适应三种不同的业务发展需要：一是单项目开发，二是同城多项目开发，三是异地多项目开发。
上述三种需求也反映了企业规模扩张和竞争能力升级的三个阶段：第一阶段代表了企业进入房地产开发行业，第二阶段企业酝酿着扩充实力，在人、财、物等方面得到了极大的加强，第三阶段企业扬帆起航，信心百倍的图霸异地市场以至整个行业。此时，在管理体系上也要随之做三次大的调整，其中难度最大的为不同阶段之间的跨越过程。
单项目开发时期，开发商全力投入一个地块、一个项目，整个公司就是一个项目公司，从策划定位到楼盘销售全在管理层的眼前发生，干不好、有问题、走错路了等等，都可以马上纠正，企业反应速度很快。当有了数块地块，同时开发多个项目时，即同城多项目阶段，企业对外可以组建多个项目公司，对内管理体系逐渐会复杂起来，原因主要来自于以下三个方面：
1、管理层经受双重压力
管理层为了明天还会有地、有项目，要投入大量精力专注于土地资源的获取，即寻求未来耕种所需的“种子”，同时在建的项目需要过程控制，需要按期预售回笼资金，需要控制成本、进度、品质等，以便该项目获利最大，牵扯了管理层的很多精力，即“当年收获”。为了应对这种情况，管理层日常工作会显得格外繁忙。
2、关键资源分享的压力
每个项目的开发过程基本相似，需要有各环节、各专业人员的紧密配合，但此时又不可能象原先一样为每个项目配齐全套人马，尤其在竞争激烈的市场，用专业的人员做专业的事情已成为共识。开发过程中有些关键环节的人员，如策划、设计、工程管理等，尤其是富有操盘经验的大项目经理，外部人才市场供给和内部需求之间严重不平衡，企业内部人才梯队很难建立起来，更谈不上形成规模，很多开发商就是因为缺适合的项目团队，一些项目迟迟不能启动。
3、信息处理的压力
一方面，每个项目从启动开始一般都要跨年度，即当年策划、设计、开工，来年建设、销售，北方地区还有冬施问题，一个体量稍大的项目还会分期开发，一般情况下一个项目周期为2～3年。而开发商都以公司进行运作，财年结束时要分别考核公司业绩和项目业绩，面对多个项目同时开发，公司内部的管理信息和财务信息的处理量会放大数倍。另一方面，当开发商多业态（住宅、办公、商业）并举时，要面对不同的市场，打造不同类别的产品线，而管理资源和人力资源又不可能同比增加，此时内部运筹帷幄、精打细算就显得格外重要。
综合上述分析，此时开发商要解决好以下三大矛盾：一是开拓与生产之间的矛盾，二是资源共享与专业发展之间的矛盾，三是公司管理与项目管理之间的矛盾。出现了上述局面，有些开发商提出使用矩阵式管理加以应对。下图是某开发商对项目的管理组织形式和项目考核指标节选：
该开发商目前正处在同城多项目开发阶段，碰到了上述分析的三个问题，管理层决定引入矩阵式管理，并强调是侧重于项目公司的强矩阵结构。管理层认为公司要加强开发项目管理，落实项目管理机制，为项目公司设置了开发过程所需要的关键岗位，同时考虑公司层资源的共享、对项目公司技术支持和管理控制，对除工程部外的其他岗位，要求同时向公司总部相关业务对口部门进行业务汇报，这样形成了典型的矩阵式管理。
在实施一段时间之后，项目公司反映总部相关部门对项目的支持力度不够，项目公司制定的开发计划总部部门不能落实，项目公司总经理协调开发相关事宜时比较困难，大家是出于情面才进行工作配合，因为项目考核指标在项目公司不在公司总部，总部管理上没有压力，即便指标双重考核，总部部门也可以找到理由推脱，项目公司在协调难度非常大的情形下只能将问题直接上交给董事长。而总部部门反映，项目公司业务对口岗位受项目经理影响很大，在业务上不能实施垂直管理，再加之对人员只有部分考核权限，项目公司在业务上基本属于失控状态。总部部分高层反映，项目有功劳属于项目公司，有问题都会推到总部来，他们从主观上就没有配合的积极性。
上述问题的出现引起了公司高层的关注，同时也在小范围内展开了激烈的讨论：矩阵式管理是否适合自己？是否适合现阶段公司发展的需要？……
〔问题的分析〕矩阵式管理产生的环境和房地产企业矩阵式管理的局限性分析
矩阵结构最早的实践是一家瑞典公司――ABB的前身ASEA，后来ABB将矩阵结构进行了扩充。
ABB公司1993年的年销售收入约280亿美元，公司大约有5000个利润中心，平均每个利润中心40人，雇员总数为206000人。ABB的战略优势是创建了一个全球性的专家网络，使每一个网络成员都可以专业生产他们最擅长的产品，然后在自己领域里取得最强大的竞争优势。当ABB的一个地方分支机构不能生产某一客户需要的产品时，可以从生产这种产品的另一个ABB成员那里得到新的产品。矩阵的一个纬度是“业务区（Business Area）”，简称“BA”，全球的每一个利润中心都被划入某个BA，业务区在世界范围内集中从事某种特定的产品或服务，例如动力、处理工程、水利发电厂等，可以认为这是产品纬度。1993年，ABB公司大约有50个业务区，在某种程度上，每个业务区可看做是一个全球化的企业。然而，矩阵的另一个纬度是以国别性或区域性划分的地区公司，每一个利润中心又是某个地区公司的一部分。
每一个利润中心都有很大的自由度和权责来决定需要完成的预算和实施相关规划，而且他们作为个体的身份使员工具有归属感。业务区域侧重于每个业务区域内部的全球整合，发挥全球性企业的作用，并整合所属企业。区域性公司发挥当地业务区域一体化所创造的价值。矩阵的每一个纬度上都有与之匹配的业务规划、预算和业绩考核指标。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
分析上述矩阵结构产生的战略支点、划分标准和管理特点，我们不难发现以下特征：
1、企业存在跨产品线共享稀缺资源的压力；
2、环境压力使组织需要提供两方面或多方面的关键产出；
3、组织的环境领域不仅复杂，而且充满不确定性。
同时，ABB的矩阵式管理还具备以下特征：
1、矩阵每一个纬度上的企业都是一个独立的业务单元；
2、矩阵每一个纬度上的企业产生合作都是全过程的、不分阶段的；
3、随着战略重点的调整，业务和管理重点可以在矩阵的几个纬度之间进行调整。
在一定的经营环境下，当矩阵的一边是业务单元，以利润核算，能够在一定范围内调度各种生产要素，而另一边是公司管理职能，以费用核算，提供资源的共享和关键生产要素的输出，这时的矩阵在管理上还要能够平衡，就只能加强职能线的权力或分离出职能管理基础中所依赖的核心资源，以及与之配套的标准和制度，但又随时会出现由于职能线的管理而影响利润中心利润产出的危机，此时的矩阵会经常陷入内部不稳定状态，会耗去管理层很多的时间和精力。
矩阵管理的前提是提高企业的利润产出，若矩阵的各边都能以利润核算，则自然具备了衡量矩阵运行好坏的衡量标准，有标准就能管理和改进，能够持续就相对比较稳定。若其中一边无法独立以利润进行核算，或是真实的利润进行核算，其在矩阵管理中的贡献就必须以其他利润中心利润的增值进行衡量，这会产生对现有企业财务管理体系的挑战。没有这一个客观的衡量标准，接下来的管理措施就会直接依靠组织的权力分配和制度性安排，这就对今后矩阵管理体系的建立和持续改进设置了深层次的障碍。
接下来，我们分析一下房地产企业项目开发过程。
房地产开发项目，通常经历四个阶段和三个过程，每一个阶段都有标志性节点和相关的产出结果。由于行业法规等的严格管理，开发项目具有严格的阶段性特征，同时各阶段又具有开发过程中的时效性，具体可表现在报批、报建和开发相关程序中。项目开发的利润和风险从前端向后端递减，决策拿地阶段和规划设计阶段风险最大，利润附加也最大，项目施工阶段是成本和费用的集中发生阶段，但在按图施工和预算成本控制的前提下，施工阶段基本没有经营的风险。
从经营目标、风险控制、运作方式、所需技能和所需时间等角度分析，每个过程都有各自的特点：
若将开发过程实施矩阵管理，如下图所示：
按前文分析，上述矩阵结构中最好能分离出两个独立的利润中心，若按利润中心划分，房地产公司只有一个在财务核算中的完全利润中心，若项目公司也按利润中心核算，在投资拿地和规划设计两个过程中的权力划分将会难以界定，尤其是决策权的归属将会非常模糊。若按资源的共享和关键生产要素的输出分析，由于开发过程中的前两个阶段风险比较集中，同时也很难将资源和操作进行分离，这两个环节往往是通过职能的专业化建设来降低决策风险，目前国内房地产企业的实践表明很难形成公认的标准和规则，从而导致这两个环节一般是集中到总部统一实施和决策，项目公司最多只能管理施工建设和楼盘销售这两个阶段。在建设部出台住房市场化政策之前，国内的工程建设管理体系已十分的完善，积累了足够的标准和规则，使开发商在项目施工建设阶段可以充分整合社会资源为我所用。若要实施矩阵管理，在这个环节条件是具备的。楼盘销售各个企业做法不一，有集中在总部同时管理的，也有下发到项目公司加强监督的，这一环节在前期策划科学、完整、实施性强的前提下，操作管理已不是很重要了，这里不在进行深入分析。
综上所述，开发商对项目实施矩阵管理，只能限于工程建设阶段，而不适用项目开发的全过程，这也说明将矩阵管理上升到公司层面的管理方式，是管理实践的一个误区。
〔问题的解决〕解决房地产企业矩阵式管理问题的有效途径――分级落实项目管理
房地产开发企业成功的核心是对上下游资源的整合，成功的基础是开发项目的成功，从某种意义上讲开发商是以项目为载体的系统集成，所以在企业内部管理方面，最重要的是要解决项目管理机制层层落实的问题。
正略钧策通过多年的房地产管理咨询实践，提出开发商落实项目管理机制的“十字形”管理架构。
下面，我们用本文开始时提出的三个矛盾来检验上述管理架构的有效性。
1、管理层经受双重压力，要解决开拓与生产管理的矛盾。
开发商内部若为两级管理体系，在落实已有地块的项目开发基础上，总部可以分离出一个团队，在董事长或总经理带领下，专职从事资源获取和项目发展，即这种体系可以使项目发展和项目开发各自专业化，为企业今后大规模复制和扩张奠定管理基础。若为三级管理体系，开发商产品线又比较单一，例如万科的单一中高档住宅开发，可以通过长期的企业实践，积累出投资决策、项目开发、规划设计等环节的管理标准和制度，在成熟标准和制度体系的支撑下，管理的重心可以下移，即在初期，项目投资主要由集团做出决策，城市公司主要负责开发，项目公司负责现场管理，到成熟期之后，项目投资可以逐步下移至城市公司，总部只对关键事项和指标进行审批，此时的集团总部将精力集中于与资本市场的对接，开拓开发商的第二战场。
2、关键资源分享的压力，解决资源共享与专业发展的矛盾。
从上述分析可以看到，一个地产项目要经过三个阶段，每一个阶段对管理方式、所需技能和所需时间投入都有所不同，在“十字形”管理架构中，最具核心能力的投资和策划环节集中到总部，这样的总部可以同时支持3～6个项目的开发。若开发产品比较单一，工程管理环节实施矩阵管理，总部同时支持的项目数还会增加。
3、信息处理的压力，解决公司管理与项目管理之间的矛盾。
在“十字形”管理架构中，业务协调部门从业务链的前端实施业务协调，一方面可以处理项目后期的变动与项目整体的一致性，同时也能加快决策速度，另一方面，对于多业态并举的情况，从业务链前端进行协调就显得格外重要，因为办公和商业大多为机构或大客户购买市场，开发商对市场需求的把握要十分精确，项目后期的变动更要以客户需求为转移。职能协调部门对项目目标制定、项目计划的制定和监督实施、项目过程中的相关协调、以及项目后评价和项目公司的考核要投入很大的精力。业务协调和职能协调机制的建立，直接使公司层项目经理从琐碎繁杂的日常事务中解脱出来，项目公司也会感觉到很多协调工作都可以纳入制度化之中，可谓上下收益，只不过是在公司层增加了人员投入，付出了管理成本，但从投入和产出方面衡量一下，这种投入还是值得的。
目前开发商为了追求快速获取土地资源（对外区域拓展）和增加产品在细分市场的占有率（客户细分和个性化定制），从而形成了大规模定制而非大规模生产（相对于电视机之类的产品而言），这样对企业内部管理提出了很高的要求；若是大规模生产可以考虑在计划触发下的均衡生产，追求规模效应；若是定制服务则可以考虑放大产品研发环节，追求单产品的高利润；若将这两种方式融合在一起，就形成了目前开发企业普遍采用的生产方式，不同点在于产品线多少的问题；总之，从竞争战略角度出发，一方面要求要有7只眼睛顶住市场中的11种人，同时还要业务模式和管理体系具备快速复制的可能，这种大规模定制的模式对企业内部管理提出的要求总结为：产品富有个性和模式可复制。正略钧策提出“十字形”管理架构，也是基于上述考虑，希望能够满足开发商对管理可复制和产品富有个性的需求，也希望能在具体实践中得到检验和修正。
